FIRMA BAZAT PE CUNOTINE

Realizatori: Cldraru Ionela, gr.II Racu Aida Elena, gr.I Voicu Alina, gr.II
Profesor: Ilie Margareta

Universitatea Ovidius Facultatea de tiine Economice Specializarea Management Anul III

Cuprins
Consideraii introductive

I. Caracteristici ale organizaiilor bazate pe cunoatere Aspecte fenomenologice Managementul cunoaterii organizaionale Implicaii II. Contextul internaional III. Operaionalizarea conceptului. Perspective in contextul romnesc IV. Intervenia transformatoare: orientri i instrumente V . Scenarii alternative Concluzii Bibliografie

Consideraii introductive
Din punct de vedere al tehnologiei informatice, Holsapple i Whinston (1987) definesc organizaia bazat pe cunoatere drept o colectivitate de lucrtori cu munc de concepie, interconectai printr-o infrastructur computerizat . Drucker, din perspectiva managerial (1988) trateaz firma bazat pe informaii ca reprezentnd modelul organizaional al secolului al XXI-lea cu numr redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhic i asigurarea coordonrii prin mijloace de factur nonautoritar (standarde, norme, reguli de cooperare etc.). Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a marcat producerea convergenei ntre perspectiva tehnologic i cea managerial, prin cuplare ntre necesitile organizaiilor i facilitile soluiilor de asistare informatic (Scott, 1998).

CARACTERISTICI ALE ORGANIZAIILOR BAZATE PE CUNOATERE Aspecte fenomenologice

Fondul de cunotine este neles drept principala resurs a organizaiei, decisiv pentru performana ei strategic global; Procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci i determinante pentru funcionarea organizaiei n direcia atingerii obiectivelor ei; Organizaia structureaz, pentru actorii individuali i colectivi, solicitri, roluri i responsabliti noi privitoare la gestionarea cunoaterii i a proceselor legate de ea; Cultura organizaional instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competen, nvare, comunicare; Aspectele referitoare la cunoatere capt un rol esenial n afirmarea identitii organizaiei, n asigurarea integritii i coerenei acesteia n termeni de structur, strategie i aciune.

Managementul cunoaterii organizaionale

Poate fi definit ca un demers, orientat strategic, de motivare i facilitare a angajrii membrilor organizaiei n dezvoltarea i utilizarea capacitilor lor cognitive, prin valorizarea surselor de informaii, experienei i abilitilor fiecruia dintre ei.

ntemeierea pe cunoatere face ca n comportamentul unei organizaii s fie prezente i active noi mize strategice specifice, care o determin: -s-i reprezinte acumulrile de cunoatere explicit i implicit existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale; -s-i extind continuu baza de cunotine; -s-i dezvolte capacitatea de a transforma inteligent i oportun cunoaterea disponibil n aciuni de succes;

Implicaii
Organizaiile bazate pe cunotine induc i o viziune diferit cu privire la modul de a concepe i practica managementul. S-a constatat c activitile legate de producerea cunoaterii, diseminarea ei sau achiziia acesteia nu se preteaz nici la o dirijare autoritar, i nici la un control ierarhic strict i exhaustiv. Caracterul lor subtil face ca distincia dintre latura formal i cea informal s se estompeze, iar controlul oficial exterior, devenit inoperant, cedeaz locul auto-controlului. Separarea dintre conducere i execuie devine, astfel, irelevant.

Contextul Internaional
Viziunea american i vest-european, format n medii organizaionale cu valori preponderent individualiste, situeaz pe prim plan diseminarea i utilizarea cunoaterii; Viziunea japonez se concentreaz pe producerea cunoaterii.

n abordarea occidental, aplatizarea piramidei ierarhice este considerat o soluie necesar pentru ntemeierea organizaiilor pe cunoatere, n timp ce, n cea japonez, acelai scop continu s fie servit de ierarhii nalte.

