INTRODUCCION.

1. PLANEACIN ESTRATGICA DE PERSONAL COMO PARTE DE LA PLANEACIN ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN.

Definicin La planeacin estratgica se refiere a la decisin de la compaa respecto a que quiere lograr su misin y como quiere lograrlo, la ARH debe cumplir con su parte para asegurar el xito de aquella y de esta manera ayudara a alcanzar los objetivos de la organizacin. Ya que la administracin estratgica de recursos humanos es el reconocimiento de que las polticas y prcticas de RH tienen relaciones vitales con la estrategia general de la organizacin. La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. La Planeacin de Recursos Humanos (PRH), tambin denominada planificacin de la plantilla o del personal, es un proceso que permite situar el nmero adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado. Por otra parte, tambin podemos definir a la Planeacin de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organizacin en un perodo dado. Cabe destacar que este proceso se conoce, desde hace tiempo, como planeacin de mano de obra y, ms recientemente, como Planeacin de Recursos Humanos, tiene como objetivo responder a este tipo de preguntas: Cuntos empleados harn falta en el futuro? Qu aptitudes se necesitarn? Qu relaciones industriales se requieren? Cul es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades? En que proporcin perdemos personal debido a la rotacin? Qu clase de estructura de edad tenemos, y qu queremos? Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado? Objetivos Los objetivos bsicos de la planeacin de recursos humanos es lograr el mximo provecho de los recursos internos seleccionados como son: Optimizar el factor humano de la empresa. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral.

Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

Importancia La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente nfasis en la planeacin de recursos humanos se torna especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin. Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes. La importancia de la planeacin estratgica nos ayuda a asegurar que se tendr al personal requerido en el momento indicado, insisto que no puede ni debe haber ms ni menos empleados de los que realmente se necesitan en la empresa ya que implican tanto costos econmicos como inversin de tiempo innecesaria. Resumiendo, se puede decir que la importancia de la planeacin radica en los siguientes puntos: Adecuar eficientemente organizacionales futuros. las actividades del personal con los objetivos

Mejorar la utilizacin de los recursos humanos. Lograr economas en la contratacin de nuevos empleos. Ampliar la informacin de la administracin de personal, para ayudar a otros departamentos y en otras actividades de personal. Coordinar diferentes planes y programas de personal, tales como: planeacin de carreras, planes de capacitacin y de desarrollo. 2. EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA DE PERSONAL La planeacin estratgica, el punto de partida lgico es identificar la misin, los objetivos y las estrategias de la organizacin, porque la situacin y la condicin presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto de accin. Toda organizacin cuenta con una misin, objetivos y estrategias, aun cuando la preparacin, redaccin y transmisin de estos elementos no hayan sido diseadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de hacia donde va la organizacin? puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organizacin. De manera breve, el proceso de planeacin abarca diversas fases: - Objetivos organizacionales - Pronstico

- Planes y programas de accin - Ejecucin - Control 2.1 Misin La declaracin de la misin es "una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. Esta responde la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas: cul es nuestro negocio? Un enunciado claro de la misin describe los valores y las prioridades de una organizacin, de igual manera se generan compromisos. Por lo anterior podemos decir que la misin es la razn de ser de la empresa u organizacin de que se trate dentro de la sociedad y la cual da respuesta a tres preguntas Quines somos? Qu hacemos? Por qu lo hacemos? Los elementos bajo los cuales se constituye la misin pueden ser: *Historia. Es decir, logros o polticas de la empresa. *Entorno. Ya que este influye dentro de la sociedad.

2.2 Visin
La visin es la imagen que la organizacin tiene de si misma y de su futuro. Es el acto de verse a s misma proyectada en el tiempo y en el espacio a travs de los recursos que tienen a su disposicin, del tipo de relaciones que desea tener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para la satisfaccin de las necesidades y los deseos de alcanzar los objetivos. La visin tambin es la capacidad de visualizar a la organizacin como un todo dirigido hacia un fin, tomando en cuenta sus recursos humanos, econmicos y tecnolgicos, las metas y acciones para alcanzar en un tiempo determinado y bajo ciertas condiciones, los propsitos deseados.

