Sunteți pe pagina 1din 4

Teoria lui Maslow.

Piramida nevoilor
Posted on mai 18, 2011by blogulluicazacu.wordpress.com

Modelul creat de Abraham Maslow postuleaz c oamenii au nevoi care trebuiesc satisfcute. Acest model a fost numit de Maslow Ierarhia nevoilor. n urma cercetrilor efectuate, Maslow a ajuns la concluzia c exist nevoi stringente pot fi clasificate n funcie de importana lor pentru fiina uman, ele reprezentnd totodat, anumite nivele. Odat ce am atins un anumit nivel de satisfacere ale nevoilor noastre, trecem la altul i tot aa pn spre perfeciune (are, s -o spunem ntre noi, nici nu prea exist. )

Nevoi fiziologice Nivelul inferior (primul!) al ierarhiei lui Maslow. Aici includem nevoile de baz, biologice sau fiziologice. Orice fiin uman are nevoie de ap, mncare, aer, odihn, haine i sex. Importana acestui nivel este clar de la sine. Atunci cnd omului nu-i sunt satisfcute nevoile de ordin fiziologic, el nu mai este interesat de satisfacerea celorlalte nevoi. Cel care se gndete la pine, nu mai este interesat de etic, spiritualitate etc. Doar n momentul cnd nevoile fiziologice au fost satisfcute, fiina uman se poate orienta spre satisfacerea altor nevoi. Este o scar, treptele creia nu pot fi srite (evitate), atta timp ct nu ai clcat pe prima treapt, nu poi pi pe a doua. Managementul companiei calculeaz un minim cu care angajatul fiecrui nivel trebuie s fie remunerat, pentru a putea supravieui. Acest minim se numete SALARIU. J La fel, orice organizaie i stabilete un program de

lucru, n dependen de capacitatea de munc a angajailor sau mai bine zis, n dependen de nivelul refacerii capacitii de munc. Dup o zi de munc, corpul uman are nevoie de cel puin 8 ore de odihn. Este o lege a naturii! Nevoi de securitate Cnd nevoile biologice sunt satisfcute, oamenii ncep s se preocupe de sigurana lor fizic i psihic. Orice pericol care amenin integritatea fizic i psihic a unei persoane trebuie eliminat. n cadrul companiilor se stabilesc reguli referitoare la securitatea muncii (accidentare, boli etc.), securitatea locului de munc (persoanei trebuie s i se asigure anumite drepturi, el trebuie s aib o siguran c nu-i va pierde locul de munc, aa, din senin.), plata unor salarii peste nivelul minim de supravieuire etc. Nevoi de apartenen. Cnd omul este satisfcut din punct de vedere fiziologic i se simte n siguran, el va deveni interesat s i satisfac nevoile de contact cu societatea. Noi avem nevoie s intrm n contact cu alte persoane. Este dificil pentru o persoan s triasc singur, izolat de societate. Omul se simte mai sigur i are nevoie s fac parte dintr-un grup oarecare, s aib prieteni, s aib contact cu lumea extern. Exist, desigur i excepii. Cineva ar putea spune c sunt multe persoane care aleg calea pustniciei i rup contactul cu societatea. Da, este adevrat, n orice cultur, religie gsim acest timp de oameni, dar nu trebuie s uitm c ei sunt o excepie. De la natur, omul, att din punct de vedere fizic, ct i spiritual este predestinat unei viei de grup. n cadrul companiilor, noi ne integrm ntr-un anumit grup. Ne mndrim sau nu, dar noi tim c facem parte din acest grup. Interacionm cu colegii, cunoscui sau necunoscui, utilizm acelai limbaj, simim acest grup ca o alt familie a noastr. Vom s devenim parte component a acestui grup, pn n momentul cnd nevoile noastre de apartenen nu vor fi satisfcute. Nevoi de stim orice persoan simte nevoia de a fi respectat, de a se simi valoros. n companiile moderne, trebuie create astfel de condiii ca angajaii s nu se simt subestimai. ndeplinind acet tip de nevoi, vom crea o atmosfer plcut i productiv n cadrul companiei noastre. De multe ori angajaii nu pleac dintr-o companie din cauza salariului mic, ci din cauza c nu se simt respectai n cadrul acestei companii i invers, muli angajai, care nu sunt satisfcui ntru totul de remunerarea financiar, nu-i schimb serviciul, pentru c se simt minunat, sunt tratai respectuos n grupul respectiv. De obicei, noi suntem predispui s oferim note elevilor, avansri n grad/ mulumiri/ diplome angajailor anume pentru satisfacerea nevoii de stim. Cu toate acestea, acest tip de evaluare are efecte advrese, deoarece, premiind un elev, avansnd un angajat, i facem pe ceilali membri ai grupului s se simt subestimai/ dezavantajai. Anume din aceste considerente, trebuie s fim foarte ateni n ceea ce privete sistemul de note/premii/avansri n grad etc. Nevoi de automplinire (autorealizare) atunci cnd toate nevoile au fost satisfcute, omul tinde s-i dezvolte propriul potenial. Avnd la ndemn toate instrumentele, ei neleg c acum i pot atinge/ realiza cele mai nalte aspiraii/ obiective. Omul tinde spre perfeciune, spre IDEAL. Maslow a ajuns la concluzia, c muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, rmn uimii/ speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei, chiar se feresc s-i dezvolte potenialul, anume din cauza fricii. Aceast tendin a fost numit de Maslow complexul lui Iona (profetul biblic care a fost nghiit de o

