Sunteți pe pagina 1din 34

Academia de Studii Economice Bucureti Facultatea de Management

Gndirea LEAN n producie sau servicii

ntocmit:Gagu Leonard-Traian Georgescu Maria-Izabela Giura Raluca-Valentina Grdinaru Ana-Maria Marin Gheorghe

Seria C Grupa 134

Bucureti 2013
1

Cuprins

1) GNDIREA LEAN N PRODUCIE SAU SERVICII 2) LEAN MANUFACTURING 3) METODE DE CULEGERE I ANALIZ A DATELOR NECESARE PENTRU REDUCEREA COSTURILOR 4) METODE DE REDUCERE A COSTURILOR PRIN REORGANIZAREA PROCESELOR DE PRODUCIE 5) IMPLEMENTAREA MBUNTIRILOR

Gndirea Lean n producie sau servicii

Scurt prezentare Fabricaia Lean este astzi una dintre cele mai de succes strategii de afaceri pentru mbuntirea competitivitii organizaiilor. Lean se bazeaz pe filozofia,conceptele i instrumentele Sistemului de Producie Toyota(TPS)dar totul a nceput n 1913 cu Henry Ford i linia sa de asamblare n flux a faimosului model T. Henry Ford tia c timpul nseamn bani i c o viteza mare pe flux = un profit mai mare.n anii 90 Jim Womack i Dan Jones,doi profesori universitari din US si UK,au condus un studiu de evaluare n industria auto i au tras concluzia c Toyota realmente i subclaseaz pe ceilali juctori de pe pia, n ceea ce privete performanele: productivitate,costuri, calitate i livrare.Dup o analiz aprofundat ei au realizat c toate instrumentele i tehnicile folosite de Toyota sunt de fapt universale. Chiar n industriile non-auto,aceast strategie asigur cea mai spectaculoas cretere a eficienei competitivitii.Ei sunt cei care au lansat termenul de Lean n cartea lor Lean thinking astzi o biblie Lean n toat lumea.Lean inseamn a produce mai mult cu mai putine consumuri: de spaiu, stocuri, oameni, timp. Principiile Lean Womack si Jones au definit cele 5 principii care caracterizeaz o ntreprindere Lean: - Specific valoarea din punctul de vedere al clientului final; - Identific paii din fluxul de valoare pentru fiecare familie de produse i elimin risipa; - Face ca produsul s curg n flux; - Astfel nct clientul s poat trage; - Urmrind perfectiunea prin mbuntire continu; Filozofia fundamental n Lean o reprezint definirea Valorii din punctul de vedere al clientului (consumator). Toate acele activiti care nu adaug valoare n ochii clientului (ci doar genereaz costuri) sunt identificate ca risip.Lean nu se axeaz pe procesele individuale, ci mbuntete ntregul flux de valoare.Cele mai recente dezvoltri n US i Europa, arat c gndirea Lean poate fi aplicat i n procese administrative i de suport: n spitale, bnci , telefonie, logistic, etc.

Eliminarea risipei- concept fundamental in Lean


3

Taiichi Ohno , pionierul Sistemului de Producie Toyota a fost cel mai aprig combatant al risipei existente n procesele interne. El a definit 7 tipuri de risip (Muda) : SUPRAPRODUCIA STOCURILE TRANSPORT ATEPTARE REFACERI.REBUTURI MICARE SUPRAPROCESARE

