Sunteți pe pagina 1din 42

Capitolul 7

Evaluarea performanelor i promovarea salariailor


Subcapitole 1. Consideraii generale privind evaluarea performanelor salariailor unei organizaii 2. Evaluarea salariailor n funcie de cerinele i particularitile locurilor de munc 3. Evaluarea salariailor n funcie de responsabilitile ce le revin 4. Interviul de evaluare a performanelor 5. Avantaje i dezavantaje asociate diferitelor categorii de evaluatori 6. ntrebri i studii de caz: La sfritul acestui capitol vei: nelege importana i dificultatea unei proceduri de evaluare a performanelor angajailor unei organizaii, indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea; aprecia importana utilizrii unor criterii potrivite pentru evaluarea obiectiv a performanelor salariailor; cunoate metode alternative i complementare de evaluare a performanei i vei putea compara avantajele i dezavantajele fiecreia; nva s interacionai cu eful dvs., ntr-un interviu de evaluare a performanei.

1. Consideraii generale privind evaluarea performanelor salariailor unei organizaii


Sistemul de evaluare a personalului salariat are ca principal obiectiv mbuntirea comunicrii dintre salariai i conducerea organizaiei i asigurarea unui climat de munc ct mai favorabil desfurrii activitii. Totodat, n funcie de rezultatele aprecierii salariailor, conducerea organizaiei poate adopta o serie de msuri privind: stabilirea unor forme de mbuntire a pregtirii profesionale pentru anumii salariai; adoptarea unei noi soluii privind nivelul i modul de salarizare a unor angajai; promovarea unor angajai etc. n acelai timp ns, fiecare salariat este interesat s obin o apreciere ct mai obiectiv a activitii i potenialului su deoarece astfel, poate cunoate mai bine oportunitile de dezvoltare existente la nivelul organizaiei, cerinele i posibilitile de mbuntire a pregtirii sale profesionale, perspectivele de dezvoltare a carierei sale n interiorul organizaiei i posibilitile de multiplicare a recompenselor. Sistemele de apreciere/evaluare a salariailor trebuie adaptate specifi cului activitii desfurate de fiecare salariat, n acest sens fiind necesar realizarea unei: aprecieri/evaluri a salariatului n raport cu cerinele i particularitile locului de munc (sau postului) pe care este ncadrat; aprecieri/evaluri difereniate, n funcie de responsabilitile atribuite fiecrui loc de munc. Contextul concurenial i dorina organizaiilor de a se dezvolta impun o preocupare permanent pentru creterea performanei. Acest lucru explic de ce conceptele teoretice, legate de performan, devin tot mai numeroase. Pentru o mai bun nelegere, subliniem coninutul unora dintre aceste concepte: Performana profesional reprezint nivelul realizrilor unui salariat prin raportarea la standarde de performan. Performana social se refer la impactul activitii manageriale asupra salariailor, fiind definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizaiei, prin raportare la obiectivele i standardele stabilite.

Managementul performanei poate fi definit ca o abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a participanilor individuali. Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a managementului resurselor umane, n general, i a evalurii performanelor, n special, folosind obiectivele, performanele, aprecierile i feedback-ul ca mijloace de motivare a angajailor pentru a nelege i a folosi la maximum potenialul lor creator. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Evaluarea performanelor, ntr-un sens mai larg, este considerat o aciune sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele de performan stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, cu propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut. Sistemele de evaluare a performanelor constituie o parte intrinsec i deosebit de important a sistemului managementului resurselor umane, deoarece evaluarea, atunci cnd nu este realizat ca o activitate mecanic, se dovedete a avea o influen semnificativ asupra activitii economico sociale i a climatului organizaional din cadrul unei organizaii, cu repercusiuni nemijlocite asupra creterii eficienei, n general, i a productivitii, n special. Procesul de evaluare a performanelor este definit ca un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului organizaiei. Se evideniaz din definiia prezentat dou aspecte: procedurile de evaluare folosite de organizaie corespund viziunii unitii privind modul n care i organizeaz activitile i i orienteaz personalul; procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative cauzate de evaluatori. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audiovizuale i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat;

sistemul de obinere a informaiilor i de realizare a evalurii performanelor este n strns concordan cu ierarhia managerial.

Reuita procesului de evaluare este condiionat de calitatea criteriilor utilizate. Acestea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie formulate simplu, clar i concis, s nu conin generaliti i s fie nelese att de evaluatori, ct i de ctre cei evaluai; numrul lor s fie limitat, deoarece folosirea prea multor criterii ar duce la nivelarea rezultatelor, relevana lor fiind diminuat; s fie cuantificabile, astfel nct s se diminueze contestarea rezultatelor; s fie aplicate tuturor subiecilor care i desfoar activitatea n condiii comparabile. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane atest faptul c nu exist o procedur ideal de evaluare a performanelor, metodele i tehnicile utilizate fiind expresia aciunii anumitor factori care influeneaz sistemul de evaluare a performanelor. Dintre aceti factori, reinem: Istoria i cultura organizaiei evaluarea performanelor resurselor umane este dependent de istoria organizaiei i de sistemul su de valori (cultura organizaional); Mrimea organizaiei i domeniul de activitate marile organizaii din sectoarele cu o puternic concuren au fost primele care au dezvoltat sisteme formale de evaluare, determinndu-i pe salariai s neleag rolul performanei; Orientrile strategice determin alegerea acelor criterii de performan, care sunt n concordan cu misiunea, obiectivele i strategiile organizaionale; Practicile folosite la angajarea, remunerarea i promovarea personalului sistemul de salarizare reprezint unul dintre cei mai importani factori n alegerea procedurilor de evaluare a performanelor, deoarece, dac nivelul salariilor este determinat de ali factori dect performana, atunci evaluarea i pierde raiunea, devenind o activitate formal. De asemenea, ntr-o organizaie unde promovarea este realizat intuitiv, va exista tendina de a nu se utiliza evaluarea performanelor ca variabil operaional n managementul resurselor umane; Mediul de munc un mediu de munc nefavorabil se repercuteaz, n mod direct, asupra performanelor profesionale

prin: nerealizarea sarcinilor, absene i ntrzieri, o rat a fluctuaiei resurselor umane ridicat.

2. Evaluarea salariailor n funcie de cerinele i particularitile locurilor de munc


Realizarea unei aprecieri ct mai realiste a fiecrui salariat presupune, mai nti, caracterizarea locului de munc pe care acesta este angajat, din punctul de vedere al cerinelor i particularitilor specifice. Ulterior, trebuie analizat msura n care profilul angajatului corespunde activitii ce trebuie desfurate la nivelul postului. Analiza postului poate fi realizat de ctre: un analist de resurse umane (specializat n activitatea de analiz a posturilor); titularul postului de lucru; o comisie de experi. n situaia n care un analist de resurse umane este cel care efectueaz analiza posturilor, acesta va trebui s realizeze o serie de observaii i s ntocmeasc un raport descriptiv n care s specifice caracteristicile postului, incluznd: cerine privind calitile fizice solicitate lucrtorului, riscuri ce trebuie asumate; activiti ce trebuie executate; relaiile organizatorice; activiti de conducere, coordonare, control; cerine privind calitile intelectuale ale salariatului: creativitate, inteligen, logic, analiz, sintez, iniiativ i autonomie. Caracterizarea locului de munc poate fi realizat i de ctre titularul postului respectiv, completnd un chestionar care cuprinde o serie de ntrebri referitoare la cerinele i particularitile respectivului loc de munc. n practic ns, aceast metod este mai puin utilizat datorit dificultilor de adaptare a chestionarelor la multitudinea situaiilor concrete i, de asemenea, pot aprea anumite suspiciuni n legtur cu exactitatea rspunsurilor formulate i furnizate de ctre salariatul respectiv (fie datorit nenelegerii unor ntrebri, fie prin denaturarea contient a rspunsurilor). n urma procesului de analiz a postului, trebuie identificate i reinute principalele cerine sau condiii pe care

angajatul trebuie s le ndeplineasc pentru a ocupa postul respectiv, din punct de vedere: profesional: competene tehnice, nivel de cunotine generale pe baza studiilor fcute, experien profesional; intelectual i psihologic: capacitate de conducere, abiliti de planificare organizare, coordonare, antrenare i evaluare; aptitudini i abiliti de negociere; trsturi de caracter solicitate de postul respectiv. Sinteza acestor exigene solicitate la nivelul postului este evideniat ntr-un document intitulat Profilul postului, iar fiecare salariat trebuie apreciat n funcie de respectivele exigene. Pentru ca procesul de apreciere s fie ct mai relevant i mai obiectiv, cerinele referitoare att la coninutul postului, ct i la candidat trebuie msurate cu ajutorul unei scale de cuantificare (ca n exemplul din fig. 7.1). Pentru a realiza o apreciere ct mai realist a salariatului este necesar stabilirea, n primul rnd, a cerinelor postului, n funcie de care sunt determinate calitile angajatului. De asemenea, se impune o pregtire profesional adecvat a persoanelor care estimeaz nivelul calitilor salariatului n raport de cerinele locului de munc.
Cerine solicitate de un anumit post de lucru A) Cerine profesionale - nivel colar - experien - specializare B) Cerine intelectuale - iniiativ - memorie - imaginaie - nelegere - responsabilitate - motivaie C) Cerine specifice - prezentare

Scala de cuantificare 5 6 7 8

10

- onestitate - capacitate de negociere - uurin de contact - capacitate de conducere


cerinele postului competenele salariatului

Figura. 7.1. Evaluarea salariatului n funcie de cerinele postului

3. Evaluarea salariailor n funcie de responsabilitile ce le revin


Evaluarea rezultatelor obinute de ctre muncitori, tehnicieni i funcionari este efectuat de ctre eful ierarhic direct al acestora, iar rezultatele respectivei evaluri sunt naintate spre analiz efului ierarhic al acestuia. Acesta, dup analiza rezultatelor prezentate i efectuarea unor observaii, retransmite forma final a evalurii efului direct al salariatului. n cadrul aprecierilor fcute de ctre eful ierarhic direct sunt urmrite o serie de elemente, referitoare la: rezultatele obinute de ctre salariat la nivelul postului pe care-l ocup; potenialul salariatului; perspectivele de dezvoltare profesional. Pentru fiecare criteriu avut n vedere n procesul de evaluare, se apreciaz nivelul performanei pe o scar cu cinci mrimi, de la I la V, respectiv: I. performan excepional; II. performan superioar cerinelor postului; III. performan corespunztoare postului; IV. performan acceptabil, care ns necesit o mbuntire n viitor; V. performan insuficient, inferioar cerinelor postului. Acest sistem de notare trebuie adus la cunotina tuturor salariailor pentru a fi familiarizai cu criteriile i metodele n funcie de care sunt apreciai de ctre organizaie. Rezultatele evalurii fiecrui salariat sunt cuprinse ntr-un document intitulat Fi de evaluare a personalului. Prezentm, pentru exemplificare, n figura 7.2, un astfel de document.

