Tema 1.

Conceptul, evoluia i colile managementului Management proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii pentru a realiza obiectivele organizaiei ntr-un mediu n continu schimbare. Entimologia noiunii management/manager: la origine cuvntul latin manus! mn. "erivate din acesta italienii i #rancezii au introdus verbul mannagio! a prelucra manual, manege! loc de dresare a cailor. $relund semni#icaia de manevrare, diri%are, cuvintele au #ost adaptate limbii engleze, #iind aplicate n terminologia de specialitate cu sensul management. &e de#inesc ' sensuri a noiunii management: (. MG ca activitate conducerea nemi%locit a organizaiei n scopul atingerii obiectivelor ei. Conducerea tip de interaciune, e)istent ntre doi subieci, unul dintre care se a#l n poziia de subiect de gestiune, altul obiect de gestiune. Subiectul genereaz comenzi. Obiectul primete comenzile i activeaz n corespundere cu ele. Relaia de conducere se bazeaz pe cointeresarea membrilor procesului de producere, care pot #i concomitent i proprietarii mi%loacelor de producere, n primirea rezultatului #inal optim de la activitatea n comun. *unciile conducerii sunt ansamblul de aciuni interdependente care se succed ntr-o anumit consecutivitate i sunt e#ectuate de orice subiect conductor ce e)ercit o in#luen raional asupra obiectului condus n vederea stabilirii obiectivelor i realizrii lor. $rocesul de management e e)ercitat de manager +conductor, care este subiectul procesului de management. -. +conducerea, ca proces reprezint ansamblul integral al aciunii de plani#icare, organizare, motivare i control e)ercitate de sistemul conductor. "eci ca proces managementul are / #uncii: 0.$lani#icarea-stabilirea obiectivelor i a cilor de realizare a lor. 1.2rganizarea-repartizarea responsabilitilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului de conducere. '.-otivarea-iniierea anga%ailor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate productiv. /.3ontrol-evaluarea i compararea rezultatelor cu cele preconizate. ((. Managementul ca tiina - ansamblul organizat de cunotine, concepte, principii, metode i tehnici prin care se e)plica in mod sistematic #enomenele i procesele ce au loc n conducerea organizaiilor. -anagementul ca tiin studiaz #enomenul de conducere, ast#el conducerea este un proces de in#luenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop dup o anumita schema +algoritm, i se produce cu a%utorul unor mi%loace speciale. 4lementele principale ale tiinei management sunt: 1.Teoria 3.Tehnologia 2.Metodologia 4.Practica Teoria - este o #orma de re#lectare a realitii in gndire, o #orma de cunoatere abstracta generalizat ntr-un sistem de noiuni tiini#ice, legi, categorii, principii. Metodologia - este sistemul de metode, moduri de cercetare #olosite att in teorie ct i in practica cu a%utorul crora pot #i nelese #enomenele i optimizate rezultatele. -etodele sunt:

- economice - matematice - statistice - organizatorice - administrative - social psihologice Tehnologia poate #i reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor. Practica - setul de cunotine i deprinderi acumulate n activitatea de conducere i terenul pe care sunt aplicate realizrile teoretice -. ca tiin studiaz relaiile i procesele de management. Sarcina tiinei MG conceperea de noi metode i tehnici de -.. Relaiile de MG raporturi stabilite ntre componentele sistemului n procesul e)ecutrii #unciilor de conducere. Procesele ntr-o organizaie: a. proce e de e!ecuie #ora de munc acioneaz #ie nemi%locit - prin intermediul unor mi%loace de munc asupra obiectului muncii, #ie n mod indirect asigur un ansamblu de produse i servicii necesare realizrii obiectivelor previzionate. b. Proce e de "anage"ent tipurile de activiti manageriale e)ercitate ntr-o organizaie. $rocese de management ansamblul activitilor prin care se determin resursele, obiectivele i procesele de munc necesare realizrii acestora, precum i e)ecutanii acestora, prin care se integreaz i se controleaz activitatea personalului, #olosind un comple) de metode i tehnici manageriale. $rocesele de -. #uncii ale managementului: 0. previziune 1. organizare '. coordonare /. motivare 5. control $rimul a grupat activitile manageriale 6. *a7ol n teoria administrativ. 8ns, #ondatorul tiinei managementului se consider *. 9a7lor. (((. MG ca art 3aracteristicile managementului ca : Art bazarea pe calitile personale +intuiie, talent, bun sim,: observarea evenimentelor i acumularea e)perienei: #olosirea n mod e)clusiv a e)perienei dezvoltarea problemelor dup metoda ncercrilor i erorilor: orientarea prioritar pe termen scurt: in#ormaie limitat i unilateral.

tiin 0. 0. bazarea pe calitile personale i cunoaterea realitii cu mi%loace 1. tiini#ice: 1. analiza proceselor, identi#icarea '. principiilor i legitilor: /. '. corelarea e)perienei cu cercetarea prospectiv a evoluiei i impactul 5. #actorilor interni i e)terni: ;. /. orientarea prioritar pe termen lung: 5. in#ormaie complet i comple). $rin prisma evoluiei sale istorice managementul a nceput ca o art, iar pe msura dezvoltrii a cptat caracteristicile unei tiine. *actorii de succes n management: 0. orientarea spre aciune: 1. per#ecionarea personalului: '. contactul continuu cu clienii: /. creterea productivitii salariailor:
1

5. autonomia operaional i ncura%area spiritului de antreprenor: ;. orientarea spre a#aceri-cheie valoroase: <. utilizarea unui sistem riguros de control. "ezvoltarea tiinei managementului se poate structura n 1 etape principale: Conducerea empiric utilizarea e)perienei i intuiiei n procesul decizional, n coordonarea i controlul activitilor. 8n aceast etap #uncia de conducere revenea proprietarilor organizaiei. 3reterea dimensiunilor organizaiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. $9=, interesul obinerii unui pro#it ridicat au provocat modi#icri asupra relaiilor de munc. (at de ce sarcina conducerii a #ost ncredinat unor specialiti n principalele domenii de activitate a organizaiei. >st#el apare i, ncepnd cu sec. ??, devine important caracterul mediator al managementului ntre interesele membrilor organizaiei i cele a proprietarilor. &epararea proprietii de actul de management a impus proprietarilor o gestiune general a capitalului, participnd la adoptarea celor mai importante decizii. 8n baza acestor premise, la nceputul sec. ?? s-a conturat conducerea tiinific cu urmtoarele trsturi: - se bazeaz pe progresul tiinei conducerii, utiliznd i cunotine din alte discipline: - ia n eviden legile i principiile care genereaz #enomenele: - abordeaz realitatea ntr-un mod obiectiv: - recurge la metode, tehnici i procedee ale analizei tiini#ice. .rupnd teoriile elaborate n domeniul tiinei conducerii, se di#ereniaz colile sau curentele de gndire principale: 0. coala clasic sau universal *. 9a7lor +0@5;-0A05,, 6. *a7ol +0@/0-0A15,, .. 4merson, *. .ilberth .a. Ta#lor nici cercettor, nici pro#esor a colii de bussines, ci practician. > urcat pe scara ierarhic pn la inginer-e# al companiei metalurgice. > naintat teoria gestiunii tiinifice!, bazat pe nelegerea mecanicist a omului, locului lui n organizaie, esenei activitii lui. &arcina managerului sporirea productivitii muncii, soluionarea prin raionalizarea operaiunilor de munc n baza organizrii tiini#ice a activitilor e#ectuate de muncitori. (niial n raionalizarea muncii are loc studiul sarcinii a o#eri in#ormaii pentru elaborarea setului raional de operaiuni la soluionarea sarcinii date. 9a7lor a presupus c raionalizarea, ce va duce la creterea bene#iciului va #i acceptat de muncitor numai n cazul cnd venitul lui tot va crete. >depii colii e)amineaz procesul de conducere ca pe o main, n care managerii gndesc, iar muncitorii lucreaz.
-. tiini#ic pune accentul pe gestiunea producerii, adic se preocupau de ridicarea e#icienei la nivel mai mic dect cel de conducere general. Meritele solii - #ost demonstrat ipoteza despre importana salariului - au #ost e#ectuate cercetri tiini#ice privitor la procesul de e)ecutare a anumitor lucrri i sarcini - sa demonstrat necesitatea selectrii i instruirii personalului. Neajunsuri $ nu se lua n seam conte)tul social al lucrului i cerinele n cretere ale lucrtorilor - nu se recunotea di#erena dintre indivizi - managerii apreciau puin pro#esionalismul lucrtorilor i le ignorau ideile i propunerile. Managementul administrativ acord atenie nu muncitorilor dar organizaiei n ntregime.
'

>depii colii priveau organizaia n general ncercnd s determine caracteristicile i legitile organizaiei. &copul era - elaborarea unor principii generale de conducere, #olosirea crora va duce la succes. "aca managementul tiini#ic privea la om ca la main, apoi managementul administrativ privete la organizaie ca la o main care trebuie bine reglat.

%a#ol primul e#ectueaz o grupare sistemic a #unciunilor ntreprinderii, delimitndo pe cea administrativ cu principalele operaiuni administrative: previziune, organizare, motivare, coordonare, control. "eoarece #uncia administrativ e considerat de baz, teoria lui *a7ol administrativ!. 8n aceast teorie se pleac de la ipoteza c e)ist o manier ideal de organizare a muncii. 2rganizaia main generat de legi universale. 3on#orm teoriei lucrtorii trebuie specializai adnc. 3oordonarea i plani#icarea n organizaie se e#ectueaz strict i riguros. 3oncomitent, responsabilitatea poart un singur manager i tot el centralizeaz adoptarea deciziilor. >utorul nainteaz cteva principii ale conducerii tiini#ice. Principiile managementului tiinific dup: *. 9a7lor 6. *a7ol 0. 8nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe 0. "iviziunea muncii prin specializare. e)perien prin metode tiini#ice. 1. 8mputerniciri i responsabiliti. 1. &electarea salariailor n mod tiini#ic, '. "isciplina n munc. antrenarea i instruirea lor. /. Bnitatea de conducere. '. 3olaborarea ntre salariai i administraie. 5. Bnitatea de direcie. /. "iviziunea muncii intelectuale i #izice. ;. &ubordonarea intereselor personale 5. >mpli#icarea coninutului economic al intereselor organizaiei. activitii cadrelor tehnice. <. Decompensarea personalului. ;. >naliza proceselor de munc prin @. 3entralizare +raport centralizare descompunerea n elemente componente. descentralizare,. <. 4videna strict a timpului de munc i A. Eerigi scalare +ierarhie,. normarea muncii. 0C.2rdinea. @. Bni#icarea i standardizarea 00.Fustee. componentelor, proceselor. 01.&tabilitatea locurilor de munc a A. 3ontrol tehnic al operaiilor tehnologice. personalului. 0C.>plicarea salarizrii n acord. 0'.(niiativ. 00."elimitarea #unciilor de conducere de cele 0/.&pirit corporativ. de e)ecuie.
Managementul birocratic - acor atenia principal conducerii raionale, impersonale n baza determinrii clare a obligaiunilor i responsabilitilor lucrtorilor, introducerii rapoartelor #ormale, a diviziunii gestiunii de proprietate. 3oncepia birocraiei raionale dup - Geber 0. separarea conductorilor de proprietari 1. diviziunea muncii dup principiul #uncional '. e)istena biroului +o#iciului, bazei material n care conductorul este dominant, unde sunt pstrate documentele i unde are loc procesul de gestiune /. o structur clar dup principiul ierarhic, dependena numrului de nivele de conducere n #uncie de numrul lucrtorilor 5. responsabilitatea #iecruia n #aa superiorilor p-u aciunile sale i ale subalternilor ;. loialitatea anga%ailor #a de organizaie
/

<. sistemul de norme, legi, proceduri #ormale obligatorii ce determin drepturile i obligaiile anga%ailor @. corespunderea postului cu cali#icarea i recompensa numai dup nivelul de competen A. constituirea sistemului intern de relaii n baza principiilor #ormale , adic a posturilor dar nu a personalitilor 0C. anga%area personalului dup principii #ormale n baza concursului i ascensiunea n #uncie de rezultatele atinse i stagiu. &'anta(ele birocraiei dup) *eber+ luarea rapid a deciziei, competena, stabilitatea, con#lictualitatea minim asigurat de unitatea n dispoziie