i mai nou se vorbete de a 8-a form de risip, RISIPA DE INTELIGENT, APTITUDINI, TALENT. n procesele interne trebuie s avem aceeai atitudine critic fa de orice activitate pe care o facem ca i consumatorul final.Permanent trebuie s ne ntrebam: dac eu voi fi cumprtorul acestor produse sunt sau nu dispus s pltesc pentru aceast activitate? Inainte de toate o nou cultur : managementul Lean n ultimii 10 ani multe companii au adoptat cu entuziasm strategia Lean concentrndu-se pe tehnicile i instrumentele specifice : ateliere kaizen- 5S cartografierea fluxului de valoare TPM celule de producie cu flux continuu- nivelarea produciei i sincronizarea logisticii dar rezultatele nu au rezistat n timp. Ceea ce a lipsit a fost ntelegerea modului diferit de management care sustine n timp eficacitatea acestor instrumente : managementul Lean, managementul nvrii. Lean se bazeaz pe o filozofie a respectului pentru oameni i a ncrederii n potenialul i contribuiia fiecrui angajat. Subtilitile managementului Lean ne arat : - diferena fa de managementul nvechit, de sus n jos, tip comand i control i managementul Lean n care managerul este n primul rnd un coach pentru echip; - diferena dintre o organizatie bazat pe autoritate i una bazat pe responsabilitate; - rezultatele durabile ale managerilor care nteleg detaliile pentru a descoperi cauza rdcin a problemelor nainte de a trage o concluzie; - puterea procesului de rezolvare a problemelor i de implementare a planurilor pentru creterea managerilor i liderilor companiei. Managementul Lean nseamn management prin PDCA (Plan-Do-Check-Act), metoda tiinific, iar tiina nseamn mult munc.Managementul permisiv, laissez-faire, se mulumete cu delegarea i stabilirea obiectivelor n esen spunnd c nu m intereseaz cum o faci atta timp ct ai rezultate. n contrast managerul Lean dorete s nteleag cum vei obine rezultatele spunnd vreau sa tiu cum gndeti, spune-mi care ii sunt planurile".El devine mentorul unui angajat care nvat s rezolve probleme. Comanda i controlul tradiional sunt nlocuite de noii leaderi care pun ntrebri potrivite i au rol de coaching i trainer al echipei.
4

Producia Lean este o filozofie de producie care reduce timpul dintre comanda clientului i fabricarea, livrarea produsului cerut , prin eliminarea pierderilor.Producia Lean este lin pentru c utilizeaza mai puin din orice,n comparaie cu producia de serie sau n mas,jumatate din spaiul de fabricare,jumtate din investiia de echipament,jumatate din orele de proiectare a unui nou produs.De asemenea,necesit depozitarea a mult mai puine stocuri,avnd ca rezultat mai puine defecte i o varietate continu de cretere de producie. Lean Manufacturing, Lean Enterprise, sau de producie slab, de multe ori pur i simplu, "Lean," este o practic de producie, care consider c cheltuielile de resurse pentru orice alt scop dect crearea de valoare pentru clientul final pot fi risipitoare, i, astfel, o int pentru eliminare . Lucrul din punctul de vedere al clientului, care consum un produs sau un serviciu, "valoarea" este definit ca fiind orice aciune sau proces pe care un client ar fi dispui s plteasc pentru acel produs. n esen, nclinaia este centrat pe conservarea valorii cu mai puin de lucru. Lean Manufacturing este o filosofie de management derivat cea mai mare parte din Sistemul de Productie Toyota (TPS) (prin urmare, termenul de Toyotism, deasemenea predomin) i este identificat ca "Lean" doar n anii 1990. TPS este renumit pentru accentul pus pe reducerea din cele originale Toyota apte deeurilor pentru a mbunti valoarea general a clienilor, dar sunt diferite perspective cu privire la modul acest lucru este realizat cel mai bine. Creterea constant la Toyota , de la o companie mica pentru cel mai mare productor din lume, i-a concentrat atenia asupra modul n care a obinut acest succes. Lean Manufacturing este o variaie pe tema eficienei bazate pe optimizarea fluxului. Lean Manufacturing este adesea vzut ca o versiune mai rafinat a eforturilor de eficien anterioare, bazndu-se pe activitatea liderilor anteriori, cum ar fi Taylor sau Ford , i de a nva din propriile greeli. Servicii lean: Lean, ca un concept de brand , a capturat imaginaia multora din diferite sfere de activitate. Principiile Lean au fost aplicate cu succes la servicii de call center pentru a mbunti n direct de gestionare a apelurilor agent. Gandirea Lean reprezint o abordare care are ca scop eliminarea tuturor pierderilor care constituie o povara pentru sistem.Exist multe definiii i perspective,care depind de domeniul de industrie,de sursa sau de perioada de iniiere n Lean a organizaiei respective i de obiectivul real al acesteia n adoptarea metodologiei Lean. Lean nu este un concept nou.Dac se reduc stocurile prin extinderea tipurilor de sarcini i responsabiliti pe persoan,prin lucrul n echipe multifuncionale sau prin crearea i meninerea de relaii solide cu clienii, nseamn c se practic producia Lean. James Womack,un cercettor IMVP prin anii 80 recunoate meritele lui Henry Ford, care a dezvoltat primele principii Lean n cel de al doilea deceniu al secolului al XX-lea.ntradevar,Taiichi Ohno printele Sistemului de Producie Toyota,ntruparea principiilor Lean i este recunoscator lui Ford pentru ca a inspirat Sistemul de Producie Toyota s dezvolte