FI DE EVALUARE A PERSONALULUI (pentru muncitori, tehnicieni i funcionari) Anul .. Numele i prenumele .. vrsta . Vechimea n organizaieCalificarea actual Locul de munc Clasificarea legal a locului de munc De ct timp salariatul este: - cunoscut de ctre eful su? ani; se afl sub conducerea efului su? ani; se afl la locul de munc actual?... Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr. I. Evaluarea performanei 1. Cunoaterea activitii specifice postului I, II, III, IV, V - Salariatul cunoate activitatea specific postului? .................................................................................................................................... - Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate de ctre salariat? .................................................................................................................................... 2. Calitatea activitii desfurate I, II, III, IV, V - Calitatea muncii este corespunztoare? .................................................................................................................................... - Dac nu, cum se poate ameliora ? .................................................................................................................................... 3. Volumul activitii desfurate I, II, III, IV, V - Volumul de activitate corespunde coninutului postului? .................................................................................................................................... - Dac nu, de ce? ....................................................................................................................................

4. Respectarea instruciunilor de munc I, II, III, IV, V (n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii) - Precizai mbuntirile ce trebuie aduse .................................................................................................................................... 5. Capacitatea de asimilare i de apreciere I, II, III, IV, V - Posibilitile de nsuire privind instruciunile referitoare la activitatea curent .................................................................................................................................... 6. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V (Posibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiilor nregistrate n specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite fa de cele presupuse de funcia actual) .................................................................................................................................... 7. Calitile personale I, II, III, IV, V (Memorie, spirit de echip, creativitate, iniiativ.) - Care sunt principalele caliti ale salariatului? .................................................................................................................................... - Care sunt punctele sale slabe? .................................................................................................................................... I, II, III, IV, V 8. Evaluarea general privind postul pe care-l ocup n prezent (innd cont de elementele anterioare)

Cum a evoluat fa de evaluarea anterioar? (a se sublinia aprecierea dat) - A nregistrat un regres; - Nu au fost nregistrate schimbri; - Unele progrese; - Progrese importante.

II. Orientare profesional Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul pe care l ocup? .................................................................................................................................... Dispune de calificrile necesare i pentru realizarea altor activiti. Care i de ce? .................................................................................................................................... III. Potenialul profesional - Potenialul de conducere I, II, III, IV, V (iniiativ, asumarea responsabilitii, tenacitate) - Potenialul de promovare I, II, III, IV, V (salariatul are cunotine corespunztoare pentru funcii superioare fa de postul pe care-l ocup) .................................................................................................................................... - Este calificat salariatul pentru o promovare? .......................................................... - Dac da, pe ce post poate fi promovat? ................................................................... - n ce interval de timp poate fi promovat salariatul? ................................................. Prezentul formular a fost: ntocmit de Vzut de eful direct superiorul efului

Numele i prenumele Funcia Data i semntura

Vizat de eful compartimentului ierarhic superior (N+2)

Discuiile cu salariatul Discuiile au fost conduse de i au permis stabilirea urmtoarelor concluzii: - Salariatul este satisfcut de postul pe care-l ocup? ................................................ - Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce? ............................................................... - Alte precizri ........................................................................................................... Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile ....................................................................................................................................
Figura. 7.2. Model de fi de evaluare a salariailor

Pe baza rezultatelor obinute de ctre angajat n urma procesului de evaluare, pentru criteriile orientare profesional i potenial profesional, este ntocmit planul de pregtire profesional a acestuia. Propunerile sunt aduse la cunotina salariatului care trebuie s i exprime acordul n acest sens. Din

punctul de vedere al posibilitilor i oportunitilor interne de mbuntire a pregtirii profesionale, salariatul poate beneficia de: stagiu n cadrul unor compartimente funcionale; iniiere (perfecionare) n informatic; perfecionarea profesional prin cursuri intensive; perfecionarea cunotinelor de limb strin etc. n vederea asigurrii unui nivel ct mai ridicat de obiectivitate i transparen, trebuie s i se prezinte salariatului primele dou capitole din fia de apreciere, n scopul de a cunoate modul n care este apreciat i mai ales pentru a clarifica anumite aspecte pe care acesta le consider discutabile, privind: criteriile apreciate la un nivel inferior i posibilitile de mbuntire de care acesta dispune; eliminarea unor nenelegeri n legtur cu modul n care este apreciat. Prezentarea fiei de evaluare i discuiile avute cu salariatul sunt finalizate ntr-o sintez, consemnat n fia respectiv i n cuprinsul creia se menioneaz dac persoana evaluat este mulumit de locul de munc pe care-l ocup, care sunt aspiraiile sale profesionale i, dup caz, alte elemente ce pot fi relevante din punct de vedere profesional. Aprecierile privind potenialul profesional i perspectivele fiecrui salariat sunt ns confideniale i se realizeaz de ctre eful su direct mpreun cu eful acestuia. n cazul personalului managerial, metodologia de apreciere are anumite elemente comune cu cea descris anterior. Exist ns unele aspecte din coninutul fiei de evaluare care sunt diferite, lund n considerare specificul responsabilitilor pe care managerii le au i calitile solicitate n acest sens (fig. 7.3).
EXTRAS DIN FIA DE EVALUARE PENTRU PERSONALUL MANAGERIAL A) Eficacitatea activitii salariatului I, II, III, IV, V (evaluarea se face cu ajutorul unei scale pe cinci nivele) i organizeaz propria activitate n mod metodic, precis i pe baza unui plan de aciune? Analizeaz problemele de fond? (capacitate de analiz) i stabilete punctele importante? (capacitate de sintez) Angajatul dispune de urmtoarele abiliti, aptitudini i caliti? Dinamism; Contiin profesional; Rezisten la efort; Capacitatea de coordonare; Sinceritate i loialitate.

I, II, III, IV, V

Recomandri n scopul mbuntirii activitii . Care sunt calitile eseniale ale salariatului? . Care sunt principalele puncte slabe ale salariatului (inclusiv aptitudini psihice, sntate)?. - Capacitatea de conducere I, II, III, IV, V - Salariatul posed urmtoarele caliti? - judecat; - iniiativ; - entuziasm; - responsabilitate; - spirit de cooperare; - capacitate de comunicare; - uurin de exprimare. Aceste caliti i permit salariatului I, II, III, IV, V: s repartizeze sarcinile conform aptitudinilor fiecrui subordonat? s organizeze munca subordonailor si? s formeze i s i stimuleze propriii subordonai? s controleze activitatea subordonailor si i s stabileasc msurile de mbuntire pe baza observaiilor sale? s anime grupul social pe care-l conduce?

Recomandri n scopul mbuntirii. .. ..

Figura 7.3. Extras din fia de evaluare a personalului managerial

Dup completarea formularelor, compartimentul de resurse umane al respectivei companii trebuie s primeasc, pe cale ierarhic, fiele i rapoartele de evaluare a personalului. Pe baza acestora, specialitii de resurse umane vor identifica msurile ce se impun pentru formarea profesional, pentru schimbarea locului de munc sau pentru promovarea unor angajai. Aceste msuri trebuie aduse la cunotina salariailor. De asemenea, evaluarea salariailor reprezint o modalitate important utilizat cu scopul de a identifica potenialul profesional i de conducere al angajailor i de a implementa, pe aceast baz, o serie de soluii n vederea mbuntirii folosirii resurselor umane de care organizaia respectiv dispune. Practica managerial n domeniul resurselor umane atest faptul c activitile de recrutare, selecie i deciziile de promovare, remunerare, disponibilizare necesit pentru fundamentare o anumit form de evaluare a

performanelor. n cadrul organizaiilor exist, astfel, dou sisteme de evaluare a performanelor: evaluarea informal i evaluarea formal. Evaluarea informal a performanelor relaiile zilnice ntre manager i salariat ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat performana salariatului. Una dintre preocuprile managerilor este aceea de a-i observa i evalua subordonaii, astfel evaluarea informal este adhoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute. Evaluarea continu a performanei unui angajat de ctre managerul su se realizeaz prin observaii, discuii, examinri n timp i este caracterizat printr-un grad ridicat de subiectivism. Acest tip de evaluare se practic atunci cnd nu este permis ntreruperea activitii celui examinat i atunci cnd timpul disponibil al managerului sau subordonatului este limitat. Evaluarea formal presupune evaluarea performanelor resurselor umane din cadrul organizaiei ntr-un mod sistematic i planificat. Acest tip de evaluare presupune un contact oficial ntre manager i salariat, precum i consemnarea n scris a observaiilor privind performana angajailor. Evaluarea formal a angajailor este de preferat s fie realizat la anumite intervale de timp, de regul, o dat sau de dou ori pe an. Evaluarea formal sau sistematic presupune existena unei metodologii oficiale, iar dac se mediatizeaz sistemului de valori i procedurile de evaluare, standardele i criteriile de evaluare folosite sunt specificate n avans sau determinate n prealabil, reaciile de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendina de a da evalurii o anume prtinire este mult diminuat. Folosit frecvent n organizaiile moderne, profesioniste, evaluarea formal i propune mai multe obiective: stabilirea recompenselor personalului pentru a atinge acest obiectiv, procedura de evaluare trebuie s aib la baz rezultatele i performana efectiv obinut i trebuie s fie parte component a sistemului de recompense al organizaiei. De asemenea, evaluarea performanelor permite ca recompensarea angajailor s fie perceput ca echitabil; relevarea feedback-ului privind performana angajaii simt nevoia unui feedback ct mai corect al performanei i a unor informaii care s le evalueze eficiena eforturilor de mbuntire a performanei. Evaluarea performanei poate fi utilizat pentru stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor carierei; identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului prin intermediul evalurii performanelor se pot semnala unele carene n pregtirea angajailor, se pot obine informaii privind

punctele slabe sau punctele forte ale angajailor care urmeaz s beneficieze de cursuri de pregtire sau dezvoltare profesional; discutarea obiectivelor carierei pe termen lung evaluarea performanelor ofer managerilor i angajailor posibilitatea realizrii unor discuii despre planurile pe termen lung privind cariera. Pe baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului, unele recomandri privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii obiectivelor carierei sale; sporirea motivaiei angajailor existena unui program de evaluare a performanelor are un efect motivaional generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite perceperea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru performan; mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri i subordonai evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine; aplicarea principiului oportunitilor egale n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n etapele procesului de evaluarea performanelor exist tendina potenial pentru apreciere necorespunztoare; desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale privind domeniul resurselor umane, precum i formalizarea activitilor de personal. Obiectivele organizaionale ale evalurii performanelor pot fi sintetizate astfel: Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele organizaionale; Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane; Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor; Ameliorarea eficacitii organizaionale; Garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate; Realizarea unor concordane ntre oamenii i funciile existente n structura organizatoric.

