Leaderul ia ntotdeauna decizia cea mai bun, acioneaz ntotdeauna cel mai eficient ar fi minunat dac s-ar ntmpla

a aa; n realitate, i leaderii sunt supui greelilor, dar au flexibilitate suficient nct s-i poat reconsidera deciziile, consecvena suficient ca s-si poat atinge obiectivele, suficient integritate ca s-i poat asuma responsabilitatea i suficient ndrzneal ca s-i asume riscul de a lua decizii mai puin reuite. eful este leader n realitate oamenii nu urmeaz titlurile, ci oamenii; titlul/poziia nu confer leadership. Leadership nseamn doar leaderul singur n realitate nu poi fi leader dac nimeni nu te urmeaz; leadership = leader + oameni care l urmeaz; followership-ul se ctiga nu se obine de-a gata. Odat ajuns leader, pentru totdeauna vei fi leader in realitate, nu toata lumea te va urma. Oamenii sunt foarte diferii si vad lucrurile ntr-o maniera absolut personala. ntotdeauna vor exista persoane care vor avea opinii diferite si perspective diferite, iar aceasta va duce la divergenta inteniilor si, uneori a aciunilor. Astfel de persoane nu-i vor urma pe leaderi sau nu-i vor urma ntotdeauna. Leadership-ul este principala componenta a schimbrii, asigurnd viziunea, dar si dedicarea necesara pentru materializarea acesteia. Dei rezultatele impresionante ale liderilor las impresia ca nu pot fi atinse dect printr-o abilitate nnscuta, leadershipul este, de fapt, o abilitate ce se formeaz prin educaie, experiene inedite, interaciune cu oameni inspiraionali i, desigur, practica. Pentru a nelege si pentru a dezvolta cat mai bine abilitile de leadership, este important ca procesul sa fie nceput cat mai devreme, de la vrste cat mai mici. Un aspect important in educaia pentru leadership este faptul ca ea nu se realizeaz numai ntr-un cadru formal, un rol deosebit avnd modelele de leadership din societate, dar si oportunitile de a practica leadershipul. Apariia leadership-ului depinde ntotdeauna de interaciunea dintre lideri, followeri si situaie. Din acest motiv, nu exista o formula de leadership care poate fi aplicata universal, fiecare persoana, grup, companie avnd propriul stil de leadership. Aceasta natura situaional a leadershipului face posibil ca, in funcie de context, o persoana sa fie deopotriv lider sau follower. Eficienta leadership-ului depinde in mare msura de modul in care lideri i definesc, urmeaz si mprtesc viziunea ctre followeri. Liderul este responsabil de a-si face viziunea cat mai relevanta pentru followeri si de a-i motiva pe acetia in procesul de materializare a viziunii. Aadar, un bun lider este acela care are abilitatea, dar si responsabilitatea, de a determina, motiva, inspira si cuta metode de aciune, fcndu-se astfel urmat. A fi un leader nseamn, in primul rnd, a fi viu, a-i pstra creativitatea, curiozitatea, compasiunea si dragostea pentru oameni chiar si atunci cnd eti umilit, nbuit sau redus la tcere. Dar oameni de toate culorile/rasele, din orice colt al lumii, se auto-protejeaz si se izoleaz din frica de eec. Auto-protejarea are sens atta timp ct pericolele sunt adevrate. Atunci cnd te ascunzi si nu mai eti tu nsui, cnd lupi s supravieuieti si sa te autoconservi, riti, in egala msura, sa pierzi nsi esena - inocenta, curiozitatea si compasiunea. Acestea devin cinism, aroganta si nesimire. Cea mai dificila sarcina a unui leader este sa nvee sa treac peste suferina. Virtutea unei inimi curate sta in curajul de a pstra inocenta si curiozitatea, ndoiala, compasiunea si dragostea, chiar si in cele mai sumbre si dificile momente. A conduce si, totodat a-i depi stresul personal care vine odat cu procesul de conducere, necesita disciplina interioara. A conduce nseamn a-ti dezvolta capacitatea de a te gestiona singur, de a-ti administra cu nelepciune propriile resurse psihice si fizice.