tehnicile lor de fabricaie i principiile de management pe baza a ceea ce noi numim acum Lean. Caracteristicile produciei Lean sunt: 1)Clientul. Clientul extern este punctul de nceput i de sfrit.Trebuie cutat maximizarea valorii pentru client.Optimizarea trebuie fcut n jurul clientului, nu n jurul operaiunilor interne.Trebuie nteles ceea ce vrea cu adevrat clientul, n materie de pret, condiii de livrare i calitate nu ce putem noi s livrm. 2)Simplitatea. Lean nu este simplu,dar simplitatea prevaleaz.Simplitate n operaii,n sistem,n tehnologie i control acesta este scopul.Aceasta se obine cel mai uor prin evitarea complexittii i nu prin exerciii de rationalizare. 3)Pierderea. Pierderea este endemic.S nvm s o recunoastem si ntotdeauna s cutm s o reducem.Toi angajaii organizaiei,de la presedinte la femeia de serviciu,n mod continuu trebuie s poarte ochelari de detectare MUDA.S ncercm s prevenim pierderile printr-o bun proiectare a produselor i serviciilor. 4)Procesul Trebuie s organizam i s gndim prin prisma procesului.S gndim orizontal i nu vertical.S ne concentram asupra modului de deplasare a produselor i nu a oamenilor sau a serviciilor.Trebuie create o harta pentru a inelege mai bine procesul. 5)Vizibilitatea. S incercm s facem toate operaiile ct mai vizibile i mai transparente posibil.Trebuie s controlm prin vizualizare.S adoptam fabrica vizual.S facem mai rapid si mai uor de identificat momentul n care operaiile i programele se abat de la referin. 6)Regularitatea. Vorbim de regularitate atunci cnd nu avem surprize neplcute,adic de fiecare dat s fie cum trebuie.Viata noastr se bazeaz pe regularitate (somn,mic dejun,etc.) ; trebuie sa ne gestionm fabricile pe acelai principiu. 7)Fluxul. S facem lucrurile s se miste n ritmul cerinelor clientului,bucat cu bucat,dac se poate.S sincronizm operatiile astfel inct s obinem un flux JIT (Just in Time).

