Sunteți pe pagina 1din 75

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI DOMENIUL PSIHOLOGIE STUDII DOCTORALE

Personalitate i stiluri de conducere n context organizaional


(O abordare meta-analitic i diagnostic a organizaiilor din Romnia) Rezumatul tezei de doctorat

Coordonator tiinific: Prof.univ.dr. Aniei Mihai Doctorand: Popa Radu-Ioan

BUCURETI 2012

Motto :

,,Secretul de a realiza un lucru important n viaa ta este, nainte de toate, s ai dorina profund de a-l realiza; apoi, s ai credina i ncrederea c poi s-l realizezi; apoi, s ai viziunea clar i precis i s o urmreti pas cu pas, pn la final; fr s dezarmezi i fr s disperi.

Eileen Caddy

Cuprins - teza de doctorat


I. Argument................................................................................................................p.1 II. Introducere II.1. Perspective teoretice asupra personalitii n context organizaional............p.6 II.1.1. Despre context n registru organizaional.p.6 II.1.2. Context, percepii i reprezentri sociale..p.9 II.2. Instane ale personalitii n context organizaionalp.13 II.2.1. Dimensiuni de personalitate i modelul Big Five...p.13 II.2.2. Instrumente de evaluare a personalitii.p.16 II.2.3. Studiul personalitii teorii i abordri metodologice..p.19 II.3. Despre personalitate i lider n context organizaional....p.34 II.3.1. Studiul conducerii n organizaii.p.35 II.3.2. Conducere i cultur organizaional..p.43 II.3.3. Despre lider i schimbare organizaional..p.51 II.3.4. Problematica stilurilor de conducere n domeniul organizaional militar .......p.59 II.3.5. Stilul de conducere transformaional..p.65 II.3.6. Stilul de conducere tranzacional....p.66 II.3.7. Stilul de conducere democratic...p.68 II.3.8. Stilul de conducere autoritar...p.69 II.3.9. Stilul de conducere permisiv (laissez- faire)...............p.70 II.3.10. Paradigme i teorii sistemice asupra stilurilor de conducere....p.71 II.3.11. Instrumente de evaluare a stilurilor de conducerep.82 II.3.12. O rganizaii, predicie i decizie organizaional...p.86 II.4. O introducere n analiza statistic de sintez: p rocedurile meta-analitice...p.93 II.4.1. Despre organizaii i studiul statistic..p.93 II.4.2. Proceduri meta- analitice.p.95 II.4.3. Construirea unei meta-analize......p.101 II.4.4. Selecia, calcularea i codarea datelor n meta- analiz.p.107 III. Studiu 1 III.1. Dimensiuni de personalitate Big Five i stiluri de conducere n domeniul organizaional..........................................................................p.123

III.2. Metodologia lucrrii.p.124 III.2.1. Aspecte referitoare la dimensiunile investigate i la domeniul meta analizeip.124 III.2.2. Obiectivele studiului...p.125 III.2.3. Ipoteze.p.126 III.2.4. Designul cercetrii...p.127 III.2.5. Eantion...p.131 III.2.6. Instrumente i procedee de msur.p.132 III.3. Analiza datelor.p.142 III.4. Interpretarea calitativ i discuii asupra rezultatelor obinute.p.167 III.5. Concluzii..p.185 III.6. Limite ale studiului i recomandri..p.187 IV. Studiu 2 IV.1. Dimensiuni de personalitate Big Five i stiluri de conducere n domeniul organizaional din Romnia studiu pilot..p.188 IV.2. Metodologia lucrrii.p.198 IV.2.1. Aspecte referitoare la dimensiunile investigate i la aparatul experimentalp.198 IV.2.2. Obiectivele studiului...p.200 IV.2.3. Ipoteze.p.201 IV.2.4. Designul cercetrii..p.201 IV.2.5. Eantion...p.204 IV.2.6. Instrumente i procedee de msurp.205 IV.3. Analiza datelor.p.215 IV.4. Interpretarea calitativ i discuii asupra rezultatelor obinutep.237 IV.5. Concluzii..p.255 IV.6. Limite ale studiului i recomandri..p.256 V. Concluzii............................................................................................................p.258 VI. Studiu de caz....................................................................................................p.263 VII. Bibliografie .p.286 VIII. Anexe .p.302

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

I. ARGUMENT
Dezvoltarea capitalului uman i transformrile la care au fost supuse organizaiile n ultimii ani, au determinat numeroase schimbri de paradigm n ceea ce privete psihologia organizaional, reevaluarea resurselor umane i a managementului de personal, o nou abordare asupra stilurilor de conducere i conceptului de conducere. Sintagma omul potrivit la locul potrivit, cea care a dominat psihologia secolului XX, promind un loc pentru fiecare membru al organizaiei, servind drept baz conceptual pentru anumite instrumente de selecie i plasare de personal, a nceput s afieze n ultimii ani parte din limitrile sale ca model. n prezent, abordrile actuale pun accent pe flexibilitatea i mobilitatea resurselor umane, capabile s nvee continuu, s se dezvolte i s se adapteze noilor structuri organizaionale, acolo unde se lucreaz n echipe dinamice, ntr-un permanent proces de schimbare i rearanjare, acolo unde individul i desfoar cea mai mare parte a activitii sale, acolo unde dezvolt c ele mai multe interaciuni profesionale i sociale, cu alte cuvinte acolo unde fiecare dintre noi activm, ne formm continuu, ne dezvoltm i alocm o mare parte din timpul individual acestui sector devenit vital i esenial, sector ce de multe ori devine parte central a existenei i vieuirii noastre. n aceste situaii, dimensiunile de personalitate i stilul sau rolul celui care conduce devin imperios necesare a fi utilizate n mod corespunztor, adaptate situaiei organizaionale i echipei cu care se lucreaz. Prin lucrarea de fa se ncearc conturarea ctorva direcii posibile sau asocieri portret pentru domeniul organizaional romnesc, precum i analizarea anumitor variabile specifice ce influeneaz relaia personalitate stil de conducere, pe ct de controversat uneori i enigmatic pe att de vital i fundamental pentru bunul mers al organizaiei, al dezvoltrii profesionale i personale a celor din interiorul ei i de ce nu pentru rezolvarea ecuaiei de succes i transformarea oricui ntr- un nvingtor. Studiul personalitii are drept tematic central problematica conducerii n contextul organizaional romnesc, acolo unde se pot urmri influenele asupra formrii, dinamicii, eficienei i dezvoltrii grupurilor de munc, asupra motivaiei i satisfaciei organizaionale, asupra conflictelor i negocierilor, asupra culturii organizaionale.

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Tematica de cercetare i gsete foarte bine aria de aplicaie n ceea ce privete abordrile experimentale n studiul percepiei, cogniiei i emoiei, cu discutarea numeroaselor probleme specifice ce apar n procesele de selecie i expertiz ale personalului i liderilor, cu accent pe recrutarea i selectarea liderilor, un proces devenit complex, adesea anevoios i cu numeroase consecine asupra ntregului proces de funcionare al unei organizaii, echip sau grup de lucru etc. Interesul manifestat astzi pentru cultul conducerii i a studierii persoanelor care au aceste atribuii, se afl n atenia psihologiei prezente, acolo unde asistm la fenomenul de cretere a puterii organizaionale, a jocurilor de putere, a medierii conflictelor i politicilor de negociere, a organizaiilor de succes sau aflate n plin declin. Toate aceste aspecte graviteaz n jurul figurii liderului, cel care are puterea deciziei i viziunea aciunii, cel care uneori n mod cameleonic adopt un anumit stil de conducere, fiind influenat de context, situaie, dispoziie sau personalitate. Ce l determin pe un lider s adopte un anumit stil de conducere? Care ar fi legtura cu personalitatea sa? De ce exist anumite preferine n selectarea unui anumit stil de conducere i care ar fi acestea raportate la dimensiunile de personalitate? Exist anumite condiii sau contexte specifice care determin aceste tendine sau nu? Este stilul de conducere un aspect asumat, dezvoltat, perfectat sau nnscut, dat, nemodificabil? Tematica central care intereseaz n acest caz n mod deosebit este bineneles problematica conducerii n contextul organizaional romnesc, acolo unde se pot urmri influenele asupra formrii, dinamicii, eficienei i dezvoltrii grupurilor de munc, asupra motivaiei i satisfaciei organizaionale, asupra conflictelor i negocierilor, asupra culturii organizaionale. Teza cuprinde dou studii majore axate pe evaluarea tiinific, la nivel metaanalitic, n primul studiu, a principalelor concepte, paradigme, rezultate i cercetri ce vizeaz tematica dimensiunilor de personalitate i a stilurilor de conducere n domeniul organizaional, realizate n plan de cercetare tiinific dup anul 2000 i pn n prezent. n studiul doi al prezentei teze, a fost evaluat diada dimensiuni de personalitate stiluri de conducere n context organizaional romnesc, cu focalizare pe elementele care pot conduce spre o mai bun nelegere a modului cum indivizii acioneaz la locul de munc, relaioneaz cu colegii lor i cu liderii prezeni n organizaie, a factorilor ce

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

modereaz sau mediaz dup caz aceste interaciuni. Studiul a constat n realizarea unei psihodiagnoze pilot, prin abordare experimental, viznd activitatea organizaional i managerial din Romnia, cu accent pe evaluarea dimensiunilor de personalitate i stilurilor de conducere din anumite organizaii romneti din sectorul public i privat, putnd oferi un model de diagnoz organizaional i abordare experimental pentru analiza i evaluarea acestor dimensiuni, n acest tip de organizaii din contextul organizaional romnesc.

Studiu 1 - Argument Meta- analiza de fa se constituie drept o evaluare a principalelor procese i fenomene organizaionale asupra dimensiunilor de personalitate aparinnd modelului Big Five n raport cu stilurile de conducere transformaional, tranzacional, democratic, autoritar i permisiv (laissez- faire), utiliznd principalele proceduri de meta- analiz. Procedurile meta- analitice reprezint o tehnic statistic aparte de explorare i testare a diferitelor asociaii dintre variabilele unei colecii de cercetri, reliefnd tendine, implicaii i rezultate specifice ale dimensiunilor organizaionale n raport cu un cadru general, mult mai complex dect evaluarea individual a fiecrui studiu n parte. Articolele utilizate n realizarea acestui demers meta-analitic aparin literaturii de specialitate din domeniul psihologiei organizaionale, publicate dup anul 2000, drept criteriu de selecie, ce analizeaz strict tematica aparatului statistic i experimental n aria de expertiz menionat. Baza de date privind articolele evaluate a fost construit n urma parcurgerii site-urilor de specialitate (Ebsco, Proquest, Springer Link, Science Direct, Scopus i PsycInfo). Din aceste considerente studiul de fa prezint o abordare meta- analitic, ce testeaz variabilele de personalitate n raport cu topica conducerii din domeniul psihologiei muncii i organizaiona le. Procedurile meta- analitice sunt de noutate pentru abordarea statistic n domeniul tiinelor sociale, topicile de investigat i posibilitile de aplicaie fiind la nceput de drum n domeniul psihologiei din Romnia, n special n ceea ce privete sectorul organizaional. De asemenea, au fost subliniate i caracteristicile aparatului statistic i

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

procedurilor meta- analitice utilizate n evaluarea dimensiunilor organizaionale, n mod trans- cultural i longitudinal, oferindu- se astfel o perspectiv diferit asupra testrii variabilelor n cazul cercetrilor de specialitate. Din aceste considerente studiul prezint i posibile aplicaii i modele utilizate n aparatul meta- analitic, cu variabile i topici de cercetare din domeniul psihologiei muncii i organizaionale.

Studiu 2 - Argument Apariia domeniului organizaional n aria de expertiz a psihologiei

contemporane a generat o schimbare de paradigm, rednd noi perspective realitii societii de astzi i direciilor de cercetare acceptate de comunitatea academic. Organizaiile au nceput s devin specializate, fiind definite de sarcinile pe care le ndeplinesc totodat focalizndu- se i asupra fenomenului de adaptare i nvare continu n confruntarea cu noile provocri ale secolului XXI privind noua ordine social, noile crize financiare economice mondiale, noile micri identitar - sociale, noul profil al muncii i rolul acesteia n producerea de bunuri i servicii n societate. Organizaiile au acaparat societatea de astzi de o manier expansiv, curentul fiind unul foarte popular att n domeniul academic, de cercetare tiinific ct i n cel de practic psihologic i servicii. Peter Drucker descria societatea i familia n registrul lui a fi n timp ce organizaiile erau plasate n registrul lui a face. Pe lng vechile aplicaii ale psihologiei n organizaii precum selecia de personal cu testarea psihometric, interviuri, probe de lucru sau training-ul de dezvoltare i pregtirea angajailor, evaluarea performanelor acestora sau studiul accidentelor de munc, n prezent acest domeniu strnete noi subiecte interesante de cercetare tiinific privind problematica conducerii, a stilurilor de conducere, a personalitii liderului, a stilurilor manageriale centrate pe profit sau pe personal etc. Spre exemplu n perioada 1990 1995 (Sadava i McCreary, 1997, citat n Boncu, Ilin i Sulea, 2007) au fost publicate 2624 de studii avnd n titlu cuvinte cheie precum lider sau manager, 592540 cri autobiografice sau biografii axate pe personaliti din domeniul afacerilor sau politic. Prin urmare exist un interes deosebit pentru evaluarea i analiza subiectului conducerii n organizaii, a dimensiunilor de personalitate pe care le import anumite

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

stiluri de conducere, a succesului sau insuccesului generat de un rol asumat de lider ntr-o manier pozitiv sau negativ. Studiul de fa valorific n domeniul personalitii i conducerii, modalitile de gestionare a dinamicii grupurilor de lucru i echipelor, scond n eviden rolul liderului n echipa managerial cu numeroase consecine n performana organizaional. Prin realizarea unui studiu pilot experimental i a unei psihodiagnoze n activitatea organizaional i managerial s- a urmrit evaluarea dimensiunilor de personalitate model Big Five, puse n raport cu stilul de conducere transformaional, tranzacional i permisiv (laissez-faire), n cadrul anumitor organizaii din context romnesc organizaional. Studiul se focalizeaz pe contextul conducerii din Romnia i studiul asocierii cu personalitatea i dimensiunile de personalitate Big Five n acest context, de asemenea pe compararea mediilor organizaionale n ceea ce privete managementul organizaional, aplicarea anumitor stiluri de conducere n interiorul acestora; studiul variabilelor care influeneaz adoptarea unor anumite stiluri de conducere; studiul i realizarea unui profil al stilurilor de conducere preferate sau nu, specifice culturii i contextului romnesc. S- a urmrit, de asemenea, ncadrarea contextului organizaional romnesc cu stilurile de conducere aferente i dimensiunile de personalitate Big Five n teoriile i cadrul de lucru internaional, aparinnd direciilor specificate de Bass, Avolio, Kurt i Lippit pentru stilurile de conducere, iar cele descrise de Costa i McCrae pentru dimensiunile de personalitate. Au fost realizate i analize asupra asocierilor i diferenelor conceptuale, axiologice, metodologice care apar ntre contextul organizaional i cultura romneasc privind stilurile de conducere i personalitatea i contextul internaional, culturile de tip individualist sau colectivist dup caz (ex. direcia teoriei lui Hofstede); fiind comparate rezultatelor obinute din contextul romnesc cu rezultatele obinute de alte cercetri din spaiul internaional i alt tip de culturi organizaionale privind stilurile de conducere i asocierea cu anumite dimensiuni de personalitate care influeneaz sau nu adoptarea unui anumit stil de conducere. n aceast perspectiv, cercetarea depete registrul simplu al studiului de laborator, focalizndu- se pe o tematic de cercetare tiinific aplicat i extrem de

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

practic, cu implicaii majore asupra profilului muncii, asupra angajailor i echipei manageriale, asupra dezvoltrii i schimbrii organizaionale i asupra organizaiilor romneti n sine, devenite elemente ale societii contemporane.

II. INTRODUCERE
II.1. Perspective teoretice asupra personalitii n context organizaional II.1.1. Despre context n registru organizaional Teoriile i paradigmele din domeniul psihologiei organizaionale, precum i cele din aria studiului personalitii i psihologiei sociale, au analizat de -a lungul timpului problematica contextului n care indivizii activeaz i rolul acestuia n modelarea continu a comportamentelor, a formrii acestora, a registrului de valori i norme, a performanei n munc etc. Orice discuie despre personalitate i stilurile de conducere n domeniul organizaional nu poate ncepe dect prin a aduce n dezbatere instanele contextului organizaional, drept cadru sau condiie esenial de dezvoltare a individului, a

angajatului ntr-un mediu definit. Fabre (1998), definea operaional contextul drept pattern sau condiie organizat de stimuli externi care influeneaz sau au potenialul de a influena un individ. II.1.2. Context, percepii i reprezentri sociale Conceptul de context este asociat frecvent cu cel de reprezentare social. Contextul este cel care ofer semnificaii subiectului cu privire la situaiile cu care acesta se confrunt i la comportamentele pe care trebuie s le elaboreze. Contextul are rolul unui filtru care delimiteaz marja sa de reflecie i joac rol determinant n elaborarea judecilor sociale (Fabre, 1998). Modificrile condiiilor externe conduc de asemenea spre modificri ale practicilor sociale. Acestea antreneaz, la rndul lor, modificri la nivelul periferic al

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

reprezentrilor sociale. Uneori, procesul de transformare se poate opri la un nivel primar, caz n care se poate vorbi de o adaptare a reprezentrii sociale la context, la noile condiii n care se afl indivizii. Alteori, ns, presiunea crescut a practicilor sociale atrage modificri ireversibile ale reprezentrii, cu efecte profunde la nivelul nucleului central (Flament, 2001). Prin urmare, exist o serie de cercetri care arat c reprezentrile sociale asupra contextului organizaional pot determina comportamentele indivizilor i respectiv,

practicile sociale ntr-un cadru dat. Astfel contextul, i n special cel organizaional i pun amprenta asupra dezvoltrii indivizilor ntr- un cadru pe care acetia l percep situaional, l reprezint diferit, alegnd n termeni de adaptare, costuri i beneficii, ritualuri sociale i credine, set de valori, norme i statut, varianta optim de raportare la ceilali, la lideri, la preferina pentru un stil de conducere sau altul asociate permanent cu personalitatea celui n cauz. II.2. Instane ale personalitii n context organizaional II.2.1. Dimensiuni de personalitate i modelul Big Five n domeniul psihologiei aplicate se observ n ultimii ani un interes deosebit pentru diferite studii de specialitate n ceea ce privete dimensiunile de personalitate, cu focalizare pe dimensiunile de personalitate Big Five, modelul cel mai larg cunoscut i utilizat de investigare a personalitii. Costa i McCrae (citai n Macsinga, 2003) n 1994 pornesc de la modelul elaborat de Norman i pun bazele unei teorii sistematice privind semnificaia c elor 5 dimensiuni (extraversie, agreabilitate, neuroticism, contiinciozitate, deschidere) pentru nelegerea personalitii i comportamentului uman. Extraversia. Persoanele extravertite sunt descrise ca asertive, active, comunicative, energice i optimiste. Collins (citat n Bono i Judge, 2004) consider c extraversia este format din dou componente centrale: afiliere i sociabilitate. Pentru c sunt pozitivi, ambiioi i dominani, genereaz ncredere i entuziasm n rndul angajailor. Extravertiii au un nivel sczut al excitabilitii corticale i, de aceea, pe plan