Exista apte pai simpli, practici prin care responsabilitatea de leader poate fi ndeplinita pana la capt, fr a pierde din eficienta sau a ceda la presiuni: 1. Ieii in balcon! Leadership-ul este att activ, ct i reflexiv. Fiecare om poate alege ntre a fi participant sau observator. Walt Whitman a descris acest lucru ca fiind, n acelai timp, "nuntrul i n afara jocului". Chiar dac asta este uor de neles, devine mult mai dificil de pus n practic. De regula, n loc s meninem o perspectiv asupra evenimentelor care ne nconjoar, suntem absorbii de ele. Imaginai-v dansnd n ring n contrast cu a sta in balcon i a-i privi pe alii cum danseaz. Cnd eti pe ringul de dans, micarea ngreuneaz observaia si este aproape imposibil s vezi micrile celorlali. n plus, atenia i este distras de muzic, de partener(a), de ncercarea de a-i face loc printre celelalte perechi. n contrast, daca ai urmri un spectacol de dans dintr-o loj a unui teatru, de exemplu, ai avea o vedere de ansamblu: ai putea urmri fiecare detaliu n parte, pstrnd o perspectiv care i permite s realizezi ntregul joc de puzzle. 2. Distincia dintre sine si rol Un leader poart cu el responsabilitatea fa de ceilali si trebuie s disting ntre sine si rolul pe care l joac la un moment dat. El trebuie s interpreteze reaciile celorlali la aciunile sale drept reacii la rolul pe care l joac i perspectiva pe care o reprezint ntr-o anumit situaie. De exemplu, situaia des ntlnit n care un adolescent trntete ua in faa prinilor. Atunci, el se afl pe punctul de a se desprinde de familie, ca rezultat natural al maturizrii sale. ntr-o asemenea situaie, prinii nu trebuie s ia personal comportamentul fiului lor, ci s-l considere ca o reacie faa de rolul pe care ei l joac, acela de prini. A face distincia ntre sine si rol, fr ns a ine emoiile si pasiunile la distana, ne permite s nu interpretm greit anumite semnale i s nu lum personal diverse declaraii i evenimente care nu sunt ndreptate neaprat mpotriva persoanei noastre, ci, mai degrab, mpotriva rolului pe care ni l-am asumat la un moment dat.

3. Externalizarea conflictului Distincia dintre sine si rol ajut la externalizarea conflictului, atrgnd atenia asupra problemelor si conducnd la conturarea cauzelor i actorilor conflictului. Internalizarea conflictului cauzeaz probleme si conduce la interpretri greite ale situaiei. Problema devine imediat personalizat i este interpretat ca o problema personal, chiar daca nu este cazul. Mai mult, ea conduce la lipsa de aciune pentru c permite oamenilor s-i ndrepte atenia ctre alte persoane i s 'paseze' responsabilitatea ctre acestea. n plus, persoana angrenat ntr-un conflict care amenina s escaladeze, se simte datoare s reacioneze i s se apere, ceea ce perpetueaz aceast dinamic. Adoptarea unei perspective strategice este critica pentru supravieuire si pentru a rmne in joc cat mai mult timp. Dar cum reuete cineva sa disting sinele de rol si sa externalizare conflictul in mijlocul furtunii cnd este aruncat peste bord si se simte ameninat de rechini, gata-gata sa se nece? Aici avem nevoie de parteneri. 4. Partenerii Chiar dac greutatea responsabilitii fa de speranele si durerile celorlali apas pentru o vreme pe umerii ti, leadership-lui nu poate fi exersat de unul singur. Modelul de

leader singuratic este o sinucidere eroic. Oricine i poate pierde capacitatea de a se sui n balcon, n special n situaii tensionate. Orice leader are nevoie de susinere pentru a distinge clar sinele de rol i a identifica problemele care exist. Partenerii sunt, n general, de dou tipuri: confidentul si aliatul. Confidentul este acea persoan care ne ofer susinerea de care avem nevoie pentru ca, la rndul nostru, s-i putem sprijini pe ceilali, care ne ajut s ne meninem linitea i echilibrul interior. Partenerii ne ajut s urcm napoi n balcon ca s nelegem mai bine ce s-a ntmplat. Al doilea tip de partener este aliatul. Aliatul este un partener care opereaz, de obicei, dintr-o poziie de autoritate sau o structur organizaional bine definit. Chiar dac aliaii mprtesc valori comune sau puncte de vedere similare i au, de cele mai multe ori, ncredere ntre ei cu privire la probleme strategice, limitrile organizaionale pot limita scurgerea de informaii ntre acetia. 