Lean Manufacturing

nc de la sfritul anilor 1800 cnd a nceput s se dezvolte producia manufacturier de autovehicule, care se caracteriz prin producia manual de foarte bun calitate ce-i drept, dar foarte costisitoare, cu o productivitate redus i care se adresa unei pturi reduse de consumatori, s-a simit nevoia trecerii la producia de serie. Astfel, n anii 1920 Henry Ford a lansat producia de serie pentru autovehicule. Producia de serie se caracteriza prin linii de asamblare unde lucrau muncitori cu calificare sczut, care realizau sute de produse identice de calitate mai slab i cu preuri accesibile pentru o familie de nivel mediu. Dup cum se tie producia de serie n toate domeniile a evoluat att de mult, astfel nct dup anii 1980 valoarea produselor pentru client era dat de costurile reduse, de disponibilitatea produselor cu calitate ridicat i de flexibilitatea productorilor n a produce conform cu cerinele pieei.Dup anul 2000, valoarea produselor pentru client este dat de flexibilitatea produciei, de calitatea ridicat asociat costurilor sczute i de disponibilitate. Cu alte cuvinte, dac vor s supravieuiasc ntr-o pia global, companiile trebuie s aib profit, contracte rennoite i cretere economic. Pentru acestea, companiile trebuie s fie cele mai bune n asigurarea livrrii produselor de calitate, la preuri competitive i la termene anterioare fa de concuren. Lean Manufacturing este n prezent cea mai important metod de management pentru companiile de producie. Metoda se utilizeaz n corelare cu instrumentul calitii denumit 6 sigma, are la baz sistemul de producie Toyota i este adaptat de Womack i Jones, n 1995, pentru companiile vestice, referindu-se la capabilitile de baz reale. Aplicarea Lean Manufacturing furnizeaz rezultate excepionale fr a fi nevoie de sisteme complicate, deci este o metod adecvat pentru IMM-urile cu resurse limitate. Lean Manufacturing nseamn celule sau linii de asamblare flexibile, munci mai complexe, muncitori nalt calificai, produse bine fcute, o varietate mult mai mare de pri interschimbabile, obligatoriu o calitate excelent, costuri reduse prin mbuntirea procesului de producie, piee internaionale i competiie mondial. Lean Manufacturing, sau producie la costuri minime, reprezint o filozofie de producie care determin reducerea duratei de la comanda clientului pn la expedierea produsului, prin eliminarea pierderilor. Implementarea principiilor LEAN a devenit o strategie de supravieuire ntr-un mediu de producie n care reducerea COSTURILOR reprezint o stare de fapt pe pia. Dac nu v satisfac rezultatele actuale ale firmei dvs. putei afla rspunsuri la multe dintre probleme., venind n lumea Lean. Dac dorii s introducei metode mbuntite de management al produciei pe termen lung, care s ajute la identificarea pierderilor din ntreprindere i la creterea capacitii productive concomitent cu micorarea costurilor de producie, prin parcurgerea acestui modul putei s va familiarizai cu cteva din conceptele Lean Manufacturing, care, dup implementare, vor duce la: -Reducerea la jumtate a duratei efortului uman n atelierul de producie -Reducerea la jumtate a defectelor produselor finite -Reducerea la o treime din timpul de pregtire a produciei -Reducerea la jumtate a spaiului de producie pentru obinerea acelorai rezultate
7

-Reducerea la o zecime sau mai puin din producia neterminat. Cteva obiective majore urmrite ce se pot obine prin aplicarea metodei Lean Manufacturing: -Organizarea fluxului de producie i stabilirea ritmului de lucru conform metodei Lean Manufacturing; -Stabilirea planului de producie prin estimarea cerinelor pieei; -Dezvoltarea continu a fluxului de producie ori de cte ori este posibil; -Verificarea cerinelor pieei pentru controlul produciei (s nu se produc mai mult dect cere piaa); -Transmiterea comenzii clientului unui singur proces de producie; -Distribuirea produciei (a diferitelor produse) la sfritul fiecrui proces de producie; -Crearea unei trageri iniiale "iniial pull" pentru livrarea unei producii mici,compatibil cu dezvoltarea procesului de producie, n locul eliberrii unui lot mare de produse; -Reducerea timpului de pregtire a produciei concomitent cu creterea flexibilitii,calitii i eficienei i reducerea costurilor; -Cuantificarea pierderilor, analizarea acestora i paii care trebuiesc strbtui pentru implementarea metodelor de eficientizare a procesului de producie; -Metode pentru reducerea pierderilor, stabilirea tipurilor de pierderi i msurarea acestora; -Necesitatea msurrii efective a performanelor sistemului; -Stabilirea metodologiei pentru proiectarea i implementarea sistemului de msurare a performanelor; Terminologia utilizat Abordarea Lean: Un proces de gndire n 5 pai, propus de James Womack i Dean Jones, autorii manualului Lean Thinking, pentru a ghida managerii n demersul lor de introducere a principiilor Lean n producie. Cele 5 principii sunt: 1.Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului final. 2.Identificarea tuturor activitilor componente n cadrul lanului de valoare pentru fiecare familie de produse, eliminnd pe ct posibil acele activiti care sunt generatoare de pierderi. 3. Ordonarea activitilor creatoare de valoare ntr-o succesiune (flux) de pai clar identificai, astfel nct produsul s ajung la clientul final printr-un proces ct mai continuu. 4.Odat ce fluxul de valoare a fost stabilit i introdus, fiecare client/beneficiar intern sau extern poate aplica sistemul de tip pull pentru a trage produsul de pe fluxul de producie. 5.Dup ce valoarea a fost specificata activitile,creatoare de valoare identificate, cele generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit i introdus, se poate trece la operaionalizarea procesului i la repetarea lui pn cnd se atinge un nivel optim, n care valoarea este maxim, fr pierderi. Analiza de tip ABC:Este un instrument care servete la mprirea pieselor necesare procesului de producie n grupuri, n funcie de cererea pentru aceste
8