Procesul de evaluare a performanelor, prin obiectivele sale, aduce beneficii att la nivelul organizaiei, ct i pentru managerii i subordonaii implicai:
Tabelul 7.1

Beneficiile evalurii performanei


Pentru manager - Oportunitatea de a-i motiva pe angajai prin recunoaterea realizrilor; - ansa de a clarifica i ntri obiective i prioriti importante astfel nct angajaii s poat vedea precis unde se ncadreaz contribuiile lor; - Oportunitatea de a afla temerile i speranele angajailor cu privire la rolurile lor curente i viitoare; - Baza de pornire pentru discutarea i convenirea direciilor de aciune cu angajaii; - Clarificarea zonelor de suprapunere ntre posturi, mbuntirea de ansamblu a echipei. Pentru organizaie - Asisten pentru planificarea succesiunii pe post: - identificarea angajailor care ar putea fi promovai n viitor; - cerine de dezvoltare i instruire a angajailor performani; - Ajutor n planificarea forei de munc: identificarea plusurilor i minusurilor n privina competenelor profesionale existente i a cerinelor de dezvoltare din toate compartimentele organizaiei; - Garania faptului c obiectivele convenite pentru grupuri i angajai individuali se armonizeaz cu obiectivele organizaiei; - Comunicare mai bun la nivelul ntregii organizaii; - Rezultate organizaionale mbuntite.

Pentru angajat - Oportunitatea de a-i ncuraja pe angajai s-i analizeze rezultatele recente n materie de performan i dezvoltare; - Recunoaterea acelor aspecte ale muncii pe care le consider dificile sau iritante, precum i a contribuiilor care le-au fost apreciate; - Analiza i confirmarea obiectivelor convenite i a standardelor, conform crora urmeaz s lucreze n viitor; - Identificarea tuturor msurilor concrete care s-ar putea lua pentru mbuntirea performanei curente (instruire, ndrumare); - ansa de a discuta despre aspiraiile de carier sau eventualele mutri n direcia aspiraiilor profesionale; - mbuntirea relaiilor de munc prin amplificarea comunicrii i a nelegerii.

4. Interviul de evaluare a performanelor


Intervievarea este o form specific de comunicare interpersonal, planificat i pregtit, care se desfoar dup structura de ntrebri-rspunsuri i poate avea ca scopuri: evaluarea performanelor, selecionarea personalului, ndrumarea, disciplinarea. Desfurat competent, intervievarea constituie pentru manager o ocazie s afle i s mprteasc informaii importante, s dezvolte relaia de munc, s motiveze, s dezamorseze conflicte. Deprinderile de ascultare activ, interactiv i empatic, de reducere a barierelor i

perturbaiilor comunicrii, acordarea de feedback n mod adecvat, abilitatea de interpretare a limbajului nonverbal i de formulare i structurare a ntrebrilor sunt condiii necesare pentru ndeplinirea scopurilor interviului. Conform strategiei oricrui act de comunicare, i n cazul interviului este necesar ca n faza preliminar s se decid asupra obiectivelor lui: transmiterea sau obinerea de informaii, evaluare, influenarea unui comportament. Interviurile, n general, nu au un singur obiectiv. Evaluarea performanelor realizeaz o formalizare a feedback-ului oferit angajatului i a analizei de performan realizat deja. Astfel se analizeaz retrospectiv rezultatele muncii, dar i prospectiv, oportunitile viitoare. n majoritatea organizaiilor funcioneaz un sistem de evaluare a performanei, sub o form sau alta, cuprinznd un interviu formal planificat o dat pe an, o dat la ase luni sau cu o alt periodicitate clar definit. Evalurile sunt mai formale dect edinele ocazionale de supervizare, fiind o activitate n cadrul creia se analizeaz realizrile i problemele, se face un rezumat al chestiunilor importante i se schieaz planuri. Evalurile impun un grad corespunztor de formalizare i planificare, care s reflecte importana lor n cadrul managementului resurselor umane. Obiectivele interviului de evaluare a performanelor, care trebuie stabilite n etapa preliminar de ctre manager, i comunicate din timp angajailor, influeneaz decisiv stilul interviului i modul de desfurare. Interviul de evaluare a performanelor poate fi susinut n urmtoarele scopuri: evaluarea performanelor recente ale intervievatului; furnizarea de feedback ctre angajat privind performana sa; precizarea problemelor existente la nivelul activitii unui angajat; identificarea posibilitilor de mbuntire a activitii unui angajat; mbuntirea comunicrii dintre superior i subordonat; aducerea argumentaiilor privind nivelul recompensei. Interviul de evaluare a performanelor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Pregtirea interviului Este esenial ca angajatul s fie anunat din timp i ajutat s se pregteasc pentru interviu. Managerul implicat n procesul de evaluare a performanelor trebuie s se asigure c att pentru sine, ct i pentru angajat este clar scopul evalurii i s stabileasc mpreun cu acesta un plan de discuii. n majoritatea organizaiilor, naintea interviului de evaluare a performanelor, angajaii trebuie s completeze un formular de evaluare, n care trebuie s-i evalueze singur performana pe perioada n discuie i s vin cu observaii constructive. Se recomand ca persoana evaluat s i analizeze

performanele n raport cu obiectivele prestabilite, s-i identifice punctele forte i punctele slabe, precum i nevoile de dezvoltare. Managerul are responsabilitatea ca nainte de interviu s-i revad obiectivele i criteriile de performan ale subordonatului, s centralizeze documentaia referitoare la realizrile angajatului i s schieze desfurarea convorbirii. n baza informaiilor colectate despre performanele de analizat se identific punctele de reper ale comunicrii i ntrebrile la care se ateapt rspuns. Este util folosirea unui interviu structurat, n cazul n care se dorete obinerea unei baze de comparaie ntre angajai. n schia de lucru a managerului, pentru pregtirea interviului se vor meniona urmtoarele aspecte: subiectele ce se vor atinge la nceputul ntlnirii, pentru crearea unei atmosfere relaxante, nu vor fi legate de performan (de exemplu: pasiuni comune, manifestri la care au participat ambele pri); ntrebrile care se vor pune persoanei evaluate n timpul interviului; posibilele consecine ale interviului (propuneri de promovare, creterea recompenselor). Desfurarea interviului Decizia privind locul i momentul interviului constituie un aspect extrem de important i trebuie s se in cont de urmtoarele: Barierele sociale i ierarhice trebuie eliminate (de exemplu: prin desfurarea interviului ntr-un loc neutru, nu n biroul de ef); Nu trebuie s existe sentimentul grabei, al presiunii timpului; Probabilitatea ntreruperilor sau a perturbaiilor de orice natur trebuie s fie minim; Trebuie asigurat sentimentul confidenialitii discuiilor. nceputul interviului are, de asemenea, o importan major, deoarece n acest timp se va contura climatul de comunicare. Scopurile nceputului interviului sunt: Generarea climatului adecvat comunicrii deschise i cooperante; Explicarea scopului interviului. Climatul interviului este stabilit imediat ce intervievatorul intr n ncpere, mesajele nonverbale sunt primele care se transmit i influena lor este predominant. Astfel se recomand ca managerul s ntmpine angajatul cu un salut politicos, cu un zmbet prietenos, cu o strngere clduroas de mn. Climatul pozitiv poate fi generat prin solicitarea ca intervievatul s-i exprime prerea n legtur cu modul n care el nelege rolul i scopul interviului. Acesta ncurajeaz atitudinea participativ i de implicare a intervievatului n proces. n timpul interviului, anumii manageri iau notie. Specialitii recomand ca, n cazul n care se hotrte luarea notielor, s se in cont de urmtoarele reguli:

n prealabil, se ntreab intervievatul dac este deranjat n vreun fel de luarea notielor, eventual i se explic necesitatea i rolul lor; n timpul comunicrii, cel mai important este contactul privirilor, deci se recomand atenie din partea intervievatorului, care nu trebuie s se lase absorbit de scris; se recomand s se evite s se ia notie imediat ce angajatul spune ceva, dup care mai mult timp s nu se mai noteze nimic, deoarece acest lucru ar lsa impresia c numai anumite lucruri sunt importante din ceea ce spune intervievatul i acest fapt ar putea declana interpretri eronate; se recomand ca dup finalizarea interviului, notiele s fie revizuite pentru a le completa i organiza. n vederea desfurrii interviului se recomand ca managerul s aib n vedere urmtoarele reguli ale unui interviu eficient de evaluare: s se accentueze aspectele pozitive ale performanei angajatului; s se precizeze fiecrui angajat c sesiunea de evaluare are scopul mbuntirii performanei, nu a disciplinei; interviul s se desfoare n doi, fr ntreruperi; s se revad formal performana cel puin o dat pe an i mai frecvent n cazul noilor angajai sau a celor cu performane mai slabe; critica se face la obiect, nu n general sau vag; se va critica performana, nu trsturile de personalitate; managerul n timpul interviului trebuie s fie calm i s nu se certe cu persoana evaluat; managerul trebuie s identifice n timpul interviului aciuni specifice ce pot duce la mbuntirea performanelor angajatului; evaluatorul trebuie s-i evidenieze dorina de a ajuta angajatul n eforturile de mbuntire a performanelor; interviul de evaluare se va finaliza cu accentuarea aspectelor pozitive ale performanei angajatului. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane difereniaz trei modaliti de intervievare: 1. Interviul structurat are la baz o list de ntrebri pregtite din timp, ordonate ntr-o anumit secven, care pe parcursul interviului se completeaz cu rspunsuri. Aceast modalitate asigur comparabilitate ntre informaiile obinute de la angajai pe parcursul interviurilor de evaluare a performanelor. ns aceast strategie de intervievare nu prevede situaiile unice, particulare care pot s apar pe parcursul interviului.