1. coala relaiilor umane relaionitilor -a7o, -c.regor 4ste orientat prioritar la clasi#icarea rolului i locului omului n procesul produciei materiale. -a7o considera c atitudinea muncitorilor re#eritor la schimbarea la care sunt supui e mai important dect condiiile obiective ale schimbrii. >depii propun #avorizarea colaborrii ntre indivizi n scopul de a rezolva problemele la nivel de grup i de a #unciona pe baza unor relaii in#ormale. (dei generale: - #actorul uman este n prim plan n orice #orm de organizare: - metodele de conducere trebuie s asigure condiii de colaborare att ntre manageri, ct i ntre acetia i e)ecutani: - activitatea omului nu este determinat numai de recompense bneti, ci i de satis#acerea unor anumite cerine de ordin moral: - recunoaterea in#luenei structurilor in#ormale. '. coala sistemelor sociale Harnard, &impson (deea de baz. 2rganizaia e conceput ca un sistem #ormat din subsiteme interconectate i este component a unui sistem mai comple) i trebuie s se adapteze continuu la cerinele mediului ambiant. >cord atenie #undamentrii tiini#ice a procesului de adoptare a deciziilor, motivaiei i comportamentului oamenilor. /. coala cantitativ +dup unele surse reunete dou coli: coala deciziilor i coala matematic, consider conducerea ca un sistem de modele i procese matematice, concentreaz atenia asupra proceselor decizionale, soluionarea problemelor legate de decizie, coninutul i #undamentarea ei, elaborarea modelului #iind problema principal. 8n prezent e rspndit teoria contingenei sau situaional, dup care tipul de management adoptat de ntreprindere e in#luenat de mediul i strategia aplicat. 9eoriile situaionale nu recomand aciuni n situaii concrete, ci prezint o metod de gndire. &e evideniaz 4 pai obligatorii: 0. analiza situaiei, determinarea noilor cerine: 1. elaborarea unei abordri manageriale noi ma)im corespunztoare cerinelor situaiei: '. #ormarea potenialului i #le)ibilitii necesare la trecerea ctre stilul de conducere nou: /. e#ectuarea schimbrilor necesare acomodrii la situaie. 9eoriile situaionale dezvolt potenialul adaptiv al organizaiei, neag e)istena abordrilor universale. 3onducerea iscusina de a nelege situaia. 8n anii @C a aprut teoria situaional <-3!, elaborat de savanii $iters, Goterman, $ascal, >tos.3on#orm ei organizarea e#icient e determinat de < componente interdependente:
0. strategia-planurile i direciile de activitate 1. structura - compoziia intern a organizaiei ce re#lect subdiviziunile i relaiile
5

'. /. 5. ;. <.

sistema procedurile i procesele statele grupele de personal stilul maniera n care este gestionat organizaia cali#icarea nivelul de aptitudini a personalului valorile

Tema !. "rgani#aia, managerul, diri$area cu succes $entru ca un oarecare grup sa #ie de#init ca organizaie el trebuie s corespund cerinelor: 0 4)istenta a cel puin 1 persoane care se considera parte a grupului. 1 4)istenta mcar a unui scop comun pentru aceste persoane. ' $ersoanele activeaz mpreuna, au un sistem comun de diri%are i tind la atingerea scopului. "rgani#aia grup de persoane, activitatea crora este coordonat contient n direcia atingerii obiectivelor naintate. 3aracteristica organizaiei ca sistem deschis ,ntr)rile Desursele organizaiei: - materiale - #inanciare - umane - in#ormaionale 2rganizaia +procese, -eiri - produse - servicii - in#ormaie

2rganizaile pot #i : a,#ormale c,statale b,ne#ormale d, neguvernamentale (n dependenta de scop avem organizaii comerciale i necomerciale. 2rice organizaie are o structura, care poate #i: 0.9ehnica-ansamblul de obiecte materiale i procese. 1.&ociala-determinata de componenta personalului i legturile dintre ele. '.&ocio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i unete pe lucratori in relaii de serviciu. >ctivitatea unei organizri se supune unor legi organizaionale: a, Iegea sinergiei sistemul ca ceva integru generaz ieiri mai mari. b, Iegea pstrrii proporionalitii- modi#icarea unui element impune modi#icarea proporional a altora. c, Iegea autoaprrii d, Iegea compoziiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop e, Iegea entropiei +autogenezei, - #iecare organizaie are ciclul su de via 3iclul de viata a organizaiei: 0.>paritia organizaiei-#aza de apariie. 1.3resterea rapida in domeniul creat. '."iversi#icarea pe domenii. /.*aza de consolidare. 5."egradarea. 2rganizaii pot #i simple i comple)e.

2rganizaii comple)e - 2rganizaii care au un set de scopuri interdependente. *iecare ntreprindere trebuie privita ca o organizaie comple)a deoarece #iecare componenta a ei are scopul sau, nct rezultatul #inal este in #uncie de atingere a scopurilor pariale. 2rganizaii simple - organizaii care au un singur scop. Caracteri ticile generale ale organi.aiilor+ 0. 2rganizaia n procesul activitii trans#orm resursele n rezultate. Desursele sunt necesare att organizaiilor de producere, ct i celor de servicii i necomerciale. 1. "ependena de mediul e)tern. 2rganizaia nu poate #i analizat separat de mediul e)tern, care o in#lueneaz att prin resurse, ct i prin bene#iciarii rezultatelor ei. '. "iviziunea orizontal a muncii presupune distribuirea volumelor mari de munc n multiple sarcini specializate. &pecializarea n producere duce la sporirea volumului ei. /. 4)istena subdiviziunilor. "iviziunea orizontal a muncii se e#ectueaz pe baza #ormrii subdiviziunilor, ce e)ecut sarcini concrete speci#ice i sunt #ormate pentru atingerea unor obiective speci#ice. "eci, organizaia, n ansamblu, este #ormat din mai multe organizaii mici. 5. "iviziunea vertical a muncii separ activitile de coordonare de cele operaionale i presupune necesitatea coordonrii activitii subdiviziunilor n scopul asigurrii succesului lor. 3omple)itatea procesului de management, multitudinea obiectivelor, strategiilor, restriciilor i criteriilor implicate genereaz o ierarhie de niveluri ale conducerii. 2biectivul general al unui sistem al de producie nu se poate propaga pn la elementele primare #r a su#eri trans#ormri speci#ice. (n primul rnd are loc o descompunere pe obiective speci#ice care la rndul lor devin sarcini pentru diverse compartimente productive sau #uncionale #iind in continuare descompuse in comenzi de producie. >ceste descompuneri succesiva a obiectivului global genereaz o ierarhie de subobiective in paralel cu care in care este i o ierarhie de niveluri de conducere. (ntr-o organizaie deosebim ' mari niveluri ale procesului de -anagement.

once!tul nivelurilor manageriale

Jivel instituional +strategic, /i'el de diri%are +tactic, Jivel tehnic +operativ, -anagerii superiori +top managers, Manageri "edii +middle managers, -anageri in#eriori +loKer managers,

<

3aracteristica acestei ierarhii raporturile i deciziile se #ac cu o #recven invers proporional superioritii nivelului de conducere. /i'elul trategic de#inete obiectivele i mi%loacele de realizare a lor pentru ntreaga organizaie pe o durat lung de timp. /i'elul tactic realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global, urmrirea realizrii sarcinilor speci#ice, se iau decizii de corecie a abaterilor. /i'elul operati' conducerea nemi%locit a proceselor i activitilor poart un caracter curent. Top "anagerii - sunt #ormai din preedini, vicepreedinii companiilor, directori e)ecutivi, sunt grupuri relativi mici de persoane care controleaz organizaia in ntregime i care stabilesc obiectivele organizaiei, strategia generala, ei conduc cu organizaia in general. Middle "anagerii - managerii #uncionali includ e#i de departamente, de diviziuni, de servicii. >cestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare cit i pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic in#erior #iind necesar pentru a #ace legtura intre nivelul top i nivelul operaional. %ir t 0lo1er2 "anagerii $ duc rspunderea de producia mr#urilor i serviciilor, sunt reprezentate prin s#ii de echipa, maitri, supraveghetori, o#ice-manageri. >ceti manageri supravegheaz i coordoneaz activitatea lucratorilor operativi. $entru ai ndeplini atribuiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunotine i capaciti care pot #i divizate in ' categorii distincte: 0.3unostinte i capaciti conceptuale +cognitive, - ceea ce se re#era la capacitatea in nelegerea comple)itii organizaiei ca sistem. 1.3unostinte i capaciti privind resursele umane - raionamentul de a lucra cu oamenii incluznd nelegerea procesului de motivaie i de conducere cu oamenii. '.3unostinte i capaciti tehnico-pro#esionale - re#eritor la capacitatea de a #olosi cunotinele, metode i echipamente pentru realizarea sarcinilor speci#ice de producie, se obine prin instruire i prin e)periena. -anageri in#eriori
3onceptuale Bmane 9ehnice

-anagerii nivel mediu

3onceptuale

-anagerii nivel superior

3onceptuale

Bmane Bmane 9ehnice 9ehnice

3u ct creste nivelul ierarhic cu att creste necesitatea cunotinelor conceptuale i scade necesitatea cunotinelor tehnice pro#esionale. -anagerii de la di#erite niveluri organizatorice i de conducere pot lucra in diverse domenii +arii de management, ale organizaiei din care ei #ac parte. $entru o ntreprindere
@

de producie principalele arii de mg. sunt domeniile #uncionale+compartimentele, care e)ist la ntreprindere: 0.productia 1.cercetare i dezvoltare '.#inanciar-contabil /.comercial 5.personal Managerul -anagerul este persoana implicata in administrarea organizaiei cu autoritate in #olosirea i coordonarea resurselor umane, #inanciare, materiale, in#ormaionale in scopul atingerii obiectivelor organizaiei. -anagerul este persoana care e)ecuta activitatea de conducere. (ndi#erent de s#erele de activitate, munca managerului este #oarte asemntoare. >st#el coninutul lucrului managerului are comun pentru toi rolurile conductorului. >ctivitile manageriale esenial di#er de cele operaionale i se caracterizeaz prin lipsa omogenitii, durata scurt de e)ecuie, diversitatea i #ragmentarea lor. 3oninutul activitii manageriale este e)primat prin e)ecutarea urmtoarelor roluri manageriale: "oluri manageriale #u! $% Mintzberg Dol "escrierea rolului 3aracterul activitii (. Doluri interpersonale
0. -anager, conductor principal, e# nominal 1. Iider 3onductor, simbol, obligaii %uridice i sociale Desponsabil de motivaia i activitatea subalternilor, selectarea, aprecierea, remunerarea >sigurarea lucrului de coresponden economic, relaii de a#aceri $articiparea la ceremonii, legalizarea documentelor o#iciale 4)ecutarea #unciilor managementului plani#icare, organizare, control, comand, motivare $relucrarea in#ormaiei, cons#tuiri, edine, consilii, relaii e)terne

'. Eerig de legtur

((. Doluri in#ormative

/. Deceptor de in#ormaie 5. 4mitent al in#ormaiei ;. Deprezentant - simbol 3ulegerea i relevarea in#ormaiei interne i e)terne 9ransmiterea in#ormaiei subalternilor sau a celor cu destinaie e)tern 4)pert al in#ormaiei predestinate altor organizaii $relucrarea corespondenei, meninerea contactelor #ormale 9ransmiterea in#ormaiei convorbiri, discuii, legtura invers >dunri, declaraii, raporturi, dri de seam

(((. Doluri decizionale

<. >ntreprenor @. Devizor +nltur abaterile, A. Departizator al resurselor 0C. -anager de tratative 3utarea, elaborarea unor noi metode, strategii, tactici etc. >ciuni de corectare, lichidare a greelilor, crizelor, con#lictelor >dunri decizionale aprecierea strategiei, tacticii >naliza situaiei, soluionarea con#lictului, adaptare acomodare la mediul ambiant Iuarea deciziilor privind 4laborarea gra#icelor, schemelor, problemele alocrii resurselor algoritmilor de activitate Deprezentarea #irmei la tratativele $articiparea la tratative, negocieri, e)terne ncheierea contractelor etc.
A

