Sunteți pe pagina 1din 7

GLOBALIZAREA RESURSELOR UMANE PROVOCRILE SECOLULUI 21 ROBERT J.

JOY i PAUL HOWES

n ultimele dou decenii ale secolului 20 au fost semnalate schimbri enorme in modul de operare a afacerilor din punct de vedere geografic, schimbri aprute ca urmare a celor doua revoluii gemene n transporturi i telecomunicaii. Ambele au fcut facilitat operarea peste granie i au dus-o la un grad mult mai avansat, esenial. Adugnd promovarea liberului schimb ca for politic conductoare, cu o prezen mult mai puternic fa de secolul trecut , am avut fore puternice pentru schimbare. Totui, odata cu schimbarea vine i creterea complexitii de lucru pe mai multe fusuri orare, cu numeroase culturi, situaii economice i politice i medii de afaceri. Resursele umane s-au dezvoltat ca o disciplin pur naional i pn n prezent rmne n mare msura un subiect de legislaie naional din toate aspectele referitoare la ocuparea forei de munc. Altfel spus, civa specialiti pe resurse umane si puini manageri de top sunt cu adevrat pregtii pentru noua lume global. n plus, opernd global necesit regndirea perspectivei asupra resurselor umane i operarea ntr-un mediu global. Prin urmare, noi susinem c globalizarea va fi cea mai mare singur provocare cu care specialitii n resurse umane se vor confrunta pe parcursul urmtorului secol.

Trei teme strategice n acest capitol, ncercm s strategice: demonstrm afirmaia noastr referitoare la cele trei teme

1. Resursele umane trebuie s gndeasc individual i s funcioneze ca o afacere la nivel global. 2. Pentru eficacitate maxim, liderii de resurse umane trebuie s neleag culturile din toat lumea. 3. Gandirea global este o schimbare major pentru majoritatea oamenilor.

Resursele umane trebuie s gndeasc individual i sa funcioneze ca o afacere la nivel global Principalul rol al resurselor umane este de a dezvolta capacitatea oamenilor de a obine rezultate pentru afacere. Pentru a realiza asta, este nevoie de cel mai bun talent n locul potrivit, cu costurile potrivite i n momentul potrivit. n timp ce putem prezenta analogii, acest rol al
1

resurselor globale este similar cu desfurarea unei afaceri la nivel mondial deinnd produsul potrivit la locul potrivit la un cost si un moment potrivit. Alinierea acestor dou procese, considerate separate n numeroase organizaii, este cheia ctre funcionarea resurselor umane ca un partener de afaceri la nivel global. S analizm cum distribuirea produselor i furnizarea serviciilor s-au schimbat total n ultimii ani, i s observm cteva paralele semnificative cu ce ar trebui realizat referitor la res ursele umane: Organizaiile au devenit mult mai rspndite din punct de vedere geografic peste tot n lume. O selecie aleatorie a unor mari companii americane a dezvluit c fiecare din ele a avut o cretere a veniturilor din strinatate, comparabil cu cele de acum zece ani: S-au extins la nivel global. Numeroase companii au centralizat procesul de fabricaie n anumite ri pentru a obine economii de scar, care pot depi costurile de transport. Brandingul a devenit global. Sonz, Coca-Cola, Marlboro, IBM, McDonalds i Colgate sunt universal recunoscute ca simboluri a ceea ce reprezint. tacheta a fost ridicat rapid, idei noi i servicii pentru clieni. Ateptrile clienilor s -au mrit pentru ca pot face asta. Limitele s-au redus n timp ce competiia s-a intensificat i tehnologia a oferit att clienilor ct i grupurilor de cumprtori mai mult putere. Produsele au fost personalizate n mas; faptul ca sistemul de baz este orientat ctre producia n mas, dar permite consumatorului sa creeze propriul lui/ei produs sau serviciu. Anumite sectoare de activitate, chiar i cel de relaii cu clienii, au nceput s i mute locaia geografic departe de client. Progresul n telefonie permite acum oamenilor din India, de exemplu, s realizeze apeluri externe (outbound) n Statele Unite la un tarif mult mai mic dect americanii care se sun reciproc.