OPERAIONALIZAREA CONCEPTULUI. PERSPECTIVE N CONTEXTUL ROMNESC.

Mediul organizaional romnesc s-a manifestat nesistematic.
Firmele i instituiile de talie mare sunt mai pregnant ataate de configuraia i funcionalitatea organizrii ierarhice. In firmele private i organizaiile non-guvernamentale de talie mic, practicile manageriale i profesionale bazate pe cunoatere sunt deja prezente, dar n forme nc experimentale.

Intervenia transformatoare: orientri i instrumente

Intervenia se cere susinut n mod coerent pe mai multe planuri: 1. Planul educaional: dezvoltarea, la membrii organizaiei, de competene de concepie, de lucru n regim informatizat. profesionalizarea de roluri individuale legate de funcionarea bazat pe cunoatere a organizaiilor.

2. Planul culturii organizaionale: asumarea, de ctre membrii organizaiei, a unei etici a legitimitii responsabile n aciunile lor referitoare la cunoatere. centrarea comportamentelor individuale i colective.

 3. Planul interveniei manageriale: asimilarea i extinderea practicilor manageriale de generaie avansat. adoptarea, de ctre factorii de conducere, a stilului de intervenie non-directiv.

4. Planul metodelor de lucru i instrumentelor: susinerea producerii de cunoatere n organizaii; favorizarea procesului de nvare organizaional; dezvoltarea organizaiei ca o comunitate profesional;

Scenarii alternative
Dezvoltarea organizaiilor n sensul ntemeierii pe cunoatere poate fi prefigurat sub forma unor scenarii difereniate ,dupa cum urmeaz:

Scenariul dezvoltrii emergente: Ierarhia i genereaz premisele limitrii; Organizaiile tradiionale i activeaz spontan pluralismul configuraional i se declaneaz un proces de auto-organizare informal. Scenariul dezvoltrii strategice: este bazat pe proiecte care vizeaz ntemeierea pe cunoatere. Din aplicarea acestui scenariu rezult o configuraie de factur nonierarhic, dar de o form reprezentabil.

Al doilea scenariu este superior primului, sub aspectul tipului de demers, dar i al rezultatelor scontate. Cele dou scenarii delimiteaz un continuum de formule intermediare, nu ns hibride, ci marcate de puncte de inflexiune, care pot interveni prin adoptarea, pe parcurs, a celui de-al doilea scenariu, n intenia de a continua sistematic, pe baz de proiecte, evoluiile ineriale, iniial disparate, conforme celui dinti.

Concluzii

Dezvoltarea societii informaionale ca societate a cunoaterii este condiionat decisiv, n Romnia, ca i pe plan internaional, de prezena unor organizaii inteligente, cu capaciti avansate de gestionare a competenelor lor colective ca surse de performan. Proiectele de realizare de organizaii bazate pe cunoatere necesit angajare strategic i ingeniozitate managerial . Organizaiile bazate pe cunoatere sunt susceptibile.

BIBLIOGRAFIE
Dutta, S. (1997) - Strategies for implementing knowledge-based systems. IEEE Transactions in Engineering Management, 44(1) : 79-90 Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) - Sisteme de asistare inteligent a activitii manageriale. In Sistemul informaional managerial al organizaiei (O. Nicolescu coord.), Editura Economic, Bucureti : 237254 Harari, O. (1994) The brain-based organization. Management Review, 83(6) : 57-60 Hedlund, G. (1994) - A model of knowledge management and the Nform corporation. Strategic Management Journal, 15 (summer special issue) : 73-90 Hellstrm, T. (2000) - Knowledge and competence management at Ericsson: decentralization and organizational fit. Journal of Knowledge Management, 4(2), 99-110 Hendriks, P.H.J. (1999) Do smarter systems make for smarter organizations ? Decision Support Systems, 27 : 197-211 Holsapple, C.W., Whinston, A.B. (1987): Knowledge-based organisations. Information Society, 5(2), 77-90