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

comportamental, iniiaz aciuni care s le creasc stimularea (ex. sociabilitate mare, cutarea contactelor, aciuni riscante, cutare de senzaii etc.). Neuroticismul. Persoanele neurotice tind s vad lumea ntr- un mod negativ i au ca trsturi principale: ostilitatea, iritabilitatea, dominana, rezistena la stres, control emoional. Judge, Erez, Bono i Thoresen (2002) gsesc o asociere puternic ntre neuroticism i stima de sine sczut precum i eficacitatea general sczut. Persoanele neurotice nu pot fi vzute ca modele de lider i nu sunt persoane care au viziune, pot fi anxioi n a face eforturi transformaionale uneori. Este improbabil ca aceste persoane s manifeste un comportament de lider transfo rmaional. Persoanele neurotice au scoruri sczute la ncrederea n sine, n condiiile n care ncrederea n sine este o caracteristic esenial a liderului transformaional. Deschiderea ctre experien. Conceptul de deschidere ctre experien include : cultura - aprecierea pentru art i tiin, o atitudine critic i liberal a valorilor societii etc.; inteligen - abilitatea de a nva, raiune etc. Aceste persoane au tendina de a fi creative, introspective, imaginative (John i Srivistava, citat n Bono i Judge, 2004). Ei tind s aib o atitudine flexibil i s se angajeze n gndirea divergent. Din cauz c sunt creativi persoanele cu scoruri ridicate n deschiderea ctre experien obin i scoruri ridicate n stimularea intelectual, iar pentru c sunt imaginativi i introspectivi ei pot avea o viziune asupra viitorului organizaiei. Agreabilitatea. Agreabilitatea reprezint tendina de a fi cooperativ, amabil etc. Indivizii care se nscriu aici, sunt modeti, altruiti i tind s fie att de ncredere ct i ncreztori. Persoanele cu scoruri nalte la agreabilitate valoreaz afilierea i evit conflictul. Modestia i buntatea indivizilor agreabili nu sunt particulariti ale liderului carismatic. Ei pot avea scoruri ridicate la influena idealizat i pot fi vzui ca modele datorit ncrederii i consideraiei pentru alii (Judge i Bono, 2000). Liderii agreabili sunt disponibili cnd ceilali au nevoie ducnd la scoruri sczute la a doptarea unui stil de conducere pasiv. Liderul agreabil este nelegtor, de aceea este posibil ca angajaii s nu se conformeze ntotdeauna cerinelor sale. Contiinciozitate. Indivizii contiincioi au un sim puternic al direciei i muncesc din greu pentru a- i atinge scopurile. Sunt deliberai, prevztori, responsabili (Costa i McCrae citai n Macsinga, 2003). Datorit faptului c auto- disciplina i auto-

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

realizarea sunt componentele majore ale contiinciozitii, pot fi argumente care s susin faptul c ntre liderul transformaional i contiinciozitate exist o legtur puternic. II.2.2. Instrumente de evaluare a personalitii Problematica personalitii este multi- dimensional, de o complexitate aparte, ce o individualizeaz permanent i specific. n acest sens, pentru o abordare specific a dimensiunilor de personalitate n ceea ce privete investigaia psihologic a subiecilor, n cadrul sesiunilor de autoevaluare sau interevaluare se pot aplica urmtoarele probe:

The Five Factor Personality Inventory (NEOPIR) A fost elaborat de profesor doctor Paul Costa i profesor Robert McCrae, de la Universitatea de Stat Chicago, Statele Unite ale Americii, lungul timpului. Autorii au obinut pe populaia american un indice de fidelitate de .89 pentru categoria de vrst cuprins ntre 18 56 de ani, unde n = 1539, unde N= .92, E= .89, O= .87, A= .86, C= .90. Proba cuprinde un numr de 300 de itemi, cu referire strict la 5 trsturi de personalitate. Pentru fiecare item subiectul trebuie s i exprime acordul sau dezaco rdul cu enunul pe o scal de la 1 la 5, n funcie de valabilitatea afirmaiei pentru propria sa persoan. Itemii sunt grupai n cele 5 dimensiuni de personalitate fiecare cu cte 6 subscale, scorul calculndu- se pe fiecare subscal n parte, nsumnd cifrele corespunztoare literelor de la itemii afereni subscalei. Aceast prob este valabil i forma ei scurt cu 60 de itemi (NEOFFI). Un studiu n acest sens a lui Borkenau i Ostendorf (citat n Lim i Ployhart, 2004), arta faptul c exist o corelaie ntre interevaluatori de .63 pentru NEOFFI i autoevaluri de .55. n 1970 i perfectat de-a

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Cele 5 dimensiuni de personalitate au n componen urmtoarele subscale dup cum urmeaz: Neuroticism, Contiinciozitate. Extraversie, Deschidere spre experien, Agreabilitate,

The International Personality Item Pool (IPIP) A fost elaborat de profesor doctor Lewis R. Goldberg, de la Universitatea de Stat Oregon, Statele Unite ale Americii, n 1993 i perfectat de -a lungul timpului. Cu o consisten intern de .67, proba urmrete aceleai dimensiuni de personalitate de tipul Big Five. Proba conine 269 de itemi afirmaii, grupai pe o scal de la 1 la 5 (1 dezacord puternic, 2 dezacord, 3 poziie neutr, 4 acord, 5 acord puternic).

The Five Factor Personality Inventory (NEOFFI) Este varianta prescurtat a probei NEOPIR clasice, aceasta fiind perfectat de Borkenau i Ostendorf n 1993. Proba conine doar 60 de itemi grupai similar ca n proba iniial, iar cotarea se face exact la fel. mprirea pe scale e identic cu cea a probei iniiale iar dimensiunile de personalitate urmrite sunt aceleai.

Inventarul de personalitate (DECAS) Inventarul a fost conceput de Florin- Alin Sava i colaboratorii n 2008. DECAS este un inventar de personalitate ce msoar cele cinci dimensiuni fundamentale ale personalitii: Deschiderea, Extraversia, Contiinciozitatea, Agreabilitatea i Stabilitatea emoional. Msoar personalitatea descris din perspectiva celei mai cuno scute teoretizri - modelul Big Five. II.2.3. Studiul personalitii teorii i abordri metodologice Personalitatea poate fi vzut drept o sum de caracteristici individuale care confer unicitate subiectului i- i controleaz reaciile i relaia cu mediul extern, acolo unde elementele care compun personalitatea sunt trsturile.

10

Tez de doctorat Adesea literatura de specialitate din domeniul

Popa Radu Ioan organizaional a urmrit

investigarea legturii dintre trsturile de personalitate individuale i comportamentul consumatorului, fapt ce a necesitat un efort considerabil de cercetare, care din pcate a avut un succes limitat. S- a stabilit c unicitatea indivizilor implic dificulti n stabilirea unei abordri din partea specialitilor de marketing. Astfel demersurile actuale ncearc s stabileasc grupe de tipuri de personalitate ce pot fi abo rdate printr- o ofert standard. Acest concept st la baza segmentrii (procesul de divizare a pieei n grupuri int reprezentnd consumatori cu nevoi similare), care ulterior a fost preluat prin adaptare, cu alte valene i pentru tehnicile meta-analitice. n studiul personalitii conform literaturii de specialitate exist 4 abordri fundamentale (Macsinga, 2003; Zlate, 2004; Macsinga i Maricuoiu, 2011): - Abordarea analitic accent pus pe psihanaliz, studiul proceselor i evenimentelor care au condus la apariia trsturilor de personalitate. E fundamentat pe experiena freudian i se concentreaz asupra individului; - Abordarea tipologic indivizi grupai i clasificai pe tipuri recunoscute de personalitate; - Abordarea prin intermediul t rsturilor i factorilor - se concentreaz asupra examinrii trsturilor componente ale personalitii. n final acestea sunt interpretate ca factori ce compun ntregul; - Abordarea psihografic cu ajutorul psihografiei subiecii sunt evaluai, punndu-li-se n eviden trsturile de personalitate. n ceea ce privete psihografia n domeniul personalitii, aceasta este cunoscut i sub denumirea de studiu al stilului de via, ntruct obiectivul su de studiu este reprezentat de valorile umane i abordrile vieii (Aniei, 2010). Alte tipologii de personalitate sunt cele propuse de Inventarul de Personalitate California (CPI) - alpha, beta, gamma i delta (Gough i Bradley, 1996, citai n Pitariu, Iliescu, Tureanu, i Pelea, 2006) sau cele propuse de Block i Block (1980) puternic sub- controlai, puternic supra- controlai, sub- controlai de tip rezilient i supra- controlai de tip rezilient. Din alte probe ce vizeaz investigarea personalitii sau diferite dimensiuni ale acesteia pot fi amintite (Macsinga, 2003; Mitrofan i Mitrofan, 2005; Pitariu, 2006; Zlate,

11

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

2004): testul CFI (Culture Fair Intelligence Test) vizeaz abilitatea subiectului de a nva; bateria CAB (Comprehensive Abilities Batery) probe de performan n orientarea vocaional; proba TAG (Test de aptitudini generale) surprinde abilitile verbale, spaiale, de calcul, de reprezentare etc.; scalele clinice vizeaz evaluarea anxietii, neuroticismului, analiza clinic etc.; proba CPFT (Contact Personality Factors Test) urmrete msurarea dimensiunilor de extraversie introversiune n cazul subiecilor. II.3. Despre personalitate i lider n context organizaional Interesul manifestat astzi pentru cultul conducerii i a studierii persoanelor care au aceste atribuii, se afl n atenia psihologiei prezente, acolo unde asistm la fenomenul de cretere a puterii organizaionale, a jocurilor de putere, a medierii conflictelor i politicilor de negociere, a organizaiilor de succes sau aflate n plin declin. Toate aceste aspecte graviteaz n jurul figurii liderului, cel care are puterea deciziei i viziunea aciunii, cel care uneori n mod cameleonic adopt un anumit stil de conducere, fiind influenat de context, situaie, dispoziie sau personalitate. Ce l determin pe un lider s adopte un anumit stil de conducere? Care ar fi legtura cu personalitatea sa? De ce exist anumite preferine n selectarea unui anumit stil de conducere i care ar fi acestea raportate la dimensiunile de personalitate? n lucrarea de fa, s-a ncercat redarea ctorva direcii ctre aceste ntrebri, pentru surprinderea anumitor asocieri ntre dimensiunile de personalitate, mpreun cu anumite variabile prezente n cadrul acestei relaii, avnd rol mediator sau moderator dup caz. S-a ncercat i surprinderea prin intermediul unei abordri teoretice i sistemice, a acelor aspecte investigate de ctre diferite studii de specialitate i autorii lor n ceea ce privete stilurile de conducere i tematica leadershipului. S- a urmrit aadar analizarea stilurilor de conducere din perspectiv sistemic, cu accent pe modelele clasice de categorizare i a celor uzuale dup cum urmeaz: transformaional, tranzacional, democratic, autoritar i permisiv (laissez-faire). nainte de orice demers, se propune o definire i prezentare a acestor concepte, surprinse n lucrarea de fa, pentru o

12

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

delimitare clar n ceea ce privete anumite aspecte ale personalitii i stilurilor de conducere. Dac este s lum definiia liderului din dicionarul explicativ al limb ii romne vom gsi urmtoarea descriere: ,,este cel care conduce sau este conductorul unui partid politic sau al unei organizaii obteti. Definiie care reduce mult din aspectele alocate liderului i prerogativelor acestuia n mediul organizaional. Literatura de specialitate vine ns n ajutor cu completrile de rigoare. Drucker spre exemplu afirma c liderul este cel care face ceea ce trebuie, n timp ce managerul face lucrurile cum trebuie, perspectiv la care putem completa viziunea lui Covey ntr- o manier mult mai subtil: ,,stilul de conducere stabilete dac scara e aezat pe peretele potrivit, n timp ce managementul este eficiena n ascensiunea pe scara succesului(citat n Zlate, 2004). Prin urmare chiar dac uneori nu se poate face o delimitare clar ntre cele dou atribute, ele putnd fi apanajul unei singure persoane, un lider de succes este cel care conduce, are puterea deciziei, are viziunea dezvoltrii organizaiei i elaboreaz misiunea, scopul i obiectivele acesteia. Acesta poate impune astfel un model de existen al organizaiei, uneori influennd o anumit cultur organizaional, alteori implicnduse n mediul acesteia, participnd la formarea valorilor organizaiei i angajailor, motivnd sau nu loialitatea acestora i sentimentul apartenenei la un grup, echip de lucru sau organizaie pn la interiorizarea acestor valori cu transformarea lor n atitudini i convingeri constante, intime fiecrui membru al organizaiei. II.3.1. Studiul conducerii n organizaii n decursul timpului pe lng managementul bazat pe principii, paradigm propus de Stephen R. Covey (citat n Boncu, Ilin i Sulea, 2007) au fost validate o serie de alte paradigme ale conducerii propuse de numeroi autori ce reprezint cele mai bune coli de gndire n domeniul organizaional. Prin urmare psihologia contemporan organizaional are n vedere evaluarea resurselor umane, a rezervelor de talente, a capacitilor latente, structurate ntr - o manier integratoare care pune n dialog perspectiva economic cu cea social i psihologic.

13

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Ele vor trebui s rspund noilor solicitri cauzate de dezvoltarea tehnologiei i informaticii, a progresului tiinific, vor trebui s fac fa fenomenelor legate de aplatizarea structural a companiilor, profesional i personal, comprimrii posturilor de munc, redefinirii sarcinilor i specificaiilor acestora, nevoi tot mai accentuate a angajailor de dezvoltare diviziunii muncii, teritorialitii i localizrii locurilor de munc precum i a modalitilor de lucru. Diferitele stiluri de conducere precum i dimensiunile de personalitate care le recomand adoptarea lor au fost puse n legtur i cu studierea principalelor tactici de influenare pe care le utilizeaz liderii n organizaii. Fie c se discut despre persuasiunea raional, apelurile inspiraionale, consultarea, gudurarea, apelurile personale, schimbul, coaliia, legitimarea, presiunea s- a concluzionat c aceste tipare influeneaz eficiena aplicrii anumitor stiluri de conducere contextual i situaional n organizaii. Cable i Judge (2003) au artat ntr- un studiu c persoanele confruntate cu un lider democratic aveau tendina mult mai mare de a apela la tactici de influen raional pe cnd cei confruntai cu un lider autoritar utilizau mult mai frecvent gudurarea sau apelurile personale. Studierea relaiei dintre trsturile de personalitate, stiluri de conducere i tactici de influen se centreaz pe modalitile n care liderul relaioneaz cu subordonaii si i cum ultima componenta din aceast triad este influenat de tipul de personalitate deinut i stilul de conducere adoptat. Spre exemplu un lider transformaional va face uz de apeluri inspiraionale, de consultare sau persuasiune raional pe cnd un lider autoritar la cellalt pol va utiliza n mod frecvent presiunea i legitimarea ca forme de exercitare a puterii i impunere n echipa de lucru. n prezent adoptarea unui anumit stil de conducere este vzut drept expresia manifestrii unui anumit tip de personalitate sau amalgam de trsturi n care este vital alinierea intereselor personale la cele ale organizaiei pentru ca scopurile stabilite s fie atinse. Triada personalitate stil de conducere putere ofer o imagine multinivelar asupra fenomenului de influen social aplicat n organizaii. Se observ ct de complex este acest domeniu iar perspectivele sale sunt multiple - de la tipologia tehnicilor de

14

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

influen utilizate pn la prezena trsturilor de personalitate, care motiveaz alegerea unei tehnici sau nu, pn la stilul de conducere prezent n organizaie. Cercettorii acestor studii au ncercat s expun mecanismul dup care funcioneaz ntreaga activitate de influenare i putere n organizaii precum i analizarea acestor elemente n raport cu alte coordonate psiho logice. Implicaiile sunt diverse iar sfera aplicativ e foarte important, s ne gndim totui c traversm un adevrat secol al managementului vieii, acolo unde organizaia e strict legat de individ, vzut drept sursa principal de funcionare. II.3.2. Conducere i cultur organizaional nainte de a ncepe orice discuie despre culturile organizaionale se cuvine a fi amintit faptul c toi ne natem ntr- un cadru general denumit simplu: cultur; ne formm i ne definim ntr-un orizont cultural, fiind i creatorii si i beneficiarii n acelai timp. Cultura n sens general ofer posibilitatea gsirii unei identiti, creeaz semnificaie i ofer mplinire pentru un spaiu plin de sens pentru condiia uman. n acest registru, cultura organizaional apare ca un cadru specific al culturii n general, avnd origini n simboluri, valori, practici manageriale motenite de organizaie de la predecesorii si, oferind mai departe o identitate a ei spre dezvoltare. Cultura organizaional poate fi discutat i ca proces un proces al crui finalitate este tocmai cristalizarea unei identitii specifice organizaiei. Ca i o scurt trecere n revist a evoluiei studiului asupra culturii organizaionale, se poate spune c ea a devenit un obiect de cercetare vital pentru tiinele managementului prin anii 80 (Ionescu i Stanciu, 2005). Aici i putem aminti pe Geert Hofstede, Thomas Peters, Richard Waterman sau binecunoscutul Edgar Schein, autori ale cror lucrri au generat sau explozia cercetrilor unei culturi asupra conceptului sunt de cultur i organizaional. Dimensiunile elementele organizaionale multiple complexe, fiind necesare analize multiple i de profunzime, prin urmare n lucrarea de fa o s ne oprim asupra ctorva.

