2012

Cuprins

CUPRINS ARGUMENT CAPITOLUL I. NOIUNI GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I.1 RESURSA UMAN I.2 ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE

1 2 3 3 5

CAPITOLUL II. RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE N TURISM 9 II.1 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE II.2 SELECIA PERSONALULUI II.3 PROGRAMAREA DE MOTIVARE I PERFECIONARE A RESURSELOR UMANE CAPITOLUL III. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE N CADRUL S. C. CLIMNETI CCIULATA S. A. 13 15 17

21

III.1. DESCRIEREA SOCIETII COMERCIALE CLIMNETI CCIULATA S.A. 21 III.2 RESURSELE UMANE LA S. C. CLIMNETI CCIULATA S. A. 24 III.3 RECRUTAREA 32 III.4 SELECTAREA 33 BIBLIOGRAFIE ANEXE 38 40

2012

Argument
n cadrul fiecrei organizaii, grup de munc de conducere i organizare a muncii. Interesul crescnd care se manifest n cadrul economiei de pia pentru resursele umane se explic prin faptul ca acestea au devenit un imperativ al practicii, mai buna utilizare a factorului uman situndu-se printre factorii cu influene majore n creterea eficienei economice i financiare a unitii economice. Crearea economii moderne bazat pe aplicarea larg a celor mai noi cuceriri ale tiinei i tehnicii n toate domeniile de activitate, asigurarea progresului rapid al ntregii societi sunt indisolubil legate de mbuntirea punerii n valoare a resurselor umane. Fr a neglija sau ignora importana investiiilor materiale se impune sublinierea rolului decisiv al forei de munc i al celei de creaie, ca factor esenial al dezvoltrii economice n condiiile progresului tehnic modern. Un eventual rspuns la ntrebarea De ce este necesar studiul resurselor umane ntr-o ntreprindere? l-ar putea constitui faptul c ntreprinderile angajeaz oameni sub aspectul lor major, constituind cadrul esenial de manifestare a personalitii umane. i pentru a arta cum se efectueaz acest studiu, trebuie s menionm c analiza resurselor umane va fi orientat nu spre indivizii umani ca atare, ci spre oameni ca factori de producie, ca centrii vii ai ntregii activiti ce pulseaz ntr-o ntreprindere ca elemente eseniale ale democraiei si ale eficienei economice. Particularitile resurselor umane, precum i complexitatea acestora pun probleme managerilor de la toate nivelurile organizatorice, astfel nct gestiunea acestora constituie o latura important a activitii ntreprinderii, calitatea i eficiena modului n care se desfoar fiind definitorie n obinerea succesului (insuccesului) activitilor organizaiei. Un domeniu puin studiat, dar foarte important n contextul economiei actuale l reprezint motivaia de munc a personalului ntreprinderii. Problema care se pune, de a concentra motivaiile personale ale salariailor, de a le mobiliza pentru atingerea scopului comun al indivizilor i al ntreprinderii reprezint cheia succesului economic. n acest sens un rol important i revine directorului resurselor umane. studierea diferitelor aspecte ale

factorului uman constituie o condiie absolut necesar pentru formularea unor decizii optime

2012

Capitolul I. Noiuni generale privind resursele umane

I.1 Resursa uman Resursele umane aparin sferei largi a resurselor (economice i extraeconomice). n economie noiunea de resurs este introdus relativ recent. DEFINIIE: RESURSA - totalitatea elementelor materiale i umane, reale i monetare, ce pot fi atrase i utilizate n producia de bunuri economice n scopul satisfacerii nevoilor sociale. n cazul specific al resursei umane, ca urmare a importanei caracterului general pentru diferitele ipostaze (niveluri de antrenare n activiti) avem denumiri diferite: ca factor ca nivel de utilizare munca ca resurs resursa uman ~ fora de munc ca rezerv populaia uman - potenialul demografic, populaia activ (apt de munc i n vrst de munc dintr-o anumit zon i nu numai) Noiunea de resurs uman (la nivel macro) se refer la persoan, la nsi omul (oameni) ce pot desfura activitile respective prin creativitate, capacitate de iniiativ, mentaliti, tradiii, deprinderi etc. Resursa uman se consider ca fiind o categorie a resurselor economice, care sintetizeaz potenialul de munc al unei entiti (ri, zone geografice, instituii, organizaii etc.). Se apreciaz din dou puncte de vedere (dou grupe de indicatori): - cantitativ: populaie activ disponibil, populaie activ, populaie n vrst de munc, populaia apt de munc etc. (se calculeaz n mrimi absolute i relative) - calitativ: nivelul de instruire, starea de sntate, ponderea diferitelor categorii profesionale n total, categoria de vrst etc. Noiunea de resurs uman (la nivel micro, la nivel de ntreprindere) reprezint totalitatea salariailor unei organizaii, exprimat prin aceeai indicatori cantitativ i calitativi. Astfel, putem spune c resursa uman este o resurs cu totul special, alctuit din persoane salariai, care genereaz factorul de producie munca. Ca resurs avem n vedere subiectul uman nsui cu toate trsturile ce l caracterizeaz (mentalitate, tradiie, cultur, sntate, comportament etc.) i implicit capacitatea de a presta o munc.

Categorii de resurse umane:

2012

A)

Muncitorii sunt cei mai numeroi. n funcie de rolul pe care l ndeplinesc n

activitatea ntreprinderii , muncitorii sunt grupai n : muncitori direct productori i muncitori indirect productori ( auxiliari). Muncitorii direct productivi sunt cei care acioneaz direct asupra obiectelor muncii,

cu ajutorul uneltelor , mainilor, instalaiilor de care dispun.( lctui, strungari, muncitori de la ntreinere, muncitori care realizeaz piese de schimb). Muncitorii indirect productori acioneaz indirect asupra obiectelor muncii,

deplasndu-le pentru conservare, prelucrare sau livrare.( muncitori din activitile de transport intern, recepioneri, cei care deplaseaz materialele in afara depozitelor). B) Personal operativ exist n transporturi, telecomunicaii, comer. (conductori,

controlori bilete, casieri, ofieri de bord, piloi, factori potali, telefoniti, vnztori). C) Personal cu funcii de execuie i conducere cuprinde trei categorii de salariai grupai

dupa nivelul de pregtire i locul de munc, astfel : 1. a) b) c) d) 2. personal cu funcii de execuie : personal cu pregtire liceal sau post-liceal pentru: activiti administrative( dactilograf,funcionar); activiti de specialitate( tehnician, contabil cu studii medii). maitri personal cu pregtire superioar( ingineri, economiti,chimiti); personal cu funciie n activitile de ntreinere, paz,si pompieri. Personal cu funcii de conducere a compartimentelor funcionale, de producie,

cercetare, proiectare( efi de birouri, de servicii, efi de secie, efi de laborator) 3. Personal cu funcii in conducerea ntreprinderii ( director general, director adjunct,

director economic, inginer-ef) Angajaii sunt persoanele ncadrate pe un loc de munc in cadrul unei organizaii, firme , ntreprinderi. Modelul de gestiune flexibil a forei de munc cuprinde urmtoarele categorii de angajai:

2012

specialitii, tehnicienii, inginerii i ali profesioniti la nivel nalt - acetia sunt recrutai

n numr tot mai mare pentru a ndeplini funcii cum ar fi de cercetare-dezvoltare, informatic, marketing, comunicare etc. salariai generaliti- sunt att la nivelul managerilor, ct i de angajii relativ

polivaleni ( policalificai n mai multe meserii). Aceste dou categorii : angajaii speciliti i generaliti sunt cele mai importante datorit statutului nalt n societate. angajai cu timp parial - angajai care nu au perspectiva n carier; aceast categorie

este principala zon de gestiune flexibil a forei de munc intern. lucratorii temporari rspund unor nevoi specifice , fiind angajai pentru obiective sau

perioade specifice limitate. angajaii prin sub-contractarea cuprind angajai prin sub-contracte cu ntreprinderi

specializate pentru a rspunde unor nevoi permanente( paza, ntreinere, informatica) sau ocazionale (consultana, publicitate).