2. Interviul nestructurat n aceast modalitate de intervievare, dei obiectivele sunt clare i bine definite, ntrebrile nu sunt stabilite dinainte. Managerul are flexibilitatea de a elabora pe parcurs ntrebrile, n funcie de cum va evolua situaia. n cazul intervievatorilor mai puin experimentai, acest gen de interviu poate duce la pierderea obinerii unor informaii sau la neclarificarea unor aspecte pe care iniial le-au avut n vedere. 3. Interviul semistructurat aceast modalitate de intervievare se desfoar pe baza unui cadru de ntrebri de baz care s asigure acoperirea tuturor obiectivelor interviului, dar succesiunea n care se vor pune ntrebrile se va decide n timpul interviului, n funcie de situaiile i reaciile care apar pe parcurs. La ntrebrile de baz, pregtite de manager dinaintea interviului, se pot aduga i alte ntrebri care se impun pe parcursul interviului. n evaluarea performanelor se pot identifica diverse stiluri de intervievare, n funcie de obiectivele concrete urmrite i de caracteristicile subordonatului. ntre acestea, reinem: Stilul Spune i convinge; Stilul Spune i ascult; Stilul Rezolvarea problemei. Abordarea de tip Spune i convinge: managerul i comunic subordonatului concluziile direct i onest, pentru a-i aduce la cunotin care este calitatea muncii lui. Managerul se afl n postura de judector care ncearc s conving, deine controlul asupra discuiilor i vorbete cel mai mult. Managerul decide ce trebuie subordonatul s corecteze i ncearc s-l conving c recomandrile sale sunt cele mai corecte. Aceast abordare este compatibil cu stilul autocratic de management. Acest stil, aplicat n situaia nepotrivit i unei persoane nepregtite pentru a accepta acest stil, poate conduce la atitudine defensiv, poate periclita ncrederea, comunicarea deschis i schimbul de informaii corecte i utile. Acest stil de interviu poate duna relaiei cu subordonatul, deoarece acesta va fi ostil cnd trebuie s accepte un punct de vedere despre el, diferit de cel propriu. Abordarea de tip Spune i ascult: managerul i transmite angajatului opinia privind munca prestat, ns ascult punctul de vedere al angajatului asupra propriei munci i i ncurajeaz propunerile de mbuntire a activitii. Managerul nu trebuie s manifeste un acord sau un dezacord cu reacia subordonatului la feedback, ci doar s confirme c a recepionat punctul su de vedere. Acest stil de interviu poate conduce la o nelegere i cunoatere reciproc mai bun, iar subordonatul va fi mai puin defensiv. Exist ns posibilitatea ca subordonatul s nu neleag n mod clar unde se situeaz ca performan i ce trebuie s fac pentru a-i mbunti performana. Interviul poate astfel s nu-i ating scopul. Abordarea de tip Rezolvarea problemei: managerul nu i va comunica angajatului evaluarea fcut, deoarece acesta o va descoperi singur

n urma discutrii rezultatelor i impactului muncii sale asupra realizrii obiectivelor grupului sau ale organizaiei. De asemenea, se analizeaz factorii care inhib creterea performanei, rezultatele, nu numai activitatea, eficacitatea muncii depuse, nu numai efortul depus. Managerul, n timpul interviului, l va ajuta pe subordonat s exploreze soluii alternative la problemele identificate; i va putea sugera unele soluii, dar sub form de alternative posibile. Deoarece atitudinea defensiv este eliminat prin acest stil de interviu, angajatul va fi mai dispus s-i accepte aspectele negative i mai motivat s ndeplineasc planul de mbuntire stabilit de el nsui. Managerul trebuie s stimuleze n acelai timp gndirea creativ a angajatului i nivelul de implicare. Acest tip de interviu este compatibil cu stilul participativ de management. Practica din domeniul resurselor umane atest faptul c n majoritatea organizaiilor angajaii au la dispoziie, naintea interviului, cte un formular de evaluare, pentru a se putea pregti. Astfel, angajatul va ti la ce s se atepte n timpul interviului, iar managerul n cadrul intervievrii va putea sonda percepia subalternului n legtur cu propria sa performan. Formularele de evaluare pot fi: Formulare de evaluare centrate asupra persoanei care deine un anumit post (vizeaz calitile acestei persoane); Formulare de evaluare centrate pe post (urmresc nivelul de atingere a obiectivelor postului). n cadrul formularelor centrate asupra persoanei sunt evaluate atributele personale: calitatea de conductor, iniiativa, capacitatea de discernmnt, capacitatea decizional, atitudinea fa de clieni, autodisciplina. Formularul de evaluare centrat asupra persoanei implic dificultatea de a face aprecieri corecte, n totalitate, asupra calitii unui angajat, din cauza posibilitii reduse de cuantificare, a gradului redus de relevan a criteriilor alese i a faptului c evaluarea fcut de manager este ntr-o oarecare msur subiectiv. De aceea a aprut necesitatea de a se adopta un sistem de evaluare a performanelor resurselor umane orientat pe rezultate, sistem care s stea la baza deciziilor de remunerare, promovare, dezvoltare a personalului. n cadrul formularelor centrate pe post, sunt evaluate sarcinile, responsabilitile, obiectivele postului i sunt furnizate date obiective cuantificabile. Acest tip de formular conine: elementele postului unde se urmrete obinerea unor anumite rezultate (profitabilitatea, desfacerea, livrarea) i obiectivele stabilite pentru perioada de evaluare (creterea raportului profit/vnzri). n practica din domeniul resurselor umane se observ faptul c n procesul de evaluare a performanelor

se utilizeaz formulare mixte, prin care s se aprecieze att calitile angajailor, ct i gradul de ndeplinire a obiectivelor postului. n procesul de desfurare a interviurilor de evaluare, pot aprea diverse probleme. Anumii manageri s-ar putea s nu aib pregtire specific pentru conducerea unui interviu de evaluare, iar alii evit ntlnirea fa n fa cu subordonatul, deoarece nu sunt siguri pe ei sau sunt reticeni, ori chiar prtinitori, apelnd la judeci subiective, ntemeiate pe prerea lor personal despre angajatul ce urmeaz a fi evaluat. De asemenea, apar probleme n cazul interviurilor de evaluare n urmtoarele situaii: Scopurile i beneficiile nu sunt bine nelese de niciuna dintre pri; Msurile convenite nu sunt puse n aplicare; Procesul de evaluare a performanelor este desfurat n grab i i se acord puin importan; Relaia dintre cel care evalueaz i cel evaluat nu este bun, sau cei doi nu sunt de acord n privina feedback-ului comunicat, caz n care s-ar putea s fie necesar implicarea unei tere persoane: fie un reprezentant al departamentului de resurse umane, fie un membru al echipei de conducere; Cel evaluat se consider incapabil s discute chestiunile ridicate, din motive personale sau alte motive; Necompletarea integral i corespunztoare de ctre angajat a formularului de evaluare, baza pentru interviu.

5. Avantaje i dezavantaje asociate diferitelor categorii de evaluatori


Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane atest faptul c n procesul evalurii performanelor locul central l ocup persoana evaluatorului. Factorii care pot influena decizia de alegere a persoanei care trebuie s fac evaluarea performanelor n cadrul unei organizaii sunt: structura i cultura organizaional, natura i calitatea relaiilor dintre membrii organizaiei, nivelul de ncredere dintre acetia, sistemul de evaluare a performanelor, obiectivele evalurii. Categoriile de evaluatori care pot efectua evaluarea performanelor resurselor umane din cadrul unei organizaii pot fi: a) Manageri sau efi direci; b) Colegi; c) Clieni interni sau externi; d) Subordonai direci; e) Autoevaluarea; f) Evaluatori externi.

a) Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci are la baz raionamentul potrivit cruia managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor, deoarece cunoate cel mai bine cerinele activitii desfurate de ctre angajaii din subordine i este responsabil pentru performanele subordonailor si. Se recomand ca evalurile realizate de ctre efii direci s fie aprobate de ctre managerul imediat superior i ca managerul s fie asistat, n procesul de evaluare a performanelor de ctre un specialist n resurse umane, cel mai adesea, n practic, de ctre managerul de resurse umane. Dac evaluarea se efectueaz de ctre un grup de efi ierarhici, crete posibilitatea ca aprecierea s fie mai complet, datorit unui volum mai mare de informaii. Avantajele acestei categorii de evaluatori pot fi: eful direct deine cele mai multe cunotine privind cerinele postului i performanele ateptate; eful direct are cele mai multe informaii despre cantitatea i calitatea muncii prestate de ctre persoana evaluat; Probabilitatea realizrii unei evaluri a performanelor corecte este cea mai mare; Evaluarea, venind de la o singur surs, promoveaz simplitatea procesului de evaluare. Dezavantajele poteniale sunt: Managerul sau eful direct poate cunoate mai puin dect alii (colegii de munc, clienii) calitatea performanei individului evaluat; ntr-o organizaie cu o structur matriceal, un alt superior sau ef de proiect ar putea avea informaii mai relevante dect superiorul ierarhic; Managerul ar putea fi n mod deliberat sau incontient influenat de natura relaiilor personale cu subordonatul, ceea ce ar ridica gradul de subiectivism al procesului de evaluare a performanelor; Angajaii pot fi sceptici n ceea ce privete corectitudinea procesului, dac eful direct este unica surs de informaii;