15

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

nainte de toate se cuvine s abordm cteva definiii ale culturii organizaionale acolo unde literatura de specialitate ne ofer numeroase exemple. Astfel o cultur organizaional poate fi definit ca ,,aplicarea consecvent a unui model intern care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, aciune i vorbire ntr -o organizaie, ,,un sistem de elemente materiale, valori, norme i credine mprtite de membrii unui grup sau ,,ceea ce firma definete ca normal i care ajut angajaii s gseasc sensuri n evenimentele i simbolurile proprii organizaiei lor (citat n Vlsceanu, 2003). Prin urmare cultura poate fi vzut drept ceva ce organizaia are, acolo unde apare i posibilitatea de a manipula acel ceva, de a-l schimba, de a-l ajusta cu o strategie. Sau a doua perspectiv se refer la ceva ce organizaia este. II.3.3. Despre lider i schimbare organizaional Liderii sunt cei care ncurajeaz schimbarea i arat drumul spre progres al adepilor lor, de aceea trebuie s neleag cele dou cerine importante care atrag dup sine schimbarea: cunoaterea condiiilor tehnice ale schimbrii i nelegerea atitudinii i motivaiei care o produc. De cele mai multe ori schimbrile care ar trebui s se produc nu au loc nu din lips de abiliti tehnice ci din cauza motivaiei nepotrivite sau insuficiente. Studiile privind comportamentul uman (de exemplu Trusell, 1988, citat n Zlate, 2004) arat c oamenii nu se opun de fapt schimbrii ci resping ideea de a fi schimbai. Liderii sunt cei care se ndreapt ntr- o direcie i sunt capabili s- i conving pe ceilali s- i urmeze, dar acest lucru nu va fi posibil fr sprijinul emoional i implic ntotdeauna sentimentul asupra proprietii schimbrii i integritate. Sintetiznd, provocarea conducerii ceea ce ateapt adepii din partea liderilor lor este: cinste, competen, previziune i inspiraie (Kouzes i Posner, 1987, citat n Bogathy i Ilin, 2007). Teoriile tradiionale despre leadership, ale contingenei, dei i pstreaz valoarea n conducerea grupurilor, nu furnizeaz concepte adecvate pentru schimbrile care au loc la scar larg; nici teoriile managementului, care descriu sarcinile i activitile

16

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

managerilor, nu reuesc acest lucru. Tensiunile mediului au stimulat cutarea unor no i teorii despre leadership, cutare ce a condus la un volum n cretere de studii academice serioase i articole de specialitate accesibile. II.3.4. Problematica stilurilor de conducere n domeniul organizaional militar nc din cele mai vechi timpuri, structurile militare s-au confruntat cu probleme de sorginte psihologic, care ns de cele mai multe ori au fost rezolvate intuitiv, empiric. Interesul pentru aceste aspecte a aprut nc din Antichitate unde spre exemplu exista un sistem de selecie i repartizare pentru soldaii armatelor Imperiului Roman, n funcie de criterii fizice i psihice. Mai trziu, n Evul Mediu s-au realizat o serie de demersuri pentru adaptarea echipamentului de lupt la utilizator, adic la soldatul ce avea s l foloseasc. Studiile de pionierat pentru acest domeniu ntreprinse de R. Yerkes, cercettor american, aveau ca obiectiv pregtirea trupelor militare ce urmau s fie trimise n cadrul teatrelor de rzboi din Europa n timpul Primului Rzboi Mondial (citat n Sntion i Pitariu, 2003). Acesta a pus bazele testelor Army Alpha i Army Beta, reuind s examineze aproximativ 2 milioane de militari i 42.000 de ofieri. Trebuie recunoscut c primele studii de psihologie organizaional au fost realizate n cadrul acestor structuri militare, mai trziu cercetarea din acest domeniu fiind extins i n cadrul organizaiilor civile. Dimensiunile investigate sunt identice, doar cu cteva aspecte particulare pentru fiecare domeniu, civil sau militar (Bogathy, 2007). Nici cercetarea din Romnia nu face excepie, iar azi mai mult ca niciodat se solicit soluii la problemele pe care le implic pregtirea, desfurarea i conducerea forelor armate. Prin urmare se vor urmri dimensiuni precum: selecia de personal, analiza conducerii, fenomenul stresului, pregtirea echipelor de specialiti, a trupelor speciale, a elitelor, investigarea rzboiului psihologic, explorarea aspectelor psihosociale din viaa cadrelor etc. Pentru recrutarea, selecia i repartizarea pe arme a cadrelor militare, Niculae (2004) afirma c dac acest sistem este urmrit i realizat n mod eficient, avantajele vor fi considerabile: se micoreaz costul pregtirii cadrelor cu 20 30% fr a reduce

17

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

randamentul acestora; se reduce posibilitatea de avariere a sistemelor tehnice din vina operatorilor cu 40 70%; se va putea aprecia cu o probabilitatea de 80% capacitatea oamenilor de a- i nsui la nivel superior apartenena la o anumit specializare. Crete n acelai timp sigurana n lupt i rezistena la solicitri psihofiziologice a cadrelor; scad cazurile de non- integrare n mediul organizaional militar. Interaciunea lider- subaltern influeneaz conducerea prin numrul de membrii coordonai, prin specificul echipei, a specializrii, prin gradul de coeziunea al grupului i obedien etc. n ceea ce privete comunicarea i influena, acestea pot afecta conducerea n funcie de tipul de informaie transmis, codul i canalul de comunicare ales, inteniile i obiectivele emitorului, gradul de sugestibilitate a participanilor la comunicare. Conducerea poate fi privit i din perspectiva trebuinei de autorealizare personal (Bogathy, 2007). Din aceast cauz conducerea poate fi influenat de apariia competiiei pentru posturi de conducere, pentru obinerea puterii, apariia centrilor de putere informal etc. n legtur cu nevoia de autorealizare, procesele aspiraionale completeaz imaginea asupra conducerii care urmrete realizarea unui obiectiv comun, dar care n acelai timp trebuie s ofere atenie i idealurilor personale ale fiecrui individ. II.3.5. Stilul de conducere transformaional Leadershipul sau stilul de conducere apare atunci cnd anumii indivizi exercit o influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr- un context organizaional. Un lider eficient exercit influena astfel nct atinge obiectivele organizaionale prin: creterea productivitii, inovaie, satisfacie, angajarea moral a muncitorilor. Se remarc ca lider o persoan care are ca preocupare principal ndeplinir ea misiunii care i- a fost ncredinat. Este persoana care vorbete cel mai mult despre strategia de planificare, organizare, mprirea muncii. Interesul manifestat pentru fundamentarea tiinific a activitii manageriale a determinat organizaia i experii la numeroase studii i analize privitoare la identificarea acelor caliti ce fac dintr -un manager un lider. De fapt, nceputul studiilor consacrate stilurilor de conducere s- a fcut

18

Tez de doctorat pe coordonatele acestei abordri, pe ideea c diferenele

Popa Radu Ioan ntre performanele

subordonailor au drept origine tocmai calitile liderului. II.3.6. Stilul de conducere tranzacional n ceea ce privete acest tip de conducere se remarc faptul c este fundamentat exclusiv pe ideea tranzaciilor, a schimburilor de orice tip pentru a obine productivitate i performan la cote ridicate. Autorul de drept a acestui stil de conducere este Max Weber, care n 1947 (citat n Bogathy i Ilin, 2004), specifica faptul c acest stil de conducere este specific capitalismului i benefic de asemenea. Ulterior modelul a fost preluat de Bass i Avolio n 1981, care ulterior aveau s dezvolte i s perfecteze binecunoscuta prob Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), ce investiga trei instane ale stilului de conducere i anume: stilul de conducere transformaional, stilul de conducere tranzacional i stilul de conducere laissez-faire (Bass, citat n Bono, 2001). Liderul care adopt un asemenea stil de conducere manifest nevoia frecvent de control i supervizare a angajailor, este cel care coordoneaz dar i deleag sarcini, respectnd cu strictee termenele i graficele de realizare a sarcinilor sau proiectelor de desfurat, iar n caz contrar administreaz celor n cauz sanciuni. Cu toate acestea acest tip de conducere poate fi foarte eficient, i nu trebuie vzut prin grila extrem a sanciunii. Liderul n acest caz se adapteaz relativ uor la noile situaii organizaionale i este interesat de proces i dezvoltare.

II.3.7. Stilul de conducere democratic Stilul de conducere democratic a fost dezvoltat de Lewin, Lippitt, i White n 1938 (citat n Bogathy i Ilin, 2004), alturi de alte dou stiluri de conducere i anume: stilul de conducere autoritar i stilul de conducere laissez-faire. Liderul care adopt acest stil de conducere poate construi rapid un model de flexibilitate i responsabilitate prin intermediul cruia se pot identifica noi modaliti de aciune i procedur. Acest stil de conducere se preteaz cel mai bine n cazul

19

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

organizaiilor n care angajaii cunosc foarte bine procesele organizaionale i cnd nevoie de schimbare este admis, acceptat ca util i necesar. Acest stil de conducere devine util spre exemplu cnd se solicit introducerea unor noi proceduri, obiective, strategii n organizaie pentru a optimiza vechile procese.

II.3.8. Stilul de conducere autoritar Acest stil de conducere, dup cum a fost descris de Lewin, Lippitt, i White n 1938 (citat n Bogathy i Ilin, 2004), implic: - metode de lucru care sunt dictate de lider; - limitarea participrii angajailor la procesele de decizie i a sferei de activitate; - deciziile sunt luate unilateral de ctre lider. Literatura de specialitate denumete acest stil de conducere, drept stilul de conducere directiv. Din aceast cauz focalizarea pe atingerea obiectivelor este exclusiv, uneori implicnd somaii, for, sanciuni, manipulare, ameninri asupra angajailor doar pentru atingerea acestor obiective. Acest stil de conducere produce o atmosfer tensionat n mediul de lucru, uneori mediul i climatul organizaional devenind n sine nocive pentru angajai. n situaii de criz, de transformri abrupte sau incidente neateptate, acest stil se dovedete a fi cel mai eficient pentru a rezolva situaiile limit i a lua cea mai bun decizie.

II.3.9. Stilul de conducere permisiv (laissez-faire) Alturi de cele dou stiluri de conducere prezentate anterior, acest ultim stil completeaz triada conceptual democratic-autoritar-laissez- faire. Liderul care adopt acest stil de conducere se ghideaz dup principiul ,,minile jos (hands-off), explicat de neimplicarea n sarcin, n atingerea obiectivelor organizaiei etc. Acesta direcioneaz ntr- o mic msur sau deloc angajaii. Caracteristicile sale ar include: - Permite angajailor libertate deplin n luarea deciziilor privind activitatea prestat;

20

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

- Pune la dispoziie materiale solicitate pentru a atinge obiectivele propuse i uneori rspunde la ntrebrile adresate de membrii echipei de lucru. II.3.10. Paradigme i teorii sistemice asupra stilurilor de co nducere Dac este s facem un scurt excurs istoric asupra paradigmelor conducerii, putem afirma c Larraine Segil surprinde foarte bine evoluia acestor paradigme i delimiteaz patru vrste ale liderului dup cum urmeaz (Segil, 2002 , citat n Zlate, 2004): - Vrsta industrial - Vrsta eroic - Vrsta schimbrii - Vrsta generaiei X Liderul se confrunt cu fenomenul interaciunii permanente i continue cu organizaia, cu membrii ei, aducnd aici din nou n scen ideea dezvoltat puin a stilului de conducere tranzacional, de schimb i influen reciproc dar care atest faptul c tot liderul deine controlul asupra acestei interaciuni, el va decide ce conduit s adopte, ce stil de conducere, ce obiective urmrete etc. Cu toate acestea nu exist o formul de succes pentru adoptarea unui anumit stil de conducere sau a altuia, la fel cum nu exist o formul ctigtoare pentru asocierea unor anumite dimensiuni de personalitate cu anumite stiluri de conducere, nu exist stiluri de conducere eficiente sau ineficiente, ci doar ctigtoare sau nu n funcie de contextul n care sunt aplicate i cu care se afl n interaciune. Realitile organizaionale solicit dup caz de fiecare dat aplicarea unui anumit stil de conducere i manifestarea unor anumite dimensiuni de personalitate, iar persoana liderului va fi cea care va decide ce stil s adopte, n ce manier, n ce grad, ct timp iar rezultatele finale vor fi dovada aplicrii corecte sau nu a unui stil de conducere adecvat la contextul organizaional. Dup cum am vzut anterior problematica stilurilor de conducere este multidimensional, de o complexitate aparte, ce o individualizeaz permanent i specific. Cercetrile realizate n ultimii ani asupra domeniul organizaional i conducerii s au axat n principal pe analizarea clasificrilor tipologiilor stilurilor de conducere, a

21

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

modurilor de diagnoz i autodiagnoz, a factorilor care determin i mediaz apariia i consolidarea unui anumit stil n grup sau organizaie, a relaiei cu dimensiunile de personalita te i a altor variabile prezente.

II.3.11. Instrumente de evaluare a stilurilor de conducere Datorit complexitii ariei de cercetare tiinifice n acest sector i multitudinii de dimensiuni supuse investigaiei psihologice, au fost dezvoltate o serie de instrumente pretabile pentru diagnoza stilurilor de conducere. Pentru o abordare specific a acestor stiluri, n ceea ce privete investigaia psihologic subiecilor, n cadrul sesiunilor de autoevaluare sau interevaluare se pot aplica urmtoarele probe:

The Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) A fost elaborat de profesor doctor Bernard M. Bass de la Universitatea de Stat din New York i profesor doctor Bruce J. Avolio, de la Universitatea Michael G. Foster School of Business, Statele Unite ale Americii, n 1985 i perfectat de-a lungul timpului. Autorii au obinut pe populaia american un indice de fidelitate de .90 pentru categoria de vrst cuprins ntre 18 56 de ani, unde n = 2307. Proba cuprinde un numr de 45 de itemi, cu referire strict la 3 stiluri de conducere i anume: transformaional, tranzacional i permisiv sau laissez-faire. Pentru fiecare item subiectul trebuie s i exprime opinia personal n raport cu enunul, pe o scal de la 0 la 4, n funcie de valabilitatea afirmaiei pentru propria sa persoan sau a celei evaluate. Itemii sunt grupai n cele 3 stiluri de conducere fiecare cu subscale diferite prezentate pe scurt n cele ce urmeaz. Scorul calculeaz pe fiecare subscal n parte, nsumnd cifrele corespunztoare literelor de la itemii afereni subscalei.

Behaviour Questionnaire (BQ) A fost elaborat de profesor doctor Botwin, de la Universitatea de Stat , Statele Unite ale Americii, n 1989 i perfectat de- a lungul timpului mpreun cu profesor doctor

22

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Buss la Universitatea de Stat , Statele Unite ale Americii. Cu o consisten intern de .79, proba urmrete evaluarea stilurilor de conducere prezente n teoria lui Lewin, Lippitt, i White din 1938 i anume: stil de conducere democratic, stil de conducere autoritar i stil de conducere permisiv (laissez- faire). Proba conine 198 de itemi, raportai la aceste stiluri de conducere.

The Leadership Behaviour Scale (LBS) A fost elaborat de profesor doctor Ergun, de la Universitatea de Stat Seluk, Konya, Turkey, n 1981. Proba urmrete de asemenea evaluarea celor trei stiluri de conducere prezente n teoria Lewin, Lippitt, i White din 1938 i anume: Cu o consisten intern de .79, proba urmrete evaluarea stilurilor de conducere prezente n teoria Lewin, Lippitt, i White din 1938 i anume: stil de conducere democratic, stil de conducere autoritar i stil de conducere permisiv (laissez-faire). Proba conine 60 de itemi, raportai la aceste stiluri de conducere, grupai pe scale de tip Likert, de la 1 la 5, cu 10 subscale incluse, avnd o consisten intern de .72. II.3.12. Organizaii, predicie i decizie organizaional Orientrile actuale pe piaa muncii i competiia organizaional solicit adesea analizele i abilitile specifice ale domeniului psihologiei organizaionale alturi de instrumentele obiective ale statisticii i metodologiei. Procesul muncii i serviciilor este un raport, un schimb adeseori ntre cel care activeaz n cadrul organizaiei i organizaia vzut pe drept cuvnt un sistem viu cu o palet complex de structuri, interconexiuni i ansambluri funcionale, n cadrul creia funcioneaz o adevrat dinamic organizatoric cu un ntreg ansamblu de schimbri organizaionale, dezvoltri, restructurri etc. Tocmai din aceste motive, pentru ca o organizaie s funcioneze ,,sntos i profitabil trebuie s posede un cadru intern sntos, cu angajai compatibili cu posturile lor i cu toi ceilali membri ai organizaiei. n procesul actual de recrutare, selecie i angajare regsim aproape de fiecare dat suita de intervenii psihologice, psihosociologice sau organizaionale pe lng

23

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

aspectele politice, sociale i tehnologice investigate. Realizndu-se cu alte cuvinte o planificare acurat a aspectelor situaionale din cadrul oricrei organizaii i a aspectelor individuale, ce in de angajat, se poate construi un ansamblu de strategii care combinate cu tehnici i metode psihologice conduc spre o eficientizare a procesului de recrutare selecie, testare, reexaminare, apreciere a performanelor, dezvoltare n cadrul fiecrei organizaii ce se vrea a fi de succes. Dup cum bine tim predicia n acest caz joac un rol fundamental, teoria i practica ei fiind probleme centrale ce se circumscriu domeniului statisticii psihologice i care constituie unul din capitolele bine conturate ale psihologiei, dat fiind importana sa practic (Pitariu, 2004).

II.4. O introducere n analiza statistic de sintez: procedurile meta -analitice II.4.1. Despre organizaii i studiul statistic Domeniul psihologiei organizaionale este un domeniu tiinific, structurat, care a mprumutat numeroase concepte, paradigme, tehnici, i teorii din aria de expertiz a psihologiei experimentale. Testarea psihologic n domeniul organizaional presupune un suport temeinic statistic, o serie de proceduri investigative, o colecie de metode de analiz i diagnoz statistic. Studiul modelelor mintale, a condus spre utilizarea interfeelor om- calculator i instruirea utilizatorilor de produse informatice. n acest sens, suportul statistic i metodele aferente lui sunt vitale domeniilor de aplicaie prezente i viitoare ale psihologiei organizaionale. Organizaiile sunt adesea analizate ca sisteme deschise, aflate n interdependen, interconectivitate i interelaionare cu mediul aferent, acolo unde sunt evaluate resursele, rezultatele, sistemele procesuale, mediul organizaional, structura organizaiei, dinamica sistemului i cultura organizaional. Fie c se utilizeaz designul de tip experimental, cu msuri repetate, intragrup sau dimpotriv abordri explorative ce vizeaz analizarea modelelor teoretico-explicative cu focalizare pe identificarea predictorilor unui criteriu, analizele statistice i dovedesc de fiecare dat aportul valoros din acest domeniu (Aniei, 2010). Cercetarea tiinific, studiile empirice, abordrile att cantitative ct i calitative

24

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

sunt arondate standardelor tiinifice de ordin metodologic i statistic fiind nevoie de pstrarea lor la un nivel ridicat (Aniei, 2007). n acest sens, complexitatea cunotinelor statistice deinute de promotorul cercetrii i asigur acestuia o abordare corect a problemei i tematicilor pe care dorete s le investigheze, folosind cu acuratee aparatul statistic adecvat obiectivelor cercetrii pe care o deruleaz. n domeniul organizaional analizele calitative i cantitative sunt utilizate deopotriv, fcndu- se apel la statistica descriptiv (ex. testarea ipotezelor, tehnicile, X2 , sau de corelaie r, etc.), tehnici statistice avansate (ex. regresia multiliniar, tehnicile ANOVA sau ANCOVA, analiza factorial exploratorie sau cea confirmatorie etc.) sau metode statistice complementare (ex. scalarea multidimensional, regresia logistic etc.). Departe de a fi considerat un proces anost, abordarea statistic este vital pentru cercetarea tiinific cantitativ sau calitativ, analiza datelor fiind imperios necesar n orice studiu de expertiz organizaional.