2.3 Alineacin de los objetivos del rea de recursos humanos a los objetivos organizacionales
Los objetivos son un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo determinado los cuales debeb cumplir simultneamente 6 criterios. Enfocar resultado, ser conciente, ser especifico, ser mensurable , en periodos determinados y ser alcanzables. Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la organizacin. Los insumos, el proceso de conversin y el producto, existen como medios para alcanzar los objetivos de una organizacin. Para definir los objetivos

del rea de recursos humanos, es necesario considerar los objetivos organizacionales, a fin de alinearlos, no salirse de la misin general y favorecer e incentivar los objetivos individuales de los empleados. Si un organismo social est cumpliendo con sus objetivos, simultneamente est cumpliendo con su propsito y con ello est justificando la razn de su existencia.

2.4 Anlisis de la situacin e identificacin del ambiente (FODA)

La matriz foda es de aparicin reciente y sirve para analizar la situacin competitiva de una organizacin ya que es un anlisis sistemtico que facilita el ajuste entre amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de una organizacin. La estrategia parte de la misin y la visin, y est orientada por dos anlisis. El anlisis ambiental, a travs del cual se detectarn las oportunidades y amenazas del entorno de la organizacin; y el anlisis organizacional, el cual permite identificar las fortalezas y debilidades de la misma. La exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las principales fuerzas externas que influyen en la organizacin. En teora, la planeacin de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administracin de recursos humanos. Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualquier estrategia deber ser consistente con las tendencias del medio que pudieran tener impacto en la organizacin. Las amenazas y oportunidades externas son dos trminos clave para el estudio de la planeacin estratgica. Estos trminos se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro.

2.5 Estrategia organizacional del rea de recursos humanos

La estrategia organizacional no es ms que aquella consecucin de atraer al personal que sea adecuado para la organizacin para poder contar con la capacidad de aquellos que ayuden a la organizacin a realizar sus objetivos. Se hace distincin con la estrategia organizacional ya que esta incluye a toda la organizacin por departamentos o reas, en cambio la estrategia de RH consta del capital humano.

2.6 Mapas estratgicos de recursos humanos

Para entender los mapas estratgicos hablemos primero de las cadenas de valor, y es que todas las empresas tienen una, se trata de la relacin que tiene el valor de la clientela con el valor del producto de la empresa, es decir, cuando RH retiene un empleado que resulta eficiente, tendremos un producto o servicio adecuado o esperado y al mismo tiempo un cliente satisfecho.

Para iniciar el proceso de elaboracin del mapa, es necesario examinar los objetivos estratgicos de la organizacin, y posteriormente, deber plantearse cuestionamientos sobre los puntos crticos de la empresa, los indicadores de rendimiento para cada uno de los objetivos, las barreras que impiden su cumplimiento, cul debe ser el comportamiento de los empleados para alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa. Todo esto con la intencin de conocer en qu medida la funcin de los recursos humanos ha contribuido en el buen comportamiento de la organizacin. Si la organizacin puede representar grficamente las relaciones entre los indicadores de rendimiento, al mismo tiempo que realiza un mapa de cadena de valor, esto le dar mayor seguridad y confianza para la implementacin del plan. En resumen, el mapa estratgico describe la estrategia del rea de recursos humanos, en forma de hiptesis, estableciendo indicadores de rendimiento y empleando cuatro vertientes: 1) Financiera 2) Clientes 3) Proceso empresarial interno 4) Aprendizaje y crecimiento

2.7 El cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard) para el rea de recursos humanos
El cuadro de mando integral es un mtodo utilizado para traducir la misin estratgica de la organizacin en nmeros que describirn el nivel de desempeo de manera que se conectan todos los niveles y funciones de la misma y as medir la ejecucin de la estrategia en cuanto a tiempo y forma, sin olvidar que dicha medicin ser referente a clientes, a situacin financiera, eficiencia operativa y la capacidad estratgica, es decir, innovacin, aprendizaje, etc.