5. Ascultarea: A te folosi pe tine nsuti ca informaie de referin! Balconul nu ofer numai un avantaj strategic si psihologic de unde i poi observa cu uurin pe ceilali, ci i observaia fa de tine i fa de modul n care tii s asculi. Pentru interpretarea corect a evenimentelor, un leader are nevoie sa neleag modul propriu in care proceseaz si interpreteaz ceea ce aude. Pentru a face fata stresului, un leader trebuie s-i cunoasc propriile subiectiviti pentru a ti s le compenseze. Ascultarea reprezint o serie de ncercri si greeli pentru gsirea de interpretri corecte, identificarea deficienelor si revizuirea lor. Pentru a gsi reacia adecvata, este bine sa ne pstram un nivel ridicat de autoexaminare. Putem aplica dou principii. Primul principiu: nvarea prin reflectarea asupra reaciilor notri zilnice, asupra succeselor si eecurilor noastre si ale altora. n particular putem s nvam din acele deprinderi care ne creeaz probleme n mod repetat, sau reuesc s ne surprind mereu. Ele ne dau indicaii asupra caracteristicilor noastre personale si combinaia de fore interne si externe la care suntem supui zi de zi. Cel de-al doilea principiu: putem s folosim partenerii ca un scut de protecie mpotriva eecului. Acetia pot fi parteneri oficiali angajai pentru un asemenea scop: un consultant, coache sau terapeut. Dar, de cele mai multe ori, ei sunt parteneri informali care, dac sunt lsai s-i fac treaba, pot genera reflecie i analiza, pentru c ei sunt cei cu care noi putem vorbi deschis. n situaii de adaptare, n care improvizaia este norma, ascultarea si aciunea merg mn n mn.. 6. Gsirea unui sanctuar! Pentru a te auto-evalua, este nevoie de un loc n care s te poi asculta cum gndeti, s i redefineti propriile obiective, s pui lucrurile n perspectiv i s i recapei curajul i motivaia. O dat ce suntem ateni la aspiraiile conflictuale din noi nine, putem s distingem ntre vocea interioar si vocile din exterior care ne solicita atenia. Partenerii ne pot ajuta enorm, la fel si un jogging sau o rugciune. Pentru toate acestea, avem nevoie de un sanctuar. Ca leaderi, suntem de cele mai multe ori absorbii de munc. De aceea, ocaziile pentru reflecie i analiz trebuie planificate pentru a putea anticipa reevaluarea perspectivei. Aa cum leadership-lu necesit o strategie n a-i mobiliza pe alii, n aceeai msura, pentru leader solicit o strategie de restructurare a propriilor resurse si energii spirituale. 7. S pstrezi direcia de mers!

Demersul de a gsi ingredientele unui leadership eficient a pornit, de fapt, de la o ntrebare fundamental: Care sunt valorile care l orienteaz pe leader - acele valori care merit riscul ncercrii de a le respecta? Sensul aciunilor noastre nu este sinonim cu obiectivul lor. Sensul aciunilor noastre genereaz obiective precise n orice context, prin ridicarea urmtoarelor ntrebri: Care este contextul actual? Care ar trebui s fie obiectivul nostru acum? Organizaiile si societile sunt pline de obiective bine definite i acest aspect este esenial. Obiectivele precise sunt o busol, ca singura sursa de orientare pentru o aciune tehnic sau pentru una de adaptare. Dar, mai presus de orice obiectiv precis, este sensul aciunilor noastre care ne ajut s facem un pas napoi i s revizuim, poate cu ndoial, poate cu satisfacie, valorile care ne orienteaz si care sunt nrdcinate n toate misiunile noastre. De-a lungul timpului, obiectivele precise pot s nu reprezinte corect realitatea curent sau s aminteasc de modul in care au evoluat valorile. Progresul si evoluia nu sunt nite procese discontinue, ci, mai degrab, evolutive i incrementale. Pstrndu-ne direcia de mers, reuim s prevenim eecurile in cascada. Un leader are nevoie, zilnic, de curajul de a nfrunta eecurile. Altfel, el nu-i poate corecta aciunile. Mai mult, sensul aciunilor noastre ne ajuta s generm libertatea de