I.2 Organizarea resurselor umane Fiecare firm garanteaz propriile rezultate (produse /servicii) prin intermediul proceselor organizaionale. n ceea ce privete produsele/serviciile, pot fi definite defini n linii mari procesele organizaionale care vor forma structura organizatoric a firmei nou demarate. Procesele pot fi de dou tipuri: cheie i de suport. Primele sunt, n esen, procese care conduc la realizarea produsului i/sau la furnizarea de servicii, cum ar fi: proiectarea, producia, testarea, vnzrile, servicii postvnzare. n cadrul serviciilor, de exemplu, n sectorul comercial, cteva exemple ale proceselor cheie pot fi: definirea gamei de produse i preuri, achiziionarea, pregtirea spaiilor pentru expoziie i vnzare.
5

2012

Prin proces de suport se neleg acele procese prin care se asigur funcionarea intern, de exemplu: administraie, resurse umane, adic acele procese care nu creeaz valoare adugat direct pentru produsul final /serviciu, dar va permite companiei s-i gestioneze ct mai bine factorii de producie. Aceast distincie permite, n fazele succesive de proiectare, o claritate mai mare cu privire la competenele profesionale necesare. Odat definite principalele procese organizaionale se trece, pentru fiecare dintre acestea la identificarea activitilor fundamentale ce le compun. Activitile nseamn acele pri ale unui proces organizaional care permit obinerea unor rezultate intermediare. De exemplu, n cadrul procesului proiectare, activitile includ: analiza nevoilor i a cerinelor clientului, definirea proiectului general, analiza fezabilitii proiectrii i produciei ofertei, proiectare de detaliu, etc. Aa cum se poate vedea, fiecare activitate conduce la un rezultat intermediar specific (de exemplu: fia de analiz a nevoilor clientului, proiectul general), care, n sine, nu are o valoare decisiv, dar contribuie la atingerea rezultatelor mai ample ale procesului, n acest caz proiectarea. Desigur, acest lucru se aplic, de asemenea, i pentru definirea activitilor proceselor de suport, de exemplu, n procesul administraie se identific activiti, cum ar fi: definirea de oferte i contracte, nregistrarea documentelor contabile, etc. care corespund unor rezultate specifice (propuneri comerciale, contabilitate). Structura organizatoric este, n general, rezumat printr-o schem numit organigram.

2012

Organigrama indic toate nivelurile manageriale ale organizaiei, relaiile dintre diferitele poziii, i domeniile de competen prevzute pentru diferitele funcii. Dei, n firmele mici, organigrama poate s nu fie necesar, este important s se precizeze n detaliu toate sarcinile pentru fiecare profil prezent n firm, precum i responsabilitile de care acestea depind. Acest lucru va evita problemele n identificarea responsabilitilor, meritelor i deficienelor, dar va asigura i faptul c persoanele selectate sunt cele mai potrivite pentru a ndeplini sarcinile atribuite. O firm poate fi organizat i structurat n diferite moduri. n general, o afacere mic are o structur i o organizare schematic ntruct toate deciziile depind de antreprenor / proprietar, n timp ce firmele mijlocii/mari se bazeaz pe structuri articulate, care implica mai multe niveluri de decizie. n cazul n care se dorete s se pun n aplicare o structura organizatoric complex i formalizat, se poate alege ntre 2 variante: Structur funcional: se urmrete maximizarea eficienei organizaiei prin relaiile de lucru bazate pe o birocraie rigid. n acest tip de firm controlul din partea conducerii este foarte ridicat i nsoete toate procesele ciclului de producie. Structura pe departamente: aceasta este utilizat n special de ctre firmele care i diversific activitile n mai multe sectoare, cutnd s obin eficien prin intermediul unei organizaii caracterizate printr-o puternic flexibilitate. Conducerii i este atribuit un rol mai
7

2012

mult strategic, non-operaional. n organizaiile astfel structurate asistm la o scdere a specializrii funciilor, i este, de asemenea, necesar s se prevad costuri generale de administraie foarte ridicate. Indiferent de traseu ales, pentru a proiecta structura organizatoric a unei firme nseamn a identifica elementele care o compun precum i relaiile dintre acestea. Structura organizatoric este, prin urmare, un sistem deoarece este alctuit din pri interdependente; este un sistem deschis, pentru c permite schimbul de: materiale, persoane, cultur, energie, informaii, servicii i tehnologii cu lumea exterioar; de aceste schimburi depinde nsi existena acesteia, prin urmare supravieuirea i dezvoltarea oricrui sistem deschis depind de controlul i reglementarea schimburilor cu mediul exterior. O prim consecin este, aadar, nevoia unei firme de a menine sintoniacu realitatea n care acioneaz i de a gestiona schimbrile n funcie de imboldurile pe care le simte. n termeni operaionali se poate spune c a proiecta structura unei firme nseamn a stabili o soluie organizatoric intern n strns legtur cu mediul extern, prefigurnd astfel nevoia propriei evoluii i schimbri. n cele ce urmeaz, se reiau n mod sintetic variabilele cheie care alctuiesc i difereniaz structura organizatoric a unei firme. Soluiile organizatorice considerate ca i aplicare a unei proiectri formale a unui model de legtur ntre resursele profesionale (tehnice, manageriale, administrative, etc.), bazate pe legturi de ierarhice i funcionale, care tind ctre maxima eficien a firmei. Tipurile de modele organizaionale se difereniaz, nu att de mult prin gradul de eficien pe care l realizeaz n cadrul structurii, ci pe diferite tipuri de procese de producie pe care sunt aplicate. Mecanismele operaionale constituie instrumentele cu ajutorul crora o structur devine operativ i permit, prin urmare adaptarea modul n care interacioneaz diferitele funcii din cadrul structurii (de exemplu, procedurile operaionale de munc, procesul de planificare strategic, procesul de control contabil, sistemul de informare). Stilul de management, modelele care guverneaz principalele relaii dintre resursele profesionale, att n ce privete cooperarea i concurena, ct i din punct de vedere al managementul autoritii al orientrii ctre delegarea competenelor, al ncrederii, etc. Aceste variabile sunt strns interconectate i funcionale n ce privete: o Obiectivele i strategiile firmei, misiunea, sarcina principal pe care organizaia trebuie s o realizeze ntr-o anumit perioad de timp;

2012

o Nevoia de schimbare pe care compania trebuie s o gestioneze, ca rspuns la schimbrile impuse din exterior pentru a-i asigura propria continuitate i prosperitate. 1. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat managerilor superiori cat si departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acestia este hotaratoare pentru succesul organizational. Activitatile din domeniul resurselor umane pot fi grupate pe urmatoarele niveluri: 1. executiv (vicepresedinte cu resursele umane, directorul de personal) 2. functional (seful departamentului salarizare) 3. specializat (salariati care se ocupa cu analiza muncii, consultanti externi) 4. de birou (functionari din cadrul departamentului, secretarele, etc.). Specialistii din domeniul resurselor umane (numiti si "generalisti") - acestia trebuie sa fie la zi cu problemele resurseor umane, sa stie cum sa obtina informatia necesara, cum sa o foloseasca, cum sa utilizeze calculatorul, cum sa gaseasca si sa aplice solutii. Trebuie sa fie experti in legislatia muncii, sistemul de taxe si impozite, statistica etc. Organizarea interna a departamentului de resurse umane - departamentul de resurse umane poate desfasura activitati in urmatoarele domenii: 1. personal (recrutare, selectie, incadrare si promovare, gestionarea cartilor de munca, evidenta salariatilor etc.); 2. invatamant (pregatirea personalului, specializarea si perfectionarea acestuia); 3. salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare, promovare); 4. normarea muncii (elaborarea si revizuirea normelor de munca locale, evaluarea performantelor); 5. analiza muncii (la nivel individual si pe ansamblul organizatiei);

Descrierea departamentului de resurse umane:

Departamentul de Resurse Umane const n - asigurarea instituiei cu a cele persoane capabile s ndeplineasc scopul acesteia.