3. sistemas de informacin de recursos humanos.

Son sistemas empleados con el fin de recopilar, almacenar, analizar y recuperar datos relativos al personal de una organizacin. En la empresa el hardware puede ser desde uno econmico como una computadora de escritorio, hasta una laptop e incluso las que ahora conocemos como notebook, por el otro lado el software ser aquel programa que tenga aplicaciones disponibles para el departamento de recursos humanos dentro de los cuales podemos archivar informacin sobre empleados creada desde una base de datos que puede contener desde el nombre hasta fecha de nacimiento, cargo o salario del empleado.

Por otro lado aquellos programas no solo contienen informacin acerca de empleados, tambin llevan el seguimiento de posibles candidatos, agendando entrevistas con el seleccionador, esto solo por mencionar aquel software que le facilita las tareas al departamento para fines de reclutamiento, pero actualmente en empresas que manejan gran cantidad de empleados les es ms fcil contar con una herramienta que ayude al clculo de nmina a fin de reducir mrgenes de errores que comnmente se pueden cometer al realizar clculos de manera manual, como duplicidad de informacin, omisin de conceptos a deducir en la nmina, etc. Nos queda claro que los objetivos de los sistemas de informacin estn basados en la necesidad de la empresa de reducir costos y tiempo de procesamiento de informacin, as como soportar la informacin de los gerentes y personal del departamento de recursos humanos ya que esta puede ser mucha y necesita ser respaldada para la rpida accesibilidad que se pueda necesitar en un futuro sin llegar al desgaste de sacarla de archivos o carpetas de hace mucho tiempo, adems es til casi especficamente para los gerentes.

3.1 Pronsticos de personal

Definicin Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el pronstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organizacin, la estimacin de las necesidades futuras de la organizacin en cuanto a los recursos humanos de acuerdo a los planes empresariales estratgicos y las proyecciones de futuros niveles de actividad. Estas necesidades se expresan tanto en el nmero de personas como en capacidades y experiencia requeridas. Como debemos saber cundo hablamos de Causas de la Demanda tenemos que varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos econmicos. Debe evaluarse cualquier cambio en el conjunto de capacidades, o el requerimiento de nuevos tipos de habilidad que surja de los cambios tecnolgicos o de otra clase que se hayan incorporado en el plan estratgico, de esta manera pueden realizarse los planes de reclutamiento, capacitacin, reentrenamiento y desarrollo de los recursos humanos que va a necesitar la organizacin. Con frecuencia el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organizacin contribuye a este problema. 3.1.2 Tcnicas Las tcnicas de pronstico de personal pueden ser de naturaleza cuantitativa o cualitativa. Las primeras se refieren al nmero de personal requerido en la organizacin de acuerdo a clculos hechos por RH, en tanto que las segundas estn basadas en las cualidades de las personas, adems de capacidades y

habilidades requeridas por el puesto vacante, de ah el trmino cualitativo. Entre las tcnicas ms difundidas, se encuentran estimacin de expertos y proyeccin de tendencias. 3.1.3 Estimacin de expertos Es el mtodo con menos herramientas matemticas para pronosticar el empleo consiste en que uno o varios expertos hagan para la organizacin estimaciones de la demanda basados en su experiencia y evaluaciones subjetivas de los indicadores econmicos y de mano de obra. La tcnica de Delphi consiste en generar estimaciones de varios expertos de manera interactiva Como es de esperarse, la estimacin de expertos es precisamente cuando uno o ms de ellos realizan estimaciones que tienen que ver con la demanda de personal nicamente basndose en su propia experiencia, se puede decir que es una de las maneras ms fciles de hacer un pronstico de personal, claro, siempre y cuando se cuente con verdaderos expertos de la misma organizacin. 3.1.4 Proyeccin de tendencias Esta tcnica consiste en la estimacin cuantitativa basada en los dos mtodos siguientes: 3.2 Indexacin Es uno de los mtodos ms tiles para calcular las necesidades futuras de empleo, se utiliza un ndice del nmero de empleados en determinado momento en relacin al nmero de produccin. 3. 3 Extrapolacin Esta tcnica se diferencia de la anterior ya que aqu solo emplearemos una variable: el personal empleado en el tiempo ejemplo, si el promedio de contratacin de obreros de planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolacin de esa tendencia significar en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un ao. 3.3.1 Anlisis en cadena de Markov Esta tcnica es de naturaleza cuantitativa y es una forma de analizar el movimiento actual de alguna variable, a fin de pronosticar un movimiento futuro de la misma. En este caso, consiste en establecer una matriz para indicar la probabilidad de que un empleado pase de un puesto a otro o de que renuncie.