Care sunt paralelele cu care se confrunt la resursele umane n firmele de la nivel global? Responsabilitatea resurselor umane este de a gestiona aptitudinile la fel cum un manager de brand administreaz furnizarea unui anumit brand de care ea sau el e responsabil. Ct despre brandingul consumatorului, sunt unele elemente ce pot sau nu pot fi controlate. Creterea brandurilor locale a afectat resursele umane. Muli oameni din toat lumea sunt alturi de Colgate tocmai pentru c este vorba de Colgate. Ofer o oportunitate global i o experien de angajare ce va fi altfel observat dect cea din partea unei companii locale. La fel cum brandingul determin un consumator s fie fidel unui produs datorit rezultatelor pe care se ateapt s le obin, aa i angajaii au ateptri de la noi, ca angajatori; este un efect secundar al extinderii perspectivelor de angajare. Realizat corespunztor, brandingul la nivel global ofer companiilor de la nivel global un real avantaj competitiv pe piaa forei de munc.
2

Ca o adevrat companie la nivel global, Colgate a realizat c tafeta a fost ridicat n ceea ce privete ateptrile de a oferi un loc de munc atractiv pentru cei mai buni. Consecveni n eforturile lor de branding au realizat c trebuie s creeze i cel mai bun loc de munc pentru oamenii lor i s defineasc parametrii cheie la un nivel global. Pentru resursele umane, paralela cu marje n scdere crete presiunea de a face mai mult cu mai puin. Aa cum fiecare afacere la nivel global a eliminat complex itatea n funcionarea sa concentrndu-se pe publicitatea global, pe ambalajul global i formulrile globale, aa i resursele umane trebuie s reconsidere procesele globale de a elimina, eficientiza, raiona i standardiza tot ce este nevoie. Consiliul de conducere corporativ arat c n Statele Unite, n perioada 1992 i 1998, numrul mediu de angajai de specialist n resurse umane a crescut de la 84 la 111. Acest trend va continua cu siguran, i presiunea asupra resurselor umane de a reduce costurile, eficientiza procesele i folosirea tehnologiei se va intensifica. Acest lucru va fi o component cheie a administrrii globale. La fel cum tacheta s-a ridicat semnificativ pentru oricare afacere de la nivel mondial de a-i mbunti viteza de dezvoltare i relaiile cu clienii, i resursele umane se confrunt cu aceeai provocare.

Toate acestea sunt concentrate n acest moment pe aptitudinea resurselor umane n foarte mult organizaii, dar mai este un punct n aceast analogie a resurselor umane ce au nevoie s fie conduse ca o afacere. Resursele umane au un rol de top: activitile trebuie realizate astfel nct nevoile clienilor s fie satisfcute. Totui, exist i un rol secundar : trebuie s minimizeze costurile prin autonomie. Aceasta este diferena ntre executarea funciunii de resurse umane la nivel global i a executa o funcie la nivel global. Nu se observ nc foarte bine acest lucru pe pia, dincolo de centrele de servicii regionale, dar consecinele trecerii la urmtoarea etap pot fi profunde. Un exemplu bun poate fi c pentru minimizarea costului asociat anumitor procese, resursele umane pot stabili operaiuni ntr-o ar n care compania este puin sau deloc prezent. La cealalt extrem, chiar i companiile fr prezen internaional (ex. Spitalele regionale sau locale) i pot da seama c au nevoie s desfoare i operaiunile de culise n alt ar pentru a-i menine costurile reduse. O astfel de perspectiv este cu adevrat descurajant. Poate fi mai simplu s externalizezi ctre o alt companie care nu deruleaz astfel de actviti. Pentru eficien maxim, liderii de resurse umane trebuie s neleag culturile la nivel mondial Opernd la nivel global ansele de a mri veniturile corporative cresc, dar n acelai timp se mrete i gradul de complexitate comparativ cu situaia cnd o companie i -ar desfura activitatea pe o singur pia.