II.4.2. Proceduri meta-analitice Meta- analiza poate fi vzut drept o forma de cercetare de tip sintez n car e sunt procesate toate rezultatele cercetrilor incluse n baza de date aferente acesteia. n acest sens, se dezvolt o form de codare a datelor (protocol de analiz), se construiete un eantion sau o populaie de rezultate ale cercetrilor vizate iar fiecare studiu individual este analizat de acest protocol de cercetare care codeaz informaia adecvat proprie caracteristicilor studiului i datelor cantitative (Lipsey i Wilson, 2000; Maricuoiu, Macsinga, Vrg, Rusu, Cheng i Sava, 2010 ). Datele care rezult n urma procesrii sunt analizate utiliznd tehnici statistice convenionale sau speciale pentru a investiga i descrie pattern-ul rezultatelor seturilor de studii selectate. Procedurile meta- analitice sunt una din multiplele ci de sintetizare, integrare i interpretare a studiilor de cercetare tiinific din cadrul unor discipline variate. Aceste proceduri se adreseaz n special studiilor de sorginte empiric care produc date cantitative, care introduc msurarea cantitativa a unor variabile i care solicit uzul statisticii descriptive sau infereniale pentru datele coninute.

25

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Procedurile meta- analitice servesc la codarea i analizarea rezultatelor cercetrilor prezentate n lucrrile de specialitate. Cu ct setul de date al studiilor este mai complet cu att meta- analiza va genera o soluie adecvat i complet n sumarizarea rezultatelor (Lipsey i Wilson, 2000; Maricuoiu, 2008). Soluia pentru aplicarea unor proceduri meta- analitice eficiente const n definirea unui indice de mrimea efectului capabil s reprezinte rezultatele cantitative a setului de studii utilizat ntr- o form standardizat care permite comparri numerice semnificative statistic statistic. Prin urmare, este dificil construirea unei baze de studii impecabile din punct de vedere metodologic, aspect unanim acceptat de evaluatorii acesteia. De multe ori sunt folosite studii imperfecte metodologic i cu un potenial de biasare mediu. Prin abordarea meta- analitic trebuie s se decid ct de departe se poate merge cu incluziunea rezultatelor cercetrilor, ce standarde vor fi impuse, ceea ce se exclude sau nu. i analize de- a lungul studiilor. n acest demers intereseaz stabilirea magnitudinii i direciei relaiilor ntre variabile i nu neaprat gradul de semnificaie

II.4.3. Construirea unei meta-analize Abordarea meta- analitic presupune parcurgerea mai multor etape i pai n realizarea acestui demers complex. nainte de toate orice meta- analiz ncepe cu o topic de cercetare supus investigaiei sau cu o ntrebare d e cercetare la care se impune un demers explorator. Specificarea problemei de investigat constituie primul pas n construirea bazei de date cu studiile necesare, fiind prima menionare a categoriei de cercetri urmrite, prima referire la categoria de variabile independente care e de interes i cheia pentru variabilele dependente urmrite. Cercetrile cantitative pot lua forme diferite, cele care prezint diferene de medii ntre diferite grupuri experimentale, corelaii ntre variabile sau proporii de observaii fiind de interes pentru o abordare meta - analitic (Sava, 2004; Maricuoiu 2008). Toate datele incluse n meta- analiz trebuie codate acolo unde cercettorul trebuie s identifice forma relevant pentru topica de cercetare, asigurndu- se c acestea pot fi

26

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

reprezentate cu acelai indicator de mrime a efectului comun. Dac nu se poate realiza acest lucru, studiile vor fi segmentate pe categorii, fiind meta-analizate separat. II.4.4. Selecia, calcularea i codarea datelor n meta -analiz Codarea sau msurarea datelor din cercetrile selectate pentru meta - analiz pe o scal numeric reprezint o etap critic n cadrul acestei proceduri. Valorile rezultate sunt vitale pentru compararea semnificativ ntre diferitele seturi de date ale variabilelor analizate. Valorile obinute vor indica att diferene ntre condiiile experimentale sau nu dup caz, precum i puterea relaiei observate ntre dou constructe, mrimea efectului gsit a unui tratament, corelaia dintre dou constructe etc. Odat ce un set de studii cantitative este identificat, cu rezultate focusate pe o anumit relaie specific sau construct, rezultatele pot fi encodate n valori similare, cu o mrime a efectului apropiat, putnd fi procesate mai departe n analiz (Lipsey i Wilson, 2000; Sulea, Maricuoiu, Zaboril- Dumitru i Pitariu 2010; Maricuoiu, Macsinga, Vrg, Rusu, Cheng i Sava, 2010). Mrimea efectului statistic utilizat n meta- analize indic att direcia ct i magnitudinea rezultatelor studiilor cantitative.

III.

STUDIU 1

III.1. Dimensiuni de personalitate Big Five i stiluri de conducere n domeniul organizaional Numeroase studii relev faptul c liderii cu nivele ridicate ale extraversiei i deschiderii sociale au o probabilitate mult mai mare de a adopta stilul de conducere transformaional sau democratice pe cnd cei cu nivele sczute pe aceste dimensiuni i scoruri ridicate la dimensiunile neuroticism i contiinciozitate manifest tendina de a adopta mult mai frecvent un stil de conducere autoritar.

27

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Trsturile de personalitate precum i stilul de conducere ale unui lider sunt permanent analizate i evaluate direct i indirect de ctre membrii echipei de lucr u pe care acesta o coordoneaz. Liderul va trebui s aplice strategii de rezolvare eficient a problemelo r generate de sursele individuale de rezisten la schimbare (ex. percepia selectiv, dependena fa de grup, pierderile sociale scontate, pierderile economice scontate, timpul disponibil pentru schimbare, nesigurana, rutina etc.) precum i a celor gene rate de surse organizaionale (ex. cultura organizaional, valorile, motivele schimbrii, durata, impactul scontat asupra organizaiei etc.). Pe lng stabilirea necesitii schimbrii, a metodei de schimbare i pn la depirea situaiei existente i co nsolidarea unei noi poziii in schema compoziional liderul eficient va trebui s i adapteze stilul de conducere n mod situaional la noile cerine impuse de contextul organizaional.

III.2. Metodologia lucrrii III.2.1. Aspecte referitoare la dimensiunile investigate i la domeniul metaanalizei Problematica personalitii este multi- dimensional, de o complexitate aparte, ce o individualizeaz permanent i specific. n lucrarea de fa s- a ncercat evidenierea prin intermediul meta-analizei realizate, implicaiile i asocierile dimensiunilor de personalitate asupra stilurilor de conducere, analizate din punct de vedere psihologic pe dimensiunile Big Five. S-a recurs aadar la o analiz meta- analitic ntre: neuroticism, extraversie, deschidere spre experien, agreabilitate i contiinciozitate i stilurile de conducere transformaional, tranzacional, democratic, autoritar i permisiv (laissez-faire). III.2.2. Obiectivele studiului Meta- analiza de fa i propune urmtoarele obiective: Obiectiv principal: Examinarea asocierilor referitoare la factorii Big Five de personalitate i stilurile de conducere n domeniul organizaional. 28

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Obiective secundare: 1. Demonstrarea asocierii anumitor factori Big Five de personalitate n raport cu stilul de conducere transformaional, n cazul studiilor selectate pentru meta-analiz. 2. Demonstrarea asocierii anumitor factori Big Five de personalitate n raport cu stilul de conducere tranzacional, n cazul studiilor selectate pentru meta-analiz. 3. Demonstrarea asocierii anumitor factori Big Five de personalitate n raport cu triada stilurilor de conducere democratic, autoritar i permisiv (laissez-faire), n cazul studiilor selectate pentru meta-analiz. 4. Explorarea interaciunii dintre anumii factori Big Five de personalitate i anumite variabile moderatoare care intervin n asocierea acestora cu adoptarea sau preferina pentru un anumit stil de conducere.

III.2.3. Ipoteze Pentru atingerea obiectivelor mai sus menionate au fost lansate urmtoarele ipoteze n tabelul de mai jos: Tabel 1.1. Ipoteze privind relaia dintre dimensiunile de personalitate i stilurile de conducere
Stil de conducere Neuroticism Personalitate Extraversie Deschidere spre experien Agreabilitate Contiinciozitate

Transformaional Tranzacional Democratic Autoritar Permisiv (laissezfaire)

? ? 0 0

+ + 0

+ + + ? 0

+ + ? ?

? + ? + -

Legend: ,,+ reprezint faptul c se ateapt o corelaie pozitiv; ,, - reprezint faptul c se ateapt o corelaie negativ; ,,0 reprezint faptul c nu se ateapt nici o corelaie ntre dimensiunile evaluate; ,,? reprezint faptul c nu se poate face nici o predicie clar raportat la relaia dintre dimensiunile evaluate.

29

Tez de doctorat III.2.4. Designul cercetrii Documentare

Popa Radu Ioan

Trebuie menionat nc de la nceput c n realizarea meta - analizei de fa au fost luate n eviden doar studiile aprute dup anul 2000 i pn n 2012: acest aspect devenind unul din criteriile de selecie a cercetrilor. n cutare au fost utilizate cuvinte cheie precum: personalitate, neuroticism, extraversie, deschidere ctre experien, agreabilitate, contiinciozitate, stil de conducere transformaional, stil de conducere tranzacional, stil de conducere democratic, stil de conducere autoritar, stil de conducere permisiv (laissez- faire), carism, factori Big Five. Astfel analiza site- urilor surse menionate n partea de nceput a acestui studiu, a artat c exist 974 de articole publicate dup anul 2000 ce utilizeaz aceste concepte . Din aceste articole au fost selectate pentru studiul de fa, 67 de articole care analizeaz strict stilul transformaional, tranzacional, democratic, autoritar i permisiv (laissez-faire) n raport cu dimensiunile de personalitate Big Five: extraversie, neuroticism, deschidere ctre experien, agreabilitate i contiinciozitate. Au fost excluse articolele pur teoretice i articolele care nu conineau datele necesare pentru a calcula corelaia ntre stilurile de conducere vizate i cele 5 trsturi de personalitate (Big Five), iar n final au rezultat 56 de articole, care conin 553 de corelaii necesare meta- analizei de fa. Analiza a inclus studii n care erau evaluai manageri, lideri, persoane n poziii de conducere prin auto- administrarea probelor de ctre acetia precum i prin intermediul inter- evalurilor realizate de ctre persoanele de pe aceeai poziie ierarhic sau a subordonailor. De asemenea au fost luate n analiz i acele studii care conineau autoevaluri sau interevaluri ale angajailor de la nivel executiv pentru evaluarea dimensiunilor de personalitate i a stilului de conducere preferat. Personalitatea i stilul de conducere erau aspecte descrise sub forma unui auto raport a liderului despre sine n unele cazuri, sub forma testului sau chestionarului despre ceilali colegi sau subordonai sau superiori.

30

Tez de doctorat Proceduri meta-analitice

Popa Radu Ioan

n realizarea meta- analizei de fa au fost utilizate procedurile recomandate de Lipsey i Wilson (2000), Howitt i Cramer (2006) i Sava (2004), utiliznd formulele aferente i versiunile SPSS versiunea 13.0 i Microsoft Office Excel versiunea 2003 n calculul statistic efectuat. Au fost calculate valorile corelaiei pentru fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale personalitii i scorul total la adoptarea unui stil de conducere pentru fiecare caz n parte. S- a obinut astfel un r mediu observat pentru fiecare dintre aceste dimensiuni, la care s-a calculat variana acestei valori r i a eantionului. Calcularea ponderii erorii de eantionarea i a unui coeficient r mediu a putut oferi primii indicatori asupra relaiei dintre dimensiunile personalitii i stilurile de conducere (Popa, 2012). Acolo unde a fost cazul a fost corectat corelaia pentru eroarea de msurare n ceea ce privete predictorul i criteriul, segmentnd studiile n funcie de vrsta medie a subiecilor evaluai pentru msurarea stilurilor de conducere (tineri versus aduli), a culturii organizaiei (tip individualist versus colectivist), a probelor folosite (NEOPIR i MLQ versus alte probe), a tipului de mediu organizaional (dinamic versus stabil), genul subiecilor (masculin versus feminin), modalitatea de colectare a datelor (autoevaluare versus interevaluare).

Contextul meta-analizei Meta- analiza n sine a fost realizat n mediu de lab orator, cu documentarea din bazele de date electronice de specialitate puse la dispoziie. Mai mult, literatura de specialitate prezint apariia unui interes deosebit pentru dezvluirea aspectelor de personalitate ce stau la baza acestor stiluri de conduc ere, a variabilelor ce pot influena sau modera adoptarea unui stil de conducere specific sau nu n mediul organizaional. Cu toate acestea au fost selectate numai studii dup anul 2000, articolele de specialitate nainte de aceast dat fiind fragmentare , foarte eterogene din punct de

31

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

vedere al probelor utilizate, a designului cercetrii, a modului de colectare a datelor i mai ales a dimensiunilor investigate, aceste caracteristici opunndu-se dimensiunilor psihologice de personalitate i stilurilor de conducere propuse spre investigare i obiectivelor meta- analizei de fa. III.2.5. Eantion Pentru verificarea ipotezelor menionate anterior i atingerii obiectivelor, meta analiza de fa a supus investigaiei psihologice prin probe specifice un lot for mat din 25897 de subieci, cu vrste cuprinse ntre 18 i 55 de ani (cu o medie a vrstei de 33,72 de ani). Mai mult subiecii provin din medii diferite: mediu universitar, mediu organizaional militar, mediu organizaional privat, mediu organizaional pub lic, mediu organizaional din sectorul de sntate, din sectorul educaional etc. III.2.6. Instrumente i procedee de msur Pentru investigaia psihologic a celor 25897 de subieci, n cadrul sesiunilor de autoevaluare sau interevaluare s-au aplicat urmtoarele probe:

Pentru dimensiunile Big Five de personalitate principalele instrumente utilizate:

The Five Factor Personality Inventory (NEOPIR) The International Personality Item Pool (IPIP) The Five Factor Personality Inventory (NEOFFI) Pentru stilurile de conducere principalele instrumente utilizate:

The Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Behaviour Questionnaire (BQ) The Leadership Behaviour Scale (LBS)

32

Tez de doctorat III.3. Analiza datelor

Popa Radu Ioan

Datele obinute n cadrul meta-analizei realizate au fost analizate cantitativ, aceast analiz mpreun cu analiza calitativ din seciunea urmtoare fiind utilizate n ndeplinirea obiectivelor acestui studiu i a nelegerii dimensiunilor studiate i asocierilor dintre acestea. Prelucrarea statistic a datelor s- a realizat computerizat, utiliznd urmtoarele programe de analiz statistic i meta- analiz: SPSS, versiunea 13.0. pentru Windows, Microsoft Excel, versiunea 2010 pentru Windows. Procedura de analiz meta- analitic a cuprins: procedurile recomandate de Lipsey i Wilson (2000), Hunter i Schmidt (2004), Howitt i Cramer (2006) i Sava (2004), utiliznd formulele aferente i versiunile SPSS versiunea 13.0 i Microsoft Office Excel versiunea 2010 n calculul statistic efectuat. Au fost calculate valorile corelaiei pentru fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale personalitii i scorul total la adoptarea unui stil de conducere pentru fiecare din cele 5 luate n evaluare. S- a obinut astfel un r mediu observat pentru fiecare dintre aceste dimensiuni, la care am calculat variana acestei valori r i a eantionului. Calcularea ponderii erorii de eantionarea i a unui coeficient r mediu a putut oferi primii indicatori asupra relaiei dintre dimensiunile personalitii i stilurile de conducere vizate. n completare au fost calculate i intervalele de ncredere, minim i maxim ale lui r precum i abaterea standard. Acolo unde a fost cazul a fost corectat corelaia pentru eroarea de msurare n ceea ce privete predictorul i criteriul, segmentnd studiile n funcie de criteriile propuse. III.4. Interpretarea calitativ i discuii asupra rezultatelor obinute n urma prezentrii datelor metodologice din capitolul anterior, au fost descrise i analizate n continuare relaiile de asociere ntre cele 5 dimensiuni ale personalitii extraversie, neuroticism, deschiderea ctre experien, agreabilitate, contiinciozitate i stilurile de conducere evaluate, precum i acele variabile moderatoare care intervin n cadrul acestor asocieri.

33

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

n ceea privete relaia neuroticism stil de conducere transformaional asocierea este invers semnificativ. Prin urmare subiecii care obin scoruri nalte n cadrul acestei dimensiuni, este probabil c nu vor adopta un stil de conducere transformaional sau nu asociaz dimensiunea neuroticism cu stilul de conducere transformaional. Asocierea dimensiunii extraversie cu stilul de conducere transformaional este semnificativ pozitiv. Prin urmare subiecii care obin scoruri ridicate la dimensiunea extraversie vor avea tendina de a adopta un stil de conducere transformaional. Subiecii asociaz aceast dimensiune de personalitate ca fiind proprie stilului de conducere transformaional. n cazul stilului de conducere tranzacional nu s- au obinut valori semnificative statistic. n ambele cazuri (stil de conducere transformaional stil de conducere tranzacional) s-au utilizat corecii ale ponderii erorii de eantionare prin tehnica segmentrii prin regresie ponderat multipl. Prin aceast procedur s- au obinut astfel o serie de corelaii predictive semipariale semnificative ce indic faptul c n mod constant se pot obine anumii coeficieni r pentru anumite asocieri. Drept variabile de segmentare au fost luat e n considerare: cultura de provenien a studiului, metoda de colectare a datelor utilizat, media de vrst, genul subiecilor, instrumentul utilizat pentru testare . n cazul stilului de conducere transformaional pentru prima situaie rezultatele indic valori semnificative statistic pentru asocierea pozitiv dintre extraversie i stilul de conducere transformaional, doar n cazul subiecilor de gen feminin. Cu alte cuvinte persoanele extravertite, de gen feminin sunt considerate a fi mai predispuse la adoptarea unui stil de conducere transformaional. n acelai timp subiecii de gen feminin asociaz dimensiunea extraversie cu un stil de conducere transformaional ntr - o mai mare msur dect subiecii de gen masculin. Acest rezultat este completat i de o alt asociere semnificativ, exact ntre aceleai dimensiuni, dar n funcie de metoda de evaluare a dimensiunilor de personalitate, acolo unde utilizarea probei NEOPIR precum i a probei MLQ, devin un predictor bun, pentru persoanele care posed nivele ridicate ale extraversiei i care au tendina de a adopta un stil de conducere transformaional.