Anumii manageri sau efi direci pot considera c nu au capacitatea sau pregtirea necesar pentru a evalua performanele subordonailor lor; Datorit rezultatelor evalurii performanelor, n special al sanciunilor, unii manageri nu admit ca deciziile lor s influeneze cariera angajailor. Avnd n vedere avantajele sale poteniale, aceast modalitate de evaluare a performanelor este cea mai rspndit i reprezint baza sistemelor de evaluare din majoritatea organizaiilor. b) Evaluarea de ctre cei egali sau colegi Evaluarea de ctre colegi de pe posturi echivalente nu este foarte rspndit n practica managerial din domeniul resurselor umane, ns aceasta poate s fie implementat n sistemul de evaluare a performanelor ntr-o form combinat cu evaluarea de ctre eful direct. Datorit avantajelor poteniale pe care le prezint, aceast form de evaluare are un potenial de dezvoltare i favorizeaz eficacitatea i acurateea concluziilor finale. Avantajele evalurii realizate de ctre egali sau colegii de pe posturi echivalente pot fi: Adaug o perspectiv mai larg i echilibru n evaluarea angajailor deoarece, combinat cu evaluarea de ctre efi direci, poate oferi puncte de vedere uneori diferite; Permite o participare mai larg, ceea ce asigur un volum mai mare de informaii furnizate de mai multe evaluri independente; Colegii celor evaluai pot emite o apreciere mai cuprinztoare asupra performanei deoarece, datorit naturii activitilor desfurate, pot intra n interaciune cu cei egali mai des dect alte categorii de evaluatori; Reduce probabilitatea existenei prejudecilor; Poate spori percepia privind corectitudinea evalurii; Poate indica punctele forte i punctele slabe ale muncii de echip, care altfel ar fi putut fi omise; Evaluarea de ctre colegi poate aborda mai multe dimensiuni ale performanei i observaiile desprinse sunt mai stabile n timp. Dezavantaje poteniale: Colegii competitivi pot sesiza un avantaj n subevaluarea unui coleg de munc; Implicarea colegilor n evaluarea performanelor poate determina deteriorarea relaiilor de munc;

Timpul afectat pentru strngerea i centralizarea datelor este mai mare; n timpul interviului de evaluare, managerul poate fi n incapacitate de a-i justifica aprecierile, a cror surs nu a fost el nsui. c) Evaluarea de ctre clienii interni sau externi Clienii interni sau cei externi pot fi implicai n evaluarea performanelor mai ales n contextul abordrii TQM (Total Quality Management) n domeniul resurselor umane. TQM, ca filozofie a practicilor manageriale, pune accentul pe dependena firmei de oamenii cu care lucreaz, de cei care i asigur prestigiul bazat pe calitate. Categoriile de evaluatori ce ar trebui implicate n proces, conform abordrii TQM, sunt: angajaii i egalii lor, efii direci i clienii. Clienii pot fi surs de informaii pentru sistemul de evaluare a performanelor i n contextul aplicrii metodei Feedback 3600. Avantaje poteniale ale implicrii clienilor externi i interni n procesul de evaluare a performanelor sunt: Abordare compatibil cu filozofia TQM; Contribuie cu date ce vin de la o surs ce ar putea fi cea mai important; Crete atenia acordat clienilor i asigurrii calitii serviciilor; Poate spori onestitatea perceput de ctre persoana evaluat. Dezavantajele sau limitele acestui tip de evaluare pot fi: Clienii pot fi reticeni n a furniza date n vederea utilizrii acestora n procesul de evaluare a performanelor; Clienii pot s nu dispun de calitatea de a face o evaluare obiectiv; Necesit o mai bun abilitate a managerului de a ncorpora informaiile i de a le cumula cu cele primite de la alte categorii de evaluatori implicai; Necesit dezvoltarea unui proces separat de evaluare a performanelor; Mrete cantitatea de documentaie ntocmit i complexitatea muncii administrative; Timpul afectat strngerii i centralizrii datelor este mai mare. d) Evaluarea de ctre subordonaii direci Aceast modalitate de evaluare nu reprezint, n general, o parte regulat a procesului de evaluare a performanelor, fiind adecvat anumitor

situaii, cum ar fi evaluarea n universiti sau n institute de cercetare. Informaiile furnizate de aceast categorie de evaluatori pot fi folosite pentru decizii privind dezvoltarea resurselor umane. Avantajele poteniale asociate evalurilor fcute de ctre subordonaii direci sunt: Adaug informaii dintr-o surs adesea neglijat; Pot ncuraja feedbackul ascendent i discuiile mai eficiente; Pot dezvlui importante puncte forte i slabe ale managerului, care altfel ar rmne neobservate; Permit mbuntirea performanelor n munc i a potenialului managerial; Determin managerii s acorde atenia cuvenit relaiilor cu subordonaii; Face posibil evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i subordonai. Limitele utilizrii informaiilor provenite de la subordonaii direci, n procesul de evaluare a performanelor, sunt: Teama de represalii din partea efului direct cruia i s-a fcut o evaluare nefavorabil; Necesit o mai mare abilitate a superiorului de a centraliza datele; Timpul alocat centralizrii datelor este mai mare; Subordonaii pot fi reticeni n evaluarea superiorului, datorit consecinelor nefavorabile posibile; Pentru a ctiga bunvoina angajailor, unii manageri i diminueaz preocuparea i exigena fa de performanele subordonailor; Anumii manageri, n urma procesului de evaluare a performanelor de ctre subordonai, pot s i simt afectat autoritatea. Datorit dezavantajelor poteniale prezentate, se recomand ca aceast modalitate de evaluare a performanelor resurselor umane s fie aplicat dup o pregtire prealabil, respectnd urmtoarele condiii: Asigurarea anonimatului rspunsurilor subordonailor; Managerul evaluat s aib n subordine un numr suficient de angajai pentru a facilita anonimatul necesar; Concentrarea evalurii asupra acelor aspecte ale performanei manageriale pe care subordonaii le cunosc i le pot aprecia cel mai bine; Asigurarea sau crearea unui grad suficient de ncredere ntre manageri sau efii ierarhici i subordonai pentru a avea sprijinul necesar n procesul de evaluarea performanelor.

e) Autoevaluarea Autoevaluarea este, n primul rnd, un instrument de autodepire i dezvoltare, prin care indivizii i depisteaz singuri punctele forte i cele slabe, gsind singuri metodele de mbuntire. Premisa aplicrii acestei modaliti de evaluare pornete de la faptul c, n primul rnd, angajaii sunt aceia care, n mod natural, cunosc cel mai bine acele aspecte ale activitii care sunt mai puin accesibile altor evaluatori. Avantajele autoevalurii pot fi: Aplicarea acestei modaliti de evaluare oblig angajatul s reflecteze mai mult asupra coninutului sarcinilor i responsabilitilor, asupra obiectivelor postului i asupra performanelor obinute; Angajatul va avea sentimentul de satisfacie n munc, dac performana sa actual este egal sau o depete pe cea anterioar; Este posibil ca deintorul postului s fie cea mai bun surs de informaii privind calitatea performanelor muncii sale. Presupunnd c recunoaterea adevrului i corectitudinea nu sunt sancionate de ctre manager, individul va furniza date precise despre calitatea performanelor sale; Diminueaz atitudinea pasiv a angajailor n raport cu procesul de evaluare a performanelor; Punctele n care evaluatorul i evaluatul nu sunt de acord vor fi bine evideniate i discutate; Ofer garania c indivizii sunt pregtii s discute despre performanele lor; ntocmirea autoevalurii poate constitui o premis pentru introspecii valoroase asupra performanelor personale. Dezavantaje poteniale ale autoevalurii: Crete gradul de subiectivism n evaluare prin acordarea de calificative nejustificate, din cauza folosirii propriului sistem de valori; Angajaii se pot teme pentru salariile lor; Indivizii ar putea n mod deliberat sau neintenionat s se subevalueze pentru a evita divergenele cu superiorii (eroarea de indulgen); Indivizii pot, deliberat sau neintenionat, s se supraevalueze pentru a-l influena pe superior; n cazul n care angajaii se supraevalueaz, ar putea considera c evaluarea superiorului este rezultatul ideilor preconcepute;

Dac indivizilor li se cere s depun autoevaluarea anterior ntlnirii cu managerul, s-ar putea s aib sentimentul c aceasta l va influena pe ef n evaluarea pe care o va realiza. f) Evaluarea de ctre evaluatori externi Evaluarea poate fi efectuat i de alte persoane din afara organizaiei, caz n care experii sunt chemai s analizeze munca Directorului general sau s evalueze potenialul unei persoane. Aceast modalitate de evaluare prezint anumite avantaje i dezavantaje poteniale, datorit particularitilor sale: Avantajele evalurii de ctre evaluatori externi: Prezint un grad ridicat de obiectivitate; Lipsa oricrei dependene ierarhice face ca evalurile s fie ct mai corecte, iar soluiile propuse s fie de esen; Evalurile sunt utile atunci cnd se dorete confidenialitatea acestora (de exemplu: observarea calitii serviciilor); Se folosete acolo unde scopul este evaluarea potenialului i mai puin a rezultatelor. Dezavantaje: Riscul ca evaluatorii externi s nu cunoasc i, n consecin, s nu identifice aspectele relevante ale activitii organizaiei; Se potrivete mai bine cu stilul de management autoritar; Evalurile necesit mai mult timp i sunt mai costisitoare; Observatorii externi au mai puine informaii despre performanele de evaluat; Dac persoana evaluat tie c este observat, va munci mai bine numai n perioada respectiv.