nelegerea modului de motivare a oamenilor n cadrul diferitelor piee, la nivel mondial n America de Nord, motivarea const n recompensele financiare. Alte culturi pun accent pe faim, funcii, stabilirea unor relaii, a unui statut i multe altele. Majoritatea oamenilor aprecieaz toi aceti factori, dar la niveluri diferite. Cunoscnd i nelegnd aceast variaie contribuie la evitarea proiectrii propriilor noastre valori culturale n faa celorlali i ne ajut s devenim mai eficieni pe fiecare pia. De exemplu, fiind contient de deficitul de manageri n China, compania XYZ a decis s i nscrie managerii ntr-un program stimulant, pe termen lung, o perioad remunerat, de patru ani. Un manager chiar a demisionat din cauza acestui program, declarnd ca americanii nu au neles c banii nu au fost att de importani pentru el i c a respins ideea ca loialitatea sa s fi e cumprat. Deplasarea oamenilor dintr-un loc n altul ntr-o companie de la nivel mondial, deplasarea oamenilor dintr-un loc n altul nu este dominat de ideea mutrii personalului la diferite sedii din cadrul rii. n schimb, talentul este mutat peste tot n lume pentru atingerea unor scopuri sau pentru satisfacerea unor nevoi de moment ntr-un anumit loc. Ar trebui luate n considerare nu numai nevoile companiei ci i abilitile personalului i cum aceste vor fi valorificate n cadrul rii gazde. Managementul talentelor i cultivarea liderilor la nivel mondial Colgate pune accentul pe managementul talentelor parcurgnd cteva etape principale: 1. Identificarea celor mai buni candidai la nivelul multinaionalelor, companiilor locale sau regionale. 2. Feedback consistent pentru a asigura transparena. 3. Concentrarea pe retenie folosind numerar i aciuni. Colgate realizeaz toate aceste etape ntr-un mediu particuar, cu mare atenie (tipul de mediu ce ar fi ajutat compania chinez menionat anterior). Lunar, prin analizele seniorilor manageri se asigura informarea liderilor Colgate referitoare potenialii candidai. Dup ce o persoan este identificat ca avnd un potenial ridicat la nivel global, local sau regional compensaia ei i metodele de recompensare sunt revzute i mbuntite. Avnd ca baz bogata istorie Colgate, un grup de candidai cu potenial ridicat este invitat la sediu, lunar pentru a participa la un training. n timpul vizitei, se ntlnesc cu lideri seniori cu care discut despre afacere i mprtesc experiene personale referitoare la leadership. Au ocazia s stea fa n fa cu divizii de management din cinci regiuni internaionale i reele i au ocazia s i cldeasc propriile conexiuni, legturi.

Crearea i gestionarea echipelor de culturi diferite Lucrnd n multianionale, cu echipe multiculturale, este o abilitate mai greu de deprins i nu oricine o poate desfura cu succes. Cu ct companiile funcioneaz din ce n ce mai mult la nivel global cu att i necesitatea dobndirii acestor abiliti crete considerabil. ntr-o adevrat companie multinaional, echipele multiculturale sunt un mod de via. Pentru a pune bazele acestei abiliti pentru viitorii lideri, Colgate dispune de echipe multifunctionale si multiculturale care lucreaza pe diferite proiecte de afaceri in cadrul programului lor de dezvoltare a leadership-ului. n fiecare an, nceptorii i cei cu potenial de lideri sunt responsabili pentru definitivarea unui proiect suprapus cu unul din obiectivele cheie ale companiei. Uneori munca este fata in fata alteori complet virtual. Aspectul comun este fenomenul global. Ce este diferit la companiile multinaionale? Majoritatea ideilor dezbtute n acest capitol sunt deja cunoscute, dar: 1. Multe vor fi noi datorit creterii semnificative de peste ani, companiile fiind ntr-o continu expansiune. 2. Intensitatea crete odat cu responsabilitatea de a ocupa o funcie de conducere n domeniul resurselor umane. 3. Consecinele realizrii lor necorespunztoare se vor intensifica datorit importanei funcionrii lor la nivel global. Chiar i dincolo de aceste aspecte, din momentul n care funcia de resurse umane se va desfura la nivel global, sunt unele zone la care ele vor putea aduce valoare afacerii dincolo de ceea ce fac acum: de exemplu, planificarea strategic, amplasamentul de operaiuni i procesul de management pot fi influenate de specificul naional. Pentru a valorifica potenialul diversificatei fore de munc globale, trebuie s existe o concordan ntre fora de munc i scopurile organizaiei. Succesul acestui proces depinde de existena unei bune comunicri cu managerii companiei i ntreaga for de munc. De obicei, trebuie s existe un proces global pentru a comunica eficient dincolo de limitele culturale, lingvistice sau geografice pentru a asigura concordana n ciuda regulilor ce s tau la baza unei afaceri. Nu pot fi delegate eficient alte funcii precum relaii publice sau marketing tocmai datorit necesitii unei concordane cu alte iniiative de resurse umane. Gandirea global este o schimbare major pentru majoritatea oamenilor A gandi global nu este foarte uor pentru unele persoane. Este mult mai dificil pentru oameni care s-au dezvoltat n ri mari, care au avut o expunere mai redus la strini sau la nouti din
5