balen, tocmai cnd a ncercat s fug de misiunea care-i fusese sortit, iar mai apoi a fost eliberat pentru a-i mplini destinul). Una din problemele managerilor, este c nici o companie nu satisface nevoile interioare ale persoanelor. Desigur, unele companii, ncearc s schimbe modul de organizare, transformnd oficiile n locuri de munc exotice, unde angajatul s se simt mai confortabil dect acas i s stea de plcere la serviciu. Ca i exemplu ne-ar putea servi aici compania Google, care permite angajailor s-i organizeze oficiul cum le place, oferindu-le chiar i sli de sport etc. Pn la acel nivel, noi angajaii companiilor pmnteti vom ncerca s sporim productivitatea companiei n condiii obinuite de lucru. Despre teoria lui Alderfer, vorbim alt dat, cu al ocazie
29 aprilie 2010

Teoria factorilor duali a lui Herzberg


Dezvoltand si modificand teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia ca exista 2 grupuri de factori ce influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa: Factori motivatori (intrinseci sau de continut), factori ce conduc la satisfactie extrema: - Autoactualizare - Recunoastere - Munca pentru sine - Responsabilitate - Avansare Factori igienici (extrinseci sau de context), Factori ce conduc la o insatisfacie extrem: - Relatii interpersonale - Politica firmei - Control - Salarii - Conditii de munca Factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza piramidei (numerotate de la 1 la 3, mai sus in text), iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din varful piramidei.

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg consta in afirmarea discontinuitatii intre factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia in activitatea profesionala (vezi figura de mai sus). Noutatea consta in faptul ca, spre deosebire de conceptia traditionala care considera toti factorii ca putand determina atat satisfactii cat si insatisfactii, Herzberg sustine ca satisfactia in munca este determinata numai de un anumit tip de factori, si anume cei motivatori, iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori, numiti igienici. Factorii motivatori sunt strans legati de specificul muncii si actioneaza in directia mobilizarii oamenilor pentru a lucra mai bine. Factorii de igiena sau de intretinere nu tin atat de continutul muncii in sine cat de conditiile in care aceasta este prestata. Acestia nu genereaza satisfactia, dar daca nu ating un nivel corespunzator, dau nastere la nemultumiri. Principala critica adusa acestei teorii se refera la faptul ca, in sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfactia in munca decat de comportamentul in procesul muncii. Totusi, modelul sau de interpretare s-a dovedit si este in continuare adecvat mai ales angajatilor din categoria specialistilor si a personalului ocupand posturi de conducere, fiind deosebit de important pentru manageri.