6. ntrebri i studii de caz:


1. Pe baza unei documentri efectuate n ar i n strintate, redactai o analiz comparativ a sistemului de evaluare a performanei studenilor n diverse universiti cu profil economic. 2. Precizai care sunt principalele erori de evaluare ntlnite de dvs. i efectele pe care acestea le produc. 3. mbuntirea calitii procesului de nvmnt este un obiectiv al unei instituii universitare. Analizai n ce msur actualul sistem de evaluare a performanei studenilor favorizeaz creterea calitii nvrii. 6.1. Studiu de caz privind interviul de evaluare

Citii cu atenie i analizai modul n care se pregtete i se desfoar interviul de evaluare prezentat n continuare: Cele dou personaje principale ale istorioarei noastre sunt dl Munteanu i dl Rou. Ei lucreaz n aceeai ntreprindere. Dup absolvirea facultii, dl Rou a ajuns foarte repede la un post de conducere i nu dorete s se limiteze la att. Dl Munteanu a urcat pe scara ierarhic astzi este responsabil al unei echipe, dar mine? Mine..., asta depinde n parte de dl Rou. Dl Rou depinde de dl Costea, care l-a sftuit s fie mai suplu n relaiile umane. n fiecare diminea, nainte de a intra n cldirea somptuoas a ntreprinderii lor, cei doi se ntlnesc la chiocul de ziare i se salut politicos. Fiecare i cumpr ziarul su preferat. Odat intrai, cei doi se despart i fiecare i continu munca n biroul su. Ziua de astzi e ca oricare zi de munc; dar peste dou zile va avea loc interviul de evaluare a dlui Munteanu. Dimineaa, la chiocul de ziare: M.: - Bun ziua, dle Rou! R.: - Bun ziua, Munteanu! Cei doi i cumpr ziarul i parcurg mpreun drumul pn la intrarea n cldire. R.: - Aadar, interviul rmne poimine-diminea? M: - Desigur. R.: - Putei conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine dect anul trecut. Cei doi colaboratori se despart; fiecare i ncepe ziua de lucru. Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbete la telefon cu un prieten. M.: - Poimine diminea? Este imposibil! Interviu cu Rou!... Nicidecum btrnul meu, este mai degrab o ocazie de a spune i de a cere. Am lucruri de cerut!... Cum ai vrea s fie altfel? (zmbete) Acum c i-au dat afar pe cei n vrst... A cere mai multe responsabiliti!... Ne vedem vineri, salut! nchide telefonul, surznd. Apoi, devine mai gnditor: M.: - Anul trecut, cnd am ieit de la interviu, aveam impresia c am pierdut! Nu este totui un meci! Se ridic pentru a cuta dosarul de evaluare de anul trecut... M.: - Aa, evaluarea de anul trecut... A gsit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz: M.: - Nu e ru!... Rou a recunoscut!... Dar de atunci? Interviul de anul trecut i vine n minte i ncepe s se gndeasc la

interviul de pregtit pentru poimine. M.: - Bine!... n acest an (deschide dosarul i ncepe s compare obiectivele propuse i realizarea lor)... Obiectivele?... atinse! mai mult dect atinse!! (chipul su arat mulumirea). Timpul de ncasare a facturilor l-am mbuntit de la 8% la 5%!... Da, bine, sunt i orele suplimentare i interimarii (devine preocupat)... Dar Rou, el tie! Era inevitabil! Nu va putea s se mpiedice s discute! Trebuie s pot s-i rspund! (caut n minte o justificare posibil) Va trebui s-i propun o evaluare precis a sarcinilor depite!... Timp... Cifre... Am o groaz de lucruri de fcut astzi..(i-l imagineaz pe Rou n timpul interviului) l aud de aici zicnd: A administra nseamn a prevedea, dragul meu!...a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios) Dar s prevd cu ce, dac nu sunt bine informat??... S prevd imprevizibilul! Iat ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL! Foarte decis, sun pe unul din colaboratorii si. M: - George? Sunt Munteanu! i-am telefonat s vd dac ai aflat ceva nou ... Ce-ai spus ieri la restaurant se confirm? Se confirm, dar se accelereaz? (foarte mulumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea este bun i cnd totul se mic, sunt ocazii pentru schimbarea locului... De asta am nevoie, George! Te las. Lum prnzul mpreun? Pe curnd! Cineva bate la u. M.: -Intrai!... nchide. Este secretara dlui Rou, care intr cu un dosar n mn. S.: - Dl Rou dorete s v uitai puin pe acest dosar i s-i spunei ce credei. Are nevoie de el mine-diminea. Munteanu este foarte surprins de cererea efului su. tie bine c este ocupat cu pregtirea pentru evaluare i totui, i cere s se ocupe de acest dosar. Secretara, remarcnd surpriza lui Munteanu: S.: - Munteanu! V-a cerut-o politicos. De 8 zile, este ntr-adevr foarte amabil! M.: - Numai s dureze!... Bine, putei s-i spunei c va fi gata mine-diminea. Secretara prsete biroul. Munteanu cade din nou pe gnduri. M.: - Da, spun: e o partid pe care trebuie s o joc...Bine... Biroul dlui Rou. Vorbete la telefon. Conversaia pare a fi important. R.: - E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic!... Sunt destui care vor trebui s atepte!... Bine, i mulumesc pentru informaie. Rou nchide i noteaz ceva pe o hrtie. Secretara bate la u. R.: - Da, intrai! Cu dosarul n mn, secretara intr n biroul lui Rou. S.: - Mi-ai cerut dosarul lui Munteanu. (i ntinde dosarul). Domnule... Rou o ntrerupe. Este ocupat cu pregtirea interviului lui Munteanu, nu are timp.

R.: - Mulumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c nu uitai s m chemai dac sun Costea. S.: - Dar eu nu uit niciodat, Domnule! Puin nemulumit, iese din birou. Rou trebuie s pregteasc interviul de evaluare a lui Munteanu. Amintirile din anii precedeni i vin n minte: Acum doi ani. Munteanu este n faa uii biroului lui Rou, chiar nainte de a intra. Interviul se terminase: M.: - Dle Rou, credei c pot spera la o promovare n acest an? R.: - Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevzute... deciziile finale se iau la un alt nivel... M.: - Bine! Foarte decepionat, prsete birou lui Rou. Acum un an, tot n biroul lui Rou, Munteanu sta jos n faa evaluatorului su. Este nemulumit, chiar un pic furios: M.: - Evalurile sunt bune! Dar eu nu evoluez!! R.: - tii bine c eu nu fac dect s propun!... (Rou nu are de ales, nu poate s-l ajute pe Munteanu, ci doar s-i acorde o not bun la evaluare i s-l propun pentru promovare.) n picioare, n biroul su, pregtind interviul de anul acesta, Rou vorbete singur: R.: E adevrat c nu am fcut niciun plan pentru el. Dar e evident c nu l vd asumndu-i responsabiliti mai mari. (fumeaz foarte preocupat). Este o chestiune de feeling!... feeling... E oare suficient pentru a judeca? Suspin, termin igara i se aaz la birou. Ia dosarul lui Munteanu i l studiaz atent. R.: - A, da! A fcut o eroare de apreciere asupra unui client important. A fost o ntreag poveste, dar totui a recuperat (noteaz aceast remarc n dosarul lui Munteanu). n acest an a redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse (e mulumit s vad realizrile colaboratorului su). Ei bine, face apel la colaboratori, dar nu vd cum ar fi putut face altfel... Rmne gnditor un moment i apoi decide s se intereseze n legtur cu dosarul lui Munteanu la Direcia de Resurse Umane. i cere secretarei s-i fac legtura cu dl Duca. Se scoal de la birou i ncepe s se plimbe ngndurat. Scoate o igar din pachetul su de Rothmans i se oprete n faa ferestrei. R.: - Nu mi-am pus niciodat attea ntrebri legate de unul dintre colaboratorii mei... Dac m gndesc mai bine, Munteanu este mai indicat s-l promovez anul acesta, fa de anul trecut... i aprinde igara i i pune mna n buzunar.

R.: - i modul n care Munteanu a condus echipa sa m-a uimit ntotdeauna!... ocant!... Chiar deranjant, am putea spune. Bine, ceea ce este sigur e c mine i fixez nite obiective mai precise. Secretara i face legtura cu dl Duca de la Resurse umane. Ridic receptorul: R.: - Bun ziua Duca!... Munteanu, l cunoti?... Anul trecut am consemnat pe formular dorina lui de a fi promovat... Nimic nu s -a ntmplat!... Nota de sintez? Da, era bun!... E adevrat, nu excepional, evident! (puin nemulumit) E adevrat c nu eram prea pozitiv asupra potenialului su... E mai bun de att, ce crezi? Cu tot ceea ce se pregtete... Deci, pentru moment, suntem blocai... Bine, i mulumesc! A doua zi, ca n fiecare zi, Rou i Munteanu se despart la intrarea n cldire. R.: - Atunci, ne vedem la interviu? M.: - Da, la ora 10.30. R.: - Pe curnd, Munteanu! 10.30. Biroul domnului Rou. Atmosfera este plcut. Este mult lumin. Se vede chiar o panoram a Bucuretiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este pregtit o mas rotund cu dou scaune aezate fa n fa. Munteanu, cu un dosar n mn, intr n birou. Pare un pic stingher. Rou l salut i i strnge mna. Se aaz i apoi l invit i pe Munteanu s ia loc la mas. Rou ateapt un pic nainte s nceap interviul. Vrea s dea mai mult importan ntrebrilor pe care le va pune. R.: - Munteanu, pregtind acest interviu, mi-am amintit de cele dou interviuri precedente. Mi-ar plcea s tiu cu ce impresie ai rmas dup aceste ntlniri. Credei c v-au fost folositoare? Munteanu un pic sceptic, se gndete un pic nainte s rspund. M.: - Dac ... dup... nu se poate spune c au fost inutile... R.: - S v spun ce gndesc eu: prima dat m-am limitat doar s v dau instruciuni! a doua oar, nu am aprofundat lucrurile, nu am fcut un bilan riguros; ntrevederea s-a limitat doar la condiiile generale. Dup ce a ascultat prerea domnului Rou, Munteanu i ia inima n dini pentru a spune propria prere: M.: - Da, prima oar am avut impresia c erai cam stingher!... A doua oar, nu am putut s vorbesc cu adevrat de problemele mele!... R.: - Astzi, ne vom stabili un plan i vom sta de vorb ct e nevoie! M.: - (sceptic) Putem ncerca oricum... Rou ofer colaboratorului su o igar. Munteanu refuz. Rou st gnditor (cu coatele pe mas sprijinindu-i brbia). R: - Un plan deci... Vom ncepe prin a face bilanul anului care a trecut, vom analiza mpreun reuitele dumitale dificultile, vom fixa obiective, fr a uita s definim i mijloacele necesare!