afar. Cu ct un individ se dezvolt ntr-o societate mai mic cu att mai mult trebuie s fie deschis la nou i i va fi mai uor s asimileze alte culturi. Asta poate explica succesul din Singapore, de exemplu. Oricum, a gandi global se poate nva i este foarte diferit de gndirea naional. Dou exemple pot dovedi acest lucru: 1. Suntei liderul unei afaceri europene care produce componente auto i avei nevoie de un manager de fabric pentru un joint-venture n China. Exist muli candidai posibili pentru acest post n S.U.A i Europa, dar sunt fie costisitori, fie la stagiul necorespunztor n carier, sau nu sunt orientai ctre oameni ndeajuns pentru a avea succes. Putei angaja din afar , dar asta implic riscul ca noul venit s nu reprezinte bine compania chinez n cadrul parteneriatului i s nu se doreasc o colaborare pe termen lung. Soluia adoptat: Alegei un manager indian pentru una din fabricile braziliene. 2. O companie american are nevoie de un operator call-center 24 ore pentru suport clieni pentru o aplicaie lansat peste tot n lume.Exist trei soluii posibile, prima a fost luat n considerare: Lucru n 3 schimburi n Arkansas; Lucru n 3 schimburi ntr-o alt locaie n afara Americii; Lucru n schimburi pentru fiecare din cele trei locaii din lume i Fiecare din alternative funcioneaz n situaii diferite. Ideea este c a gndi global lrgete sfera posibilelor rezultate i permite adoptarea unor decizii mai bune. A gandi global nu este benefic de fiecare dat. Dac conceptul nu este bine neles, a fi global poate degenera n centra lizare i/sau n dorina de a aprofunda detaliile. Colgate a operat cu succes pe o baz global pentru civa ani i s-a ajuns la ceea ce se crede a fi rspunsul potrivit, cel puin pentru situaia din prezent: S se fac abstracie de detalii, iar gestionarea principiilor s se realizeze la nivel nalt la ct mai puine posibile. Gestionnd principiile de baz, Colgate i menine oamenii implicai peste tot n lume. Nu sunt prea ntini i nu i irosesc timpul dezvoltndu-i noi principii, dar se gndesc cum s aplice principiile actuale consistent. Mai mult, avnd acelai set de principii peste tot n lume, este mai uor s interacioneze peste grani i s mobilizeze potenialul. Muli dintre noi, n special din America de Nord, se simt mai deranjai de ambiguitate dect recunoatem. Necesit un salt n ntuneric i mult ncredere n angajaii din companie pentru a le spune: Luai aceste principii i aplicai-le cum tii mai bine n funcie de context. Uneori nu suntem mulumii de rezultat, dar preul merit pltit cu att mai mult cu ct exist pasiune i devotament din partea anagajailor de peste tot din lume.

Concluzii Funcionarea resurselor umane la nivel global se aliniaz cu modelele de afaceri ce vor fi solicitate pe viitor. Daca resursele umane ar fi s i nsueasc rolul de a contribui la mbuntirea capabilitii companiei de a-i menine rolul de partener de afaceri, trebuie s funcioneze global. Dac nu s-a ntmplat deja poate este timpul de a reflecta mai bine asupra mottoului de cerceta: Fii pregtit!