19 februarie 2009

Teoria lui Robert House despre Management


Robert House, extinde studiile Universitii Ohio, i dezvolt teoria Path Goal. Acest fel de abordare a leadership-ului se leag foarte tare de teoria Profeiei care se mplinete prin ea nsi. House ajunge la concluzia c managerul poate s mbunteasc performana n activitate, artnd angajailor legtura strns existent ntre performan i rezultatele ateptate. Cu alte cuvinte, atitudinea managerului cauzeaz sau contribuie la satisfacia angajailor. Conform teoriei, managerul trebuie s defineasc bine activitatea, s sigure training, s ajute angajaii n ndeplinirea efectiv a sarcinilor i s-i recompenseze pentru performan. Teoria lui House determin patru stiluri distincte de leadership: 1. Directiv managerul spune subordonailor ce s fac i cnd s fac, neexistnd nici o participare a angajailor la luarea deciziilor 2. Suportiv managerul este prietenos i arat interes pentru problemele angajailor 3. Participativ managerul cere sugestii i implic angajaii n luarea deciziilor 4. Orientat spre rezultat managerul stabilete obiective i arat c este ncreztor n capacitatea angajailor de a atinge i depi obiectivele stabilite Conform teoriei lui House, managerul poate s foloseasc toate cele patru stiluri de leadership n funcie de situaia concret n care se afl. Concluzia teoriei este c managerii pot s creasc att motivarea ct i satisfacia n munc a angajailor prin clarificarea standardelor de performan i artarea felului n care se pot atinge aceste standarde.
Principiul Pareto - legea Pareto

Managementul resurselor umane in sec XXI

Alegeti litera: ACDFGJLMOPRS Principiul lui Pareto ne arata ca exista foarte multe situatii in care 80% dintre consecinte sunt provocate de 20% dintre cauze. Vilfredo Pareto, economist francez a descoperit ca in Italia (in sec XIX) 80% dintre proprietati sunt detinute de doar 20% din populatie. Ulterior Joseph Juran, (roman emigrat in America) a introdus principiul si in teoriile manageriale. Legea lui Pareto o intalnim frecvent in management si in mai toate tipurile de afaceri, de exemplu: 80% 80% 80% 80% 80% 80% din venituri sunt generate de 20% dintre clienti; din activitatile unui proiect se realizeaza in 20% din timpul alocat proiectului. din rebuturi sunt cauzate de 20% din erorile de producie; din valoarea stocurilor este detinuta in doar 20% din spatiul de depozitare; din noutile unui ziar stau in 20% din spatiul ziarului; dintre decizii se iau in 20% din timpul alocat unei edine;

Bineinteles ca nu trebuie sa intelegem aceste raporturi in cifre absolute. Ideea de baza este ca cea mai mare parte din rezu ltate se datoreaza unui set redus dar foarte important de resurse reciproca fiind valabila. Dincole de aspectul de butada al legii Pareto, impactul asupra programelor de crestere a eficientei manageriale este major: atat consultantii cat si managerii se concentreaza primordial asupra formulei de maximizare a eficientei: respectiv identificarea acelor 20% din factorii majori care ne asigura cea mai mare parte din rezultate. Pe de alta este bine sa fiti atenti si la capcanele principiului Pareto: de exemplu eliminarea a 80% din activitatea ineficienta este un lucru dezirabil dar asta nu inseamna ca doar 20% din personal produce 80% din rezultate. Nu sunt verificate nici afirmatiile care sugereaza ca 20% din cheltuielile de publicitate aduc 80% din clienti! Din alt punct de vedere, e putin probabil sa fim multumiti doar cu 80% rezultate. Ar fi dezastruos pentru o firma ca doar 80% din clienti sai sa fie satisfacuti. Din punctul nostru de vedere cea mai importanta concluzie a principiului Pareto ramane ideea concentrarii pe cresterea productivitatii si nu cresterea efortului sau a resurselor; pe ideea selectivitatii necesarului de efort in loc de amplificarea acestuia in atingerea unor obiective. Atentie! Unele lucrari prezinta principul Pareto ca fiind acelasi lucru cueficienta Pareto sau optimum Pareto. Confuzia se datoreaza faptului ca au acelasi autor la baza dar se refera la lucruri diferite!