3.3.2 Tcnica del Grupo Nominal Es una tcnica de naturaleza cualitativa, en la que un pequeo grupo de expertos se rene para llevar acabo un proceso, en el cual se dar una discusin abierta y valoraciones particulares, hasta que el grupo alcance una estimacin sobre la demanda y oferta futuras de los recursos humanos, como podemos ver es muy parecida a la de estimacin de expertos. 3.3.1 Anlisis de regresin mltiple Es una tcnica cuantitativa que se basa en la aplicacin de la frmula matemtica utilizada para relacionar al personal con diversas variables. 3.2 Inventario de personal Definicin Considero que este punto se puede asociar con la auditoria de personal y es que esta tambin recaba datos de los empleados un tanto personales como a que dedican su tiempo libre, su nivel sociocultural, etc., por otro lado el inventario de personal es una lista de personas que estn prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los requisitos establecidos, lo cual permitir proporcionar elementos que conocen la organizacin y de los cuales se conoce la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios. Este es un recurso muy importante debido a que muestra la informacin relativa a las personas que trabajan en la organizacin con sus especificaciones (habilidades, competencias, desempeo, intereses, experiencia). En otras palabras el inventario de personal se define como el registro o catalogacin pormenorizada de la informacin sobre el personal de la empresa en cuanto a sus datos generales de identificacin, instruccin, capacitacin, experiencia, trayectoria en la empresa, perfil de aptitudes y de personalidad, as como desempeo laboral. Objetivo Es conformar una base una base de datos que describa con detalle el tipo de personal con que cuenta la organizacin, con el propsito de acrecentar su potencial. Importancia. Es que brinda informacin que permite identificar las necesidades presentes de personal, con lo que se convierte en un recurso de suma vala en el proceso de planeacin estratgica de personal y particularmente, en la formulacin de las estrategias de recursos humanos, lo que permite redefinir y enmendar el rumbo de la organizacin.

3.2.2 Elementos Algunos de los elementos ms comunes en el inventario de personal son los siguientes: 1. Datos personales: edad, sexo, estado civil. 2. Calificacin: educacin, experiencia de trabajo, formacin. 3. Calificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, mritos especiales. 4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos, empleos ocupados. 5. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, informacin sobre jubilacin, antigedad. 6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicolgicas y otras, informacin sobre salud. 7. Preferencias especiales del individuo: localizacin geogrfica, tipo de empleo. 3.2.3 Usos y aplicaciones del inventario de personal Los usos y aplicaciones que se hagan con el inventario de personal pueden ser de distinta clase y van a depender del tamao, giro, naturaleza y necesidades de la organizacin. 3.2.4 Generacin de estadsticas de la poblacin laboral El inventario de personal arroja informacin cuantitativa respecto a los recursos humanos de la empresa, en cuanto a escolaridad, gnero, puestos, niveles y escalas salariales, antigedad laboral, grado de capacitacin, entre otros, la cual brinda apoyo a los directivos de recursos humanos para tomar decisiones que afectan directamente a los empleados. 3.2.4.1 Seleccin de personal En este caso, el inventario de personal permite medir los aciertos o las fallas de una correcta o equvoca conduccin del proceso de seleccin de personal. 3.2.4.2 Capacitacin Al realizar el inventario de personal se recaba informacin sobre las carencias y/o necesidades de conocimientos, as como de las habilidades y actitudes de los