2012

Activitatea Departamentului de Resurse Umane const n evidena persoanelor i a activitaii acestora aplicarea de metode, tehnici, programe, politici privind R.U. existente sau care urmeaz s fie angajate i respectarea legislaiei n vigoare.

Capitolul II. Recrutarea i selecia resurselor umane n turism

Din multitudinea de nevoi crora omul trebuie s le fac fa, cea de turism este de ordin superior. Pentru ca acestea s se transforme n cerere, este necesar ca veniturile rmase disponibile n urma stingerii nevoilor inferioare (de existen, de securitate) s fie suficient de mari, produsele turistice fiind relativ scumpe. Termenul de turism are un coninut ct se poate de complex, specialitii atribuindu-i sensuri diferite. Plecndu-se de la originea sa (de la cuvintele latineti turnare a se ntoarce i turnus micare circular), termenul desemneaz o cltorie cu ntoarcere n punctul de plecare (de reziden) acesta regsindu-se (cu acelai sens) n majoritatea limbilor de larg circulaie (n francez tourisme, n italian tourismo, n englez tourism i n rus turizm). n condiiile n care serviciile turistice sunt vandabile n prezena simultan a prestatorului i turismului, iar automatizarea i mecanizarea penetreaz mai lent n acest domeniu, putem aprecia c sectorul turistic este un mare consumator de munc vie.

10

2012

Turismul este apreciat ca fiind cel mai dinamic sector, prin prisma crerii de locuri de munc sub diferite forme (tipuri de angajri): Angajare direct - persoanele care lucreaz ntr-o ntreprindere turistic precum hoteluri, restaurante, magazine pentru turiti, agenii de voiaj, touroperatori; Angajare indirect - locuri de munc produse n sectoarele de aprovizionare cu mrfuri alimentare i nealimentare, respectiv industrie, agricultur, piscicultur; Angajare indus - personal suplimentar angajat pe baza cheltuirii ctigurilor salariale realizate de angajaii direci i indireci; Angajare n domeniul construciilor - locuri de munc n domeniul construciei infrastructurii i capacitii de turism; acestea de regul, sunt temporare, dar pot dura o perioad mai ndelungat n acele zone unde are loc o dezvoltare continu a turismului. Potrivit World Travel an Tourism Council (WTTC) la nivelul anului 2005 populaia ocupat n turism i indirect n alte sectoare era estimat la 270.000.000, ceea ce reprezint aproximativ 11% din totalul forei de munc angajat la nivel mondial (1 din 9,4 locuri de munc). Studii ale OMT apreciaz c la nivelul economiei mondiale, lucreaz direct n turism circa 192.000.000 persoane, adic 1 din 12 lucrtori din turism activeaz direct n turism (8% din totalul forei de munc ocupat la scar mondial). Efectele pozitive care se remarc n ceea ce privete utilizarea forei de munc, sunt datorate i faptului c activitatea turistic, devenind un fenomen de mas, solicita o palet larg de meserii, ncepnd de la munca mai puin calificat pn la experi i specialiti n turism. Structura personalului angajat n turism se poate prezenta sub form de pie chart care red ponderile forei de munc din turism n funcie de nivelul de pregtire. Structura forei de munc din turism n funcie de nivelul de pregtire profesional.

11

2012

Fig. nr. 1.

Dac avem n vedere domeniile de activitate ale sectorului turistic, putem aprecia c cei care lucreaz direct n unitile cu caracter turistic, (hotelrie, alimentaie, transport) dein o pondere de 90% din totalul personalului, restul deinnd numai 10% din angajai, respectiv cei din sectoarele cultural sportive i de agrement.

Structura fortei de munca din turism pe sectoare de activitate Fig. nr. 2.

hotelarie

5%

2% 3% 50%

alte sectoare agentii de voiaj personal guvernamental alimentatie

40%

n concordan cu evoluia viitoare a turismului, se anticipeaz pentru orizontul 2013 o cretere de aproape dou ori a numrului de angajai, ajungnd la circa 338.000.000 persoane, ceea ce va face din turism cea mai larg industrie din lume. n funcie de amploarea turismului n rile dezvoltate sau mai puin dezvoltate, ponderea populaiei ocupate n turism variaz de la 1- 2% pn la 15% din totalul populaiei ocupate; de remarcat, c aceast pondere este strns legat de contribuia turismului la crearea P.I.B..

12

2012

Turismul reprezint un sector n care se consum bunuri i servicii create n alte sectoare, influennd astfel favorabil utilizarea forei de munc n aceste sectoare. n Uniunea European, media de ocupare n turism este de 6% n totalul populaiei active, din care 70-75% corespunde categoriei angajate n hoteluri i restaurante . Reflectnd asupra aspectelor prezentate mai sus, putem trage urmtoarele concluzii referitoare la efectele de utilizare a forei de munc din turism: antreneaz crearea de noi locuri de munc (indirecte, induse, n construcii); creator de noi locuri de munc cu efecte asupra reducerii omajului n zonele n care activitile industriale nu exist (n zonele rurale, montane); ajut la eliminarea decalajelor privind utilizarea forei de munc (inter i intraregionale); combin un spectru larg de meserii care necesit calificri sau nu, ceea ce reprezint un domeniu prielnic pentru nceptori i tineri aflai la nceputul carierei. Datorit specificitii muncii din acest sector, se favorizeaz fora de munc feminin caracterizat prin aptitudini necesare acestui domeniu: amabilitate, nelegere, bun dispoziie, rbdare, etc. Romnia se afl la extrema 1 2% n privina acestui indicator, deinnd o pondere destul de modest comparativ cu potenialul pe care l ofer. Analiza populaiei ocupate n hoteluri i restaurante, n perioada 1995 2010 pune n eviden tendina general de scdere a numrului de angajai n acest sector. Acest lucru se poate pune pe seama scderii numrului de uniti de cazare n aceast perioad, n special i pe seama ritmului de cretere economic destul de sczut n ara noastr, chiar negativ n general. Dac avem n vedere structura forei de munc angajat n sectorul turistic putem afirma c la nivelul anului 1999 peste 90% aveau statut de salariai, peste 80% cu vrsta pn la 50 ani i aproximativ 60% sunt femei. Acest lucru pune n eviden trsturile forei de munca din turismul romnesc, respectiv angajai relativ tineri i tendina de feminizare a populaiei. II.1 Recrutarea resurselor umane Recrutarea personalului este procesul de selecie a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa o anumit funcie, folosindu-se criterii specifice. La baza recrutrii stau:

13

2012

cerinele pentru ocuparea postului pregtirea aptitudinile capacitatea fiecrui candidat. S-a ajuns la concluzia c, ntr-o firm turistic, angajatul este mai mult dect o simpl

component a factorilor productivi. De aceea recrutarea personalului trebuie s aib prioritate deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal firmei turistice. Scopul activitilor de recrutare i selecie a specialitilor n domeniul turismului este de a obine necesarul numeric i calitativ de angajai pentru satisfacerea necesitilor n for de munc ale firmei turistice. Ct privete responsabilitatea pentru recrutare i selecie, aceasta este efectuat de ctre serviciul Departamentul Resurse Umane al fiecrei firme. Acesta trebuie s fie capabil s satisfac ateptrile i cerinele managerului general al firmei turistice la nivelul celor mai potrivite i moderne tehnici i practici ale domeniului, pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal. n privina coninutului activitilor de recrutare i selecie acestea cuprind aciuni suplimentare privind angajarea personalului, localizarea resurselor poteniale i atragerea unor candidai corespunztori. Ct privete selecia ea are loc din momentul n care exist o list a candidailor pentru funcia respectiv. Funciile vacante la firmele turistice, n multe cazuri snt acoperite din surse interne. Dac ns se ajunge la concluzia c postul vacant nu poate fi ncadrat prin surse interne, atunci serviciul de management al personalului face o trecere n revist a posibilelor surse externe ce pot furniza candidai corespunztori. Acestea de obicei pot fi: - recomandrile fcute de nsi angajaii; - instituiile de nvmnt; - oficiile forelor de munc; - publicitatea extern. n ultimul timp se observ o tendin destul de avansat privind rolul publicitii n procesul de recrutare. O prim cerin referitoare la publicitate arat c ea trebuie conceput astfel nct s atrag atenia, s creeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din partea celor interesai. ns pentru a rspunde la aceste necesiti publicitatea trebuie s aib n vedere urmtoarele:

14

2012

analiza riguroas a cerinelor:

a) cte posturi trebuie ocupate b) termenul angajrii c) studierea fiei de post i a specificaiei pentru extragerea informaiilor necesare. selectarea persoanelor competente, la care trebuie s ajung mesajul publicitar; determinarea i popularizarea punctelor tari ale firmei i postului, care pot constitui o

atracie pentru candidai; alegerea mass-mediei adecvate privind lansarea spotului publicitar; alegerea textului astfel nct s conin informaii despre firm postul vacant, cerinele Din lista candidailor care s-au prezentat n urma ofertei lansate de firm, o preselecie se poate face pe baza curiculum vitae, care trebuie s respecte anumite condiii de alctuire. Astfel, el trebuie s conin informaii referitoare la: - detalii personale (nume, adres, vrst, starea civil, etc.); - experien (firma, postul ocupat, durata angajrii, motivul plecrii); - calificri; - starea de sntate; - interese extraprofesionale; - alte informaii considerate de ctre candidat importante. Dup efectuarea seleciei, candidaii se pot grupa n trei categorii: uor de selectat posibili de selectat nepotrivii Cei din ultima categorie vor fi anunai cu politeea cuvenit c cererile le-au fost respinse, n timp ce primele dou grupe vor participa la selecie. II.2 Selecia personalului La etapa evalurii prealabile se poate de efectuat autoevaluarea, caz n care candidatul decide singur dac i menine sau nu candidatura dup ce s-a informat n detaliu asupra elementelor de coninut ale postului, asupra cerinelor privind aptitudinile necesare. Instrumentele de selecie care pot fi aplicate de ctre firmele turistice se pot nominaliza n ordinea respectiv:

fa de candidat, avantajele oferite, salariul propus, modul n care firma poate fi contactat.

15

2012

1) Testarea n vederea seleciei personalului. Calificate dup obiectivele urmrite se pot constata urmtoarele testele: a) testele de cunotine - pentru realizarea seleciei atunci cnd numrul celor recrutai este mare i informaiile coninute n curiculum vitae nu snt suficiente pentru a face concluzia necesar. b) testele de cultur general - se utilizeaz n situaiile n care inteligena este un factor cheie i necesitnd garantarea unui nivel maxim de inteligen. c) testele de aptitudini profesionale - care sunt utilizate n cazul angajrii unor persoane tinere cu puine calificri, adic fr experien; d) testele de personalitate - care constau n chestionare fr rspunsuri corecte sau greite, n care candidatul este ntrebat ce prere are despre sau cum ar reaciona n diferite situaii. 2) Chestionarele care sunt sistematizate dup obiectivele a) caracteristica personal b) interesele - ele pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare care evalueaz preferinele candidailor pentru anumite ocupaii. 3) Studiile de caz - care se realizeaz prin discutarea de ctre candidai a unui studiu de caz, n timpul acestui exerciiu ei fiind observai. 4) Interviul - care este o conversaie dirijat i este larg utilizat pentru acei candidai considerai corespunztori dup primele evaluri. Pentru ca interviul s-i ating scopul trebuie ca acela care l conduce s tie ce informaii caut i cum le poate obine. Principiile generale care trebuie s fie respectate n conducerea unui interviu pot fi sintetizate astfel: - culegerea i studierea informaiei necesare despre candidat; - pregtirea ncperii n care se va desfura interviul; - nceperea discuiei ntr-o manier deschis, apropiat, dar meninnd controlul discuiei; - adresarea unor ntrebri deschise, care necesit mai mult dect da sau nu ca rspuns; - ncurajarea candidatului n timpul discuiei; - efectuarea oricror nsemnri ntr-o manier deschis; - acordarea posibilitii candidatului de a spune tot ceea ce crede c poate fi n favoarea lui i de a pune ntrebri; - ncheierea interviului trebuie fcut cu fermitate, tact i politee; - alocarea timpului pentru lmurirea i definitivarea impresiilor asupra candidatului. urmrite i categoriile de informaiile oferite. n chestionarele utilizate se identific urmtoarele;

16

2012

5) Referinele - se utilizeaz concomitent cu aplicarea metodelor de selecie menionate anterior. Referinele de obicei conin urmtoarea informaie: - perioada de angajare; - denumirea funciei; - activitile desfurate; - absenele, motivul plecrii. 6) Scrisoarea de motivaie n care se indic motivul alegerii firmei turistice respective. II.3 Programarea de motivare i perfecionare a resurselor umane Existena unor angajai care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu cerinele care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia de pia reprezint o problem dificil pentru firmele turistice. Tot mai frecvente sunt cazurile n care salariaii considerai ani de-a rndul ca eficieni la posturile lor, i ndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitile, iar performanele lor sunt tot mai reduse. Un program de pregtire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz clar a necesitilor firmei turistice. Succesul programului va depinde de msura n care se tie ce trebuie predat, de ce, pentru cine i n ce mod. Obiectivele unui astfel de program rezult din necesitile interne ale firmei turistice i snt n concordan cu obiectivele sale generale. Managerul firmei turistice trebuie s menin o stare de presiune continu asupra salariailor i managerilor si pentru ca acetia s fie motivai pentru a se autoperfeciona, evitndu-se astfel uzura cunotinelor. Pentru toi angajaii pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: - perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor; - executarea unor lucrri specifice activitii de turism; - rezolvarea unor sarcini noi; - mbuntirea capacitii de comunicare; - pregtirea unor schimbri.

17

2012

Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - precizarea obiectivelor firmei turistice, pe componente structurale i pe fiecare salariat; - stabilirea noilor cunotine care snt necesare salariailor pentru a-i ndeplini sarcinile n mod eficient; - stabilirea metodelor de pregtire. - elaborarea programului de pregtire profesional. Evaluarea performanelor Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti necesare: a) evaluarea comportamentului; b) evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie; c) evaluarea performanelor obinute. Dac primele dou activiti servesc la selecia i orientarea carierei resurselor umane, cea de-a treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute i performanele, reflectnd n mare msur calitatea operaiunilor anterioare. Evaluarea performanelor persoanei nou angajate dup pregtirea profesional trebuie fcut la sfritul perioadei termenului de ncercare i ea const n activitile de analiz i compararea rezultatelor obinute a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului ocupat. Astfel managementul performanelor va permite stabilirea punctelor forte i slabe, identificarea soluiilor de cretere a rezultatelor n perspectiv. n acelai timp, va oferi angajailor posibilitatea de a comunica asupra problemelor de munc i a aspiraiilor ce i preocup. Evaluarea performanelor personalului n firmele turistice este dictat de necesiti legate de: exprimarea corect a obiectivelor i repartizarea lor; determinarea direciilor i a modalitilor de perfecionare a personalului i de micorarea riscurilor provocate de meninerea sau promovarea unor persoane Evaluarea i mrimea salariului stabilit, ar trebui s fie dependent unul fa de altul. Metodele de evaluare care pot fi utilizate n firmele turistice snt:

mrire a eficienii muncii;

incompetente.