9oate rolurile interdependente. Dolurile interpersonale reiese din mputernicirile i statutul managerului n organizaie i i o#er posibilitatea de a concentra in#ormaia i a activa n calitate de centru de prelucrare a in#ormaiei. 8n baza rolurilor interpersonale i in#ormaionale managerul poate e)ecuta rolurile legate de primirea deciziilor: distribuirea resurelor, soluionarea con#lictelor, cutarea posibilitilor pentru organizaie etc. 9ermenii "anager i antreprenor nu sunt sinonime. 9ermenul antreprenor! de economistul #rancez D. 3antilon persoana care i asum riscul legat cu organizarea noii ntreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de producie sau servicii noi propuse societii. "eoarece antreprenorul activ particip la #ormularea obiectivelor ntreprinderii i o gestioneaz la etapa iniial el poate #i considerat manager. 8ns aa caracteristici ca riscul personal, dorina a lucra intensiv, reacia rapid la posibilitile #inanciare calitile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstreaz capacitatea persoanei respective a conduce e#ectiv pe msura creterii organizaiei pot lipsi nclinaiile i capacitile e)ecuiei e#iciente a #unciilor manageriale e necesar atragerea managerilor. 8ns organizaia ce activeaz ntr-un mediu dinamic nu poate atepta schimbrile i apoi a reaciona la ele. -anagerii ei trebuie s posede un spirit antreprenorial. Managerul ca sistem #e !relucrare a in&ormaiei Decepionarea in#ormaiei e)terne Decepionarea in#ormaiei interne

$rin contracte, edine, negocieri, tratative

"e la subordonai, subdiviziuni, #iliale, canale in#ormaionale

Managerul centrul de
baz al in#ormaiei

-anagerul emitent de in#ormaie

-anagerul emitent de in#ormaie

9ransmiterea in#ormaiei subalternilor

9ransmiterea in#ormaiei e)terne %iri$area cu succes

0C

"imensiunea i pro#itabilitatea nu ntotdeauna sunt criterii ale succesului. 2rganizaia e)ist pentru realizarea anumitor obiective. "ac proporiile mari nu este unul din obiectivele ei, atunci i o a#acere mic se poate considera cu succes. $rin urmare, organizaia are succes cnd i atinge obiectivele sale. 3le"entele ucce ului 4n "anage"ent+ 0. 'iabilitatea posibilitatea de a e)ista o perioad ct mai ndelungat de timp. 8ns pentru a #i puternice i viabile toate organizaiile periodic i schimb obiectivele, selectndu-le corespunztor cerinelor modi#icate ale mediului. 8n organizaii aceasta se mani#est prin elaborarea noilor tipuri de produse i servicii pentru clienii si. 1. re.ultati'itatea i e5iciena. Dezultativitatea gradul atingerii obiectivelor organizaiei. 4#iciena economicitatea determinarea #olosirii cea mai corect a resurselor i optimizarea proceselor n organizaie. 4#iciena se poate calcula i e)prima cantitativ, deoarece se poate evalua #inanciar ntrrile i ieirile sistemei. '. producti'itatea raportul numrului unitilor la ieire ctre cele la ntrare. 3omponent de baz a productiviti calitatea. /. reali.area practic) 0i"ple"entarea2. "eciziile manageriale, ct de bine nu ar #i #undamentate, reprezint numai idei i opinii. (ar scopul gestiunii ndeplinirea lucrului real cu oameni reali. "ecizie cu succes e considerat decizia care se realizeaz n practic se transpune n aciune. Tema &. Mediul de activitate al organi#aiei M36-78 39T3R-OR &8 ORG&/-:&;-3&uccesul organizaiei depinde i de #orele e)terne n raport cu ea, ce activeaz n mediul global e)terior. 8ncepnd cu anii AC specialitii au nceput a precuta natura adaptiv a organizaiilor. 8ns n teoriile iniiale mediul i sistema e)istau ca entiti relativ omogene. >ctualmente se susine prerea c coninutul i caracterul activitii sistemelor social economice deschise organizaiile n msur considerabil depind de schimbul reciproc de resurse atrase i rezultatele activitii cu mediul e)terior +-4,. *actorii din e)teriorul organizaiei care acioneaz ntr-o #orm sau alta asupra acestea reprezint conte)tul n care organizaia e)ist. 8n literatura de specialitate cea mai simpl grupare a #actorilor mediului ambiant: economici, de management, tehnici i tehnologici, socio-culturali, demogra#ici, politici, %uridici i ecologici. 8ns, mai lesne poate #i apreciat in#luena #actorilor la gruparea lor : 0. componentele -4 cu in#luen direct asupra #irmei sau care intercepteaz in#luena ei "ediu e!terior direct: 1. componentele -4 cu aciune indirect #ormeaz "ediul e!terior general, mani#estndu-i in#luena prin intermediul primelor. A"A '(")*') )+( M(: 0. interdependena 5actorilor M3 raportul n care schimbarea unui #actor acioneaz asupra altor #actori. 3!. Ia creterea nivelului preului la materia prim n organizaii crete interesul #a de tehnica i tehnologia mai economicoase. 1. co"ple!itatea "ediului e!tern numrul #actorilor la care organizaia este obligat s reacioneze i de asemenea nivelul varietii #iecrui #actor.

00

3omple)itatea -4 depinde de proporiile organizaiei: ntr. ind. &>, vorbind despre diversitatea #actorilor: piaa intern e)tern. 8n linii generale: pentru un mediu mai simplu e su#icient i o structur organizatoric mai simpl. '. "obilitatea "ediului viteza cu care au loc schimbrile n e)teriorul organizaiei. -a%oritatea savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se modi#ic cu o vitez n cretere. -obilitatea mediului pentru di#erite organizaii este di#erit. 3ele mai nalte ritmuri n industria electronic, aviacosmic, biotehnologic, telecomunicaii: mai lente producia de maini, alimentar. 8n a#ar de acesta mobilitatea mediului poate #i mai nalt pentru unele subdiviziuni ale organizaiei +secia cercetri, i mai mic pentru altele +secii de producie,. "ac ns #irma este internaional i #abricarea se e#ectueaz n di#erite ri mediul pentru seciile de producie este mai dinamic. /. certitudinea "ediului - cantitatea i calitatea in#ormaiei de care dispune organizaia n privina unui #actor concret i, de asemenea, sigurana n e)actitatea ei. "ac in#ormaie e insu#icient i sunt ndoieli n e)actitatea ei, mediul devine mai incert dect n situaia posedm in#ormaia adecvat i sigur. 3u ct mediul este mai incert cu att e mai di#icil primirea deciziilor e#ective. Caracteri ticile "ediului+ (. din punct de vedere al gradului de stabilitate: a. stabil: - di#iculti la schimbrile neateptate ale pieei: - nevoile clienilor constante: - rolul cercetrilor i noilor tehnologii redus: - procedurile standardizate: - structurile rigide, cu ierarhie i reglementri strict stabilite: b. dinamic: - noi condiii ale pieei: - schimbri #recvente ale necesitilor clienilor: - noi dezvoltri tehnologice i lansarea noilor produse: - structuri adaptive: - gestiune coparticipativ cu un numr sporit de relaii tangente. ((. 8n #uncie de comple)itatea sa: a. simplu: - standardizarea proceselor de munc: - structuri centralizate: b. comple): - standardizarea cunotinelor necesare i cali#icrii personalului: - structuri descentralizate. "eosebim: mediu e)terior direct, mediu e)terior general. -4"(BI 4?94D(2D "(D439 elemente: 0. 5urni.orii organizaiile de care bene#iciaz ntreprinderea pentru ai asigura resursele. 4i pot in#luena n sensul propriului avanta% climatul de pro#itabilitate al organizaiei. 8n aceast categorie se includ resursele de materie prim i materiale, de energie, #inanciare etc. Bn element aparte piaa #orei de munc. Ia evaluarea surselor de #or
01

de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor pro#esionale. 1. con u"atorii bene#iciaz de produsele sau serviciile organizaiei. $entru a supravieui organizaia trebuie s tind la satis#acerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor sporete rolul prognozrii cerinelor clienilor, bazate pe studiul evoluiei acestora. '. concurenii cunoaterea acestora i a impactului acestora asupra pieei este vital pentru #irm. Burina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. 3u ct barierele de ntrare sunt mai mari mai mic pericolul din partea viitorilor concureni, iar piaa mai sigur. 2rice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie competiional din partea altor #irme. 3u ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei este mai sporit. /. organi.aiile gu'erna"entale departamentul statistic, #iscal, vamal etc. 5. organi.aiile negu'erna"entale organizaii de protecie a drepturilor consumatorului, organizaii ecologiste, de protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de #ermieri etc ;. indicatele. -4"(B 4?94D(2D .4J4D>I elemente: 0. ". "acroecono"ic starea economiei rii indicatori: #aza ciclului economic +criz, declin, relansare, prosperitate,, rata dobnzii si in#laiei, nivelul i structura oma%ului. 1. ". tehnologic dezvoltarea tehnologic +computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor,, care re#lect cunotinele, e)periena i creativitatea tehnic. "ezvoltarea tehnologic poate crea noi piee, o#er posibiliti pentru realizarea produselor i serviciilor noi, schimba nivelul preurilor. >ccelerarea schimbrilor tehnologive - la scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de #abricaie. '. ". ocio$cultural include elementele i relaiile ntre ele: cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. *actorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz, precum i #elul n care consum. >supra unei #irme e#ectul componentelor sociale ale mediului se mani#est prin anga%ai, clieni i grupuri sociale. /. ". politic consecinele deciziilor guvernamentale privind politica economic i se instaleaz prin legi i reglementri o#iciale i politici economice. >st#el, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare +tari#ele vamale la e)port,, iar altele pot limita accesul la pieele de des#acere. 5. ". in5or"aional. ;. ". internaional. -4"(BI (J94D(2D >I 2D.>J(L>M(4( #actorii de situaie din interiorul organizaiei: obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul. Obiecti'ele +scopurile, rezultatele #inale sau starea dorit a sistemei la care tinde organizaia. 2biectivele sunt stabilite n procesul plani#icrii de conducerea organizaiei i sunt aduse la cunotina membrilor si. Earietatea obiectivelor depinde de s#era de activitate: business cheltuieli minime, bene#icii ma)ime: organizaii necomerciale cheltuieli minime i responsabilitate social. 2rganizaiile mari au mai multe obiective sunt comple)e n domenii: ponderea de pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc. "ar, obiectivele subdiviziunilor de acelai pro#il din di#erite organizaii sunt mai apropiate dect obiectivele subdiviziunilor aceleai organizaii.
0'