mismos, lo cual permite orientar y guiar el proceso de capacitacin, debido a que se conoce quin necesita qu. 3.2.4.3 Evaluacin de desempeo Con el inventario de personal es posible detectar problemas de rendimiento, ya que en l se especifican para cada empleado, las competencias que tiene certificadas, el grado en que posee las mismas y el nivel de rendimiento alcanzado en el desempeo de sus tareas. 3.2.4.4 Desarrollo de plan de vida y carrera} El inventario del personal simboliza los logros, decisiones y preferencias que tiene cada empleado y que deben estar empatados con las oportunidades que ofrecen las organizaciones a aquellos. Entre las preferencias del personal se encuentran la esperanza de ascender en la jerarqua. Condicin que la organizacin deber de aprovechar invirtiendo en el acrecentamiento de conocimientos y desarrollo de habilidades, con lo cual se lograra el objetivo de retencin de recursos humanos. 3.2.4.5 sistemas de remuneraciones. Una revisin del inventario del personal permitir identificar el grado de escolaridad del personal, la composicin por gnero, el estado civil, la antigedad laboral, el nivel del desempeo, entre otros datos que permitirn elaborar los planes de remuneracin del personal, fundamentados en las necesidades intrnsecas y extrnsecas de los grupos de poblacin laboral existente. 3.2.4.6 Mtodos para el mantenimiento, manejo y actualizacin del inventario de personal Los mtodos empleados para el mantenimiento, manejo y actualizacin del inventario de personal, son bsicamente el cuestionario y la entrevista. El cuestionario es ms rpido y barato, pero se presta a ms inexactitudes, en tanto que, el empleo de un entrevistador calificado puede generar informes en forma ms rpida y precisa, lo que en el largo plazo compensa el costo del mismo. De igual forma, es importante mantener actualizada la informacin, para lo cual es importante planear un procedimiento, y la frecuencia con la que se haga, estar determinada por las necesidades de la organizacin, por lo que puede ser anual, semestral, mensual, etc. 4. La plantilla Es una de las maneras de poder determinar con que capital humano cuenta la empresa o podra contar en un futuro, al igual que el inventario de personal se utiliza como herramienta indispensable para el departamento de recursos

humanos ya que no solo nos demuestra trminos cuantitativos, sino cualitativos tambin, pero, para poder establecer nuestra plantilla debemos tener un control de las que llamamos plazas, mismas que estn dadas por aquellas vacantes, ocupadas, incluso las que son necesarias por sustitucin temporal o definitiva. Entonces, ahora si podremos decir que la plantilla de personal es el nmero de puestos y personal que ocupan a los mismos. Definicin. La plantilla de personal se define como el nmero de puestos y el nmero de personal que ocupa esos puestos, para alcanzar los objetivos de una organizacin. La plantilla de personal implica la relacin ordenada de los puestos y empleados. Para ahondar en el significado de este trmino, es necesario puntualizar que la plantilla del personal representa tambin el presupuesto del personal, el cual consiste en la expresin de un nmero de puestos de trabajo de diferentes tipos y las calificaciones que requiere. Objetivo. Es el contar con el nmero de personal necesario que posea los conocimientos , habilidades y actitudes que le permite lograr a una organizacin mayores niveles de productividad, as como satisfacer los exigentes criterios de competitividad que la conduzca al logro de sus objetivos , mayor utilidad econmica incrementar su valor econmico y elevar la calidad de vida de su personal o bien, si se trata de una organizacin publica, el propsito de esta ser el alcance de su misin. 4.3 elementos y elaboracin de la plantilla 4.4 presupuesto de la plantilla y su autorizacin. Consiste en la expresin de un nmero de puestos de trabajo de diferentes tipos y de las calificaciones que requieren, que han sido asignados a diferentes unidades por la direccin y para un periodo de tiempo determinado generalmente un ao. El presupuesto de la plantilla se utiliza como un presupuesto de puestos de trabajo y como opuestos a presupuestos financieros, este ltimo tipo de presupuestos se ha denominado presupuesto de sueldo y salarios, el cual cuando se complementa con los datos de costo indirecto forma el presupuesto de costos de personal.