18

2012

Evaluarea general, prin care managerul rspunztor de resursele umane prezint comentariile sale asupra angajailor. Dar n acest caz de multe ori se ivesc o serie de probleme cum ar fi: inexistena unui consens asupra criteriilor selectate pentru evaluare; rezultatul depinde de abilitatea managerilor de a se exprima n scris; aprecierile nu exprim o atitudine precis.

Gradarea este o form a evalurii pe baza caracteristicilor. n cadrul ei snt definite anumite niveluri de manifestare a unei caracteristici. S-a constatat ns c exist tendina de a ncadra toi subordonaii n categoria bun sau satisfctoare. Autoevaluarea este o tendin recent care se ntlnete n firmele turistice i const n obinerea unor informaii din partea angajatului naintea interviului de apreciere. Acesta este rugat s completeze un formular n care s menioneze: - dac i-a atins sau nu obiectivele; - aprecierea punctelor tari i slabe de la firm; - dac simte sau nu nevoia unei perfecionri. Astfel autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine i o mare implicare din partea angajailor n obinerea performanelor firmei. Recompensarea angajailor Recompensarea angajailor este un instrument important al managementului prin care se influeneaz eficiena activitii firmei turistice. Fiecare firm turistic i stabilete raporturile cu angajaii prin negocieri directe dar continu, cu mici excepii, s foloseasc i vechile metode de salarizare, specifice economiei centralizate. Orice director de firm turistic este nevoit s fac o corelaie ntre nivelul salariului i performanele obinute de angajat n timpul activitii. Numai c acest lucru nu este uor de realizat. Aprecierea corect a performanei permite departajarea ntre angajaii care execut acelai gen de activitate. De cele mai multe ori se constat o tendin de cretere a salariului odat cu vrsta sau cu vechimea n aceiai unitate, fr ca performanele s fie mai ridicate. Preocuparea patronilor i a angajailor este de a realiza o relaie ct mai corect ntre efortul depus i recompens, de a diferenia prin salariu pe angajaii mai pregtii de cei mai puin pregtii, pentru a determina o cretere a randamentului i a productivitii firmei turistice.
19

2012

Un stimulent realizeaz legtura direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performanei. Dar nu pentru toi angajaii snt valabile aceleai modaliti de stimulare a performanei. Pentru unii sunt importani banii, n timp ce, pentru alii mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoatere a performanei. Este destul de important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale ntre angajaii firmei care pot genera nemulumiri i tensiuni. n unele firme turistice exist tendina proprietarilor de a angaja personal pe timp limitat, sau sezonier, n scopul evitrii unor obligaii i cheltuieli, ceea ce duce la pierderea unor drepturi de ctre angajai. Astfel, datorit neplii contribuiei de asigurri sociale, angajaii nu au dreptul de a primi ajutoare medicale, ajutor de omaj i altele. De asemenea angajaii pierd continuitatea i vechimea de munc, cu unele consecine bneti imediate sau n perspectiv. Perfecionarea recent a cadrului legislativ i normativ (Codul muncii Monitor oficial anul X Nr.159-162 din 29.07.2003) n domeniul relaiilor de munc contribuie la o mai bun precizare i respectare a drepturilor, obligaiilor i rspunderilor care revin patronilor i angajailor, ceea ce are efect benefic pentru toi cei implicai. Alturi de drepturi, orice angajat are i obligaii sau ndatoriri. Obligaia sau ndatorirea, poate fi definit ca fiind legtura juridic prin care o persoan poate fi determinat de o alt persoan prin intermediul firmei turistice.

20

2012

Capitolul III. Recrutarea resurselor umane n cadrul S. C. CLIMNETI CCIULATA S. A.

Buna desfurare a ntregii activiti economico financiare este nemijlocit influenat de modul cum sunt organizate i valorificate la toate nivelurile ierarhice, resursele umane. Odat cu creterea dimensiunilor activitilor ce se desfoar n cadrul societii comerciale i a complexitii din ce n ce mai mari ale aspectelor pe care le prezint n ansamblu, resursele umane au devenit de o importan major. De aici necesitatea ca funciile legate de problemele personalului s fie ndeplinite ntr-un cadru competent i temeinic organizat.

III.1. Descrierea societii comerciale CLIMNETI CCIULATA S.A.

21

2012

Societatea comercial Climneti Cciulata S. A. este o persoan juridic romn avnd forma juridic de societate pe aciuni. Sediul societii este n Romnia, localitatea Climneti, strada Calea lui Traian, numrul 413, judeul Vlcea, acesta putnd fi schimbat n alt loc din Romnia pe baza hotrrii Adunrii Generale a Acionarilor conform legii. Societatea poate avea sucursale, filiale i agenii situate n alte localiti din ar i strintate. Societatea comercial Climneti Cciulata S. A. are urmtorul obiect de activitate:

22

2012

societatea comercial pe aciuni Climneti Cciulata S. A. s-a constituit n scopul stimulrii acionarilor i salariailor si, pentru mbuntirea general a activitii de turism, valorificarea de noi baze turistice, sporirea rentabilitii prin utilizarea resurselor materiale de care dispune, n condiiile promovrii iniiativei, competenei i concurenei pentru realizarea de profit. obiectul de activitate al societii are urmtorul coninut: - hoteluri - hoteluri i moteluri cu restaurant - alte mijloace de cazare de scurt durat - tabere de tineret i refugii - campinguri - restaurante - cafenele i baruri - cafenele i baruri cu spectacol / fr spectacol - cantine i alte uniti de preparare a hranei - manipulri i depozitri - activiti ale ageniilor de turism - alte activiti anexe transportului - alte activiti de servicii prestate n principal ntreprinderilor - activiti de spectacole - activiti de art ;i spectacole - activiti sportive - alte activiti recreative - activiti de intermedieri n comerul cu ridicata - alte activiti de servicii - transporturi terestre de cltori, ocazionale - asanarea i ndeprtarea gunoaielor; salubritate i activiti similare - gospodrirea resurselor de ap, captarea, tratarea i distribuirea apei Societatea comercial Climneti Cciulata S. A. are n structura sa organizatoric nucleele organizaionale (conform organigramei): financiar contabil preuri tarife staie calcul

23

2012

financiar control gestiune administrativ turism investiii oficiu juridic marketing personal producie, aprovizionare, transport etc. Nucleele organizaionale, funcionale asigur, prin atribuiile lor, realizarea tuturor funciilor societii. Directorul societii ndrum i coordoneaz n mod direct urmtoarele nuclee organizaionale: resursele umane, acionariat; controlul calitii produselor i protecia consumatorului; biroul comercial, producie, aprovizionare i transporturi; biroul prestri servicii turism intern i internaional, dispecerizare i agrement; contabilitate; secretariat; paz i protecia muncii; compartimentul control financiar i de gestiune; marketing i biroul tehnic.