>pare necesitatea n activitate de coordonare obiectivele subdiviziunilor trebuie s #ie tangente obiectivelor organizaiei i s nu ntre n contradicie cu obiectivele altor subdiviziuni. Structura organi.aiei interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i subdiviziunilor structurale, constituite ast#el nct permit cel mai e#ectiv a realiza obiectivele organizaiei. Ia baza #ormrii structurii organizaiei se a#l: 0. diviziunea specializat a muncii, 1. raportul s#era de control numrul nivelurilor ierarhice. Sarcina activitatea +o serie sau o parte din ea, prescris spre e)ecuie prin metoda stabilit i n termenii stabilii titularului postului +#unciei,. "in punct de vedere tehnic sarcinile se nainteaz nu persoanei ci postului. &arcinile se di#ereniaz ca activitate cu: obiecte, in#ormaie, oameni. Tehnologia metoda de trans#ormare a materiei prime +materia #izic sau in#ormaia, n produse i servicii #inite. 9ehnologia este in#luenat de: 0. standardizare aplicarea componentelor reciproc substituibile att n producere ct i n servicii +cunoatem standardizarea elementelor i a proceselor,: 1. mecanizare substituirea oamenilor prin maini i mecanisme +ultimul pas linii de asamblare de tip conveier n micare,. 3lasi#icarea tehnologiilor dup Eudvord +pentru ntreprinderile industriale,: 0. individual, unic i n serii mici orientarea la un cumprtor concret, e)ecutarea dup speci#icarea acestuia, 1. producerea n serii mari sau n mas articole identice sau asemntoarea +mi%loace de larg consum,, '. producere nentrerupt utila% automatizat pentru #abricarea unui produs identic dup caracteristici n proporii mari +uzine metalurgice, staii electrice,. 3lasi#icarea tehnologiilor dup 9ompson +toate organizaiile,: 0. tehnologii cu verigi multiple e)ecutarea treptat a sarcinilor reciproc dependente +linii de asamblare,, 1. tehnologii de mediere se caracterizeaz prin organizarea relaiilor reciproce dintre grupe de oameni +bnci, companii tele#onice,, '. tehnologii intensive aplicarea unor metode, cunotine speciale pentru modi#icarea produsului la ntrare +mbogirea minereului la combinatul metalurgic,. Per onalul. 2biectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei #actorul central n orice model de gestiune. &uccesul activitii individului este in#luenat de comportamentul individual determinat de urmtoarele caracteristici: 0. capacitile calitile individuale ale personalitii +intelectuale i #izice, parial provin din ereditate, n mare parte din e)perien. 3apacitile determin predispunerea +potenialul, omului n e)ecutarea unei lucrri concrete. 1. necesitile starea intern de insu#iciene psihologice sau #iziologice importante pentru motivare. '. ateptrile n baza e)perienei i evalurii situaiei n cauz persoanlul #ormeaz ateptrile re#eritor la rezultatele comportamentului su. 4vident, dac oamenii nu cred c comportamentul impus de organizaie le va satis#ace necesitile personale nu va lucra e#icient.
0/

/. perceperea #iecare individual determin necesitile i ateptrile ntr-o situaie concret prin intermediul contientizrii realitii. 5. valorile convingeri generale n privina ce este bine i ce este ru sau indi#erent n via. Ealorile, ca i alte caracteristici individuale se capt parial prin studii. 8n organizaie se transpun valorile e)istente n societate. 8n cadrul #iecrei organizaii se creaz un sistem de valori propriu #undamentul culturii organizaionale, moralei i obiceiurilor ei. 8n a#ar de calitile individuale sau personale succesul activitii individului este in#luenat de mediul i chiar situaia n care se a#l. &pre e)emplu, cinstea i capacitatea de a inspira ncredere depind de situaie. 3onductorul trebuie s orienteze comportamentul personalului ast#el ca s ating obiectivele organizaiei, #olosind oameni cu caliti necesare realizrii sarcinilor concrete i a #orma mediul de lucru care va menine aceste caliti. )nter#e!en#ena elementelor me#iului interior al organizaiei 9ehnologia $ersonal 2biective &arcini &tructura

4lementele mediului e)terior al organizaiei 1. !. &. '. .. /. Mediul e+terior general: Mediul macroeconomic Mediul te,nologic 1. Mediul socio-cultural !. Mediul politic &. Mediul informaional '. Mediul internaional .. /.

Mediul e+terior direct: 0urni#orii Consumatorii Concurenii 1indicatele 2nstituii guvernamentale "rgani#aii nonguvernamentale

"rgani#aia

Tema'. Cultura organi#aional (C") i responsa*ilitatea social

, ansamblul valorilor, credinelor, ateptrilor i comportamentelor predominante n cadrul organizaiei, care condiioneaz direct sau indirect #uncionalitatea i per#ormanele acesteia. aracteristicile ,: holistic, determinat istoric, #undamentul social, greu de modi#icat -unciile ,:
05

0. integrarea salariailor n cadrul #irmei: 1. direcionarea salariailor i grupurilor n vederea realizrii obiectivelor prin declanarea energiilor latente: '. protecia salariailor #a de ameninrile poteniale ale mediului: /. pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei: 5. constituie sursa cultural pentru avanta%e competitive strategice. 32 a unei organizaii este in#luenat de urmtoarele ra!oarte e)istente n cadrul ei: 0. orientarea pre proce < orientarea pre re.ultate +activitile de realizat i mi%loacele utilizate, e#orturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor,: 1. orientarea pre alariai < orientarea pre "unc) +luarea n consideraie a problemelor personale a salariailor gri%a, responsabilitatea, asigurarea bunstrii salariailor li #amiliilor / mbuntirea muncii la nivelul locului de munc,: '. orientarea cuprin.)toare < orientarea pro5e ional) +anticiparea viitorului personalului este preocuparea #irmei / #irma e interesat numai de competena pro#esional posedat i utilizat n cadrul ei, anticiparea viitorului e o gri% a personalului: /. i te" de chi < 4nchi +gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su,: =. Control redu < control inten ;. Orientarea prag"atic) < nor"ati') +subordonarea comportamentului obinerii rezultatelor bune pe pia / respectarea procedurilor de munc stabilite,. 3aria*ilele C": (. en#ogene: istoria #irmei, proprietarii, managerii, salariaii, mrimea #irmei, tehnica i tehnologia utilizat, situaia economic a organizaiei, #aza ciclului de via al #irmei, scopul i obiectivele organizaiei, sistemul de -. al #irmei. ((. e.ogene: mediul %uridico-instituional, mediul economic, cultura naional. (lementele ,: 0. simboluri obiect, eveniment, #ormulare care transmite un mesa% cu o anumit semni#icaie n cadrul organizaiei +denumirea organizaiei, emblema, comandamente, &logan o #ormulare care e)prim valorile organizaiei. 1. norme com!ortamentale: a. 5or"ale implementate prin: - regulamente de ordine interioar: - regulamente de organizare i #uncionare: - descrierile de #uncii, posturi: - decizii manageriale a#ecteaz: - relaiile e#-subordonat: - securitatea muncii: - primirea i tratarea vizitatorilor: - cooperarea ntre e)ecutani: - asigurarea con#idenialitii in#ormaiei: - sancionarea ilegalitilor etc. b. in5or"ale comportarea n situaii umane: - celebrarea evenimentelor sociale i personale:
0;

- relaiile e)ecutant-e#. '. ritualuri i ceremonii set de aciuni la care particip salariaii, membrii #amiliilor sau comunitii, clienii, partenerii, organizate cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaioanle. 4). premierea celui mai bun vnztor al anului: - celebrarea #inalizrii negocierilor: - srbtorirea 3rciunului sau $atelui la nivelul organizaiei etc. /. staturile i rolurile !ersonalului poziia i prestigiul salariatului n cadrul organizaiei, percepute de ctre membrii organizaiei. 5. Miturile/ istoriile organizaionale relateaz succesiune de evenimente des#urate n organizaie, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane +evideniaz raportul egalitate / inegalitate, siguran / nesiguran,. "es!onsabilitatea social 0"*1 a organizaiei D&, spre deosebire de responsabilitatea %uridic, are un caracter benevol. 2rganizaia poart responsabilitate n #aa societii: pe lng #aptul c i asigur e#iciena, ocuparea n cmpul de munc a cetenilor i respectarea legislaiei ea trebuie s orienteze o parte din e#orturi i resurse pe canale sociale pentru binele i per#ecionarea societii. &rgu"ente pentru RS a #irmelor: 0. perspective #avorizante pentru a#aceri pe termen lung #ormarea imaginii atractive a organizaiei: 1. schimbarea necesitilor i ateptrilor publicului: '. e)istena resurselor pentru a%utorarea n soluionarea problemelor sociale: /. obligaia moral a se purta social responsabil. &rgu"ente contra RS a #irmelor: 0. diminuarea principiului ma)imizrii pro#itului: 1. lipsa aptitudinilor de a soluiona problemele sociale. 6o"eniile la care e re5er) re pon abilit)ile etice ale 5ir"ei+ 0. proprietari +pro#ituri, riscuri,: 1. salariai +anga%are, promovare, trans#er, retrogradare etc.,: '. clieni +calitatea produselor i serviciilor, in#ormaii >supra coninutului produsului, pre, responsabiliti i servicii dup realizare,: /. comunitate +protecia mediului, spri%in material i #inanciar pentru servicii de sntate, educaie, nvmnt, sport etc., cheltuieli n bene#iciul comunitii. Re pon abilitatea ocial) a 5ir"ei >-?M@ A acti'it)i+ 0. programa distribuirii subsidiilor pentru primirea +sporirea nivelului, studiilor superioare +donaii pn la 05 mii N,: 1. elaborarea programelor de donare spitalelor i obiectelor culturale: '. programe de trans#er la lucru n organizaiile deservirii sociale: /. programa o#eririi top-managerilor n calitate de pro#esori: %actorii care deter"in) co"porta"entul etic 0conduita corect) 4n a5aceri2+ a. regle"ent)rile gu'erna"entale interzic anumite procese de producie, #abricarea unor produse, #olosirea unor materiale sau e#ectuarea unor practici comerciale. b. Codurile de etic) carte de vizit prin care se creeaz imaginea asupra modului n care #irma nelege s #ac a#aceri i i trateaz partenerii. Codul de etic (cre#ul moral) al firmei 4o,nson 5 4o,nson
0<

0. prima responsabilitate #a de medicii i pacienii care #olosesc produsele noastre: 1. orice lucru e necesar s #ie de o calitate nalt: '. #urnizorii notri trebuie s obin un pro#it, comenzile e#ectundu-se promt i cu acuratee: /. purtm responsabilitate #a de salariai: - recunoaterea meritelor: - securitatea locului de lucru: - au dreptul la critic i propuneri: - au dreptul la management competent, 5. avem responsabilitate #a de societate prin: - aciuni de caritate: - ta)e, impozite corecte: - mediul ambiant e proprietatea noastr, ;. responsabilitatea #inal avem #a de acionari: - pro#it bun: - cunoaterea situaiei de dezvoltare. $entru greeli noi suntem direct rspunztori. 3aracteristica managementului moral i imoral Management moral Management imoral Moti'aia -anagerii caut succes n condiii de -anagerii sunt preocupai: corectitudine i dreptate - interese proprii: - pro#itul companiei. Scopuri $ro#it limitat $ro#it, rentabilitate nelimitat Re pectarea legilor Despectarea legii -etode de ocolire ale legilor Strategia 2 atitudine onest #a de parteneri, 3tig ma)imal: corelare direct pre-calitate - preuri ma)ime: - calitate %oas: - lipsa de respect #a de parteneri. Re pon abilitatea 5a) de ocietate 3heltuieli, sponsorizare a instituiilor 3heltuieli minime, periodice pentru culturale, de nvmnt etc. societate. Jormele etice $roces decizional n con#ormitate cu $roces decizional n opoziie #a de standardele etice, comportament cinstit etic i moral Tema .. Comunicarea i sistemul informaional Co"unicarea schimbul reciproc de in#ormaie ntre membrii organizaiei i cu mediul e)terior orientat la #ormularea i realizarea obiectivelor.
0@

Scopurile co"unic)rii+ a. s #im receptai, b. s #im nelei, c. s #im acceptai, d. s provocm o reacie +schimbare de comportament sau atitudine,. Tipurile de co"unicare+ 0. #ormal poate #i: a. ntre organizaie i mediu, b. ierarhic: ascendent, descendent, 1. ne#ormal zvonurile. "up modul de comunicare deosebim comunicare: 0. scris, 1. verbal, '. nonverbal +metacomunicarea,. >vanta%ele i dezavanta%ele. >vanta%e 0. 1. '. /. 5. 0. 1. '. /. 5. "ezavanta%e 3omunicarea scris o#er timp de gndire 0. consum mai mult timp nu necesit disponibilitatea necesar 1. depersonalizarea comunicrii se realizeaz #r perturbri din partea '. lipsesc gesturile care a%ut interpretarea celorlali /. #eed-bacO-ul este ine)istent sau mai bun pentru mesa%e di#icile sau ntrziat complicate 5. nu poi #i sigur nici o dat c mesa%ul va util cnd o nregistrare scris este #i citit cerut pentru re#eriri ulterioare ;. cost relativ ridicat 3omunicarea verbal relaii directe 0. mai di#icil s gndeti cum vorbeti #le)ibilitatea e)primrii 1. prezena simultan recepie sporit '. transmiterea ierarhic a in#ormaiei valori#icare rapid di#icil i cu pierderi mai bun pentru a comunica sentimente /. oamenii pot s par a v asculta, dar de i emoii #apt nu recepioneaz ce spunei

