LE MANAGER ET LA

DIRECTION DES
RESSOURCES
 Introduction
Définition de la GRH

La gestion des ressources humaines est un ensemble de

pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les
ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience,
en soutien de la stratégie d'une organisation . C'est une activité
de nature transversale (horizontale) par opposition à une activité
hiérarchique (verticale).

Ø Evolution de la DRH

- Dépassement de son rôle purement administratif

- Développement des outils et méthodes d’analyse de la GRH
Reconnaissance plus forte de la GRH par l’entreprise

Redéfinition des rapports intrinsèques entre Manager –

Salariés et la DRH
 Problématique et plan

Comment la GRH doit-elle être orientée

et  redéfinie pour être en harmonie avec
les stratégies opérationnelles des
Managers?

I – Historiquement la GRH est considéré comme peu

influente dans les stratégies de l’entreprise…
II – … A présent la GRH devient plus organisationnelle et
stratégique
III – Les conséquences de ces nouveaux outils
I – Historiquement la GRH
est considéré comme peu
influente dans les
stratégies de
La DRH est souvent une fonction
mal reconnue…

•Une images très bureaucratique et fonctionnelle ne

traitant presque que des taches administratives
(paperasse, paie, licenciements…)
•Cela a donc pour effet d’avoir une image péjorative à
plusieurs niveaux et notamment :
 Des managers qui voient ce
service comme une source de
• Des fonctions qui paraissent
opposées :
- Fonctionnalité de la GRH : bureaucratique,
analytique et théorique...
- Un manager opérationnel : il doit gérer des
équipes et des situations réelles, « sur le
terrain  »
• Des outils trop rigides :
- La GRH demande une rigueur dans l’utilisation
de ses outils
- Les managers agissent plus à l’instinct = les
outils de la GRH leur paraissent trop rigides
Tensions entre les RH et les
II – … A présent la GRH
devient plus
organisationnelle et
stratégique
 La décentralisation

Définition :
- Distinction entre décentralisation et délégation
- Plus d’autonomie pour le manager (ex : Accor)
- La décentralisation internationale
 L’externalisation: une solution
partielle

Définition
Externalisation: surtout pour les grandes entreprises ,mais
seulement après une segmentation de la fonction RH
préalable

Une hiérarchie des missions stratégiques RH

Gestion de la rémunération , gestion du recrutement
et évaluation des compétences jugées trop stratégiques
pour être externalisées

Opinion mitigé pour externalisation de la formation

et du développement
 Vers une flexibilité accrue des
outils de GRH
Décalage naturel qui existe entre les outils GRH et les impératifs de
l’organisation et de la stratégie

Donc la GRH, ce n’est pas uniquement se reposer sur les outils GRH
Par exemple: Informex où il y a un ajustement mutuel informel en
GRH, la définition du poste ne fait pas tout

Ainsi, il faut concilier un cadre minimal et des éléments venant des

impératifs de gestion de l’entreprise mais surtout pas de
programme de GRH préétabli à respecter scrupuleusement
 Une adaptation croissante à
l’environnement de l’entreprise
Facteurs externes d’adaptation 
• contexte socio-économique et légal
• enjeux, résultats visés par l’entreprise

Facteurs internes d’adaptation

• spécificités techniques et interdépendance entre les différents
secteurs d’activité de l’entreprise
• caractéristiques d’organisation de l’entreprise
• la MO (qualification, démographie…)
• culture d’entreprise
III – Les conséquences
de ces nouveaux outils
 Les conséquences de
l’externalisation
• Les conséquences de l’externalisation pour le manager:
une GRH moins pesante
la DRH se consacre à des missions plus stratégiques en y
intégrant le manager
Difficultés pour trouver un prestataire de confiance

• Les conséquences de la décentralisation:

Une autonomie motivante pour le manager

Une adéquation des missions fonctionnelles RH et des
exigences des missions opérationnelles
Une charge de travail supplémentaire
La nécessité d’un accompagnement continu des supérieurs du
 Les objectifs de l’ajustement
mutuel
 
• Dans le cas d’influences ponctuelles: il faut
améliorer la flexibilité des outils de GRH, et si une plus
grande souplesse des outils est impossible, il faut
assouplir les relations entre manager et département
RH pour permettre quand même ces adaptations.
(relation plus bilatérale)
 
• Dans le cas de conséquences durables: en tenir
compte dans l’architecture des outils de GRH, plus
grande coordination, utilisation des TIC, meilleur
gestion des compétences. Ainsi le Manager
opérationnel doit passer du temps avec les
fonctionnels RH pour leur expliquer les aspects,
opportunités et menaces dans l’évolution de l’activité
dans le but d’améliorer les outils de GRH.
 L’ajustement mutuel n’est pas
une solution « universelle »
• Avantages de l’ajustement mutuel :
– Réduit la distance entre la base et le sommet de
l’entreprise et recrée le lien
– Dialogue plus franc, développe une certaine proximité et
rend visible les ambitions de tous
• Inconvénients et risques :
– Difficulté à la mettre en place
• Le profil de la société est particulier (niveau de
formation moyen très important
• Possibilité de comportements peux souhaitables (si
manque de transparence)
– Possible délaissement de certaines tâches (si l’effet
implication n’agit pas autant que souhaité)
 Lorsque la DRH s’adapte aux
travailleurs…
Hypothèse :
Le manque de main d’œuvre (ou sa crainte) met
une pression sur les RH (recrutement,
fidélisation…)
– Suivi des compétences devient une priorité (elle passe
devant la restructuration dans la préoccupation des
DRH)
– Les entreprises jouent (pour leur image plus que par
peur de la sanction) sur les effets attendus du grain de
transparence dans le recrutement
– Intégration de « minorité » avec une politique
volontariste comme celle appliqué par Renault qui arrive
 Ce qu’il faut retenir
• Ecart entre l’évolution théorique de la GRH et sa
réelle perception par les managers
• Développer l’écoute et la coordination entre
Managers et DRH
• Montrer au manager que la GRH permet de
réduire les risques et saisir des opportunités de
développement
• Nécessité d’instaurer une homogénéité des outils et
stratégie entre DRH et Managers
• S’aligner sur un même temps, un même niveau
de réactivité
• Améliorer la flexibilité des outils GRH pour mieux
s’adapter à la réalité opérationnelle et aux
évolutions socio-économiques