34

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

n ceea ce privete variabila cultur, subiecii care posed nivele ridicate ale extraversiei sunt evaluai sau percepui ca avnd tendina de a adopta un stil de conducere transformaional. n cazul dimensiunii deschidere spre experien i a utilizrii probei MLQ, aceasta devine un predictor bun pentru persoanele care posed nivele ridicate ale deschiderii spre experien i care au tendina de a adopta un stil de conducere transformaional sau pentru subiecii care asociaz aceast dimensiune de personalitate cu acest stil de conducere, atunci cnd sunt evaluai cu acest tip de prob. n cazul dimensiunii agreabilitate pentru variabila cultur, subiecii care posed nivele ridicate ale agreabilitii sunt evaluai sau percepui ca avnd tendina de a adopta un stil de conducere transformaional. n cazul culturii europene de asemenea , cultura de tip individualist favorizeaz asocierea acestei dimensiuni de personalitate cu un stil de conducere transformaional. Pe de alt parte n cultura oriental, de tip colectivist, rezultatele indic o asocierea semnificativ dar invers, acolo unde subiecii care posed nivele ridicate ale agreabilitii sunt evaluai sau percepui ca neavnd tendina de a adopta un stil de conducere transformaional, cele dou dimensiuni opunndu-se reciproc. Cu alte cuvinte n spaiul cultural asiatic, persoanele care obin scoruri ridicate n cazul agreabilitii, nu vor adopta cel mai probabil un stil de conducere transformaional, n timp ce n cea european, individualist persoanele care posed nivele ridicate ale agreabilitii sunt vzute sau vor adopta cu o frecven mult mai mare un stil de conducere transformaional. n cazul dimensiunii contiinciozitate rezultatele indic rezultate semnificative statistic pentru asocierea pozitiv dintre aceasta i stilul de conducere transformaional, doar n cazul subiecilor de gen masculin. Cu alte cuvinte persoanele cu nivel ridicat al dimensiunii contiinciozitate, de gen masculin sunt considerate a fi mai predispuse la adoptarea unui stil de conducere transformaional. n acelai timp subiecii de gen masculin asociaz dimensiunea contiinciozitate cu un stil de conducere transformaional ntr- o mai mare msur dect subiecii de gen feminin. Un alt rezultat semnificativ, n acest caz indic pentru variabila cultur, n cazul spaiului european, indic c subiecii care posed nivele ridicate ale contiinciozitii sunt evaluai sau percepui ca avnd tendina de a adopta un stil de conducere transformaional.

35

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Hofstede n 1980 (citat n Ionescu i Toma, 2001; Popa, Maricuoiu, Negoescu i Pleea, 2008) descria cultura organizaional individualist ca fiind o cultur care se bazeaz pe for, individul este prezentat ca structur central, influen moderat din partea organizaiei, aprarea propriilor interese, politici i practici ce permit iniiativa i exprimarea individual; n schimb culturile organizaionale colectiviste se structureaz p e ideea loialitii, a dependenei emoionale fa de organizaie, accentul cade pe restricia opiniilor personale, pe calitatea de membru, acolo unde opiniile sunt predeterminate i preconcepute, iar deciziile se iau n grup. Prin urmare ipoteza lansat la nceputul studiului se confirm total pentru dimensiunile Big Five i stilul de conducere transformaional, acolo unde dac ar fi s construim un profil predictiv pentru aceast relaie, s- ar putea concluziona c persoanele din culturile individualiste, n special de gen masculin, care posed nivele ridicate de extraversie, agreabilitate i contiinciozitate, i nivele sczute ale neuroticismului vor avea tendina mult mai frecvent de a adopta un stil de conducere transformaional i de a asocia acest stil de conducere cu aceste dimensiuni de personalitate n mod pozitiv sau negativ dup cazul emis n ipotez. n acelai timp culturile de tip colectivist, din spaiul asiatic vor menine la valori minime stilul de conducere transformaional n raport cu dimensiunea agreabilitate, subiecii din aceste culturi asociind negativ cele dou dimensiuni. n ceea ce privete dimensiunea deschidere spre experien, rezultatele indic o asociere semnificativ cu stilul de conducere transformaional, ipoteza lansat fiind confirmat n cazul utilizrii probei MLQ, care devine un bun predictor pentru acest stil de conducere n raport cu dimensiunea de personalitate vizat . Trebuie menionat n acest caz c ambele probe evaluate (NEOPIR i MLQ), devin buni predictori pentr u dimensiunea extraversie n raport cu stilul de conducere transformaional. n ceea ce privete criteriul de gen al subiecilor, rezultatele arat o tendin a subiecilor de gen masculin de a asocia dimensiunea contiinciozitate mult mai frecvent cu un s til de conducere transformaional, n timp ce subiecii de gen feminin vor asocia dimensiunea extraversie cu acest stil de conducere n organizaii. n cazul stilului de conducere tranzacional rezultatele au indicat valori semnificative statistic pentru asocierea pozitiv dintre dimensiunea deschidere spre experien i stilul de conducere tranzacional, dar doar n cazul subiecilor de gen

36

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

feminin. Cu alte cuvinte subiecii de gen feminin care obin scoruri ridicate la dimensiunea deschidere spre experien sunt considerai ca avnd tendina de a adopta un stil de conducere tranzacional. O alt perspectiv poate fi faptul c subiecii asociaz pentru acele persoane de gen feminin, cu un nivel ridicat al dimensiunii deschidere spre experien un stil de conducere tranzacional. n cazul dimensiunii extraversie se obine o asociere puternic pozitiv, care este moderat de variabila prob utilizat. Cu alte cuvinte utilizarea probei MLQ, devine un predictor bun, pentru persoanele care posed nivele ridicate ale extraversiei i care au tendina de a adopta un stil de conducere tranzacional. n ceea ce privete dimensiunea contiinciozitate se obine o asociere puternic cu stilul de conducere tranzacional, unde intervine i variabila cultur. Cu alte cuvinte subiecii din cultura asiatic dac obin scoruri ridicate n cazul contiinciozitii, vor adopta cel mai probabil un stil de conducere tranzacional, mult mai frecvent dect n alte culturi. Astfel n culturile de tip colectivist, dimensiunea contiinciozitate este asociat mult mai frecvent unui stil de conducere tranzacional. Prin urmare ipoteza lansat la nceputul studiului se confirm parial pentru dimensiunile Big Five i stilul de conducere tranzacional, acolo unde dac ar fi s construim un profil predictiv pentru aceast relaie s- ar putea concluziona c persoanele din culturile individualiste, n special de gen feminin, care posed nivele ridicate ale extraversiei i deschiderii spre experien, vor avea tendina mult mai frecvent de a adopta un stil de conducere tranzacional i de a-l asocia cu aceste dimensiuni de personalitate. n schimb, n culturile de tip colectivist acest stil de conducere este asociat dimensiunii contiinciozitate, cultura organizaional din acest spaiu impunnd clar cutumele i rigorile sociale prescrise pentru stilul de conducere tranzacional. Mai mult, proba MLQ devine un bun predictor al acestui stil de conducere raportat la dimensiune extraversie, contrar ipotezei formulate de asociere negativ ntre cele dou concepte. Astfel i dimensiunea extraversie se asociaz n mod pozitiv cu un stil de conducere tranzacional. Din cauza lipsei unor valori semnificative, nu au fost gsite asocieri puternice ntre agreabilitate, neuroticism i stilul tranzacional n ca drul acestor parametri. Cu toate acestea valorile obinute nu exclud o asociere potenial negativ ntre dimensiunea

37

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

agreabilitate, neuroticism i un stil de conducere tranzacional. Explicaiile sunt susinute i de alte studii care arat c exist o relaie sau un efect ntre aceste dimensiuni. n aceast direcie Matzler i Renzel (2007), au gsit o asociere puternic ntre contiinciozitate i stima de sine ridicat precum i eficacitatea general. n cele ce urmeaz au fost supuse analizei dimensiunile de personalitate Big Five n raport cu triada clasic a stilurilor de conducere: democratic, autoritar i permisiv (laissez- faire). n cazul asocierii dintre factorii de personalitate Big Five stil de conducere democratic, rezultatele indic asocierea dimensiunii deschidere spre experien cu stilul de conducere democratic. Prin urmare subiecii care obin scoruri ridicate la dimensiunea deschidere spre experien vor avea tendina de a adopta un stil de conducere democratic. Cu alte cuvinte, acetia asociaz aceast dimensiune de personalitate cu acest stil de conducere. Au fost realizate o serie de corecii a ponderrilor erorilor de eantionare prin tehnica segmentrii utiliznd drept criterii de segmentare: vrsta medie a subiecilor (tineri versus aduli), cultura de provenien a studiului (U.S versus Non U.S ), mediul organizaional n care s- a desfurat cercetarea (dinamic versus stabil), modalitatea de colectare a datelor (autoevaluare versus interevaluare), media de vrst, genul subiecilor, instrumentul utilizat pentru testare. n primul caz subiecii din categoria tinerilor (adolescenilor) care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii extraversie, vor avea tendina de a adopta mult mai frecvent un stil de conducere democratic, asociind aceast dimensiune de personalitate cu un stil de conducere democratic. Acelai lucru se ntmpl i n cazul deschiderii spre experien acolo unde se obine o asociere semnificativ ntre dimensiunea deschidere spre experien i adoptarea unui stil de conducere democratic, relaie moderat de variabila vrst. Cu alte cuvinte subiecii din categoria tinerilor (adolescenilor) care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii deschidere spre experien, vor avea tendina de a adopta mult mai frecvent un stil de conducere democratic sau vor asocia aceast dimensiune de personalitate cu un stil de conducere democratic.

38

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

n cazul agreabilitii se obine o asociere semnificativ n mod constant, ntre dimensiunea agreabilitate i adoptarea unui stil de conducere democratic, relaie moderat de variabila vrst. Subiecii din categoria tinerilor (adolescenilor) care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii agreabilitate, vor avea tendina de a adopta mult mai frecvent un stil de conducere democratic sau vor asocia aceast dimensiune de personalitate cu un stil de conducere democratic. n cazul lotului de aduli rezultatele arat c subiecii care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii deschidere spre experien, vor adopta un stil de conducere democratic mult mai frecvent sau vor asocia aceast dimensiune de personalitate acestui stil de conducere. Dei Bono i Judge n 2004 au gsit o corelaie pozitiv ntre contiinciozitate i stilul de conducere democratic, totui, n unele din articolele pe care le -au folosit n meta- analiza lor, rezultatele au indicat o corelaie negativ ntre aceste dimensiuni. De Hoogh, Hartog i Koopman (2005) au fcut de asemenea o distincie ntre mediul de lucru dinamic i mediul de lucru stabil ca variabile moderatoare pentru aceast relaie i au gsit o corelaie pozitiv ntre contiinciozitate i stilul de conducere democratic ntr un mediu de lucru stabil i o corelaie negativ ntre contiinciozitate i stilul de conducere democratic ntr-un mediu de lucru dinamic, instabil sau chiar conflictual. n meta-analiza de fa s- a fcut o delimitare clar a celor dou medii de lucru (mediu de lucru dinamic versus mediu de lucru stabil), astfel c rezultatele prezint dimensiunea agreabilitate ca fiind asociat unui stil de conducere democratic. Cu alte cuvinte persoanele ce obin scoruri ridicate la aceast dimensiune, n medii organizaionale dinamice sunt considerate a fi mai predispuse la adoptarea unui stil de conducere democratic. Dintr- o alt perspectiv se poate concluziona i faptul c subiecii asociaz dimensiunea agreabilitate cu un stil de conducere democratic n mediile organizaionale dinamice. n ceea ce privete persoanele adulte, acestea asociaz stilul de conducere democratic cu deschiderea spre experien, acolo unde un lider indiferent de mediul dinamic sau stabil organizaional trebuie s posede inspiraie, s reacioneze emoional prompt, s manifeste anumite interese cognitive i un anumit liberalism n gndire .

39

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Mai mult, subiecii de gen masculin indiferent de cultura organizaional, atribuie dimensiunea contiinciozitate, cu trsturile specifice de ordine, disciplin,

responsabilitate, autorealizare unui stil de conducere democratic mult mai des dect subiecii de gen feminin, acolo unde se poate vorbi de o iradiere din partea aceleai situaii care are loc i n cazul liderului transformaional, de multe ori confundat cu liderul democratic datorit unor caracteristici comune. Prin urmare i aceast ipotez se confirm total. n funcie de criteriul vrst, rezultatele indic pentru asocierea factorilor Big Five cu stilul de conducere autoritar, anumite tendine specifice dup cum urmeaz. S- a obinut o asociere medie n mod constant, ntre dimensiunea contiinciozitate i adoptarea unui stil de conducere autoritar, relaie moderat de variabila vrst. Cu alte cuvinte subiecii din categoria tinerilor (adolescenilor) care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii contiinciozitate, vor avea tendina de a adopta un stil de conducere autoritar. Dintr-o alt perspectiv se poate completa cu faptul c subiecii din aceast categorie asociaz dimensiunea contiinciozitate cu un stil de conducere autoritar. n cazul lotului de aduli exist un efect puternic, o asociere invers semnificativ, n mod constant, ntre dimensiunea extraversie i adoptarea unui stil de conducere autoritar, relaie moderat de variabila vrst. Cu alte cuvinte subiecii din categoria adulilor care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii extraversie, nu vor adopta un stil de conducere autoritar. Mai mult subiecii din aceast categorie, consider aceast dimensiune de personalitate ca nefiind proprie unui stil de conducere autoritar. Se mai observ de asemenea n cazul dimensiunii contiinciozitate o asociere pozitiv ntre cele dou dimensiuni, moderat de variabila vrst. Cu alte cuvinte subiecii din categoria adulilor care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii contiinciozitate, vor adopta un stil de conducere autoritar. Mai mult subiecii din aceast categorie, consider aceast dimensiune de personalitate ca fiind proprie unui stil de conducere autoritar. Suplimentar rezultatele indic rezultate semnificative statistic pentru asocierea pozitiv dintre contiinciozitate i stilul de conducere autoritar, dar doar n ca zul subiecilor din medii organizaionale stabile. Cu alte cuvinte persoanele ce obin scoruri

40

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

ridicate la aceast dimensiune, n medii organizaionale stabile sunt considerate a fi mai predispuse la adoptarea unui stil de conducere autoritar. Dintr- o alt perspectiv se poate concluziona i faptul c subiecii asociaz dimensiunea contiinciozitate cu un stil de conducere autoritar n mediile organizaionale stabile. Relaia privind dimensiunea neuroticism, agreabilitate, deschidere spre experien i stilul de conducere autoritar rmn de asemenea incerte, neconfirmate i n acest caz. Cu toate acestea literatura de specialitate, ofer i numeroase exemple de asociere ntre contiinciozitate i stilul de conducere autoritar, acolo unde mai ales n situaii de criz, n situaii de conflict i schimbare organizaional este preferat acest stil de conducere de ctre majoritatea angajailor n detrimentul celui democratic (DeGroot, Kiker, i Cross, 2000). n urma segmentrii n funcie de criteriul vrst, re zultatele nu indic pentru asocierea factorilor Big Five cu stilul de conducere permisiv valori semnificative statistic. ntr- un studiu realizat de McCormack i Mellor (2002), rezultatele obinute indic pentru aprecierea stilului de conducere permisiv o serie de evaluri negative din partea angajailor, acolo unde acest stil de conducere este vzut ca fiind unul caracterizat de instabilitate, distanare social, absena transparenei n luarea deciziei i evitarea interaciunii cu ceilali. n acest sens Moss, S., Ritossa, D., Ngu, S. (2006), gsesc o asociere direct ntre subiecii ce manifest nivele sczute ale extraversiei i deschiderii spre experien i preferina spre adoptarea unui stil evitant, permisiv de gestionare a situaiilor organizaionale. n funcie de criteriul cultur, rezultatele indic pentru asocierea factorilor Big Five cu stilul de conducere democratic anumite tendine specifice dup cum urmeaz. Studiile au fost divizate n funcie de cultura de provenien unde au fost desfurate, rezultnd cele dou loturi i anume studii din spaiul vestic anglo -saxon, de tip individualist (U.S) versus studii din culturi non-vestice, de tip colectivist (Non-U.S). n prima situaie s- a obinut o asociere semnificativ n mod constant, ntre dimensiunea deschidere spre experien i adoptarea unui stil de conducere democratic, relaie moderat de variabila cultur. Cu alte cuvinte subiecii din cultura U.S., spaiul anglo -saxon, de tip individualist care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii deschidere spre experien, vor avea

41

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

tendina de a adopta mult mai frecvent un stil de conducere democratic sau de a asocia aceast dimensiune de personalitate cu acest stil de conducere. n cel de-al doilea caz s- a obinut o asociere semnificativ n mod constant, ntre dimensiunea contiinciozitate i adoptarea unui stil de conducere democratic, relaie moderat de variabila cultur. Cu alte cuvinte subiecii din cultura U.S., spaiul anglo -saxon, de tip individualist care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii contiinciozitate, vor avea tendina de a adopta mult mai frecvent un stil de conducere democratic sau de a asocia aceast dimensiune de personalitate cu acest stil de conducere. n cazul lotului de studii Non- U.S. rezultatele arat o asociere moderat ntre dimensiunea extraversie i stilul de conducere democratic, relaie moderat de variabila cultur. Cu alte cuvinte subiecii din cultura Non- U.S. care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii extraversie, vor avea tendina de a adopta un stil de conducere democratic mult mai frecvent. Subiecii din aceast categorie asociaz aceast dimensiune de personalitate cu acest stil de conducere n organizaiile din culturile de tip colectivist. Prin urmare n ceea ce privete adoptarea unui stil de conducere democratic putem afirma c prezena variabilei cultur influeneaz n mod cert acest proces. Se pare c n cazul culturilor tipic individualiste, subiecii asociaz contiinciozitatea i deschiderea spre experien cu preferina spre un stil de conducere democratic, n timp ce subiecii din culturile colectiviste asociaz mult mai mult factorul extraversie cu stilul de conducere democratic. n urma segmentrii n funcie de criteriul cultur, rezultatele indic pentru asocierea factorilor Big Five cu stilul de conducere autoritar o asociere semnificativ din punct de vedere statistic n ceea ce privete dimensiune a contiinciozitate. Astfel, n cazul lotului de studii Non- U.S. rezultatele arat o asociere moderat ntre dimensiunea contiinciozitate stil de conducere autoritar, relaie moderat de variabila cultur. Cu alte cuvinte subiecii din cultura Non- U.S. care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii contiinciozitate, vor avea tendina de a adopta un stil de conducere autoritar mult mai frecvent. Subiecii din aceast categorie asociaz aceast dimensiune de personalitate cu acest stil de conducere n organizaiile din culturile de tip colectivist.