III.2 Resursele umane la S. C. CLIMNETI CCIULATA S. A. Resursele umane sunt cele care asigur adaptarea rapid a politicii societii la cerinele pieei la un moment dat. Factorul munc reprezint un element determinant n procesul de creare a bogiei. De aceea, mutaiile tehnologice i din societate au determinat redefinirea rolului factorului uman n cadrul oricrei organizaii, n particular al ntreprinderii, preocupate de o mai bun gestiune a resurselor umane. Prezentarea factorului de munc n documentele contabile trebuie s reflecte rolul personalului n ntreprindere, ns integrarea fiinei umane n universul valorilor economice i reflectarea acesteia n contabilitate ridic numeroase probleme conceptuale i metodologice, dar, n aceeai msur, filosofice i morale. Structura personalului din cadrul societii comerciale de turism Climneti Cciulata S. A. poate fi analizat pe total societate i pe categorii de activiti. Numrul de personal luat n considerare a fost cel din anii 2009, 2010, 2011. n tabele 1. i 2. este prezentat structura personalului TESA (cei cu studii superioare) i operativ (cei
24

2012

cu studii medii i de specialitate) n cadrul numrului total de angajai ai S. C. Climneti Cciulata S. A. n cifre absolute i relative. Structura personalului la S. C. Climneti - Cciulata S. A. Tab. nr. 1. 2009 Total personal din care: 1. TESA 2. OPERATIV 384 50 334 2010 447 57 390 2011 500 60 440

Se poate observa c ponderea personalului administrativ n totalul personalului este sczut, personalul operativ reprezentnd nucleul de baz n cadrul activitilor desfurate n cadrul societii. Ponderea ocupat de diferitele categorii de personal Tab. nr. 2. 2009 Total personal din care : 1. TESA 2. OPERATIV 100 13,02 86,98 2010 100 12,75 87,25 2011 100 12,00 88,00

Se observ c n anul 2011 ponderea personalului administrativ n total personal a sczut fa de 2010 0,75%, fapt ce a condus la creterea personalului operativ. Aceeai situaie se observ i n anul 2010 fa de anul 2009, cnd ponderea personalului administrativ n total personal a sczut cu 0,27%. n anul 2011 fa de anul 2010 a avut loc o cretere de personal de la 447 salariai la 500 salariai (53 de persoane), conducnd la o depire a numrului de personal 11,18%, n timp ce producia i prestrile de servicii s-au realizat n procent de 119%, iar productivitatea muncii pe salariat a fost n anul 2011 de 275,8 mii lei fa de 229,8 mii lei n anul 2010. Se va urmri ca tot personalul operativ, tehnic i de administrativ s acioneze n mod unitar pentru realizarea indicatorilor din programul propus pentru anul 2005. Structura personalului pe sectoare de activitate Tab. nr. 3. 2009 Total personal din care : 1. Activitate hotelier 384 90 2010 447 98 2011 500 112

25

2012

2. Activiti alimentaie public 3. Alte activiti

138 156

160 197

198 200

Structura personalului pe categorii de activiti n anii 2009, 2010, 2011 este aproape identic, creteri mai nsemnate avnd loc la activitile auxiliare i activitile de alimentaie public. Ponderea cea mai mare o are sectorul activiti auxiliare, urmat de sectorul activitate alimentaie public. Sectorul activitilor auxiliare reprezint nucleul de baz n cadrul societii de turism Climneti Cciulata S. A., datorit pe de o parte, ponderii mari n veniturile societii, iar pe de alt parte datorit volumului de resurse umane, materiale i financiare pe care le mobilizeaz. Ponderea personalului pe categorii de activiti Tab. nr. 4. 2009 Total personal din care : 1. Activitatea hotelier 2. Activiti alimentaie public 3. Alte activiti 100 23,44 35,94 40,62 2010 100 21,92 35,79 42,29 2011 100 22,4 39,6 38

Am considerat urmtoarele uniti de cazare i alimentaie public ca fiind reprezentative n cadrul societii comerciale Climneti Cciulata S. A.: hotel Cciulata, hotel Oltul i hotel Cozia. Hotelul Cciulata, prin aportul n natur a acionarului principal S. C. Cotexim S. R. L. conform contractului ncheiat cu F. P.S. a fost modernizat n vederea aducerii acestuia la un grad superior de confort, la nivelul clasificrii de 3 stele. Hotelul Cciulata dispune de o capacitate de cazare de 400 de paturi situate n 6 apartamente i 194 de camere duble. Gradul de ocupare al hotelului a fost n anul 2005 de 57,95%, n anul 2001de 45,85% (datorit lucrrilor de modernizare care au avut loc). Volumul ncasrilor pentru acest hotel s-a prezentat astfel: cazare: n 2009 15.940.580.187 lei 48.456.56,1.180 lei alimentaie-public: n 2009 16.123.10,0.520 lei n 2010 30.594.10,4.322 lei 42.123.10,0.520 lei n 2009 n 2010 32.325.66,9.190 lei n 2011

26

2012

n anul 2011, hotelul numra 18 salariai pe categorii de activiti, ns pe lng acetia, hotelul mai are i ali salariai n comun cu celelalte dou hoteluri luate ca referin, deoarece exist activiti comune celor trei hoteluri: - disco bar - baz de tratament - spltorie - clctorie - croitorie - laborator cofetrie - camer de gard - excepie hotelul Cozia care are disco bar propriu cu 2 salariai i o sal polivalent. Structura personalului pe categorii de activiti Numr existent pe anul 2011 (HOTEL CCIULATA) Tab. nr. 5 ACTIVITATEA Administraie ef recepie Recepie Supraveghetori Cameriste Alte activiti Total NR.PERS. 2 1 4 1 12 20 % 10 5 20 5 60 100

Hotelul Cozia a nceput s fie modernizat i reamenajat (mai ales a slii de Boweling i a discotecii din Complexul Cozia) la iniiativa Consiliului de Administraie. Dispune de aceeai capacitate de cazare ca i Cciulata 400 de paturi, distribuite astfel: 2 apartamente i 198 de camere duble. Gradul de ocupare al hotelului Cozia n anul 2010 a fost de 76,55%, mai mare dect al hotelului Cciulata cu 30,7% i aceasta datorit eforturilor depuse de conducerea staiunii pentru mbuntirea condiiilor de cazare oferite. n anexa numrul 3.1. se afl organigrama pentru unitile de cazare i restaurante.

27

2012

Hotelul Cozia este condus doar de un singur director (administrator) fa de celelalte 2 hoteluri luate ca referin: Cciulata i Oltul care sunt conduse de 2 directori (administratori). Structura personalului pe categorii de activiti -Numr existent pe anul 2011(HOTELUL COZIA) Tab. nr. 6. ACTIVITATEA 1. Administraie 2. ef recepie 3. Recepie 4. Cameriste 5. Supraveghetori 6. Alte activiti 7. Total NR. PERS. 1 1 4 12 1 2 21 % 4,76 4,76 19,05 57,15 4,76 9,52 100

Hotelul Oltul a nceput s fie modernizat n anul 2001, n prezent i acesta ca i Cozia i Cciulata are 2 stele. Chiar dac, ca suprafa (ntindere pe metru ptrat) este mai mic dect Cciulata i Cozia, capacitatea de cazare dect cea a celorlalte dou 476 de locuri. Gradul de ocupare n anul 2011 a fost de 57,09%, aproximativ egal cu gradul de ocupare al hotelului Cciulata i n anul 2010 acesta a crescut la 76,59% mai mare dect gradul de ocupare al celorlalte dou hoteluri. Structura personalului pe categorii de activiti - Numr existent pe anul 2011(HOTEL OLTUL) Tab. nr.7. ACTIVITATEA 1. Administraie 2. ef recepie 3. Recepie 4. Supraveghetori NR. PERS. 2 1 4 1 % 10,53 5,26 21,05 5,26

28

2012

5. Cameriste 6. Alte activiti 7. Total

11 19

57,90 100

Se observ c la cele 3 hoteluri structura personalului pe categorii de activiti est asemntoare, singurele deosebiri ntlnindu-se la Administraie, hotelul Oltul avnd 2, fa de celelalte dou hoteluri care au cte 1 administrator i la Cameriste, hotelul Oltul avnd 11cameriste fa de celelalte dou hoteluri care au cte 12 cameriste. Totodat, pe baza datelor culese de pe teren v putem prezenta numrul de turiti romni i strini i numrul de nnoptri pe anii 2009 i 2010 la cele trei hoteluri, date prezentate n tabelul numrul 7. Numrul de turiti i numrul de nnoptri la cele trei hoteluri pe 2009 i 2010 Tab. nr. 8. HOTEL NR. TURITI 2009 2.899 2010 10.451 NR. TURITI % STRINI Ani 1. Cciulata 2.Cozia 3. Oltul 4. Total 11.027 11.193 10.752 11.144 24.723 32.788 127 308 840 116 178 4.722 1,15 2,86 3,40 1,04 1,60 99.146 99.538 111.414 134.318 2009 2010 405 4.428 2009 2010 2009 2010 49.627 NR. NNOPTRI