piese. Specialitii Lean folosesc aceste analize pentru a decide pentru care piese s formeze stocuri i ct de mari s fie. Piesele de tipul A sunt foarte des necesare n procesul de producie, piesele de tipul B sunt necesare la un nivel mediu i piesele de tipul C sunt puin necesare. Andon:n Japonia, n trecut, Andon-ul funciona ca o lantern,ca un semnal de semnalizare la distan sau chiar ca un semn comercial. n prezent, n producie, Andon-ul constituie un dispozitiv electronic audio i/sau vizual. De exemplu, dac un dispozitiv Andon are trei zone color (rou, verde i orange),iar zona orange semnalizeaz vizual i sonor, semnific faptul c exist o problem care necesit o atenie special sau c un operator trebuie s reaprovizioneze un material care s-a terminat. Ca urmare, Andon este un instrument specific managementului vizual, care const n amplasarea de lumini pe maini sau la liniile de producie pentru a indica starea de funcionalitate a procesului. Codurile de semnalizare vizual cele mai des ntlnite sunt: Verde: operaii normale; Galben: schimbarea produciei sau mentenana planificat; Rosu: anormalitate, maina defect. Aceste coduri de semnalizare vizual sunt combinate de obicei i cu coduri de semnalizare auditiv. Ateptare: Pierdere care apare atunci cnd oamenii sau mainile nu lucreaz / nu adaug valoare, ateptnd ca un proces anterior s fie finalizat sau ca un material s soseasc. Ateliere de lucru Kaizen: Reprezint activitatea unui grup Kaizen (care dureaz n mod obinuit 5 zile), n care echipa identific i implementeaz o mbuntire n cadrul unui proces. Un exemplu clasic este crearea unei celule cu flux continuu ntr-o sptmn. Pentru a realiza o mbuntire, o echip Kaizen (incluznd aici experi, consultani, dar i operatori i manageri de linie) analizeaz, implementeaz, testeaz i standardizeaz locurile de munc ale celulei. Membrii grupului nva mai nti principiile fluxului continuu i apoi evalueaz condiiile existente i planific locurile de munc necesare. Se trece apoi la mutarea mainilor i utilajelor la noile locuri de munc i la testarea noului flux creat. Dup mbuntire, procesul este standardizat, iar echipa Kaizen raporteaz managementului de nivel superior rezultatele. Cadena (durata de prelucrare a unui container de piese): Timpul necesar ntr-o zon de producie pentru a realiza un container de produse. Formula de calcul este: cadena = timpul de producie disponibil x cantitatea de produse planificat pentru prelucrare. De exemplu, dac timpul de producie disponibil (timpul zilnic de lucru mprit la cererea zilnica a clientului) este de 1 minut, iar cantitatea planificat pentru prelucrare este 20 de buci, atunci cadena =1 minut * 20 piese = 20 minute. Factorii pe care un sistem de producie i folosete pentru a produce valoare pentru clieni. Primii trei factori reprezint resurse, iar ultimul semnific valoarea pentru client. n sistemul Lean, cei 4 factori se refer la: 1.Materiale fr defecte sau lipsuri 2.Maini fr defeciuni, deficiene n funcionare sau opriri neplanificate 3.Muncitori deprinderi de munc corespunztoare, competene necesare, punctualitate i absenteism redus 4. Metode procese standardizate, mentenan i management. Cei 4M: Cei 5 S: Procesul celor 5S sau mai simplu 5S este un program structurat pentru a
9