42

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Acest rezultat confirm ipotezele anterioare conform crora n culturile de tip colectivist un stil de conducere autoritar domin, fiind mult mai des ntlnit dect stilul transformaional sau democratic n sens clasic, devenind n acelai timp stilul care este asociat cu rigoarea, disciplina, ordinea i pragmatismul, aservite contiincio zitii. n urma segmentrii n funcie de criteriul cultur, rezultatele nu indic pentru asocierea factorilor Big Five cu stilul de conducere permisiv nici o asociere semnificativ din punct de vedere statistic. Se pare c n acest caz asocierile nu sunt clar delimitate, existnd probabilitatea ca asocierea dintre factorii Big Five, stilul de conducere i variabila cultur s fie afectate de eterogenitatea crescut a rezultatelor cercetrilor surprinse n meta- analiz. n mai multe studii de specialitate, se confirm ipoteza conform creia exist o preferin n culturile specific individualiste spre stilul de conducere democratic, acolo unde se accentueaz trsturi precum tolerana, pragmatismul, eficiena i centrarea pe obiectiv (Schaubroeck, Lam i C ha, 2007), n timp ce n culturile colectiviste, chiar dac se opteaz spre un stil de conducere democratic sunt accentuate alte trsturi de aceast dat precum deschiderea interpersonal, prezena social, extraversia i carisma, centrarea pe relaiile interpersonale (Mumford, Van Iddekinge, Morgeson i Campion, 2008). n urma segmentrii n funcie de criteriul modalitatea de colectare a datelor (autoevaluare versus interevaluare), rezultatele indic pentru asocierea factorilor Big Five cu stilul de conducere democratic anumite asocieri i tendine din punct de vedere statistic. n primul caz s- a obinut o asociere semnificativ, n mod constant, ntre dimensiunea deschidere spre experien i adoptarea unui stil de conducere democratic, relaie moderat de variabila mod de evaluare. Cu alte cuvinte subiecii din situaia de autoevaluare atunci cnd obin scoruri ridicate la dimensiunea deschidere spre experien, vor avea tendina de a adopta mult mai frecvent un stil de conducere democratic. Dintr -o alt perspectiv, se poate admite c subiecii din acest lot de testare, atunci cnd se auto evalueaz, asociaz dimensiunea deschidere spre experien cu un stil de conducere democratic. Hendricks i Payne (2007), au stabilit c tendinele spre performan n organizaie se asociaz frecvent cu nevoia de dezvoltare profesional i personal,

43

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

angajarea n noi experiene i activiti profesionale care pot asigura succesul i performana individului la locul de munc. Prin urmare deschiderea spre experien est e o dimensiune valorizat n cazul autoevalurii personale, fiind asociat frecvent cu calitile adoptrii unui stil de conducere democratic (Hofmann i Jones, 2005). n cazul lotului de subieci din situaia de interevaluare, rezultatele arat o asociere moderat n mod constant, ntre dimensiunea extraversie i adoptarea unui stil de conducere democratic, relaie moderat de variabila tip de evaluare. Cu alte cuvinte subiecii care i evalueaz colegii de munc, efii etc. ca fiind orientai spre dimensiunea extraversie, consider de asemenea despre acetia ca avnd sau c vor adopta un stil de conducere democratic. Se mai observ de asemenea n cazul agreabilitii o asociere moderat ntre cele dou dimensiuni, relaie moderat de variabila n cauz. Prin urmare subiecii din situaia de interevaluare, care i evalueaz colegii de munc, efii etc. ca fiind orientai spre dimensiunea agreabilitate, consider de asemenea despre acetia ca avnd sau c vor adopta un stil de conducere democratic. Cu alte cuvinte atunci cnd subiecii i evalueaz persoanele din poziiile de conducere din organizaie, au tendina de a asocia trsturile de extraversie i agreabilitate cu un stil de conducere democratic. n cazul n care subiecii i evalueaz propriul stil de conducere, acesta este de asemenea asociat cu nivele ridicate ale dimensiunii deschidere spre experien. n funcie de criteriul modalitatea de colectare a datelor (autoevaluare versus interevaluare), rezultatele indic pentru asocierea factorilor Big Five cu stilul de conducere autoritar anumite asocieri i tendine din punct de vedere statistic. n cazul lotului de subieci din situaia de autoevaluare, rezultatele indic o asociere moderat, n mod constant, ntre dimensiunea contiinciozitate i adoptarea unui stil de conducere autoritar, relaie moderat de variabila tip de evaluare. Cu alte cuvinte subiecii din situaia de autoevaluare atunci cnd obin scoruri ridicate la dimensiunea contiinciozitate, vor avea tendina de a adopta mult mai frecvent un stil de conducere autoritar. Dintr- o alt perspectiv, se poate admite c subiecii din acest lot de testare, atunci cnd se auto- evalueaz, asociaz dimensiunea contiinciozitate cu un stil de conducere autoritar.

44

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

n cazul lotului de subieci din situaia de interevaluare, rezultatele arat o asociere invers moderat, n mod constant, ntre dimensiunea agreabilitate i adoptarea unui stil de conducere autoritar, relaie moderat de variabila tip de evaluare. Cu alte cuvinte subiecii care i evalueaz colegii de munc, efii etc. ca fiind orientai spre dimensiunea agreabilitate, consider de asemenea despre acetia ca neavnd sau c nu vor adopta un stil de conducere autoritar. n urma segmentrii n funcie de criteriul mod de colectare a datelor, rezultatele nu indic pentru asocierea factorilor Big Five cu stilul de conducere permisiv o asociere semnificativ din punct de vedere statistic. Absena unei relaii n acest caz dintre aceste dimensiuni, poate fi explicat prin intermediul rezultatelor obinute anterior, acolo unde sunt prezente asocieri negative slabe ntre factorii Big Five i adoptarea unui stil de conducere permisiv. Totui n cazul asocierilor dintre factorii de personalitate Big Five stil de conducere permisiv, rezultatele indic valori semnificative statistic pentru asocierea pozitiv dintre agreabilitate i stilul de conducere permisiv, dar doar n cazul subiecilor de gen feminin. Cu alte cuvinte persoanele cu nivel ridicat al dimensiunii agreabilitate, de gen feminin sunt considerate a fi mai predispuse la adoptarea unui stil de conducere permisiv. Caracterul acestuia imprevizibil, absena unei politici clare de motivare a angajailor (Sava, 2007), stilul evitant i impunerea unei distane mari de tipul conducere angajat, transform acest stil ntr- o dimensiune evaluat negativ sau deloc de ctre subiecii n cauz. n acelai timp subiecii de gen feminin asociaz dimensiunea agreabilitate cu un stil de conducere permisiv ntr- o mai mare msur dect subiecii de gen masculin. Subiecii de gen feminin ntr- un mediu organizaional import caracteristici ale extraversiei i agreabilitii prin prisma crora evalueaz un stil de conducere permisiv ca fiind moral, altruist, cooperant, asertiv, un lider care aparent las n mna angajailor soarta organizaiei, fiind axat mai mult pe componenta socio - emoional a relaionrii cu acetia.

III.5. Concluzii Meta- analiza de fa a ncercat s examineze asocierile referitoare la dimensiunile de personalitate Big Five, stilurile de conducere i anumite variabile moderatoare care pot

45

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

sau nu influena aceste asocieri surprinse n studiile de specialitate cuprinse n analiz, urmrind s explice rezultatele obinute i s demonstreze faptul c exist o serie de asocieri specifice ntre dimensiunile de personalitate i tendinele spre adoptarea unor anumite stiluri de conducere, ridicnd n acelai timp noi probleme i direcii de cercetare. Rezumnd datele obinute se poate spune c dimensiunile de personalitate de tipul: deschidere spre experien, extraversie, agreabilitate sunt asociate frecvent cu tendina spre adoptarea unui stil de conducere transformaional sau democratic dup caz; dimensiunea contiinciozitate este asociat frecvent cu tendina spre adoptarea unui stil de conducere tranzacional sau autoritar dup caz; n cazul stilului de conducere permisiv nu au fost obinute rezultate concludente, existnd totui o anumit asociere cu dimensiunea agreabilitate. Dimensiunea de personalitate neuroticism nu a putut fi asociat cu nici un stil de conducere evaluat. De asemenea variabilele moderatoare utilizate n studiu influeneaz asocierile, supuse evalurii, dintre dimensiunile de personalitate i stilurile de conducere. III.6. Limite ale studiului i recomandri n cazul cercetrii meta- analitice de fa, studiul a fost confruntat adesea cu probleme metodologice i limite impuse de complexitatea realizrii acestui demers. Cu toate acestea meta- analiza de fa pentru acest tip de asocieri permite continuarea cercetrilor n domeniu i meninerea unui suport tiinific util.

IV.

STUDIU 2

IV.1. Dimensiuni de personalitate Big Five i stiluri de conducere n domeniul organizaional din Romnia studiu pilot Lucrarea de fa aduce n prim plan un studiu pilot, cu baz experimental, destinat mediului i culturii organizaionale din Romnia, cu focalizare pe profilul liderului, a trsturilor acestuia i dimensiunilor de personalitate asociate n cultura romneasc cu acest concept.

46

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Studiul are menirea de a completa, de a confirma sau nu, dup caz, principalele premise trasate n studiul 1 al tezei, acolo unde au putut fi prezentate i evaluate prin cercetare meta- analitic principalele direcii, asocieri, interaciuni ntre aceste elemente vitale pentru orice organiza ie, la nivel global. Cu alte cuvinte, scopul cercetrii de fa este de a aduce perspectivele obinute n prima parte a lucrrii, de la nivel mondial spre un domeniu particularizat, individualizat i specific culturii organizaionale din Romnia, cu implicaiile locale existente i

variabilele moderatoare prezente. Au fost vizate n acest sens: contextul conducerii din Romnia n anumite organizaii, studiul asocierii cu personalitatea i dimensiunile de personalitate Big Five n acest context, compararea mediilor organizaionale n ceea ce privete managementul organizaional, aplicarea anumitor stiluri de conducere i preferina pentru anumite tipuri, studiul variabilelor care influeneaz adoptarea unor anumite stiluri de conducere, studiul i realizarea unui profil de percepie a subiecilor testai asupra stilurilor de conducere preferate sau nu, specifice culturii i contextului romnesc. S- a urmrit de asemenea ncadrarea contextului organizaional romnesc cu stilurile de conducere aferente i dimensiunile de personalitate Big Five n teoriile i cadrul de lucru internaional, specific direciilor specificate de Bass i Avolio, Kurt, Lippit pentru stilurile de conducere iar Costa i McCrae pentru dimensiunile de personalitate. Studiul experimental este completat n final de un studiu de caz, aplicat n domeniul organizaional romnesc ce prezint o platform de diagnoz organizaional cu plan de intervenie aferent. IV.2. Metodologia lucrrii IV.2.1. Aspecte referitoare la dimensiunile investig ate i la aparatul experimental Studiul experimental aplicat n cazul companiilor romneti relev nc o dat complexitatea i numeroasele faete ale personalitii n domeniul organizaional, cu asocieri directe n abordarea stilurilor de conducere prezente n acest spaiu i climat specific.

47

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Asocierea trsturilor de personalitate cu anumite stiluri de conducere, implic o serie de factori precum vrsta subiecilor, nivelul de educaie, mediul i climatul organizaional din care provin, elemente ce pot modera i media aceste asocieri, n urma crora sunt generate comportamentele i conduitele specifice de la locul de munc.

IV.2.2. Obiectivele studiului

Studiul de fa i propune urmtoarele obiective:

Obiectiv principal: Examinarea asocierilor referitoare la dimensiunile de personalitate Big Five n raport cu anumite stiluri de conducere n cazul angajailor din companii romneti, cu funcii de conducere. Obiective secundare:

1. Demonstrarea asocierilor referitoare la dimensiunile de personalitate Big Five n raport cu stilul de conducere transformaional, n cazul angajailor cu funcii de conducere din condiia experimental fa de angajaii cu funcii de conducere aflai n condiia de control. 2. Demonstrarea asocierilor referitoare la dimensiunile de personalitate Big Five n raport cu stilul de conducere tranzacional, n cazul angajailor cu funcii de conducere din condiia experimental fa de angajaii cu funcii de conducere aflai n condiia de control. 3. Demonstrarea asocierilor referitoare la dimensiunile de personalitate Big Five n raport cu stilul de conducere permisiv, n cazul angajailor cu funcii de conducere din condiia experimental fa de angajaii cu funcii de conducere aflai n condiia de control. 4. Explorarea interaciunilor dintre dimensiunile de personalitate, stilurile de conducere prezentate i anumite variabile etichet n cazul angajailor din condiia experimental fa de angajaii aflai n condiia de control.

48

Tez de doctorat IV.2.3. Ipoteze

Popa Radu Ioan

Pentru atingerea obiectivelor mai sus menionate au fost lansate urmtoarele ipoteze: 1. Se presupune c subiecii din condiia experimental, confruntai cu un lider transformaional, vor asocia n sens pozitiv dimensiunea extraversie mult mai frecvent cu acest stil de conducere fa de subiecii aflai n condiia de control. 2. Se presupune c subiecii din condiia experimental, confruntai cu un lider tranzacional, vor asocia n sens pozitiv dimensiunea contiinciozitate mult mai frecvent cu acest stil de conducere fa de subiecii aflai n condiia de control. 3. Se presupune c subiecii din condiia experimental, confruntai cu un lider permisiv, vor asocia n sens pozitiv dimensiunea agreabilitate mult mai frecvent cu acest stil de conducere fa de subiecii aflai n condiia de control. 4. Se presupune c vrsta subiecilor influeneaz nivelul de asociere al extraversiei n raport cu stilul de conducere transformaional n cazul subiecilor din condiia experimental fa de subiecii aflai n condiia de control. 5. Se presupune c genul subiecilor influeneaz nivelul de asociere al agreabilitii n raport cu stilul de conducere permisiv n cazul subiecilor din condiia experimental fa de subiecii aflai n condiia de control.

IV.2.4. Designul cercetrii

Designul cercetrii Cercetarea s- a desfurat n cadrul a mai multe companii romneti, fiind selectai angajai de la diverse departamente i proiecte de activitate, avnd specializri diferite, n

49

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

funcie de disponibilitatea lor de a participa la experimentul derulat. Fiecare subiect evaluat deinea la momentul testrii o funcie de conducere. Subiecii au fost informai asupra cercetrii, asupra confidenialitii datelor, asupra faptului c nu vor avea posibilitatea optrii pentru un grup de cercetare sau altul, putndu-se realiza astfel mprirea lor n grup experimental sa u de control n mod randomizat. Datorit resurselor limitate de timp i resurse a fost selectat iniial un numr de 136 subieci pentru participare n cadrul cercetrii, cu vrste cuprinse ntre 20 i 56 de ani. Subiecii selectai au fost re- contactai pentru obinerea acordului i participrii n cadrul cercetrii. n final datorit fenomenului de moarte experimental numrul de subieci a fost redus la 108. S-a realizat construirea a patru grupe de subieci: trei grupe experimentale crora i-au fost aplicate cele trei tipuri de instructaj (27 subieci n fiecare grup) n edine individuale sau de grup dup caz i o grup de control (27 subieci). Colectarea datelor s-a realizat prin intermediul chestionarelor i inventarelor aplicate n mod individual sau colectiv dup caz, n faza de post- test a cercetrii. Designul experimentului a fost unul comparat pe patru grupuri randomizate cu msuri post-test, ntre grupurile experimentale i cel de control. Au fost folosite probele descrise n primul studiu, sub licena D&D Consultants Grup SRL (inventarul de personalitate revizuit NEOPIR i testul MLQ , Forma 5X), surprinse i n studiul meta-analitic propus, iar prelucrrile statistice au fost efectuate cu programele specifice SPSS versiunea 13.0, Microsoft Office Excel versiunea 2003 i PowerStatim, utiliznd formulele aferente recomandate de Howitt i Cramer (2006) i Sava (2004), n calculul statistic efectuat, viznd analize de statistic descriptiv, teste t pentru eantioane independente sau analize factoriale de tip ANOVA dup caz. Studiul experimental, a fost construit cu un design de tip intervenie - postest, cu aplicarea probelor specificate pentru evaluarea stilurilor de conducere vizate n grupul de testare selectat, precum i a dimensiunilor de personalitate. S-a utilizat un grup de control pentru asigurarea unei mai bune consistene a studiului i validitii rezultatelor obinute. n cadrul grupului experimental, subiecii au avut de realizat n comun sau individual o sarcin (ex. completarea celor dou probe psihologice administrate).

50

Tez de doctorat Instructajul realizrii sarcinii a fost prelucrat de ctre

Popa Radu Ioan o autoritate,

experimentatorul ce a jucat rolul de lider transformaional, tranzacional i permisiv, cu caracteristicile specifice. Ulterior finalizrii instructajului, subiecii au fost rugai s completeze probele specifice privind dimensiunile de personalitate i stilurile de conducere, n etapa de postest. Contextul cercetrii Experimentul n sine a fost realizat n mediu natural, angajaii fiind evaluai la locul de munc, scoi din producie pentru testare. Procesul derulrii cercetrii s-a realizat pe etape. IV.2.5. Eantion Pentru verificarea ipotezelor menionate anterior i atingerii obiectivelor,

cercetarea de fa a supus investigaiei psihologice prin prob e specifice un lot format din 136 subieci, cu vrste cuprinse ntre 20 i 56 de ani (cu o medie a vrstei de 38 de ani). Pentru a controla variabila etichet de gen au fost investigai n numr egal subieci de gen masculin i feminin. Subiecii au provenit din mediul organizaional romnesc, toi avnd statutul de angajat, cu funcie de conducere, cu studii superioare astfel s- a putut menine constant i nivelul educaional al acestora. n urma fenomenului de moarte experimental (28 subieci), lotul a fost redus la un numr de 108 de subieci. n scopul testrii ipotezelor lansate i derulrii experimentului, lotul de subieci a fost mprit n mod randomizat n patru grupuri dup cum urmeaz: - 27 de subieci au fost inserai ntr- un grup de control asupra cruia i s-au aplicat probele psihologice n sesiunea de post- test, fr s existe vreo intervenie experimental. - 81 de subieci au fost inserai ntr-un trei grupuri experimentale fiecare cu 27 de subieci n care, pe lng sesiunea de testare psihologic, post-test, s- a aplicat i

51

Tez de doctorat intervenia experimental (instructaj transformaional,

Popa Radu Ioan tranzacional i permisiv), n

edin individual sau colectiv dup caz. n acest caz pentru atingerea obiectivelor propuse, studiul de fa a urmrit formarea unui eantion unitar, din subieci de gen masculin i feminin n mod egal, astfel putndu-se controla n anumite limite variabila etichet de tip gen. Subiecii universitar, au provenit din medii organizaionale militar, mediu romneti diferite: mediu privat, mediu mediu organizaional organizaional

organizaional public, educaional etc.

mediu organizaional din sectorul de sntate, din sectorul

IV.2.6. Instrumente i procedee de msur Pentru investigaia psihologic a celor 108 subieci, n cadrul sesiunilor de autoevaluare s- au aplicat urmtoarele probe:

Pentru dimensiuni Big Five de personalitate: The Five Factor Personality Inventory (NEOPIR).