"up #orm comunicare n lan, stea, cerc, roat. 3le"entele proce ului de co"unicare: emitent, comunicaia +mesa%ul,, canalul de comunicare, destinatarul. 3tapele proce ului de co"unicare+ 0. iniierea ideii, 1. codi#icarea i selectarea canalului, '. trans#erul +#izic,, /. decodi#icarea. Iegtura invers n procesul de comunicare cnd emitentul i destinatarul se schimb cu rolurile in#ormaionale. 2bstacole n procesul de comunicare: 0. la nivelul organizaiei:
0A

a. denaturarea comunicrilor: involuntar, intenionat, b. suprancrcarea canalelor de comunicare, c. saturarea in#ormaional, d. structura neraional a organizaiei. 1. n comunicarea interpersonal: a. naturale, b. aprute. $er#ecionarea procesului de comunicare n organizaie direcii: 0. reglementarea #lu)urilor in#ormaionale n directe, 1. aciuni manageriale ntrevederi, cons#tuiri, '. sisteme de legtur invers: anchetarea membrilor, sisteme propunerilor, /. buletine in#ormaionale ale organizaiei, 5. tehnologia contemporan in#ormaional. *istemul in&ormaional 0*)1 ansamblul datelor, in#ormaiei, circuitelor i #lu)urilor in#ormaionale, procedurilor i mi%loacelor de tratare a in#ormaiei e)istente, avnd drept scop s asigure suport in#ormaional necesar pentru asumarea i realizarea obiectivelor programate. 4lementele &(: 6ata descriere prin litere sau ci#ric a unui #enomen, proces, obiect, #apt sau a unei aciuni din cadrul sau din a#ara #irmei. -n5or"aia data care aduce un plus de cunoatere sau servete pentru luarea unei decizii sau la traducerea n via a acesteia. %lu! in5or"aional ansamblul de in#ormaii necesare des#urrii unor anumite operaii, aciuni sau activiti, ca se transmite ntre emitent i destinatar, cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Circuit in5or"aional traiectoria pe care circul o in#ormaie de la generarea pn la arhivarea sa. Procedura in5or"aional) ansamblul de elemente prin care se stabilesc suporii de in#ormaie utilizai, ordinea operaiilor i mi%loacele de tratare a in#ormaiei mpreun cu metodele i #ormulele de calcul utilizabile. Mi(loace de tratare a in5or"aiei componenta tehnico-material a &( toate instrumentele i echipamentele implicate n tratarea +culegerea, nregistrarea, prelucrarea i transmiterea, i stocarea in#ormaiilor. *unciile &(: 0. decizional asigurarea ansamblului in#ormaiilor necesare pentru iniierea, #undamentarea i adoptarea deciziilor de conducere, 1. operaional asigurarea personalului cu ansamblul de in#ormaii necesare realizrii aciunilor implicate de e)ecutarea sarcinilor, '. documentar se nregistreaz i vehiculeaz ast#el de in#ormaii care servesc mbogirii cunotinelor personalului i pot #i #olosite ulterior.

1C

Tema /. 1istemul deci#ional al firmei 6eci.ia procesul de selectare a unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective. "ecizia este punctul central al activitii de management, ntruct ea se regsete n toate #unciile acestuia. (ntegrarea #irmei n cadrul mediului depinde de calitatea deciziilor. 3oncomitent calitatea procesului decizional in#lueneaz reducerea costurilor, e#iciena utilizrii #ondurilor, creterea pro#itului etc. "e e). n domeniul previziunii procesul decizional se concretizeaz n variante de strategie, de plan i de program. & decide a alege dintr-o mulime de variante posibile de aciune, innd cont de anumite criterii, pe acea care este considerat cea mai avanta%oas pentru atingerea unor obiective. Si te"ul deci.ional ansamblul elementelor interdependente care determin elaborarea i #undamentarea deciziilor +sau ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate con#orm sistemului de obiective i con#iguraiei ierarhiei manageriale,. 4lementele componente ale &": 0. decidentul individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai avanta%oas din mulimea posibil: 1. mulimea variantelor decizionale: '. mulimea criteriilor decizionale puncte de vedere ale decidentului cu a%utorul crora sesizeaz realitatea economic n cadrul procesului decizional: /. mediul decizional ansamblul condiiilor interne i e)terne #irmei care sunt in#luenate de sau in#lueneaz decizia: 5. mulimea consecinelor ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit #iecrui criteriu i #iecrei stri a condiiilor prin aplicarea variantelor decizionale. 6eci.ia de conducere core punde ur")toarelor cerine de raionalitate+ 0. #undamentat tiini#ic luat n con#ormitate cu realitile din cadrul #irmei n baza unui instrumentar adecvat: 1. mputernicit posedarea cunotinelor, calitilor i aptitudinilor necesare: '. clar, concis i necontradictorie: /. oportun perioada optim de elaborare i operaionalizare: 5. e#icient urmrete obinerea unui pro#it sporit: ;. complet cuprinde elementele necesare nelegerii corecte i implementrii. Tipologia deci#iilor 1. dup) gradul de cunoatere a "ediului a"biant+ a. decizii n condiii de certitudine +se mani#est o singur stare a condiiilor obiective, probabilitatea evenimentului 0, metoda utilitii globale, metoda 4I439D4, metoda simple), metoda tabelului decizional etc. b. decizii n condiii de risc +e posibil modi#icarea condiiilor: rezultatele deciziilor sunt determinate, ns probabilitatea #iecrui rezultat este necunoscut: suma probabilitilor este egal cu unu, metoda speranei matematice, matricea de plat, arborele decizional, simularea decizioanl prin modele etc. c. "ecizii n condiii de incertitudine +se opereaz cu variabile necontrolabile, metoda echiprobabilitii, pesimist, optimist, lui Iagran% etc. 2. dup) ori.ontul de ti"p+ a. strategice: b. tactice: c. curente. 3. dup) nu")rul per oanelor ce 5unda"entea.) deci.ia+ a. unipersonale: b. de grup.
10

"e asemenea, deci.iile pot #i progra"ate rezultatul realizrii unei continuiti determinate de etape i aciuni +asemeni soluionrii unei ecuaii matematice, stimuleaz soluionarea raional a problemei. 6eci.ia neprogra"at) se ia n situaii ntr-o msur noi sau in#luenate de #actori necunoscui. &bord)rile 4n adoptarea deci.iilor se bazeaz pe a#irmarea c primirea deciziei prezint un proces psihologic. &ub acest aspect deciziile se di#ereniaz dup caracterul procesului primirii lor: 0. intuitive alegerea #cut n baza senzaiei c ea este dreapt, 1. bazate pe opinie alegerea condiionat de cunotine i e)periena acumulat, '. raional asemntoare cu tipul 1, ns nu depinde de e)perien. Etapele deci#ionrii raionale: 0. diagno ticul proble"ei identi#icarea i de#inirea problemei. &unt posibile 1 de#iniii ale problemei: a. situaia cnd obiectivele stabilite nu sunt atinse e necesar a nltura devierile +gestiune reactiv ca reacie,: b. ca posibilitate potenial ne#olosit +gestiune n perspectiv,. $rima etap n diagnostic contientizarea i stabilirea simptoamelor di#icultilor sau posibilitilor e)istente. > doua culegerea i analiza in#ormaiei interne i e)terne prin metode #ormale +analiza pieei, intervievare, i ne#ormale +discuii, observaii personale,. &porirea volumului in#ormaiei nu neaprat sporete calitatea deciziei. "e aceea e necesar #olosirea in5or"aiei rele'ante date care se re#er nemi%locit la o problem, om, obiectiv i perioad de timp concret. De#eritor la importana etapei $. "ruOer a spus !un rspuns corect la o ntrebare greit pus este lucrul cel mai inutil!. 1. tabilirea li"itelor i criteriilor deci.ionale . Iimite resursele organizaiei n soluionarea problemei date cu evidena #actorilor e)teriori impun restricii i micoreaz posibilitile de decizionare +de e). necorespunderea mi%loacelor, numrul insu#icient de personal cu cali#icarea respectiv, concurena puternic, legislaia, tehnologic nvechit,. 8n a#ar de limite managerii determin unele standarde dup care vor #i evaluate variantele alternative criterii decizionale prezint recomandri la luarea deciziilor. '. deter"inarea alternati'elor #ormularea setului de soluii alternative ale probleme. 8n practic din mulime se selecteaz cteva variante considerate ca cele mai #avorabile. /. e'aluarea alternati'elor se determin prioritile i de#icienele #iecrei din ele i se apreciaz urmrile generale posibile. Ia compararea deciziilor se aplic standardele e)primate prin criterii. "ac criteriile nu sunt de acelai tip +aceeai unitate de msur, se aplic sistema de baluri. 5. electarea alternati'ei, ;. reali.area. Ealoarea real a deciziei devine evident numai dup e)ecutarea ei. Dol deosebit revine motivrii i transmiterii deciziei luate. <. e'aluarea re.ultatelor compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse se #ace prin legtura invers. *actorii de in#luen asupra procesului decizional: 0. caliti i aptitudini personale, 1. nivelul acceptat de risc, '. mediul adoptrii deciziilor,

/. limite in#ormaionale +in#ormaia devine inaccesibil sau costisitoare,. 8n organizaie toate deciziile ntr-o msur sunt interdependente. 2 decizie important condiioneaz multe alte decizii mai puin importante la niveluri in#erioare. Modele de adoptare a deci#iei Model e)presia obiectului sistemei sau ideii ntr-o #orm oarecare di#erit de nsei realitatea obiectului. /ece itatea "odel)rii este in#luenat de ' #actori, care condiioneaz aplicarea modelelor n locul interaciunii directe cu mediul real: 0. comple)itatea natural a situaiei organizatorice modelul a%ut la simpli#icarea mediului real pn la nivelul perceperii lui, 1. imposibilitatea petrecerii e)perimentului n viaa real din cauza unor pericole posibile +de e). e)ecutarea unei mostre, controlul ei n condiii reale i apoi producerea,, '. orientarea managerilor spre viitor. -odelarea reprezint o metod sistematizat de e)aminare a viitorului i a determina posibilitile reale ale soluiilor alternative. Tipologia "odelelor+ 0. 5i.ic prezint obiectul de studiu e)primat n proporii mrite sau micorate, 1. analogic prezint obiectul investigat printr-o analogie, care se comport ca obiectul real ns nu se prezint ca acesta, '. "ate"atic descrierea prin simboluri a calitii sau caracteristicilor obiectului sau aciunii. 4tapele procesului elaborrii modelului: 0. stabilirea sarcinii diagnosticul i #ormularea problemei: 1. construirea modelului determinarea scopului modelului, normativelor i in#ormaiei ce se vor primi de la realizarea modelului: '. controlul modelului la e)actitate determinarea corespunderii modelului mediului real: /. aplicarea modelului e#iciena sporete cnd la elaborarea lui sunt atrase persoane competente, precum i cele asupra activitii crora este #ormat modelul: 5. nnoirea modelului condiionat de modi#icarea obiectivelor organizaiei care in#lueneaz criteriile modelului. Clasificarea modelelor manageriale+ 0. progra"area liniar) optimizarea prin ma)imizare sau minimizare a unei #uncii obiectiv pe domeniul de#init de o serie de restricii prin care se reprezint di#erite condiii economice: 1. teoria tocurilor utilizat n problemele de dimensionare optim a acumulrii de resurse, ast#el nct cheltuielile de stocare i cheltuielile generate de lipsa acestor resurse s #ie minime: '. teoria 5irelor de ateptare utilizat n situaii decizionale n care se urmrete reducerea timpului total de ateptare, att al staiilor de serviciu, ct i al consumatorilor care ateapt s #ie servii: /. teoria (ocurilor este #olosit pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie s le adopte #iecare participant la o situaie con#lictual cu caracter de competiie, n cadrul cruia rezultatele aciunii #iecreia din pri depind de aciunile celorlalte pri implicate: 5. i"ularea deci.ional) urmrete stabilirea tendinelor de des#urare a anumitor procese economice pe baza unor modele probabilistice .a.