schimbri radicale atunci cnd ne dm seama c nu mai exist opiuni pentru aciune. O bun direcie de mers ne ofer o capacitate continu de a genera noi posibiliti. Leadership-lu exist n viata noastr de zi cu zi. Nu este numai caracteristica 'celor alei' ori un eveniment rar, ori o ocazie pe care o avem o singur dat n viat. n lumea de azi, n ara n care trim sau la locul de munc, ne confruntm cu provocri de adaptare la fiecare pas. De fiecare dat cnd avem de-a face cu un conflict intre valori contradictorii, sau cnd identificm o diferena ntre valorile noastre i modul n care trim, trebuie s gsim noi ci de evoluie. Leadership-lu privit din acest unghi necesit o strategie de nvare i adaptare. Un leader trebuie s-i angreneze i antreneze oamenii n a face faa provocrilor, s-i ajusteze valorile, s-i schimbe perspectivele i s-i dezvolte noi forme de comportament. Nevoile de adaptare ale societii de azi necesit un leadership care este responsabil, fr s atepte sa fie solicitat. Cel care conduce trebuie s-i pun permanent ntrebri. Leadership-lu nseamn a-i nva i pe alii s devina lideri, de fapt, a-i inspira s realizeze c ei dein controlul i c aportul lor n ceea ce se ntmpla ntr-o echipa, de exemplu, este unul foarte mare. Aa cum oamenii pot fi inspirai s urmeze pe cineva, este important s fie ajutai s descopere ce ar urma n ei nii. Leadership-ul este, in cele din urma, abilitatea de a-i motiva pe oameni s te urmeze, dar i de a-i anima s se conecteze la ceva mai mare, chiar la mreia din ei nii. Oamenii nu se nasc lideri, oamenii devin lideri. Am credina c orice om are capacitatea de a strnge n jurul su o comunitate; singura condiie este aceea de a fi si a rmne autentic pn la capt. Pentru a fi un lider, e necesar ca o persoana sa gseasc, n primul rnd, ceva n care crede cu trie i abia apoi poate s mprteasc i cu ceilali acest crez si s reueasc s ii fac s adere la viziunea sa. Restul e simplu: ceva autentic se rspndete ca un virus. Foarte muli dintre cei care vorbesc despre leadership aduc in discuie carisma cnd oamenii l plac pe cel care le vorbete, atunci ei l si urmeaz mai repede. ns, oamenii nu ii urmeaz numai pe cei pe care i plac. E important si suficient s vorbeti ctre inimile oamenilor pentru a crea un leadership puternic. Leadership-lu nseamn crearea unei viziuni comune. Nu e suficient s verbalizezi c ii doreti s ajungi undeva, ci trebuie s ii faci pe oameni s se conecteze la viziunea personal si s construieti mpreun cu aceasta. Dac echipa este solidar i implicat, ea are

n componenta ei oameni fericii, care tiu ca obiectivul final e o creaie mprtit, care ii integreaz si pe fiecare n parte. Contrar a ceea ce se spune, n general, despre leadership, cred c un lider nu ntotdeauna tie neaprat ncotro se ndreapt, dar cu siguran exploreaz i nu este pasiv. Chiar dac nu tie ntotdeauna calea sau chiar destinaia final, un lider este capabil s i asume riscuri si s caute direcia cea mai bun. Un lider nelege c a te ndrepta ntr-o anumita direcie alturi de ceilali se poate dovedi mai plin de nvminte dect a avea o atitudine static. Leadership-ul nseamn rezultate, ns nu se reduce la acestea. Atitudinea este o mare parte din ceea ce este un lider atitudinea deschisa, curiozitatea, disponibilitatea de a cuta, de a provoca i de a fi provocat, toate acestea depesc procesele pur administrative. Managerii pot conduce o echipa ctre rezultate; leadership-ul nseamn nu doar rezultate i procese, ci i a sta de vorb cu oamenii, a-i trata ca mai mult dect ca pe nite roluri, deci a-i cunoate. Leadership-ul este despre rezultatele atinse cu oamenii, n primul rnd. Ct privete succesul educaiei se bazeaz pe adaptarea demersului educaional la nevoile individuale ale fiecrui individ. Ideea central este aceea c fiecare copil este unic, iar unicitatea lui reprezint punctul de plecare n toate deciziile luate cu scopul primordial de a-l ajuta s se dezvolte pe deplin. Trim n vremuri exponeniale. Viitorul apropiat aduce n mod inevitabil multiple schimbri de substan i de anvergur n ceea ce privete