M.: - i vom ajunge la o concluzie! ( Munteanu zmbete maliios). R.: - Nu! La evaluare! (Rou este foarte mulumit c l-a corectat pe Munteanu n ceea ce privete scopul final al acestui interviu). Vom evalua mpreun faptele, atitudinile n faa unor situaii concrete; va fi ca o examinare a contiinei cu comand dubl. Vedei ce vreau s spun? Nu att pentru a v judeca, ct pentru a v orienta. M.: -Da! Vorbii despre ideal! Ochii lui Rou strlucesc. A reuit s gseasc cuvintele potrivite acest an. Este dispus s fie mai ngduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregtit s dea tot ce poate pentru ca acest interviu s aib rezultate bune. A dat chiar instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nicio form. Toate condiiile sunt mplinite pentru ca interviul s petreac foarte bine anul acesta. Se pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a-i accentua importana i pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu. R.: - Munteanu, ce credei despre anul care a trecut? Munteanu ia un aer autoevaluator. Se atepta la aceast ntrebare i tie foarte bine ce s rspund. M.: - n general, pozitiv!... Dar, ca n via, cu urcuuri i coboruri; n general, ns, pozitiv... (Munteanu ncepe s vorbeasc foarte repede). tiu ce gndii: c am fcut apel n mod excesiv la orele suplimentare i la intermediari tiu c am depit limita pe care mi-ai fixat-o cu 6% ! Dar nu puteam s fac altfel! La vnzri am desfiinat postul de secretar-asistent, i atunci munca de urmrire a dosarelor se face la mine! O tii foarte bine! Rou i aprinde nc o igar; l aprob pe Munteanu: R.: - tiu, tiu... i cred c n situaia n care erai, ai luat decizii pertinente. Era n timpul absenei mele i ai dat dovad de iniiativ, Munteanu! Poate, ai fi putut s prevedei ... Munteanu l ntrerupe pe evaluatorul su. Este foarte nervos. Devine nerbdtor. M.: - S prevd, domnule, dar a prevedea nseamn a ti! i, n plus, trebuia s fiu bine informat n ceea ce privete reorganizarea vnzrilor. Dup acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz, are ceva foarte important de spus: M.: - Eu cred, domnule Rou, c n aceast organizaie informaiile circul foarte prost! Rou devine nervos; discuia a deviat. R..: - Poate avei dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am neles bine la nceput. Rou se calmeaz, vocea sa revine la tonalitatea normal.

R..: - Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uit n dosarul lui Munteanu). Vd aici: de terminat analiza clienilor, de redus scadenele de plat, de realizat procesarea informatic a fiierelor cu clieni... (l privete pe Munteanu cu un aer ntrebtor) A vrea s v spun... In acest timp, la secretariatul lui Rou, Costea cere s vorbeasc cu Rou. Nadia, secretara sa, are instruciuni foarte precise: S.: - Nu pot!... Nici chiar pentru Costea!... N-ai dect s-i spui c este n interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii si!... Mi-a dat ordin s nu-l deranjez sub niciun pretext!... Da, asta este!... Nici mcar pentru Costea!... De acord, te sun eu! Biroul lui Rou. Interviul continu. n picioare, l privete pe Munteanu de sus i se joac cu un pix pe care l inea n mn. R.: - Dac considerm rezultatele dvs., bilanul este pozitiv, dar ateptnd, am cerut dnei Velicu un dosar de anul trecut i nc n-a sosit (face o pauz lung i apoi revine n for; devine acuzator). Am impresia c administrai prost orarele echipei dvs. In serviciul dvs. exista fluctuaii. Nu cred c oamenii din echipa dvs. fac tot ce pot! n ciuda statutului su de subordonat, Munteanu e cel care se transform n acuzator. Vocea sa se ridic, ochii i strlucesc. Chiar dac st jos, el domin. M.: - Vrei ca subordonaii mei s mearg pn la capt? Dar ar trebui s lucreze n alte condiii!!! (afieaz un surs cu subneles) Nu vorbesc de plante verzi n birou, dar de organizarea muncii (se oprete puin i articuleaza cu ncetineal). Niciodat sarcinile nu au fost definite n funcie de cei care le execut! Se nregistreaz fluctuaii? Spun: Cu att mai bine! Fr asta, totul s-ar cltina! Rou este surprins; se aaz. Chipul lui este vesel. Au reuit s gseasc cauzele problemelor i i-ar plcea s-l surprind pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme i de a propune soluii. R.: - Dac neleg bine, e o problem de informare... M.: - Da! R.: - i o problem de organizare. M.: - Exact! Munteanu, foarte mulumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbete cu curaj: M.: - E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri i de comportament. (i apropie capul de acela a lui Rou ca pentru a-i ncredina un secret). Exist anumite msuri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar dac ar trebui s se acioneze mai sus, dumneavoastr ai fi mai abilitat dect mine s-o facei!... Rou surde cu un aer amuzat. R.: - E posibil. Aceast concluzie sugereaz c ar fi bine s se nscrie ntre obiectivele dvs. din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului din care facei parte!

Munteanu dorete s se conving neaprat. M.: - Studiu, da! Dar i aplicare! Sunt sigur c aceasta ar merge! R.: - Dar s ncepem cu mijloace mult mai riguroase, mai cuantificabile. Attea mijloace sunt la dispoziia noastr! Rou i Munteanu se angajeaz ntr-o faz dificil i capital: s fixeze obiective realiste i s evalueze mijloacele pentru a le atinge. Punerea n funciune este acum un contract! Discuia este foarte animat. Fiecare vrea s obin cea mai bun soluie a problemelor sale. Amndoi vor s coopereze i s gseasc mpreun mijloacele de a regla aceast situaie. Se poate observa o ntreag gam de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar decepionate. Toate culorile posibile se succed pe feele celor doi colaboratori, dar ei sunt decii s mearg pn la capt! ... R.: - Vi se pare realist? M.: - Da, cu o mbuntire a serviciului informatic! ... M.: - Este puin nedrept! R.: - Pentru moment, nu putem s facem mai mult! ... R.: - Dar analitii? M.: - Promovare independent de ierarhie! ... n cele din urm, consensul este realizat. Rou, la nceput, cu un aer mulumit, ia o sticl de ap mineral i dou pahare i l servete pe Munteanu. El se aaz. R.: - Foarte bine! Vom reorganiza serviciile! M.: - Cred c a devenit indispensabil! R.: - Astfel, sugerm o mai bun utilizare a sistemului informatic i o mbuntire sistematic a sarcinilor! M.: - Ah, dar este sigur! Cheia reorganizrii este o responsabilitate mai mare pentru toate nivelele! R.: - Bine, Munteanu, cred c am stabilit bine obiectivele dumneavoastr de pe anul anterior i mai ales pentru mai departe! Ei beau n acelai timp ap mineral i i pun paharele de aceeai parte a mesei: au ajuns la un consens; de acum, ei acioneaz n aceeai manier sincronizat! R: - Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare! Munteanu, care pn atunci era foarte relaxat, devine brusc, rigid; se schimb la fa. Subiectul evalurii nu este un lucru att de agreabil pentru el. M.: - Ah, da! Chiar trebuie s revenim!

La secretariatul lui Rou, Domnul Costea sun personal pentru a-i vorbi acestuia. Secretara i menine poziia: ca s nu l deranjeze pe dl Rou pentru niciun motiv. S.: - Da, da, domnule Costea, nc mai discut... O or i jumtate de cnd discut... Ah, nu, nu! Ordinul este s nu-i deranjm. Dar dl Rou mi-a zis c aceast ntlnire este foarte important pentru bunul mers al serviciului!... De acord, de acord! V sun eu cnd va fi liber... sau chiar ntr-o jumtate de or?... n biroul su, Rou este din nou n picioare. El vrea s ncheie ntlnirea. R.: - ntlnirea noastr mi se pare a fi productiv! M gndesc c din bilanul obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfctor, am putut constata competena dvs. n materie de animare a echipei! (Rou a descoperit ceva bun la Munteanu i este mulumit s o spun cu voce tare.) Aceast ntlnire m face s cunosc caliti, pe care fr ndoial le-am subestimat. (Se apropie de Munteanu i articuleaz lent.) n consecin, estimez c nota A este evaluarea just a posibilitilor dvs.! Munteanu este ncntat i sperana i se citete pe fa. M.: - n ceea ce privete evaluarea mea... am auzit vorbindu-se de reform. tii, pe termen lung, mi-ar plcea s preiau conducerea departamentului Achiziii! R.: - Dar tii bine c aceast reform este, de fapt, o restructurare. Munteanu suspin. El se las greu pe scaun. Pe faa lui i se citete decepia. M.: - Ce vrei s spunei prin aceasta? R.: - Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice i chiar posibilitile de mobilitate orizontal sunt ngheate pn la o nou redefinire a organigramei! Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult dect ar putea suporta. Plin de furie, el izbucnete; i pierde stpnirea de sine. M.: - Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este n afara discuiei s rmn la acelai nivel, pe acelai loc toat viaa! Este imposibil! i d seama c reacia sa a fost puin exagerat i se calmeaz puin. M.: - nelegei-m! Rou, cu aerul su glume, se atepta la aceast reacie din partea lui Munteanu, dar are deja o soluie interesant s-i propun. Trebuie doar s-l fac s neleag adevratele dimensiuni ale acestei soluii. R.: - neleg foarte bine, Munteanu! Dar este ceva la care nu v gndii: dac punem n aplicare organizarea despre care am vorbit, vei avea mai mult responsabilitate ntr-un serviciu care va fi mult mai mare. M.: -Da, este adevrat, i atunci? Amuzat de faptul ca Munteanu nu nelege, Rou i explic mai pe larg ceea ce gndete el. R.: - Acum problema este s dm adevrata dimensiune postului pe care l ocupai, iar aceasta este treaba noastr, a amndurora!

Munteanu nu poate nelege totul i rmne mbufnat. M.: - Da. R.: - Trebuie s fii la nlimea provocrii pe care tocmai am definito mpreun. Pentru aceasta, este important s decidem complementele de formare care s v permit s v asumai mai bine noile responsabiliti! Munteanu se destinde. M.: - Da! R.: - Din partea mea, m angajez ca postul dvs. s fie redefinit, a spune chiar... reevaluat! Soluia prea a fi compatibil cu aspiraiile lui Munteanu, dac am judeca dup sursul su i ochii care-i strluceau... * * * Studiind coninutul acestui studiu de caz, vi se solicit urmtoarele: 1. Precizai semnificaia, rolul pe care l are interviul pentru cele dou personaje principale ale studiului de caz. 2. Evideniai modul n care se preocup cei doi protagoniti de pregtirea interviului. 3. Caracterizai atmosfera existent pe parcursul desfurrii interviului de evaluare. 4. Caracterizai cele dou personaje. 5. Evideniai punctele forte i slabe ale acestei ntlniri.