Tema 6. Planificarea. Planificarea strategic. Plani&icarea este o &uncie a managementului/ instrument al con#ucerii unitii economice !entru a!licarea strategiei% 7 planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad sub #orm de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin e)ecutanilor la di#erite nivele de conducere i pe compartimente #uncionale. 3oninutul planului de dezvoltare economico-social a unitii economice: 0. producia industrial: <. planul muncii i al salarizrii: 1. capaciti de producie i gradul de @. activitatea economic e)tern: #olosire a acestora: A. costul de producie, bene#iciul i '. introducerea progresului tehnic: rentabilitatea: /. mbuntirea calitii produciei i a 0C. organizarea proteciei mediului produselor: ambiant: 5. investiii i construcii capitale: 00. dezvoltarea social: ;. aprovizionarea tehnico-material i 01. planul #inanciar. des#acerea: (nstrument de baz al plani#icrii normativele. 8ormativ indicator relativ al utilizrii resurselor sau mrime relativ ma)im admisibil a unui oarecare parametru. 8orma mrimea ma)im admisibil de consum a resurselor pe unitate de produs. -etode de elaborare: analitic, e)perimental, statistic. 8n procesul plani#icrii se determin i re#ervele interne posibilitile ne#olosite ale ntreprinderii, adic acea parte a resurselor proprii ale ntreprinderii care temporar nu sunt incluse n procesul de producie sau, #iind introduse n procesul de producie, nu particip n #abricare. Bn element al plani#icrii pe orizont de timp mare l constituie plani#icarea strategic. Planificarea strategic procesul #ormulrii misiunii i obiectivelor organizaiei, alegerea strategiilor pentru determinarea i primirea resurselor necesare, distribuirea lor n scopul asigurrii activitii e#iciente a organizaiei pe viitor. Plani5icarea trategic) set #e aciuni i #ecizii ce &avorizeaz elaborarea strategiilor s!eci&ice orientate la atingerea obiectivelor organizaiei% Strategia plan comple), multilateral i detaliat, destinat asigurrii realizrii misiunii i atingerii obiectivelor organizaiei. >spectele de baz ale unei strategii: 0. strategia se #ormeaz i se elaboreaz la nivelul superior al managementului, ns realizarea ei presupune participarea tuturor nivelurilor manageriale: 1. strategia se elaboreaz n perspectiva ntregii organizaii i nu a unei subdiviziuni minore sau individ: '. plani#icarea strategic se bazeaz pe cercetri i date concrete: /. plani#icarea strategic o#er #irmei certitudine i individualitate.

Tipologia trategiilor+ (. 1T97TE:22 "9:782;7<2"87=E A strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot #i: 0. trategii de cretere constau n e)tinderea semni#icativ a volumului de activitate, ce determin creterea substanial a vnzrilor. $rincipalele strategii de cretere sunt: a. strategia concentrrii #irma urmrete e)tinderea volumului de activitate n domeniul de a#aceri curent prin ' posibiliti: - de.'oltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin e)tinderea n noi zone geogra#ice i prin adugarea unor noi segmente de pia: - de.'oltarea produ ului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate #i vndut prin canalele de marOeting e)istente: - integrarea ori.ontal) absorbirea unor #irme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale #irmei absorbante. b. strategia integrrii verticale e)tinderea operaiunilor unei #irme n domenii de a#aceri cone)e, e)ploatate pn atunci de #urnizorii sau clienii #irmei. c. strategia diversi#icrii promovarea unor activiti n domenii de a#aceri care se di#ereniaz n mod clar de domeniul de a#aceri curent al #irmei. Mo#aliti !ractice #e realizare a strategiilor #e cretere: cretere intern) dezvoltarea produselor i a pieelor unei #irme prin e#orturi interne: cretere e!tern) se realizeaz prin achiziie sau #uzionare. "ac o organizaie cumpr activele unei alte #irme, atunci are loc o achiziie. "ac 1 sau mai multe #irme i unesc capitalurile pentru a #orma o organizaie nou #uzionare. 5ir") "i!t) cnd dou sau mai multe #irme contribuie cu capital #inanciar, tehnologie i cunotine manageriale la realizarea unei noi #irme, n care au interese comune. 1. trategia tabilit)ii este promovat de #irm cnd aceasta este satis#cut de situaia curent. *irma #ace puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Eolumul activitilor rmne, n general, acelai. '. trategii de de cretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei #irme. 9ipuri: a. strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor produse/servicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor active: b. strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii #irme: c. strategia captivitii este adoptat de o #irm independent atunci cnd aceasta renun la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar #i vnzrile, marOetingul, concepia produsului .a. n #avoarea unei alte #irme, n schimbul garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile la preuri avanta%oase pentru #irma captiv. /. trategii co"binate #irma #olosete n mod simultan strategii di#erite pentru di#erite pentru di#erite subdiviziuni ma%ore ale ei. ((. 1T97TE:22 =7 823E= %E 707CE92 - strategii re#eritoare la un produs anumit. $ot #i: a. dominarea global prin costuri strategie prin care #irma i propune s produc i s des#ac produsele sau serviciile sale la costuri mai mici dect cele ale concurenilor ei. b. di#erenierea produsului sau serviciului realizarea unui ast#el de produs sau serviciu care s #ie perceput ca unic n domeniul de a#aceri respectiv. c. concentrarea asupra unui anumit segment de pia se bazeaz pe idea c organizaia este capabil s deserveasc un anumit segment la pieei mai bine dect ceilali competitori care au n vedere ntreaga pia.
15

(((. 1T97TE:22 0>8C<2"87=E politicile organizaionale n domeniile #uncionale strategia de marOeting, strategia de des#acere, de aprovizionare, de promovare etc. Mi iunea organi.aiei scopul general al organizaiei care e)prim cauza e)istenei ei. -isiunea -c "onalds o#erirea populaiei a unei alimentaii ie#tine, calitative i rapide. Ia #ormularea misiunii rspundem la ntrebrile: 0. cine sunt clieniiP 1. care necesiti le putem satis#aceP 8n baza misiunii organizaiei se #ormuleaz scopurile i obiectivele ei care re#lect ateptrile organizaiei n di#erite domenii ale realizrii planului strategic. 3aracteristicile obiectivelor: 0. concrete i msurabile: 1. orientate n timp: '. accesibile reale de realizat. "omenii posibile de elaborare a obiectivelor pro#itabilitatea, piaa, productivitatea, resurse, capaciti de producie, cercetri, organizare. $rocesul plani#icrii strategice reprezint un instrument ce a%ut n primirea deciziilor manageriale. &arcina asigurarea inovaiilor i schimbrilor n cadrul organizaiei pentru reacia adecvat la modi#icrile mediului e)terior. $lani#icarea strategic presupune / tipuri de activiti manageriale: 0. distribuirea resurselor distribuirea resurselor organizaionale limitate: #onduri, e)perien tehnologic, talente manageriale: 1. adaptarea la mediul e)terior activiti cu caracter strategic care mbuntesc relaia companiei cu mediul e)terior. 3ompania se adapteaz la posibilitile #avorizante i pericolele e)terne, scoate la iveal variantele strategice i le acomodeaz condiiilor e)terne: '. coordonarea intern activiti manageriale n scopul atingerii integrrii e#iciente a operaiunilor interne: /. acumularea e)perienei n baza deciziilor strategice precedente. Plani5icarea trategic) poate 5i tructurat) 4n ur")toarele etape+ 0. evaluarea i anali#a mediului e+terior prin metode: a. anali.a 5actorial) presupune studiul #actorilor e)terni n raport cu organizaia +#actorilor mediului e)terior direct i general, pentru a e#ectua o prognoz a pericolelor i posibilitilor+grupate ntr-o list,: b. anali.a ra"urii 0"odelul celor = 5ore dup) M.Porter2 activitatea #irmei este in#luenat de 5 #ore e)terne n raport cu ea, care determin atractivitatea acestei activiti: - lupta de concuren n interiorul ramurii: - pericolul apariiei concurenilor noi: - capacitatea consumatorilor i #urnizorilor de a dicta condiiile sale: - pericolul apariiei mr#urilor de substituie. 1. anali#a managerial a prilor ma$ore i minore ale organi#aiei determin #orele interne pentru a pro#ita de posibilitile e)terne i a prilor slabe care pot ampli#ica pericolele e)terne. -etode:
1;

>. in'e tigarea "anagerial) studiu comple) al zonelor #uncionale ale organizaiei: ?. "atricea ?o ton 0?CG2 C. anali.a S*OT '. studiul alternativelor strategice / tipuri +vezi strategiile organizaionale,: /. alegerea strategiei dup criteriul sporirii ma)ime a e#icienei organizaiei. Matricea *2,' Matricea 1?"T pentru analiza situaiei strategice a unei #irme include studiul prilor interne puternice i slabe ale companiei, precum i a oportunitilor i pericolelor e)terne. Putere (1treng,t) particularitile companiei datorit crora ea #uncioneaz cu succes +pro#esionalismul personalului, competena, structura organizatoric e#icient, nivel tehnic nalt etc., 1l*iciune (?ea@ness) calitile care negativ in#lueneaz asupra activitii companiei +lipsa orientrii strategice, nivelul %os al managementului, imid%ul insu#icient pe pia, reea de distribuie slab etc., "portuniti ("pportunities) condiii e)terne, care au in#luen asupra creterii poteniale a companiei i apariia noilor avanta%e competitive +noi piee de des#acere i noi segmente de pia, lrgirea liniei de mr#uri, ce ar permite lrgirea diapazonului satis#acerii cerinelor clienilor, nlturarea barierelor comerciale pe pieele e)terne atractive, posibilitatea de a primi credite de lung durat, Pericole (T,reats) #actori e)terni cu in#luen negativ asupra activitii companiei +apariia mr#urilor mai ie#tine ale #irmelor concurente, realizarea n cretere a mr#urilor de substituie, rata mic de cretere a pieei, politica comercial a rilor strine, instabilitatea situaiei politice, economice, sociale etc., Matricea 1?"T *actorii interni $uncte tari +&, $uncte slabe +G, 8ntocmii o list cu 8ntocmii o list cu 5-0C puncte tari 5-0C puncte slabe 2portuniti +2, *trategii *, *trategii 2, 8ntocmii o list cu 4laborarea unor strategii 4laborarea unor strategii de 5-0C oportuniti bazate pe valori#icarea valori#icare a oportunitilor punctelor tari i a n condiiile evitrii oportunitilor mani#estrii punctelor slabe >meninri +9, *trategii *' *trategii 2, 8ntocmii o list cu 4laborarea unor strategii 4laborarea unor strategii care 5-0C ameninri care s permit s permit evitarea valori#icarea punctelor tari mani#estrii punctelor slabe n n condiii ostile de mediu condiii ostile de mediu +ameninri, +ameninri, Matricea Aoston Cosulting :roup (AC:) $lani#icarea strategic include stabilirea zonelor strategice de activitate una din activitile marOetingului strategic, bazat pe studiul pieei articolelor companiei. *actori e)terni

4sena matricei H3.