filosofia i practica managerial de la nivelul sistemului i a colii romneti. Sursele care determin nevoia de schimbare, sunt multiple. Acestea vin att din interiorul ct i din exteriorul colii ca instituie, menit s nvee i s autonvee continuu. Sursele schimbrii sunt structurate ca urmare a presiunii comunitare locale sau a celei exercitate de la nivel regional, naional, European i sunt alimentate de noile evoluii sociale, economice, politice etc. Efectul cumulat al acestor presiuni i direcii de reform induce n mod inevitabil la un management schimbat, la o nou viziune asupra conducerii colii, care s fie restructurat, flexibil, colaborativ.Generaiile de copii care sunt acum pe bncile colii trebuie s fac fa n viitor, unor noi provocri, diferite de cele n care sunt pregtii. Noi medii de comunicare n mas, nanotehnologii, securitate, fluxul informatiei tehnice(care se dubleaz la 70 de ore) tehnologia modern. Prediciile arat c n momentul n care copii nscui n 2007 vor mplini vrsta de 6 ani, capacitile computerului le vor depi pe cele ale creierului uman.Ce nseamn toate acestea? O nou viziune i misiune a colii.Pot rspunde factorii decideni din sistemul educaional la ntrebarea:,,Cum procedai ca elevii s devin culi n secolul XXI i s se poat bucura de educaia pe care o primesc? Ce pregtire i ce resurse educaionale furnizai astfel nct elevii de acum s devin oameni de success intr-o lume bazat pe economia cunoaterii, intro societate a cunoaterii?Prin urmare schimbarea n educaie, este impus, dar n acelai timp i facilitat de procesul globalizrii, avansul ctre societatea cunoaterii, nevoia de nvare pe tot parcursul vieii. Generaiile actuale au nevoie de un alt tip de management al resurselor i al comunicrii diferit fa de cel de pn acum. Cunoaterea- este informaie cu neles i informaie care acioneaz. De aceea societatea cunoaterii nu este posibil dect grefat pe societatea informaional i nu poate fi separat de aceasta. Potrivit teoriilor lui L.Prusak, ideea de cunoatere ,,nu este un stoc, ci un flux n care se imbin creativitatea i experiena indivizilor, iar ,,cunoaterea nu poate fi msurat, ci numai efectele ei.Prin urmare, este cert ca noul tip de management educaional impus de schimbrile actuale ale societii nu poate s ignore filosofia i practica despre leaderschip n educaie.Leaderschip-ul educaional tinde s devin o condiie esenial pentru progresul sistemului, pentru plasarea pe o direcie clar, eficient. n acest sens se impune formularea unor motivaii fundamentale.Procesul de descentralizare a sistemului de nvmnt solicit un leadership puternic. Prin complexitatea,

amploarea i seriozitatea aciunilor subsumate, descentralizarea, este factorul esenial de restructurare a funciei manageriale, de redimensionare a sa. Cele dou procese se determin i se definesc reciproc, i asta, pentru c descentralizarea presupune n mod necesar o redistribuire a autoritii decizionale i a rspunderii publice pentru funcii educaionale specifice, de la nivel central ctre nivelul local. Scopurile sale nu pot fi atinse dac coala nu i ntrete capacitatea educaional pentru a-i asuma un rol decizional lrgit, responsabil. Acest lucru presupune cteva elemente clare: construirea unui management care s democratizeze viaa colii, s favorizeze asumarea responsabil a deciziilor privind calitatea procesului instructiv-educativ i a condiiilor de realizare a acestuia, creterea gradului de responsabilizare a comunitii locale i a colii, restructurarea echilibrului ntre autoritate i responsabilitate. n acelai timp, descentralizarea presupune trecerea de la o cultur a conducerii centrat pe proceduri, pe funcionalitatea colii ca scop n sine, la o abordare strategic. Acest lucru nseamn n acelai timp, i o rsturnare a piramidei conducerii de la administrativ spre leadership, de la un management orientat spre interiorul colii la o abordare comunitar, colaborativ, de perspectiv.ntr-un management eficient, de cele mai multe ori, decizia optim poate fi identificat numai dup consultarea i implicarea n procesul