Anexa 7.1 FI DE EVALUARE A UNUI POST MODEL


Criterii de evaluare a postului Punctajul corespunztor gradului postului dintr-o activitate Debutant I II II I IA 1 1 1 1 1 1

a) Formare profesional - pregtire de baz corespunztoare studiilor absolvite - pregtire de specialitate: tehnic, economic, juridic sau de alt specialitate, necesar postului - perfecionri n domeniu pentru meninerea competitivitii pe post TOTAL b) Adaptabilitatea la locul de munc - experien n munc - experien n specialitatea postului - perioad de prob (numr de luni) TOTAL c) Dificultatea i complexitatea operaiunilor - activitate de concepie - activitate de analiz i sintez - activitate de rutin (repetitiv) TOTAL d) Responsabilitatea implicat - pentru obinerea i utilizarea informaiilor, n vederea pregtirii unor decizii - de nivel decizional TOTAL e) Capacitate relaional - gradul de solicitare din partea structurilor interne din instituie - gradul de solicitare din afara instituiei, din partea cetenilor i/sau serviciilor TOTAL TOTAL punctaj pentru evaluarea posturilor

1 -

1 2 1 1 2

2 3 2 2 4

3 4 3 3 6

4 5 4 4 8

5 6 5 5 10

1 5 6 1

1 2 5 8 2

2 3 4 9 2

3 4 4 11 3

4 5 3 12 4

5 5 3 13 5

1 1 1

3 5 2 2

4 6 3 3

5 8 4 4

6 10 5 5

6 11 5 5

2 10

4 21

6 28

8 37

10 45

10 50

Anexa 7.2

Numele i prenumele angajatului

Funcia, gradul sau treapta Perioada de evaluare profesional, dup caz de la ___ pn la ___

FI DE EVALUARE a performanelor profesionale individuale (criterii)


a) Rezultate obinute - cantitatea i calitatea lucrrilor i sarcinilor realizate 2 3 4 5 - gradul de ndeplinire a sarcinilor i lucrrilor la termenele stabilite 2 3 4 5 - eficiena lucrrilor i sarcinilor realizate, n contextul atingerii obiectivelor propuse 2 3 4 5 b) Adaptarea la complexitatea muncii - adaptarea la concepia de alternative de schimbare sau de soluii noi (creativitatea) 2 3 4 5 - analiza i sinteza riscurilor, influenelor, efectelor i consecinelor evaluate 2 3 4 5 - evaluarea lucrrilor i sarcinilor de rutin (repetitive) 2 3 4 5 c) Asumarea responsabilitii - intensitatea implicrii i rapiditatea interveniei n realizarea atribuiilor 2 3 4 5 - evaluarea nivelului riscului decizional 2 3 4 5 d) Capacitatea relaional i disciplina muncii - capacitatea de evitare a strilor conflictuale i respectarea relaiilor ierarhice 2 3 4 5 - adaptabilitatea la situaii neprevzute 2 3 4 5 A= suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare ______________ SBmin = salariul de baz minim, conform prevederilor legale ____________ SBmaxim = salariul de baz maxim, conform prevederilor legale _________ Salariul de baz al angajatului = salariul de baz maxim nmulit cu suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare, mprit la 30, cifra care reprezint suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu __________________ Amaxim = suma maxim a notelor acordate fiecrui criteriu de evaluare a performanelor profesionale, pentru angajatul din structura condus ______________ Aminim = suma minim a notelor acordate fiecrui criteriu de evaluare a performanelor profesionale, pentru angajatul din structura condus ______________ M = media aritmetic dintre Amaxim i Aminim _____________________________

Indemnizaia de conducere individual = M mprit la 30, iar rezultatul se nmulete cu limita maxim, n procente, pentru indemnizaia de conducere corespunztoare funciei prevzute de lege __________________________________ Funcia, numele i prenumele efului ierarhic care a ntocmit fia de evaluare _______________________________ Data i semntura efului ierarhic care a ntocmit fia de evaluare __________________________

Data i semntura angajatului pentru luare la cunotin despre evaluarea salariului de baz i despre indemnizaia de conducere individual, dup caz. Contestaiile cu privire la fia de evaluare i la salariul de baz DA/NU. A = suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare _____________ SBmin = salariul de baz minim, conform prevederilor legale _____________ SBmaxim = salariul de baz maxim, conform prevederilor legale __________ Salariul de baz al angajatului = salariul de baz maxim nmulit cu suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare, mprit la 30, cifra care reprezint suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu __________________ Amaxim = suma maxim a notelor acordate fiecrui criteriu de evaluare a performanelor profesionale, pentru angajatul din structura condus ______________ Aminim = suma minim a notelor acordate fiecrui criteriu de evaluare a performanelor profesionale, pentru angajatul din structura condus ______________ M = media aritmetic dintre Amaxim i Aminim ______________________ Indemnizaia de conducere individual = M mprit la 30, iar rezultatul se nmulete cu limita maxim, n procente, pentru indemnizaia de conducere corespunztoare funciei prevzute de lege __________________________________ Funcia persoanei care a modificat evaluarea __________________________ Numele i prenumele persoanei care a modificat evaluarea _______________ Data i semntura persoanei care a modificat evaluarea _________________

Data _____________________ Semntura _____________________

Anexa 7.3 ANALIZA PROFILULUI PERSONAL


COMPLETAI, V RUGM, ACEST FORMULAR:

Data _______________ NUME _____________ PRENUME ____________________________

EXEMPLU INDICAII

Blnd

Persuasiv

Umil

Original

Blnd Persuasiv Fiecare dintre csuele urmtoare Atractiv Asculttor sunt nsoite de cuvinte Maleabil ndrzne descriptive. Analizai cuvntul i Deschis la Binevoitor nregistrai-v reacia spontan. nou Scriei un M n csua din dreapta Jovial Minuios cuvntului, dac acesta v Competitiv Prudent caracterizeaz cel mai mult. Aferat Supus Scriei un P n csua din dreapta Brav nsufleitor cuvntului, dac acesta v Sociabil Rbdtor caracterizeaz cel mai puin. Pentru fiecare patru cuvinte putei Aventuros Receptiv folosi un singur M i un singur P. Vorbre Controlat Exemplul din dreapta evideniaz Rafinat Temerar faptul c respectivul prezint mai Btios Animator mult originalitate i este mai Precaut Hotrt puin blnd. Folosii stiloul sau Voluntar Srguincios pixul. Apsai, v rugm. ncreztor nelegtor DE REINUT: n sine 1. Este o analiz, nu un test. NU Disciplinat Generos exist rspunsuri bune sau rele. Admirabil Amabil 2. Profilul trebuie completat ntr-un cadru izolat i confidenial. Respectuos Iniiator 3. Asigurai-v c ai completat profilul personal, gndindu-v la Argumentativ Adaptabil Mulumit dvs, n contextul locului de munc ncreztor Relaionist Cultivat actual. Dac nu lucrai, atunci Corect contextul ultimului loc de munc. Prietenos Dac nu ai lucrat, atunci Neobosit Apropiat raportai-v la condiia de acas.

Umil ncpnat Loial Ambiios Curajos Fericit Invincibil Docil Sigur de sine

Original Plcut Fermector Vesel

Echilibrat Armonios Neastmprat Timid Cu vorba blnd Cordial Moderat Convenional Ferm Diplomat Satisfcut Exploatabil Temtor Convingtor Blajin Agreabil Entuziast Tolerant Categoric nsufleit Resemnat Optimist Nonalant Pozitiv Viguros Direct Popular Perseverent Cu trie de caracter Flexibil Voios Panic Indulgent Cumptat Devotat

Anexa 7.4 FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI


NUMELE I PRENUMELE: 1. COMPARTIMENTUL: 2. POSTUL: 3. NUMELE I PRENUMELE EFULUI IERARHIC: 4. PERIOADA LA CARE SE REFER EVALUAREA: de la _____la _____ NIVELUL PERFORMANEI REALIZATE
Denumirea criteriilor A. REZULTATE Operaiuni: nivelul de performan a rezultatelor n aria proprie de responsabilitate. Siguran: eficacitate i siguran n ndeplinirea responsabilitilor. Total A: B. CARACTERISTICI PROFESIONALE Cunotine de baz: cunotine necesare pentru ndeplinirea responsabilitilor primare. nrudite: cunotine n alte domenii care sunt utile pentru obinerea performanei. Spiritul practic: capacitatea de aplicare a cunotinelor i de exercitare, n timp real, a responsabilitilor. Dorina de autoperfecionare Capacitatea de concentrare i atenie n lucrul cu documentele. Capacitatea de lucru sub stres Orientarea spre excelen n toate activitile Nivelul de cunoatere i folosire a limbilor strine TOTAL B: C. SOLUIONAREA PROBLEMELOR Recunoatere: abilitatea de a sesiza problemele i condiiile favorabile de soluionare Judecata: calitatea recomandrilor i K Nivelul performanei B (4) M (3) S (2) 4 3 2 4 3 2

FB (5) 5 5

FS (1) 1 1

5 5 5 5 5

4 4 4 4 4

3 3 3 3 3

2 2 2 2 2

1 1 1 1 1

a soluiilor. Analiza: abilitatea de a evalua influena factorilor. Capacitatea de decizie Creativitate: originalitatea gndirii n ndeplinirea responsabilitilor proprii. TOTAL C: D. RELAIILE CU OAMENII Cu subordonaii: eficacitatea n selectarea, antrenarea i motivarea subordonailor. Cu alte persoane din firm: colaborarea. Cu persoane din exterior: - mod de prezentare la ntlnire cu partenerii; - mod de abordare a partenerilor de discuii; - abilitate n negociere; - capacitate de a ntreine relaii de cooperare cu partenerii. TOTAL D: E. MODUL DE ADMINISTRARE Planificare: capacitate de anticipare a nevoilor, de stabilire a obiectivelor i elaborare a programelor. Comunicare: - capacitate de receptare a informaiilor (scris i oral); - capacitate de transmitere a informaiilor (scris i oral); Execuie: eficacitate n ndeplinirea obiectivelor, msurarea rezultatelor i luarea msurilor active. Organizare: eficacitate n distribuirea muncii. TOTAL E: PERFORMAN TOTAL

5 5 5

4 4 4

3 3 3

2 2 2

1 1 1

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1