9oate subdiviziunile organizaiei pot #i grupate n / tipuri de zone strategice.
1<

0 Data de Eedete "ileme cretere a pieei, Q 0CC Eaci de muls ' $ietre de moar

nalt %oas 3ota relativ de pia n comparaie cu concurentul principal evoluia zonelor distribuirea mi%loacelor +#inanciare, de la vaci de muls! Bedete produse ce contribuie la creterea ci#rei de a#aceri i mbuntirea imaginii #irmei, nregistreaz pro#ituri su#iciente pentru auto#inanare. 6ile"e produse ale cror pia se a#l ntr-o cretere rapid, #irma nu deine supremaie pe pia. Baci de "ul subdiviziunile ntreprinderii care aduc pro#ituri i #urnizeaz lichiditi pentru #inanarea activitilor din alte categorii. Pietre de "oar) nu contribuie nici la obinerea pro#iturilor substaniale, nici al utilizarea lor n scopul dezvoltrii ntreprinderii. 9rebuie eliminate din porto#oliul de activiti al ntreprinderii, dac nu intervin interese strategice. Caracteri tica .onelor trategice (ndicatori "ileme Eedete 0.3aracteristica implementarea pe creterea zonei pia volumului realizrii 1. Eenitul %os +pierderi, nalt '. 3oncurena slab medie /. $re nalt sau %os mediu 5. -odelul mr#ii de baz ;. 2biective reducerea manageriale termenului ieirii pe pia <. Lona de elaborarea atenie articolelor noi modi#icri sporirea volumului producerii ateliere de producere Eaci de muls $ietre de moar stabilizarea micorarea realizrii volumului realizrii ma)im nalt n micorare modernizri stimularea realizrii marOeting i realizare %os +pierderi, ma)im %os +vnzri cu pre redus, e)ecutat la comand nnoirea sortimentului elaborarea articolelor noi

Tema B. 0uncia de organi#are Organi.area procesul #ormrii structurii ntreprinderii, care o#er personalului posibilitatea de a activa n comun n scopul atingerii obiectivelor. Haza organizrii delegarea trans#erul sarcinilor i mputernicirilor persoanelor +subdiviziunilor,, care primesc asupra sa i responsabilitatea pentru e)ecutarea lor. 3oncomitent cu delegarea sarcinilor are loc delegarea responsabilitii i mputernicirilor.
1@

Re pon abilitatea obligaia titularului de a e)ecuta sarcinile individuale i rspunderea pentru realizarea lor satis#ctoare. 3aracterul cumulativ al responsabilitii. ,"puternicirile 0co"petena au autoritatea 5or"al)2 limitele n #olosirea resurselor organizaiei, inclusiv a personalului, n cadrul crora titularul are dreptul a aciona n scopul realizrii obiectivelor individuale. 8n #uncie de domeniul n care se e)ercit autoritatea: - ierarhic presupune gestiunea persoanelor: - #uncional se e)tinde asupra gestiunii activitilor. Principiile deleg)rii: - unitatea de aciune: - limitarea ariei de control. Proiectarea organi.atoric) procesul modi#icrii organizaiei n scopul sporii e#icienei interaciunii ei cu mediul e)tern, distribuirii i orientrii productive i raionale a resurselor i e#orturilor personalului pentru a satis#ace necesitile clienilor i a atinge obiectivele naintate. 4tapele proiectrii organizatorice: - departamentarea: - stabilirea legturilor ntre elementele structurii: - determinarea sarcinilor i distribuirea lor. 8n 5uncie de coninut deosebim: - organizare procesual: - organizare structural. "rgani#area procesual stabilirea principalelor tipuri de munc i procese necesare realizrii ansamblului de obiective ale #irmei. Dezultatul acestei organizri #unciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. %unciunea ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate din cele #undamentale. 8n cadrul #irmelor moderne 5 #unciuni: 0. *. de cercetare-dezvoltare activitile ntreprinderii prin care se concepe i se implementeaz $9= ' activiti principale: previzionare, concepie tehnic, organizare 1. *. comercial procesele de cunoatere a cererii i o#ertei pieei, de procurare a materiei prime, utila%ului, echipamentelor necesare des#urrii producerii #irmei i de vnzare a produselor i serviciilor acesteia. +activiti aprovizionarea tehnicomaterial, vnzare, marOeting,. '. *. de producie procesele de munc prin care se trans#orm obiectele muncii n produse #inite i servicii i se creeaz condiii bune de #abricaie. +activiti programarea i lansarea produciei: #abricaia: control tehnic de calitate: ntreinerea i repararea utila%ului: producia au)iliar, /. *. #inanciar-contabil ansamblul activitilor prin care se asigur resursele #inanciare necesare atingerii obiectivelor #irmei, precum i evidena valoric a micrii patrimoniului. +activiti #inanciar, contabil, control #inanciar de gestiune, 5. *. de personal &uccesiunea #unciunilor n ntreprinderea modern:
$ -O 3 3-" *-3 $s 3 1A

Organi.area tructural) stabilirea structurii organizatorice o!time% &tructura organizatoric ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor organizaionale, ast#el plasate i constituite nct s asigure premisele economice, tehnice i de personal necesare des#urrii procesului managerial i celor de e)ecuie. Elementele componente: Po tul totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor asociate, ce revin spre e)ecuie unui salariat al #irmei la un anumit loc de munc. %uncia generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. 6eparta"entele ansamblul persoanelor, care des#oar activiti relativ omogene, ce solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, precum i ansamblul de metode i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemi%locit unui singur manager. "epartamente: operaionale i #uncionale. /i'el ierarhic ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceiai distan ierarhic #a de managementul de vr# al #irmei. Ponderea ierarhic) numrul salariailor gestionai nemi%locit de un manager. Relaiile organi.aionale ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementri o#iciale. &e di#ereniaz: relaii de autoritate +ierarhice, #uncionale, de stat ma%or,, relaii de cooperare, de control i de reprezentare. 9ipologia structurilor organizatorice: 0. liniar 1. #uncional pur '. mi)t +liniar-#uncional, /. divizional +pe produs, teritorial etc., 5. de proiect ;. bazat pe principiul subdiviziuni economice strategice Tema C. 0uncia de motivare Motivarea integritatea #orelor motrice interne i e)terne, care impun omul la activitate, determin limitele i #ormele activitii i o#er acestei activiti orientare la realizarea obiectivelor. /ece it)ile starea d insu#iciene #iziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente individuale. -otivul cauza care provoac anumite aciuni ale personalitii. &timulente prghiile de in#luen sau purttori de iritare!, provoac anumite motive. -otivarea 1 tipuri: a. negativ prin impunere: b. pozitiv prin stimulare. Modelul "oti')rii+

'C

Jecesiti

-otive

3omportament

Dezultate

Decompense

Jivelul satis#acerii necesitilor

Teoriile conceptuale ale motivrii - determin necesitile ce impun oamenii la activitate, mai ales la determinarea volumului i coninutului activitii. 1. Teoria Ma lou necesitile se aran%eaz ntr-o piramid ierarhic strict. - realizarea posibilitilor poteniale i creterea ca personalitate - recunoaterea per#ormanelor proprii, competenei, meritelor - simul de apartenen, susinere - sigurana n viitor, protecia de la pericole #izice i psihologice - necesiti pentru e)isten Metode de ati 5acere a nece it)ilor uperioare+ 0. sociale: a. o#erii aa activiti subalternilor care le o#er posibilitatea de a comunica b. #ormai spiritul echipei c. petrecei cons#tuiri periodice d. nu distrugei grupele ne#ormale, dac nu aduc daun organizaiei e. #ormai condiii pentru activitatea social a membrilor n e)teriorul organizaiei 1. stim: a. mbogirea coninutului activitii b. evaluai i stimulai activitatea subalternilor c. atragei subalternii la #ormularea i primirea deciziilor d. delegai drepturi i responsabiliti suplimentare e. promovai subalternii pe scara ierarhic '. autoe)primare a. asigurarea posibilitilor de studiu i dezvoltare b. o#erii subalternilor activiti complicate i importante c. stimulai i dezvoltai capacitile creative 2.Teoria McClelland speci#icul: 0. ' necesiti motiveaz personalitatea puterea, succesul +dorina a realiza obiectivele, i apartenena: 1. sunt importante necesitile nivelului superior, deoarece cele in#erioare sunt mai mult sau mai puin ndestulate. '. Teoria Cerberg #actorii care determin e#orturile personalului 1 categorii: 0. #. igienici determin insatis#acia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale. Dealizarea lor nu aduce satis#acii, starea ne#avorabil produce insatis#acii. 1. #. de motivaie produc satis#acii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei i e#orturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc. Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum personalul distribuie e#orturile n atingerea obiectivelor i cum selecteaz tipul concret de comportament n procesul realizrii lor. 3omportamentul persoanei prezint #uncia perceperii i ateptrii ei, legate cu situaia concret i posibilele urmri a tipului ales de conduit.
'0

1. Teoria atept)rii 0 peranei2 A e)istena necesitii active nu este unica condiie a motivrii omului n asigurarea obiectivelor. $ersoana sper c tipul ales de comportament va #i urmat de satis#acia sau e#ectele dorite.
>steptarea c e#ortul va #i urmat de rezultate >steptarea c rezultatul va #i urmat de recompense >steptarea c recompensele vor satid#cae necesitile

E Moti'are

&istemul motivrii se construiete pe interdependena cantitativ ntre ntrrile sistemului cheltuielile de munc i ieirile nivelul satis#aciei. Decompense tot ce persoana apreciaz c prezint valoare pentru sine. 2. Teoria echit)ii persoana subiectiv raporteaz recompensele primite cu e#orturile primite i apoi le raporteaz cu remunerarea altor persoane, ce e)ecut activiti analogice. "ac compararea denot disbalane sau inegaliti apare starea de ncordare psihologic, care poate #i diminuat prin schimbarea cheltuielilor de munc sau a recompensei. 3. Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii. Dezultativitatea muncii anga%ailor depinde de ' variabile: e#orturile depuse, capacitile i caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii. Jivelul e#ortului investit e in#luenat de valoarea recompensei i sigurana n primirea i satis#acia cu ea. Tema 1D. 0uncia de control Controlul procesul determinrii, evalurii i in#ormrii despre devierile valorilor de #apt de la cele plani#icate i rezultatele analizei lor. &arcina asigurarea realizrii obiectivelor organizaiei i avertizarea situaiilor de criz. 9ipurile de control dup timpul e)ecutrii: 0. prealabil +anticipativ, pn la nceputul de #apt al activitii +asupra resurselor,: 1. curent nemi%locit pe parcursul e)ecutrii lucrrilor +obiectul subalternii i activitatea lor,: '. #inal dup s#ritul activitii sau la e)pirarea unui termen anumit de timp. &tandarde 8ntrri 3ontrol anticipativ $rocese (eiri

3ontrol #inal

0.

Proce ul de control A 3 etape+ stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. "eosebim standarde:
'1

1. '. c. a. b. c. d. e. a. b. c.

a. #izice +consum la unitate produs, b. ale costurilor +costul materiei prime, #orei de munc, c. ale capitalului +rentabilitate, raportul pasive-active, d. ale veniturilor +vnzri/m1, evaluarea rezultatelor i compararea lor cu standardele corectarea abaterilor prin aciuni: a. nu se ntreprinde nimic, b. nlturarea devierilor, reevaluarea standardelor Caracteri ticile controlului e5icient+ orientarea strategic, orientarea la rezultat, corespunderea tipului activitii, oportunitatea controlului, #le)ibilitatea etc. Tehnici i in tru"ente de control+ controlul prin bugete, rapoarte i analize statistice, bilanul operaional Tema 11. Puterea i influena En management