13,97 42,37 27.865

14,40 -

Se observ c n anul 2010 fa de 2009 hotelul Cciulata a avut un numr de turiti mai mare cu 7.552 turiti, datorit faptului c n anul 2009 hotelul a fost n renovare. La celelalte dou hoteluri nu a avut loc o cretere semnificativ a numrului de turiti n anul 2009 fa de 2009, numrul acestora situndu-se n jurul valorii de 11.000 turiti. Ponderea turitilor strini n total turiti a crescut la hotelul Cciulata de la 13,97% n anul 2009 la 42,37% n anul 2010, pe cnd la celelalte dou hoteluri acesta a sczut, avnd valori nesemnificative (1,04% la hotelul Cozia n anul 2010 i la hotelul Oltul n anul 2010). Cel mai mare numr de nnoptri a fost la hotelul Cozia, de 111.414 nnoptri n anul 2010. Acest nucleu este subordonat direct Directorului General i are n sarcin urmtoarele competene i responsabiliti:

29

2012

- asigur necesarul de personal pe meserii, funcii i specialiti pentru producia curent a seciilor conform solicitrilor; - calific, recalific, policalific i specializeaz cu fore proprii i prin colaborare necesarul de personal; - retribuie personalul n funcie de solicitri; - transmite disponibilul la forele de munc i solicit personal n domeniile deficitare; - urmrete integrarea personalului nou ncadrat; - organizeaz ocuparea posturilor prin concursuri n funcie de capacitate, aptitudini i experien; - consult eful de servicii, birouri n privina propunerilor pentru specializare, n funcie de cerinele acestora; - efectueaz lucrrile privind evidena i micorarea personalului, completeaz cartea de munc i elibereaz legitimaii; - rspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se deruleaz n cadrul unitii; - rspunde de primirea sau angajarea absolvenilor, conform numrului de locuri disponibile i a meseriilor deficitare; - dup caz, rspunde de ndrumarea practicii elevilor, ucenicilor i a calificrii la locul de munc; - asigur i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind sistemul de salarizare; - urmrete reducerea numrului mediu de personal corelat cu cerinele fabricilor; - ncadreaz personal competent pentru ntreinerea i repararea utilajelor i instalaiilor cu grad ridicat de pericol n exploatare; - efectueaz studii de specialitate i proiecte de organizare. Directorul de Personal se subordoneaz Directorului General al Societii. Acesta are rolul de a coordona activitile de personal, nvmnt, salarizare, organizare, protecia muncii i documente secrete. Are urmtoarele atribuii, competene i responsabiliti: - analizeaz i asigur necesarul de personal pentru desfurarea activitii n condiii de rentabilitate; - coordoneaz aplicarea legii destinate salarizrii personalului ncadrat n societate; - coordoneaz activitatea de organizare la nivel de societate urmrind modificrile n structura organigramei, inclusiv ale fielor de post; - organizeaz i rspunde de perfecionarea i specializarea personalului;
30

2012

- organizeaz activitatea compartimentelor; controleaz i ndrum activitatea de personal asigurnd condiiile de eviden n crile de munc, aplicarea legii de pensionare; - urmrete modul cum se desfoar protecia mediului nconjurtor i ia msuri imediate la apariia deficienelor; - urmrete respectarea numrului de salariai aprobat; - duce la ndeplinire orice sarcin trasat de managerul general; - decide asupra modului cum s organizeze activitatea de personal, salarizare, cu ajutorul calculatorului; - organizeaz sistemul informaional propriu. Toate acestea sunt prezentate n diagrama de relaii.

Diagrama de relaii Fig. nr. 3. Direcia Forei de Munc Uniti de analiz i Sintez Conducerea Societii Comerciale Plan director, Tablou de bord Fabrici, secii, ateliere de producie

Activitatea Juridic

Financiar-contabilitate analize economice

Centrul (oficiul de calcul)

Departament economic i al Prefecturii

Administrativ Gospodreti i edilitar

Alte compartimente ale societii

31

2012

Prin eforturi susinute patronatul mpreun cu sindicatele i conducerea operativ, au luat msuri ca pe timp de iarn s nu mai fie trecui salariaii n omaj timp de trei patru luni, iar ncepnd cu anul 2010 s-au acordat salariailor cte 11 tichete de mas pe lun a cte 41.5 lei pe zi, cu perspectiva, dac activitatea se desfoar n condiii normale, s se mreasc numrul acestor tichete de mas. De asemenea, ncepnd cu luna martie 2010, n conformitate cu contractul colectiv de munc negociat cu sindicatele, s-au majorat salariile cu suma fix de 800 lei pentru fiecare persoan. n aceste condiii salariul minim la S. C. Climneti Cciulata S. A. a devenit 2.800 lei fa de 2.300 lei ct este prevzut la nivelul economiei naionale. III.3 Recrutarea Recrutarea personalului este o sarcin ce i revine Departamentului de resurse umane, care are rolul de a cuta i de a gsi candidai pentru posturile libere din cadrul complexului hotelier. Atribuiile departamentului de resurse umane n activitatea de recrutare sunt: redactarea anunurilor de recrutare, ntreinerea relaiilor cu instituiile de nvmnt, de a rspunde cererilor de angajare ale candidailor, de a menine imaginea firmei n procesul derecrutare selecie. Sursele de recrutare a noilor angajai pot fi: surse interne, care au prioritate n cadrul complexului hoelier, i surse externe. Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul c este mai ieftin n comparaie cu celelalte surse, iar angajaii care lucreaz deja n hotel sunt bine cunoscui de ctre efii ierarhici superiori. Aducerea la cunotina angajailor hotelului privind locurile de munc libere se face printr-un anun scris, afiat la panoul de comunicare din cantin sau de la subsol, unde toi lucrtorii au posibilitatea s-l citeasc. Anunul este ntocmit de departamentul de resurse umane i se face public nainte de a ncepe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informaii privind titlul postului, calificarea necesar ocuprii lui, criteriile de selecie. n continuare va fi prezentat un astfel de anun, afiat la panoul de comunicare: Cutm operator telefonic. Condiii: prezen feminin sau masculin, minimum studii medii, bun cunosctor de limba englez, cunotine operare PC. Ateptm cererile
32

2012

dumneavoastr la departamentul resurse umane pn la data de....De asemenea, recrutarea se mai poate face i din surse exterioare complexului, prin intermediul diferitelor mijloace: anunurile publicitare tiprite n ziare i reviste de specialitate, anunuri care conin informaii privind numrul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoan cutat, modul cum poate ficontactat departamentul de resurse umane. Un exemplu de astfel de anun este cel publicat n cotidianul Romnia Liber: Complexul Climneti Cciulata angajeaz: 3 buctari, 2 osptari, 4 cameriste i un tehnician. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane al hotelului pn la data de 21 martie. De asemenea, astfel de anunuri de angajare sunt afiate i n instituii de nvmnt cu profil turistic i economic. Exist reprezentani ai hotelului nsrcinai cu relaiile dintre hotel i licee, universiti, care au datoria de a coordona activitatea practic n cadrul hotelului a studenilor i de a-i introduce i familiariza cu activitatea din hotel. Acetia pot constitui de asemenea o surs de recrutare. III.4 Selectarea Reprezint alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post n cadrul complexului hotelier. La baza acestei selecii se afl pregtirea candidatului, aptitudinile i capacitatea sa de munc. Selectarea se face uneori pe cale empiric, bazndu-se pe recomandri, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale tiinific, atunci cnd angajatorul utilizeaz drept criteriu testele, chestionarele i probele practice. Pentru a ti pe care dintre aceste metode trebuie s le foloseasc, departamentul de resurse umane al hotelului are n vedere cerinele postului i experiena candidailor. n selectarea de personal se parcurg mai multe etape pn se ajunge la o decizie final. Prima etap o constituie trierea scrisorilor de intenie i a CV-urilor, completarea fielor de candidatur, ce cuprind informaii referitoare la calificare, pregtire profesional, studii. Dup acestea, persoana este chemat la interviu. Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecie n cadrul hotelului, prin acesta se d posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu eful departamentului de resurse umane urmrete aspecte precum: nfiarea i aptitudinile fizice, pregtirea candidatului, inteligena acestuia, motivaiile i interesele, dispoziia pentru locul de munc respectiv. Un formular de interviu luat de ctre departamentul de resurse umane al hotelului se prezint sub forma prezentat n anex.
33