Pentru stilurile de conducere: The Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)

IV.3. Analiza datelor n cadrul acestei seciuni, a fost realizat o analiz cantitativ asupra datelor obinute din cadrul testrii realizate (secvena post- test) asupra att a subiecilor din condiia experimental ct i a subiecilor din condiia de control, aceast analiz mpreun cu analiza calitativ din seciunea urmtoare fiind absolut necesare i utile n atingerea obiectivelor acestui studiu i a nelegerii fenomenului studiat. Prelucrarea statistic a datelor s-a realizat computerizat, utiliznd programul de analiz statistic SPSS, versiunea 13.0 pentru Windows. Procedura de analiz statistic a cuprins: calcularea indicilor de statistic descriptiv, a testului t pentru eantioane independente, a

52

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

indicatorilor de corelaie, completate i de realizarea unei analize de tip ANOVA factorial analiz mixt de varian ANOVA 2-way, n cazul testrii variabilelor de tip etichet vrst i gen. IV.4. Interpretarea calitativ i discuii asupra rezultatelor obinute nainte de orice precizare trebuie specificat faptul c studiul de fa a fost motivat att de necesitatea observrii proceselor organizaionale asupra a dou mari teme, personalitatea versus fenomenul conducerii n organizaiilor romneti, ct i de nevoia explorrii i explicrii valenelor pe care o abordare experimental, o are asupra participanilor din aceast categorie. Mai mult, experimentul creat s- a dorit a fi i o alternativ pentru crearea ocaziei unei situaii specifice de evaluare, motivnd implicarea participanilor n sarcin, autenticitatea fenomenelor i validitatea lor. n aceast direcie, studiul psihologic de fa vizeaz suplimentar investigarea i analizarea specificului celor dou probe utilizate (NEOPIR i MLQ) pentru aceste categorii de subieci, punnd accent pe elemente de evaluare i dezvoltare aspecte extrem de utile n cadrul psihologiei muncii i organizaionale, a dezvoltrii i a personalitii pe de- o parte, completnd aici i caracterul util pentru uzul consultanei profesionale i pregtirii angajailor pe de alt parte. Mai mult studiul ncearc s exploreze i s demonstreze anumite implicaii i efecte ale asocierilor de vrst i gen cu dimensiunile investigate asupra subiecilor , printr-un suport experimental, susinut de abordarea meta- analitic din studiul 1, devenind astfel un pas n plus, n direcia completrii viziunii despre profilul liderului n context organizaional romnesc, n pofida numeroaselor probleme i controverse metodologice cu care a fost confruntat. n cazul primelor trei ipoteze au fost utilizate procedurile statistice a testului t pentru eantioane independente, a indicatorilor de corelaie, completate i de realizarea de analize de frecven pentru stabilirea ponderilor i procentajelor de rspuns. n ceea ce privete ipoteza 1, subiecii din condiia experimental, confruntai cu un lider transformaional, asociaz n sens pozitiv dimensiunea extraversie mult mai frecvent cu acest stil de conducere fa de subiecii aflai n condiia de control. Confirmarea acestei ipoteze indic faptul c subiecii care obin scoruri ridicate la

53

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

dimensiunea extraversie din condiia experimental vor asocia n sens pozitiv mult mai frecvent aceast dimensiune cu un stil de conducere transformaional fa de subiecii aflai n condiia de control, atunci cnd sunt confruntai cu un lider transformaional care i coordoneaz. Ipoteza 1 a fost completat i de obinerea unor rezultate noi, acolo unde subiecii care obin scoruri ridicate la dimensiunea deschidere spre experien din condiia experimental au asociat n sens pozitiv mult mai frecvent aceast dimensiune cu un stil de conducere transformaional fa de subiecii aflai n condiia de control, atunci cnd sunt confruntai cu un lider transformaional care i coordoneaz. n ceea ce privete asocierea cu celelalte dimensiuni de personalitate a stilului de conducere transformaional nu au fost obinute rezultate semnificative din punct de vedere statistic. Astfel subiecii din funciile de conducere, din organizaiile romneti percep i asociaz dimensiunile de personalitate ale extraversiei i deschiderii spre experien cu un stil de conducere transformaional, acolo unde liderul ce deine i promoveaz un asemenea stil de conducere, va avea drept trsturi de personalitate: sociabilitatea, asertivitatea, activismul i buna dispoziie (specifice extraversiei) precum i imaginaia, reactivitatea emoional, interese cognitive i un anumit liberalism (specifice deschiderii spre experien). Angajaii romni fie c i evalueaz propriul stil de conducere sau al altora, la confruntarea cu un lider de tip transformaional l vor evalua drept acea persoan cu tendine de deschidere spre orice interaciune de tip social, ce posed un anumit nivel ridicat de inteligen social i manifest un comportament orientat cu precdere spre cellalt. Aceste persoane vor manifesta mereu un nivel de apartenen la un grup social, cu nevoi de afiliere i tendine de a face parte dintr-un grup, ce exprim propriile gnduri, idei sau opinii cu asumarea propriei responsabiliti pentru acestea, fr influenarea rspunsului din partea celorlali. Subiecii romni consider c a avea un stil de conducere transformaional implic preocuparea constant privind modalitile de aciune, precum i tendina sau

54

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

intenia de a aduce o schimbare, de a se implica n diferite aciuni, cu scopul de a atinge un obiectiv sau de a modifica o stare de fapt. Mediul extern devine principalul stimul pentru activarea acestora (Popa, 2012). Interaciunea cu acest stil de conducere import pentru subiecii romni o stare psihologic pozitiv, o stare de bine i predispoziia spre afecte de tipul: mulumire, bucurie, optimism, deschidere social, toleran. n cadrul culturii individualiste romneti se poate concluziona c un lider transformaional este perceput de ctre angajai n termeni de sociabilitate, deschidere spre nou i experien, fiind cotat mult mai bine dect un lider permisiv, dar mai puin apreciat dect un lider tranzacional. Acest rezultat este ntrit i de alte cercetri ntreprinse n acest sens: Bass relateaz c sociabilitatea coreleaz semnificativ cu comportamentul liderului transformaional; sociabilitatea fiind doar o latur a extraversiei (Moss i Ngu, 2006; Popa i colab., 2008). Prin urmare ipoteza lansat la nceputul studiului se confirm pentru dimensiunile Big Five i stilul de conducere transformaional, acolo unde dac ar fi s construim un profil predictiv pentru aceast relaie, s-ar putea concluziona c persoanele din cultura organizaional romneasc, indiferent de gen sau vrst, care posed nivele ridicate de extraversie i deschidere spre experien vor avea tendina mult mai frecvent de a adopta un stil de conducere transformaional i de a asocia acest stil de conducere cu aceste dimensiuni de personalitate n mod pozitiv dup cazul emis n ipotez. n cazul ipotezei 2, subiecii din condiia experimental, confruntai cu un lider tranzacional, au asociat n sens pozitiv dimensiunea contiinciozitate mult mai frecvent cu acest stil de conducere fa de subiecii aflai n condiia de control. Prin confirmarea ipotezei 2, se prezint faptul c subiecii care obin scoruri ridicate la dimensiunea contiinciozitate din condiia experimental vor asocia n sens pozitiv mult mai frecvent aceast dimensiune cu un stil de conducere tranzacional fa de subiecii aflai n condiia de control, atunci cnd sunt confruntai cu un lider tranzacional care i coordoneaz. Ipoteza 2 este completat i de obinerea unor rezultate noi, acolo unde subiecii care obin scoruri ridicate la dimensiunea agreabilitate din condiia experimental vor

55

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

asocia n sens pozitiv mult mai frecvent aceast dimensiune cu un stil de conducere tranzacional fa de subiecii aflai n condiia de control, atunci cnd sunt confruntai cu un lider tranzacional care i coordoneaz. n ceea ce privete asocierea cu celelalte dimensiuni de personalitate, a stilului de conducere tranzacional nu au fost obinute rezultate semnificative din punct de vedere statistic. Astfel subiecii din funciile de conducere, din organizaiile romneti percep i asociaz dimensiunile de personalitate ale contiinciozitii i agreabilitii cu un stil de conducere tranzacional, acolo unde liderul ce deine i promoveaz un asemenea stil de conducere, va avea drept trsturi de personalitate: ordinea, responsabilitatea, un anumit nivel de autorealizare, autodisciplina, caracterul precaut (specifice contiinciozitii) i ncrederea n cellalt, moralitatea, altruismul i cooperarea (specifice agreabilitii). Angajaii romni fie c i evalueaz propriul stil de conducere sau al altora, la confruntarea cu un lider de tip tranzacional l vor evalua drept acea persoan cu o conduit disciplinar, cu tendine spre rigurozitate i claritate n execuia sarcinilor. Aceste persoane vor manifesta mereu un nivel de responsabilizare ridicat i aderarea la rezolvarea sarcinii n condiii optime pe axa dedicare - identificare, precum i aspiraie spre finalitatea aciunilor i nivelul ideal de dorit i de atins n cazul acestora. Subiecii romni consider c a avea un stil de conducere tranzacional implic capacitatea fiecruia de autoguvernare n spiritul ordinii i respectrii normelor i prescripiilor sociale precum i testarea oricrei situaii n grade diferite de pruden i atenie. Sunt acele persoane ce i evalueaz permanent propria activitate i a altora alturi de prognozarea gradului de succes pentru sarcinile i aciunile ntreprinse. Mediul extern rmne principalul stimul pentru activarea acestora, acolo unde a atribui celorlali ncredere, de a se orienta spre alte persoane cu un anumit nivel de confiden i deschidere reprezint principalul mobil al implicrii n sarcin i aciunii. Interaciunea cu acest stil de conducere import pentru subiecii romni un anumit nivel de moralitate, acolo unde angajaii au tendina de a judeca n temeiul principiilor i codului moral orice situaie trit, fiind deschii spre ajutorul i suportul acordat c elor care l solicit fr a se atepta o anumit recompens n schimbul suportului oferit.

56

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

De asemenea n percepia, opinia i raportarea subiecilor din companiile romneti adoptarea unui stil de conducere tranzacional presupune un nivel ridicat de interaciune cu ceilali n scopul soluionrii diferitelor sarcini propuse n spiritul ajutorului, acordului i colaborrii, cu capacitatea de a empatiza cu ceilali, a fi receptivi i sensibili la situaiile problem parcurse de ceilali i tririle lor. Rezultatul este n consonan cu rezultatele altor cercetri n domeniul organizaional, acolo unde se observ c prin caracterul lor exact i de sprijin acordat angajailor, liderii tranzacionali conduc spre autocunoatere i autogestionarea propriilor probleme, acest tip de conducere determinnd apariia unui fond de ncredere personal i optimism asupra viitoarei evoluii a propriei persoane, evitndu-se astfel nivele ridicate de stres profesional i apariia conflictelor (Popa, 2012). n ceea ce privete cultura organizaional romneasc, care import att trsturi din cultura de tip individualist ct i din cea de tip colectivist (Gavreliuc, 2006; Ionescu i Toma, 2001), se poate spune c un lider de tip tranzacional, care face dovada gestionrii corecte i exacte att a resurselor materiale dar i umane este valorizat mult mai mult dect un lider de tip transformaional sau permisiv n companiile romneti. Explicaia rezid ntr- o tradiie social a culturii organizaionale descrise ce mprumut anumite caracteristici din cultura organizaional de tip colectivist, unde punctul central liderul coordoneaz i asigur n mod echitabil resursele unei companii, adesea discutnd punctual i n cifre, solicitrile angajailor dar asigurndu-se mereu de succesul companiei i ndeplinirea sarcinilor i obiectivelor. Studiile asupra stilurilor de conducere s-au axat pe analizarea efectelor pe care practicarea unui anumit stil sau a altuia le produce asupra climatului organizaional, asupra relaiilor interpersonale la locul de munc i relaiilor ierarhice, precum i asupra performanelor pe post i motivaiei aferente. Un alt aspect de interes l-a constituit efectul de difuzare al oricrui stil de a conduce n rndul membrilor grupului de lucru sau echipei, n final putnd fii generalizat la nivelul ntregii organizaii, cu implicaii chiar asupra culturii i climatului acesteia. Din perspectiva studiului, n companiile romneti abordarea tranzacional prin prisma concentrrii pe sarcin i atingerea ob iectivelor este apreciat, cu riscul de a fi n detrimentul unei politici axate pe sectorul resurselor umane.

57

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

n completarea ipotezei de fa, trebuie amintit faptul subiecii din condiia experimental, la confruntarea cu tipologia liderului tranzacional, vor avea tendina de a asocia caracteristicile dimensiunii de contiinciozitate cu acest stil, percepnd acest stil de conducere drept riguros, exact, pragmatic, benefic ntr- o companie, fiind totodat agreat i considerat un element central, suportiv al interaciunii angajat conducere, vital pentru bunul mers al organizaiei. n ceea ce privete cea de-a treia ipotez formulat i investigat de studiul 2, rezultatele nu au indicat diferene semnificative din punct de vedere statistic. Astfel dimensiunea agreabilitate nu este asociat cu un stil de conducere permisiv. Subiecii care obin scoruri ridicate la dimensiunea agreabilitate din condiia experimental nu au asociat aceast dimensiune cu un stil de conducere permisiv fa de subiecii aflai n condiia de control, atunci cnd sunt confruntai cu un lider permisiv care i coordoneaz. Suplimentar au fost analizate cantitativ i celelalte dimensiuni de personalitate n raport cu stilul de conducere permisiv, neobinndu-se rezultate semnificative din punct de vedere statistic. n ceea ce privete strict nivelul dimensiunii agreabilitate, subiecii din lotul experimental obin scoruri mai ridicate dect subiecii din lotul de control, dar nu s -a putut stabili o asociere semnificativ cu stilul de conducere permisiv. Suplimentar au fost analizate cantitativ i celelalte dimensiuni de personalitate n raport cu stilul de conducere permisiv, neobinndu-se rezultate semnificative din punct de vedere statistic. Acest stil de conducere obinuit s aplice un management prin excepie (de tip pasiv) este perceput adesea drept permisiv, evitant, cu un nivel ridicat de non-implicare, de ctre angajai. Acesta direcioneaz ntr- o mic msur sau deloc angajaii (Popa, 2010). Kark, Shamir i Chen (2003), afirmau faptul c stilul de conducere permisiv apare mai ales n situaiile conflictogene organizaionale, acolo unde stilul de conducere democratic i autoritar eueaz, iar temerea conducerii creeaz defens i evitare.

58

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

n cazul ipotezei 4, s-a putut confirma faptul c vrsta subiecilor influeneaz nivelul de asociere al extraversiei n raport cu stilul de conducere transformaional n cazul subiecilor din condiia experimental fa de subiecii aflai n condiia de control. Astfel c variabila vrst modereaz aceast asociere ntre dimensiunea extraversie i stilul de conducere transformaional, n sensul n care subiecii din categoria tinerilor asociaz mult mai frecvent aceast dimensiune de personalitate cu un stil de conducere transformaional fa de subiecii din categoria adulilor, astfel ipoteza emis este confirmat. n cadrul culturii organizaionale romneti, tinerii angajai manifest predispoziie i sunt orientai tot mai frecvent spre caracteristicile unei culturi de tip individualist, lund n considerare aici dimensiunea extraversie. Din aceast perspectiv, anumii autori consider c tinerii valorizeaz mult mai mult un stil de conducere deschis, tipic transformaional, orientat spre suport, promovare, liberalism n gndire, acolo unde fiecare membru al echipei este parte a procesului decizional, avnd libertatea de a lua hotrri i a stabili un anumit curs al modalitilor de execuie a sarcinii, spre deosebire de angajaii aduli (Popa i colab., 2008; Popa, 2012). Angajaii romni tineri fie c i evalueaz propriul stil de conducere sau al altora, la confruntarea cu un lider de tip transformaional l vor evalua drept acea persoan cu tendine de deschidere spre orice interaciune de tip social, ce posed un anumit nivel ridicat de inteligen social i manifest un comportament orientat cu precdere spre cellalt, aceast ipotez completnd rezultatele obinute la ipoteza 1 a studiului. n cazul ipotezei 5, s- a indicat faptul c genul subiecilor influeneaz nivelul de asociere al agreabilitii n raport cu stilul de conducere permisiv n cazul subiecilor din condiia experimental fa de subiecii aflai n condiia de control. Prin confirmarea ipotezei 5 s- a artat faptul c variabila gen modereaz aceast asociere ntre dimensiunea agreabilitate i stilul de conducere permisiv, n sensul n care subiecii de gen feminin asociaz mult mai frecvent aceast dimensiune de personalitate cu un stil de conducere permisiv fa de subiecii de gen masculin, astfel ipoteza emis este confirmat. Astfel subiecii de gen feminin, din cadrul organizaional romnesc au tendina de a asocia dimensiunea agreabilitate cu un stil de conducere permisiv. Cu alte cuvinte,

59

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

aceti subieci vor valoriza un lider care este asociat unei persoane ce p ermite angajailor libertate deplin n luarea deciziilor privind activitatea prestat, dei pune rar la dispoziie materiale solicitate pentru a atinge obiectivele propuse i rspunde ocazional la ntrebrile adresate de membrii echipei de lucru. n acest sens, ntr-un alt studiu realizat de De Hoogh, Hartog i Koopman (2005), s- a observat legtura acestui stil de conducere cu variabila de gen. Autorii cercetrii au ajuns la concluzia c subiecii de gen feminin au tendina de a adopta mult mai frecvent n contexte organizaionale un stil de conducere transformaional fa de subiecii de gen masculin axai mai mult pe aplicarea unui stil de conducere preponderent tranzacional. Acest lucru denot faptul c subiecii de gen feminin erau mult mai axai pe componenta social uman, dect pe componenta obiectivelor, a sarcinilor de realizat, de unde i legtura cu anumite componente din stilul de conducere permisiv. n schimb, ali autori consider acest stil de conducere ca fiind caracterizat prin fuga de responsabilitate, evitarea lurii deciziilor, neimplicare n sarcin i absena suportului solicitat, fiind considerat negativ i ineficient pentru organizaie (Popa, 2012). Toate aceste valori organizaionale i stiluri comportamentale sunt greu din acest motiv conducnd individul spre deschidere social i

modificabile n timp,

toleran acolo unde n acelai timp el i va menine propriile valori i atitudini pe care le va susine n grupul din care face parte. Din acest punct de vedere trebuie luat n considerare faptul c angajaii sunt capabili s transceand orice cultur sau mediu particular organizaional, devenind independeni i rezisteni la o imprimare cultural organizaional ce ar conduce spre un conformism defectuos. Mai mult aceti subieci nu prezint o tendin de a se mpotrivi culturii neaprat, ci mai degrab o accept negociind ns termenii pn la care cultura are drept asupra propriei persoane, asupra propriei uniciti. Subiecii se percep drept membrii unei lumi ntregi i nu a unei culturi particulare. Este pn la urm vorba de un adevrat proces de integrare a culturii cu meninerea propriei identiti acolo unde individul i satisface att cerinele proprii ct i cele ale mediului extern n care se regsete (Gavre liuc, 2006).