Puterea capacitatea de a in#luena pe alii a#lai ntre-o stare de dependen. 3aracteristicile puterii: 0. este capacitatea de a in#luena comportarea altora, 1. #aptul c inta puterii este dependent de deintorul puterii nu implic o relaie proast ntre cei doi, '. puterea poate Rcurge! n orice sens ntr-o organizaie, /. puterea este un concept larg, care se aplic att indivizilor, ct i grupurilor. Tipurile de putere 4n cadrul organi.aiei+ 0. puterea legiti") deriv din poziia sau #uncia persoanei n organizaie, #iind deseori numit autoritate. Brcnd n ierarhia organizaiei constatm c membrii au din ce n ce mai mult putere legitim. 8n teorie, membrii egali n organizaie au o putere legitim egal. &alariaii citeaz puterea legitim ca motivul ma%or pentru a respecta directivele e#ului. 1. puterea de reco"pen are deintorul puterii e)ercit in#luena producnd e#ecte pozitive i prevenind cele negative n interaciunea sa cu inta e)ercitrii puterii. $uterea de recompensare nsoete puterea legitim. >dic managerii au ansa de a #i cei care recomand avansrile, evalueaz per#ormanele, mpart celor din subordine sarcinile cum cred ei. '. puterea de coerciie devine accesibil atunci cnd deintorul puterii poate e)ercita in#luen #olosind pedeapsa i ameninarea. 4a este un suport al puterii legitime. -anagerii i pot permite s opreasc din salariu, s mpart sarcini neconvenabile, s blocheze promovarea. *olosirea pedepsei pentru a controla comportamentul este #oarte problematic din cauza e#ectelor emoionale secundare. 3nd managerii aplic puterea de coerciie, n general, aceasta nu are e#ect i provoac o rezisten din partea salariailor. /. puterea de re5erin) e)ist atunci cnd deintorul puterii este simpatizat de ctre ceilali. 2amenii care ne sunt simpatici ne in#lueneaz uor. &untem predispui s lum n
''

consideraie punctele lor de vedere, s le trecem cu vederea eecurile, s cutm aprobarea lor i s-i #olosim ca model. 5. puterea de e!perti.). 8n orice situaie tindem s ne lsm in#luenai de e)peri sau de ce-i care-i #ac bine munca. 3u ct e)pertiza este mai important sau mai neobinuit, cu att puterea de e)pertiz devine mai accesibil celui n cauz. Reaciile alariailor la di5erite ur e de putere+ 3ontinuum-ul cooperrii salariailor 9ipurile de putere Dezisten >cceptare >nga%are "e coerciie "e recompensare Iegitim "e e)pertiz "e re#erin 1tiluri de management. Stil "anagerial modalitatea n care managerii i e)ercit atribuiile ce le revin n plani#icarea, organizarea, antrenarea i coordonarea activitii, #iind de#init, n principal, de atitudinea #a de subordonai. $rimul criteriu n determinarea stilului abordarea lumii e)terioare, dup care deosebim 1 tipuri umane: a. e)travertii persoane deschise lumii e)terioare, b. intravertii persoane interiorizate, meditative. &tilul de management reprezint mbinarea a 1 atitudini manageriale: 0. responsabilitatea #a de misiunea i obiectivele #irmei re#lect e#iciena i dorina de a obine rezulatate, 1. cooperarea manager-salariai re#lect interesul #a de relaiile umane, climatul de munc i problemele personalului. 6up) criteriul atitudinea 5a) de re pon abilitate deo ebi"+ - stil repulsiv re#uz promovarea lor n #uncii de conducere n baza unor comple)e i o redus ncredere n #orele proprii - stil dominant comportament orientat la ocuparea #unciilor ct mai nalte n ierarhie, corespunde persoanelor dinamice i active, care, totui, plaseaz responsabilitatea n domeniul subalternilor, iar cauzele eecurilor le caut n e)terior, - stil indi#erent imagine realist despre sine i despre ceilali. 6up) criteriul autorit)ii "anagerilor+ - stil autoritar re#uz orice sugestie din partea subalternilor, #apt ce duce la rezisten, apatie i micorarea interesului acestora. 8n absena managerului randamentul grupului scade, - stil democratic participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la distribuirea sarcinilor reducerea tensiunilor interpersonale, participare activ cu interes sporit. Dandamentul grupului nu prezint oscilaii semni#icative, - stil permisiv evitarea interveniilor n organizarea i conducerea grupului conducere spontan. Cea "ai recuno cut) cla i5icare a tilurilor+ autoritar, birocrat, democrat, liberal. =eaderismul procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. 8n baza leaderismului se a#l piritul de echip) starea ce re#lect dorina oamenilor de a gndi, simi i a se comporta organizat n vederea realizrii unui scop comun. &e consider, c cu toate c
'/

leaderismul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura un leaderism competent. > #i manager i lider sunt lucruri di#erite. -anagerul n in#luena sa asupra muncii subalternilor se bazeaz pe poziia sa n ierarhia #irmei. Ieaderismul, ns, prezint un tip speci#ic de relaii de gestiune, bazate pe procese sociale. Ieaderismul managerial are #undament att #ormal, ct i in#ormal. %unda"entul in5or"al rezid din autoritatea cunotinelor i abilitilor de specialitate i de management. &e construiete n timp ca urmare a cunoateri de ctre componenii grupului a calitilor persoanei respective, a #ormrii de convingerii privind valoarea lor ridicat. Ieaderismul ne#ormal se bazeaz pe utilizarea puterii ne#ormale. %unda"entul 5or"al autoritatea sau competena #ormal poziia sa managerial. >utoritatea #ormal se obine odat cu numirea n #uncia managerial. 8n condiii optime leaderismul #ormal se mbin cu cel ne#ormal. 6eter"inanii leaderi "ului+ 1. caracterul per oanei+ a. inteligena capacitatea de a #ormula obiective e#icace i atractive, b. harisma abilitatea unei persoane de a inspira sau ampli#ica implicarea altor persoane n derularea anumitei aciuni, c. hotrrea, insistena S 2. preg)tirea+ a. general baza comportamentului general individual i social, care asigur #ondul de cunotine, mai ales n pan comunicaional, b. de specialitate n domenii: competen pro#esional, competen manageral, 3. ituaia 4n care e a5l) "anagerul i 4n ei organi.aia

Tema 1!. Coordonarea i soluionarea conflictelor. Coordonarea diri%area i integrarea activitii personalului pentru ndeplinirea sarcinilor ce le revin n vederea atingerii obiectivelor #irmei +prin distribuirea sarcinilor i resurselor subdiviziunilor i persoanelor, stabilirea obiectivelor, delegarea e)ecutrii deciziilor etc. surse poteniale de con#lict,. 3on#lictele provin din diviziunea neraional a muncii, n unele cazuri, i din separarea oamenilor cu diverse sisteme proprii de valori. Conflict con#runtarea intereselor i modelelor de comportament. 8n dependen de mediul unde se des#oar con#lictul: 0. con5lict intraper onal con#lict n cadrul personalitii. a. con#lictul dorinelor persoana tinde la n#ptuirea ctorva dorine concurente +per#ecionarea pro#esional gri%a de #amilie,: b. con#lictul averselor +nedorinelor, personalitatea evit 1 rezultate nedorite +concedierea nedreapt a colegului pericolul propriei concedieri,: c. con#lictul ntre dorine i averse teama n#ptuirii dorinei n urma consecinelor negative posibile +cariera n de#avoarea colegului,. 3on#lictele intrapersonale indivizii le soluioneaz singuri, le retriesc sau le discut cu persoanele apropiate. 4le prezint mai mult o problem psihologic a individului decvt o problem economic pentru ntreprindere. 1. con5lict interper onal 0 ocial2 con#lict ntre: a. persoane +ntre indivizi, n cadrul grupei, b. grupe +manageri sindicate, c. sisteme +ntre subdiviziunile organizaiei, organizaie mediu,
'5

3on#licte dup modul de mani#estare: a. deschis b. latent Obiecte ale con5lictului di#erite evaluri, roluri, distribuirea resurselor limitate, di#erite opinii despre competene. Participanii la con5lict prile implicate interne i e)terne +manageri, acionari, creditori, clieni,. Criterii ale evalurii gestiunii cu conflictele limiteaz soluionarea con#lictelor cu orice pre: 0. criteriile e5icienei soluionarea mai optim sau evitarea con#lictelor, micorarea intensitii i duratei lor. 4#orturile pe msur simple, de scurt durat i nu revin din e)terior: 1. criteriul ucce ului a. raportul pro5it econo"ic de la soluionarea con#lictului i cheltuielile necesare pentru aceasta: b. a'anta(e ociale satis#acia atins a membrilor, #ormarea condiiilor pozitive pentru interaciunea prilor con#lictuante pe viitor: '. re tricii 4n ge tiunea con5lictului limite legislative: etica managerial, etc. 0a#ele conflictului:
3on#lict latent 3on#lict descoperit 3on#lict deschis 3on#lict soluionat 3onsecinele con#lictului

Ge tiunea con5lictului anticipat se elimin cauzele i, prin aceasta, apariia con#lictelor. -surile de prentmpinare a con#lictelor se caracterizeaz prin acordarea intereselor i aciunilor sarcina #unciei de coordonare corelarea subobiectivelor n scopul realizrii obiectivelor generale. "eosebim: 0. coordonare vertical ntre subdiviziuni la di#erite niveluri manageriale: 1. coordonare orizontal la acelai nivel: '. coordonare lateral mi)t. "ac corelarea este reuit , con#lictul se evit +are loc pro#ilactica con#lictului,. M) uri de coordonare+ a. pn la realizare n procesul plani#icrii sau pregtirii deciziei. Dol esenial revine stabilirii rezervelor de timp, #inanciare i materiale pentru procesele plani#icate. b. n procesul e)ecuiei intervenia personal a managerului sau prin reglementri generale +directive, instruciuni de serviciu etc., %epirea conflictelor "ac din lipsa sau insu#iciena msurilor de coordonare apar con#lictele, msurile de depire a lor pot ine de conducerea psihic cu con#lictele latente i soluionarea real a con#lictelor deschise. Eariante de depistare i contientizare a con#lictelor pot #i descoperite mai uor prin instituionalizarea biroului de plngeri, procese i organe casaionale. 2 variant de depire a con#lictului deschis e'itarea con5lictului se aplic cnd soluionarea cu succes a con#lictului este imposibil prin urmtoarele msuri: a. retragere participantul se impune la e)ecuia sarcinilor naintate n schimbul altor #aciliti: b. izolare deprtarea participanilor, limitarea contactelor lor +concediu, trans#er,: c. lipsa de posibiliti se limiteaz mi%loacele de putere necesare e)ecutrii intereselor:
';

d. schimbul direciei con#lictului energia con#lictului se ndreapt n alt direcie: e. coe)istena re#uzul participanilor a soluiona con#lictul, aprut ca nelegerea prioritii obiectivelor generale sau poziia tolerant. Soluionarea con5lictului nltur con#lictul deschis prin realizarea intereselor unei pri sau evidena intereselor prilor implicate. Eariante: a. soluionarea prin #or prile con#lictuante tind la biruina intereselor proprii prin #ora puterii +mi%loace in#ormaionale, sanciuni, discreditareS,: b. soluionarea prin sentin soluionare prin deciziei prin %rebiu, decizia ma%oritii, arbitra%ului: c. soluionarea prin cooperare prile con#lictuante n comun conlucreaz pentru soluionarea problemelor abordri posibile: - soluionarea prin intermediari +mediere, se invit a treia parte, recunoscut de ambele pri, care prin autoritate proprie soluioneaz prin tratative con#lictul: - soluionarea prin tratative +negociere, compromis ce satis#ace ambele pri. Re'endicarea orice sentiment real sau imaginar de in%ustiie pe care un lucrtor l poate avea n relaiile de munc. 8n cazul cnd doleana se comunic in#ormal plngere. 1tresul organi#aional &tres reacie psihologic la solicitrile #actorilor de stres, care are potenialul de a #ace o persoan s se simt tensionat. &tresul nu este intrinsec ru. 9oi oamenii au nevoie de un anumit nivel de stimulare din partea mediului i nivele moderate de stres pot ndeplini aceast #uncie. Deaciile la stres sunt consecinele comportamentale, psihologice, #iziologice ale stresului. Deaciile utile indivizilor n tratarea epizodelor de stres pt #i #oarte costisitoare pentru organizaii. *actori stresani +de stres,: 6irectori i "anageri Toi anga(aii &nga(ai operati'i 0. suprancrcarea sever i 0. nesigurana postului 0. condiii improprii de continu +#unciei, munc 1. responsabilitatea mare 1. con#licte interpersonale 1. poriectarea necores'. con#lict de roluri '. con#licte munc/#amilie punztoare a postului Reacii co"porta"entale la tre activiti practicate deschis, pe care individul stresat le #olosete pentru a #ace #a stresului +atitudini de rezolvare a problemei, de retragere, de #olosire a substanelor,: Reacii p ihologice procese emoionale, relevate de vorbele i aciunile persoanei. Deacia psihologic cea mai #recvent utilizarea mecanismelor de aprare e#orturi psihologice de a reduce an)ietatea asociat cu stresul: 0. raionalizarea atribuirea de motive acceptabile aciunilor cuiva, 1. proiecia atribuirea propriilor idei i motive altor persoane, '. deplasarea direcionarea sentimentelor de #urie ctre o surs sigur, car nlocuiete e)primarea lor acolo unde pot #i pedepsite, /. compensarea #olosirea capacitii personale ntr-un anumit domeniu pentru a echilibra eecul n alt domeniu. Reacii 5i.iologice riscul atacului cardiac, tensiune sanguin mare, puls accelerat, colesterol.
'<

0. 1. '. /.

&trategii de reducere a stresului organizaional: pregtirea pentru stresul predictibil, reproiectarea posturilor, suportul social, politici de personal.

'@