2012

La finalul chestionarului, cel care a luat interviul i va exprima aprecierile dac persoana intervievat ntrunete sau nu cerinele i completeaz data posibil a nceperii muncii, punctele slabe i tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea pentru alte posturi i alte observaii. O alt etap a seleciei o constituie testele i probele de lucru pentru a se stabili calitile candidatului care pot fi evideniate. Se folosesc de regul teste de cunotine i testele medicale, ntruct sunt implicate sntatea i sigurana clienilor cu care angajaiiintr n contact. n urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmeaz integrarea acestuia, responsabilitate ce revine efului ierarhic, care-l informeaz pe noul angajat asupracondiiilor de munc, natura sarcinilor. Angajarea Se face mai nti pe o perioad de prob de 3 luni, fiecrei persoane fcndu-i-se n prima sptmn o prezentare a hotelului. Acesta trebuie s primeasc toate informaiile de care are nevoie i s se acomodeze cu mediul de lucru n urma perioadei de prob se va efectua o evaluare a performanelor muncii n funcie de care persoana respectiv va continua sau nu munca n cadrul companiei.La angajare, fiecare persoan semneaz un contract individual de munc i i se ntocmete carte de munc. De asemenea, acesta va lua la cunotin regulamentul de ordine interioar al hotelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajai. Fiecare persoan nou angajat trebuie s aduc actele i documentele necesare angajrii: diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referine de la coalsau de la ultimul loc de munc, fia medical, cererea de angajare, certificatul de natere, cartea de identitate, fotografii.

34

2012

CHESTIONAR PENTRU SELECIA PERSONALULUI

35

2012

Stimate candidat, Informaiile pe care ni le vei furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strict confideniale.V mulumim pentru colaborare. Solicitare pentru postul:..................... Nume.......................... Prenume: ......................... Data naterii:...... Cetenia:............... Starea civil:/necasatorit(a)/cstorit(a)/ divorat(a)/vduv(a) Copii:.......................... Vrstele copiilor:....................... Adresa:.......................... Nr. telefon (acasa)....Nr. telefon (serviciu):......... Starea sntii Suferii de vreo boal care ar putea avea consecine negative asupra activitii dvs.? Da/ Nu Este cazul unui handicap cu grad avansat? Da/ Nu Dac da, ai solicitat un certificat de handicapat? Da/ Nu Suntei de acord ca, nainte de angajare, s v consulte un medic? Da/ Nu Serviciul militar/civil Chemarea n armat: poate fi posibil/nu mai este cazul. Statutul juridic Avei cazier? Nu/Da, din cauza................ Suntei implicat, n prezent, ntr-un proces penal? Nu/Da, din cauza...................... 4. Evoluia de pn acum: Scriei n ordine cronologic toate formele de nvmnt absolvite (inclusiv cursuri postliceale sau postuniversitare),cu datele de nceput i sfrit, i eventualele atestri obinute. Numii toate activitile pe care le-ai desfurat ca practicant voluntar etc. i perioada (perioadele) n care ai fost omer :................... ................................. ................................. 5.Cunotine profesionale de specialitate i experien: Limbi strine: n ce limb putei s:

36

2012

Citii

corespondai

Vorbii

traducei

b)Calculator: Ce programme................. c)Dactilografie: Cate caractere pe minut ? ........... d)Carnet de conducere: Ce categorie?............. e)Alte cunotine:..................... Informaii referitoare la relaia de munca anterioar Decizia de plecare a fost luat de: eful dvs./dvs./ambele pri Putei ncepe s lucrai n instituia noastr din data de ........ Exist o clauz de concuren? Da/Nu ............... Ultimul salariu brut:Lei..................... Numrul salariilor lunare:................... Prima de Craciun: Lei .................... Alte prime/Comisioane:Lei.................. Alte informaii pentru angajare Salariul dorit (brut/luna): Lei................... Pregatire suplimentar dorita:................. Ai fost dezavantajat prin scderea salariului Sau este de ateptat acest lucru?Da/Nu Ai mai lucrat n instituia noastr? Da/ Nu Dac da, pentru ce post?................... Avei prieteni de familie sau rude care lucreaz n instituia noastr? Da/Nu Dac da, notai numele i domeniul lor de activitate:........ Ce alte activiti mai profesai n afara serviciului?.......... Ce funcii onorifice v intereseaz?............... Ai fi pregtit s v mutai ntr-un alt departament?Da/Nu Ai cltori la cerere, n interes de serviciu?Da/Nu Ai fi dispus, la cerere, s facei ore suplimentare? Da/Nu

37

2012

SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT

Stimate domnule / doamna.................. V mulumim pentru c ai rspuns recentei noastre oferte pentru postul........ Am fost ncntai s aflm din scrisoarea dumneavoastr de intenie c suntei interesat s colaborai cu instituia noastr. Din pcate, am fost nevoii s ne restrngem cutarile la acele CV-uri care fceau dovada tuturor calificrilor i a experienei cerut de postul anunat. Dei scrisoarea dumneavoastr nu vine direct n ntmpinarea cerinelor noastre, vom pstra numele dumneavoastr n banca noastr de date, timp de 6 luni, n eventualitatea n care se va elibera un post care s corespund solicitrii, respectiv ofertei pe care ne-ai fcut-o. V mulumim nc o dat pentru interesul acordat instituiei noastre i v urm mult succes n obinerea locului de munc dorit. Cu sinceritate, --------------------------( Semntura) --------------------------(Nume i prenume) Manager Resurse Umane

Bibliografie

1.

Brnescu R. Ciucur D., Gavril I., Popescu Cosmescu I. Emilian R. (coord.)

Turism i alimentaie public, Editura D. P. Bucureti 1975 Economie, Editura Economic, Bucureti 1999 Turismul, Editura Economic, Bucureti 2011 Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti 1999

2. 3. 4.

38

2012

5.

Gadry E.

Leconomie des services, Editura La Decouverte, Paris 1992 Marketingul Bucureti 1999 turistic, Editura Economic,

6.

Gherasim T., Gherasim D.

7.

Iordache C. Ioncic M. Ioncic M., Minciu R., Stnciulescu G. Istrate I., Bran Fl., Rou A. G. Minciu R.

Perspectivele turismului romnesc n dinamica turismului mondial, tez de doctorat, 2011 Economia serviciilor. Teorie i practic, Editura Uranus, Bucureti 2005 Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureti 1997 Economia turismului i a mediului nconjurtor, Editura Economia turismului, Editura Uranus, Bucureti, 2005 Marketingul Bucureti, 1999 serviciilor, Editura Uranus,

8.

9.

10.

11.

12.

Olteanu V.

13.

Snack O.

Economia turismului, Editura Expert, Bucureti, 2001 International Tourism. An economic perspectiv, MacMillan Press Ltd., 1995

14.

Vellas Fr., Becherel L.

15.

***

Anuarul statistic al Romniei, 2001, 2010

39

2012

Anexe

40

2012

41