4.5 sistema de registro- control de la plantilla. El registro de la plantilla implica contar con un mecanismo de control de nmero de puestos, as como del nmero del personal que ocupa esos puestos que constituye una organizacin.

5. El escalafn Es un procedimiento de ascensos debidamente legislados y de aplicacin permanente. Se desarrolla a traves de concursos a los que se convocan los trabajadores. La ley federal de los trabajadores al servicio del estado, en el art. 47 define escalafn como el sistema organizado en cada dependencia conforme a las bases establecidas en este ttulo, para efectuar las promociones de ascenso de los trabajadores y autorizar las permutas. 1) COMISION MIXTA DE ESCALAFON, encargada del cumplimiento y vigilancia de la aplicacin del reglamento en los ascensos, debe ser integrada con el mismo nmero de representantes del titular de la dependencia en caso que sea de gobierno, de otro modo del patrn; adems del sindicato. 2) COMISIONES AUXILIARES MIXTAS DE ESCALAFON, estos rganos son los facultados de las comisiones mixtas de escalafn. 3) REGLAMENTO DE ESCALAFON Se trata de reglas para que procedan las promociones, mismas que deben contener la forma de proceder, convocar, evaluar, caractersticas a calificar y por ltimo participantes en dicho proceso. 4) PROCEDIMIENTO ESCALAFONARIO, que ms que un procedimiento es una tcnica en la que se requiere saber la o las vacantes, as como requisitos de la misma y una convocatoria que debe ser publicada en determinado periodo. Una vez realizado lo anterior se procede a la formacin de expedientes para evaluar, calificar y al final dictaminar. 5) CELEBRACION DEL CONCURSO, es cuando ya se tienen en mano las propuestas de candidatos, esta informacin se enva a toda la integracin de la comisin mixta de escalafn para que se tome una decisin respecto a la eleccin de los futuros empleados. Debemos saber que la base legal en cuanto a ascensos son la Ley Federal del Trabajo y la Ley de los Trabajadores al Servicio del Estado.

5.3 reglamentacin del escalafn Las legislaciones que van a dar sustento al proceso de ascensos son la ley federal del trabajo al servicio del estado y ley federal del trabajo. En el art. 48 de la LFT al servicio del estado se apunta que tendrn derecho a participar en los concursos para hacer ascendidos, todos los trabajadores de base con un mnimo de 6 meses en la plaza del grado inmediato inferior, as mismo en cada dependencia se expedir un reglamento de escalafn con forme a las bases establecidas en este ttulo, el cual se formulara de comn acuerdo por el titular y el sindicato; todo con base al art . 49 de la misma ley.

5.4 Ocupacin de vacantes definitivas, interinas y provisionales Ley Federal de los Trabajadores al servicio del Estado Ley Federal del Trabajo Ocupacin de vacantes definitivas el artculo 51 de la LFT, seala que las vacantes se otorgaran a los trabajadores de la categora inmediata inferior, que acrediten mejores derechos en la valoracin y calificacin de los factores escalafonarios. En igualdad de condiciones, tendr prioridad el trabajador que acredite ser la nica fuente de ingreso de su familia y cuando existan varios en esta situacin, se preferir al que muestre mayor tiempo de servicio prestado dentro de la misma burocrtica. Ocupacin de vacantes interinas, en el artculo 63 de la LFT, enuncia que cuando se trate de vacantes temporales que no excedan de 6 meses no se mover el escalafn, el titular de la dependencia de que se trate nombrara y remover libremente al empleado interino que deba cubrirla. Ocupacin de vacantes provisionales, el artculo 64 de la LFT, puntualiza que las vacantes temporales mayores de 6 meses sern ocupadas por riguroso escalafn. Pero los trabajadores ascendidos sern nombrados en todo caso con el carcter de provisionales. De tal modo que, quien disfrute de la licencia reingresara al servicio, automticamente se correr en forma inversa el escalafn y el trabajador provisional de la ltima categora correspondiente, dejara de prestar sus servicios sin responsabilidad para el titular.