60

Tez de doctorat Profil analiz asupra dimensiunilor investigate

Popa Radu Ioan

Tabel 1.2. Tabel sumar privind asocierile factorilor Big Five n raport cu stilurile de conducere n context internaional versus context naional Factori Big Five Stiluri de conducere Transformaional Tranzacional Extraversie Permisiv Transformaional Tranzacional Permisiv Deschidere spre experien Transformaional Tranzacional Permisiv Agreabilitate Transformaional Tranzacional Permisiv Contiinciozitate Transformaional Tranzacional Permisiv Cadru Cadru internaional naional Asocieri 0 0 + + 0 + + 0 + 0 + + + 0 0 0 0 + 0 0 + 0 0 0 + + 0 + 0

Neuroticism

Legend: ,,+ reprezint o asociere pozitiv; ,,- reprezint o asociere negativ; ,,0 reprezint nici o asociere ntre dimensiunile evaluate.

n tabelul 1.2. a fost construit un profil sintez asupra principalelor asocieri rezultate att n plan internaional, printr-o abordare meta- analitic, ct i n plan naional, n organizaiile romneti, evaluate printr- o abordare experimental. Au fost introduse n analiz doar stilurile de conducere transformaional, tranzacional i permisiv, evaluate prin proba MLQ, n context organizaional romnesc, dei la nivel internaional au fost analizate i stilurile de conducere democratic i autoritar.

61

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Tabel 1.3. Tabel sumar privind asocierile factorilor Big Five n raport cu stilurile de conducere, n urma segmentrii statistice Factori Big Five Stiluri de conducere Transformaional Tranzacional Permisiv Deschidere spre experien Transformaional Tranzacional Permisiv Agreabilitate Transformaional Tranzacional Permisiv Contiinciozitate Transformaional Tranzacional Permisiv n tabelul 1.3. poate fi observat profilul sintez, rezultat n urma segmentrii statistice, asupra principalelor asocieri rezultate att n plan internaional, printr-o abordare meta- analitic, ct i n plan naional, n organizaiile romneti, evaluate printr o abordare experimental. Cei cinci factori Big Five au fost pui n relaie cu stilurile de conducere mai sus amintite, anumite ipoteze formulate n studiu fiind confirmate total sau parial, dup caz. n alte situaii rezultatele conform tabelului, nu au indicat prezena unei asocieri, ipoteza neputnd fi confirmat. IV.5. Concluzii Studiul de fa a ncercat s completeze datele abordrii meta-analitice din studiul 1 i s examineze asocierile referitoare la dimensiunile de personalitate Big Five n raport cu stilurile de conducere transformaional, tranzacional i permisiv n c ontext organizaional romnesc. Acesta a reuit s confirme majoritatea ipotezelor emise, explicnd n acelai timp rezultatele obinute i demonstrnd faptul c exist o serie de Feminin Masculin/Europa Asia + + + + U.S./Europa + Feminin + Segmentri Cadru internaional + Cadru naional +

Extraversie

Feminin/Tineri

62

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

asocieri specifice ntre dimensiunile de personalitate i tendinele spre adoptarea unor anumite stiluri de conducere n context organizaional romnesc, ridicnd n acelai timp noi probleme i direcii de cercetare. Rezumnd datele obinute se poate spune c dimensiunile de personalitate de tipul: deschidere spre experien i extraversie, sunt asociate frecvent cu un stil de conducere transformaional; dimensiunea contiinciozitate i agreabilitate sunt asociate frecvent cu un stil de conducere tranzacional; n cazul stilului de conducere permisiv nu au fost obinute rezultate concludente, existnd totui o anumit asociere cu dimensiune a agreabilitate n cazul subiecilor de gen feminin. Dimensiunea de personalitate neuroticism nu a putut fi asociat cu nici un stil de conducere evaluat. De asemenea, n cazul testrii variabilei etichet vrst, n cazul angajailor, s - a putut observa c tinerii asociaz mult mai frecvent dimensiunea extraversie cu un stil de conducere transformaional, mult mai mult dect subiecii aduli. Prin urmare, profilul pilot obinut n urma portretizrii personalitii liderului n cultura organizaional romneasc unde studiul a fost realizat, import valene specifice, asemenea culturii organizaionale n care experimentul a avut loc, ridicnd noi ntrebri. n ultimul timp studiile de specialitate s-au axat tot mai mult pe observarea acestor dimensiuni n raport cu organizaia. ns mai e mult de parcurs n analiza acestor structuri iar ntrebrile i rspunsurile nu nceteaz s ne uimeasc. Acesta este motivul pentru care studiul de fa i-a propus s nu ocoleasc aceste ntrebri i rspunsuri, tocmai pentru a sprijini i completa ceea ce s-a nceput deja.

IV.6. Limite ale studiului i recomandri n cazul cercetrii de fa, studiul a fost confruntat adesea cu probleme metodologice i limite impuse de complexitatea realizrii acestui demers. Cu toate acestea studiul pilot de fa, permite pentru acest tip de asocieri continuarea cercetrilor n domeniu i meninerea unui suport tiinific util n diagnoza personalitii i stilurilor de conducere n context organizaional romnesc .

63

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

V. CONCLUZII
n concluzie conducerea i stilul de conducere sunt parte a procesului organizaional acolo structur, tehnologii, organizaional etc. Stilurile de conducere sunt influenate i de nivelurile diferite ierarhic ale organizaiei, acolo unde sarcinile i funciile sunt extrem de variate, cu procese cognitive, capaciti i deprinderi sociale divergente. Dezvoltarea i abordarea unui singur stil de conducere poate fi disfuncional ntro organizaie, unde se solicit adesea nelegerea expectaiilor i scopurilor grupului cu care se lucreaz, complexitatea i dinamica situaiei organizaionale precum i schimbrile care survin. n contextele organizaionale n care nu apar schimbri majore, semnificative, comportamentul i stilul de conducere al liderului pot deveni stabile n timp. Lucrarea de fa propune prin intermediul studiului 1 i 2 analizarea personalitii umane surprinse n raport cu stilurile de conducere, ncadrate n structurile organizaionale romneti, contribuind la analizarea dimensiunii umane n raport cu evoluiile actuale din organizaiile romneti, cu focalizare pe diagnoza i intervenia organizaional. Nu trebuie neglijat faptul c organizaia reprezint o instituie social nainte de toate, compus din mai multe elemente ntre care se realizeaz anumite paternuri de interaciuni stabilite anterior, care se dezvolt prin atingerea unui scop specific fiind astfel o creaie social ce presupune interaciune, cooperare, conflict, reguli, mituri, ordine i organizare, activitile din cadrul acesteia fiind difereniate n funcie de o serie de pattern-uri logice, iar organizaia fiind coordonat n mod contient i deliberat structurat de un lider sau mai muli. n acest sens factorul ce va influena decisiv funcionarea organizaiei ca sistem este reprezentat i va rmne reprezentat de persoanele care lucreaz n cadrul acesteia. Oamenii constituie dintotdeauna elementul adaptativ al organizaiilor, una din cele mai importante componente ale schimbrii organizaionale fiind resursa uman. unde comportamentul liderului este puternic restricionat de mecanisme de control, cultur i climat ateptri de rol,

64

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Personalul din organizaie trebuie s fie instruit astfel nct s- i neleag propriile reacii la schimbare sau reaciile proprii fa de ali membrii ai organizaiei, fa de lideri, fa de propria personalitate, deoarece, de cele mai multe ori, scparea din vedere a acestor diferene duce la izbucnirea unui conflict i inadaptarea organizaiei la cerinele pieei, pn la urm componente naturale i expresii ale dinamicii organizaionale, dar care trebuie transformate n factori de progres, pentru realizarea obiectivelor organizaiei, cu cheltuirea eficient a resurselor de orice natur.

VI.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. Aniei, M. (2007). Psihologie experimental. Iai: Editura Polirom. 2. Aniei, M. (2010). Fundamentele Psihologiei. Bucureti: Editura Universitar. 3. Asendorpf, J. B., Van Aken, M. A. G. (1999). Resilient, overcontrolled, and undercontrolled personality types in childhood: Replicability, predictive power and the trait-type issue. Journal of Personality and Social Psychology, 77, pg. 815832. 4. Block, J. H., Block, J. (1980). The role of ego-control and ego-resiliency in the organization of behavior. n W. A. Collins (coord.). Minnesota symposia on child psychology, 13, pg. 39-101. Hillsdale: Erlbaum. 5. Bogathy, Z. (1999). Negocierea n organizaii. Timioara: Editura Eurostampa. 6. Bogathy, Z. (2002). Conflicte n organizaii. Timioara: Editura Eurostampa. 7. Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Editura Polirom. 8. Bogathy, Z., Ilin, C. (2004). Schimbarea i dezvoltarea organizaional. n Z.Bogathy (coord.). Manual de psihologia muncii i organizaional, pg. 281- 300. Iai: Editura Polirom. 9. Bogathy, Z., Ilin, C. (2007). Analiza muncii i a viitorului ei n organizaii. n Z. Bogathy (coord.). Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional , pg. 25- 42. Iai: Editura Polirom. 10. Bogathy, Z. (2007). Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional. Iai: Editura Polirom.

65

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

11. Bogathy, Z. (2007). Diagnoz i intervenie n domeniul securitii muncii. n Z. Bogathy (coord.). Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, pg. 43- 61. Iai: Editura Polirom. 12. Boncu, t. (2002). Psihologia influenei sociale. Iai: Editura Polirom. 13. Boncu, t., Ilin, C., Sulea, C. (2007). Manual de Psihologie Social Aplicat. Timioara: Editura Universitii de Vest. 14. Bono, J. E. (2001). Self-Determination at Work: The Motivational Effects Of Transformational Leaders. Lucrare de doctorat, Departamentul de Administrarea afacerilor, Universitatea din Iowa. 15. Bono, J. E., Judge, T. A. (2004). Personality and transformational and transactional Leadership: A Meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(5), pg. 901-910. 16. Cable, D., Judge, T. (2003). Managers upward influence tactic strategies: the role of manager personality and supervisor leadership style. Journal of Organizational Behavior, 24, pg. 197-214. 17. Conway, J. M. (2000). Managerial performance development constructs and personality correlates. The Human Performance Journal, 13(1), pg. 23-46. 18. Covey, S. R. (2001). Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii. Bucureti: Editura Allfa. 19. DeGroot, T., Kiker, S., Cross, T. (2000). A meta-analysis to review organizational outcomes related to charismatic leadership. The Canadian Journal of Administrative Sciences, 17(4), pg. 356-371. 20. De Hoogh, A., Hartog, D. N., Koopman, P. L. (2005). Linking the big five-factors of personality to charismatic and transactional leadership: perceived dynamic work

environment as a moderator. Journal of Organizational Behavior, 26, pg. 839-865. 21. Detert, J. R., Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open?. Academy of Management Journal, 50(4), pg. 869-884. 22. Fabre, J.M. (1998). Approche contextuelle dans la psychologie cognitive des jugements. Connexions, 72(2), pg. 30-44. 23. Flament, C. (2001). Pratiques sociales et dynamique des reprsentations. n P. Moliner (coord.). Dynamique des reprsentations sociales, pg. 43-58. Grenoble: Presses universitaires de Grenoble.

66

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

24. Gavreliuc, A. (2003). Mentalitate i societate. Cartografii ale imaginarului identitar din Banatul contemporan. Timioara: Editura Universitii de Vest. 25. Gavreliuc, A. (2006). Psihologia intercultural. Impactul determinrilor culturale asupra fenomenelor psihosociale. Timioara: Editura Universitii de Vest. 26. Hendricks, J. W., Payne, S. C. (2007). Beyond the Big Five: Leader goal orientation as a predictor of leadership effectiveness. The Human Performance Journal, 20(4), pg. 317-343. 27. Hofmann, D. A., Jones, L. M. (2005). Leadership, collective personality and performance. Journal of Applied Psychology, 90(3), pg. 509-522. 28. Howitt, D., Cramer, D. (2006). Introducere n SPSS pentru psihologie. Iai: Editura Polirom. 29. Hunter, J.E., Schmidt, F.L. (2004). Methods of Meta-Analysis. Correcting Error and Bias in Research Findings. Thousand Oaks: Sage Publications. 30. Ilin, C. (2008). Schimbrile organizaionale i percepia lor psihosocial. Timioara: Editura Universitii de Vest. 31. Ionescu, Gh.Gh., Toma, A. (2001). Cultura organizaional i managementul tranziiei. Bucureti: Editura Economic. 32. Ionescu, A., Stanciu, t. (2005). Cultur i comportament organizaional. Bucureti: Editura Comunicare.ro. 33. Judge, T. A., Bono, J. E. (2000). Five Factor Model of personality and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 85(5), pg. 751765. 34. Judge, T. A., Erez, A., Bono, J. E., Thoresen, C. (2002). Discriminant and incremental validity of four personality traits: Are measures of self-esteem, neuroticism, locus of control, and generalized self-efficacy indicators of a common core construct?, Journal of Personality and Social Psychology, 83, pg. 693-710. 35. Kark, R., Shamir, B., Chen, G. (2003). The two faces of transformational leadership: Empowerment and Dependency. Journal of Applied Psychology, 88(2), pg. 246-255. 36. Lim, B. C., Ployhart, R. E. (2004). Transformational leadership: relations to the fivefactor model and team performance in typical and maximus contexts. Journal of Applied Psychology, 89, pg. 610-621.

67

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

37. Lipsey, M.W., Wilson D.B. (2000). Practical meta-analysis. Applied Social Research Methods Series, 49. London: Sage Publications. 38. Macsinga, I. (2003). Psihologia diferenial a personalitii. Timioara: Editura Mirton. 39. Macsinga, I., Maricuoiu, L.P. (2011). Alte metode implicite de evaluare a personalitii. n Sava, F.A. (coord.). Msurtori implicite ale personalitii, pg. 183204. Iai: Polirom. 40. Maricuoiu, L.P. (2008). Introducere n meta- analiz. Meta- analiza corelaiilor. Psihologia Resurselor Umane, 6(2), pg. 112-127. 41. Maricuoiu, L.P., Macsinga, I., Vrg, D., Rusu, S., Cheng, C., Sava, F.A. (2010). A meta-analysis of the relations between implicit and explicit measures of the Five factor model (Big Five Model). n Proceedings of the 15th European Conference on Personality, Brno, pg. 304. 42. Matzler, K., Renzel, B. (2007). Personality traits, employee satisfaction and affective commitment. Total Quality Management Journal, 18(5), pg. 589-598. 43. McCormack, L., Mellor, D. (2002). The role of personality in leadership: An application of the Five-Factor model in the Australian military. Military Psychology, 14(3), pg. 179-197. 44. Mitrofan, N., Mitrofan, L. (2005). Testarea psihologic. Inteligena i aptitudinile. Iai: Editura Polirom. 45. Moss, A. S., Ngu, S. (2006). The Relationship Between Personality And Leadership Preferences. Current Research In Social Psychology, 11(6), pg. 70-91. 46. Moss, S., Ritossa, D., Ngu, S. (2006). The effect of follower regulatory focus and extraversion on leadership behavior. Journal of Individual Differences, 27(2), pg. 93-107. 47. Mumford, T. V., Van Iddekinge, C. H., Morgeson, F. P., Campion, M. A. (2008). The team role test: development and validation of a team role knowledge situational judgement test. Journal of Applied Psychology, 93(2), pg. 250-267. 48. Neculau, A. (2007). Dinamica grupului i a echipei. Iai: Editura Polirom. 49. Niculae, C. (2004). Schimbarea organizaiei militare: o perspectiv (neo) instituionalist. Bucureti: Editura Tritonic.

68

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

50. Pitariu, H.D. (2004). Stresul ocupaional la manageri: corelate ale personalitii n contextul situaiei de tranziie social- economic din Romnia. n A. Opre (coord .). Noi tendine n psihologia personalitii. Diagnoz, cercetare, aplicaii, 2. Cluj-Napoca: Editura ASCR. 51. Pitariu, H.D., Iliescu, D., Tureanu, V., Pelea, C. (2006). Inventarul Psihologic California (California Personality Inventory). Bucureti: Odyseea. 52. Pitariu, H. D. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Cluj-Napoca: Editura Irecson. 53. Popa, R.I., Maricuoiu, L.P., Negoescu, L., Pleea, S. (2008). Personalitate i leadership transformaional: O meta- analiz. n Avram, E. (coord.). Psihologia n organizaiile moderne, pg. 138- 152. Bucureti: Editura Universitar. 54. Popa, R.I. (2010). Personality and the authoritative leadership style: A meta-analysis. n Proceedings of 4th International Conference on Education facing contemporary world issues - EDUWORLD, pg. 546- 554. Piteti: Editura Universitii din Piteti. 55. Popa, R.I. (2010). Personality dimensions inside organizations: a meta-analytic approach. Romanian Journal of Experimental Applied Psychology , 1(1), pg. 74-81. Bucureti: Editura Universitar. 56. Popa, R.I. (2012). An experimental perspective over personality and leadership styles inside Romanian organizations. Procedia Social and Behavioral Sciences Journal, 33, pg. 488-492. 57. Popa, R.I. (2012). Data management in meta-analytical procedures: myths, realities and biases. Bulletin of the Transilvania University of Braov series VII: Social Sciences and Law, 5(54), in press. Braov: Transilvania University of Braov Publishers. 58. Popescu, D. (2006). Cultura organizaional i etica n afaceri. Bucureti: Editura Ase. 59. Sava, F.A. (2004). Analiza datelor n cercetarea psihologic. Metode statistice complementare. Cluj-Napoca: Editura ASCR. 60. Sava, F.A. (2007). Politicile motivaionale. n Z. Bogathy (coord .). Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, pg. 317- 327. Iai: Editura Polirom. 61. Sava, F.A. (2008). Inventarul de personalitate DECAS (DECAS Personality Inventory). Timioara: ArtPress.

69

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

62. Sava, F.A., Popa, R.I. (2011). Personality types based on the Big Five model. A cluster analysis over the Romanian population. Interdisciplinary Journal of Cognition, Brain and Behavior, 15(3), pg. 359-384. Cluj-Napoca: Editura ASCR. 63. Schaubroeck, J., Lam, S. K., Cha, S. E. (2007). Embracing transformational leadership: team values and the impact of leader behavior on team performance. Journal of Applied Psychology, 92(4), pg. 1020-1030. 64. Sntion, F.; Pitariu, H. (2003). Psihologia militar orientri i tendine la nceput de mileniu. n F. Sntion i H. Pitariu (coord.). Psihologia lupttorului, pg.5- 16. Bucureti: Editura Militar. 65. Sulea, C., Maricuoiu, L.P., Zaboril-Dumitru, C., Pitariu, H.D. (2010). Predicting counterproductive work behaviors: a meta-analysis of their relationship with individual and situational factors. Psihologia Resurselor Umane, 8 (1), pg. 66-81. 66. Vrg, D. (2007). Decizie i schimbare organizaional. Timioara: Editura Universitii de Vest. 67. Vrg, D. (2007). Diagnoza organizaional. n Z. Bogathy (coord .). Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, pg. 253- 285. Iai: Editura Polirom. 68. Vlsceanu, M. (2003). Organizaii i comportament organizaional. Iai: Editura Polirom. 69. Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaional-managerial. Iai: Editura Polirom. 70. Zlate, M. (2004). Eul i personalitatea. Bucureti: Editura Trei. 71. Zlate, M. (2004). Leadership i management . Iai: Editura Polirom. Coordonator tiinific: Prof.univ.dr. Aniei Mihai Doctorand: Popa Radu-Ioan

70