obine n mod sistematic: organizare, curenie i standardizare la locul de munc. Coninutul celor 5S este urmtorul: 1.Seiri (Sortare) Primul pas al procesului se refer la aciunea de a ndeprta materialele nedorite i care nu sunt necesare la locul de munc. Ideea principal este de a asigura c absolut orice material lsat la locul de munc este indispensabil pentru munc. 2.Seiton (Stabilizare ordine) Cel de-al doilea pas al procesului se refer la eficien. Acest pas const n depozitarea oricrui element ntr-o locaie dinainte stabilit, pentru a fi uor accesat sau adus napoi n acelai loc ct mai rapid. Dac toat lumea va avea acces rapid la orice element sau material, fluxul muncii va deveni mai eficient i ca urmare personalul va deveni mai productiv. 3.Seiso (Strlucire) Cel de-al treilea pas al procesului const n curarea locului de munc, fcndu-l s strluceasc. Curarea trebuie realizat de fiecare persoana angajat, de la manageri i pn la operatori.Toate spaiile care formeaz un loc de munc trebuie curate,fr excepie. 4.Seiketsu (Standardizare) Cel de-al patrulea pas al procesului const n definirea standardelor la care trebuie s se raporteze personalul n msurarea i meninerea gradului de curenie. Un ingredient important al seiketsu l reprezint managementul vizual. Codificarea cu culori n mod uniform i standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficient de identificare a anormalitilor prezente la un loc de munc. 5. Shitsuke (Susinerea schimbrii) Ultimul pas al procesului nseamn disciplina. Presupune voin comuna de a pstra ordinea i de a practica ceilali 4S ca un mod de via. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste i generalizarea obiceiurilor pozitive. Cele 7 pierderi: Cele 7 pierderi n producie sunt, dup clasificarea lui Taichi Ohno: 1. Supraproducia: producerea n plus fa de necesarul procesului din aval / clientului. Este cea mai grav form de risip, pentru c determin n mod direct celelalte 6 tipuri de pierderi 2. Ateptarea: operatorii i ntrerup lucrul datorit defectrii mainilor, echipamentelor sau ntrzierii materialelor / desenelor / pieselor necesare pentru prelucrare. 3. Transport: deplasarea pieselor i produselor n mod inutil, ca de exemplu de la linia de procesare la depozit i de aici iar n secie - la procesul urmtor de prelucrare, cnd mai raional ar fi procesul urmtor s fie amplasat n imediata apropiere a primului post de prelucrare. 4. Procesare: realizarea unor operaii nenecesare sau incorecte, datorit echipamentelor de slab calitate sau a neateniei 5. Stocuri: deinerea unui stoc mai mare dect minimul necesar pentru funcionarea sistemului de producie de tip pul 6. Micare: operatorii fac micri care nu sunt necesare - precum cutarea pieselor, echipamentelor, documentelor, mutarea repetat a sculelor, etc. 7. Corecii: inspecie, reprelucrare, rebuturi. Celula: Modul de amplasare a posturilor de prelucrare pentru un produs, imediat adiacente unul fa de altul, astfel nct piesele i/sau documentele s fie procesate ntr-un flux aproape continuu, unitate cu unitate sau n loturi mici, care sunt meninute pe ntreaga durat a succesiunii operaiilor de prelucrare. O celul n forma de U este foarte utilizat pentru c minimizeaz distana ntre operaii i permite operatorilor s realizeze diferite combinaii de sarcini de munc. n producia Lean, este foarte important capacitatea de realocare a sarcinilor, pentru c astfel
10

se poate modific numrul necesar de muncitori dintr-o celul, n funcie de cererea de produse. Ciclul Deming (PDCA - Planificare, Realizare, Control i Aciune): Ciclul PDCA poate fi folosit pentru coordonarea eforturilor de mbuntire continu. Ciclul demonstreaz i accentueaz faptul c programele de mbuntire trebuie s nceap cu o planificare atent, trebuie s se concretizeze n activiti efective i s se ncheie cu controlul rezultatelor obinute, ca apoi ntregul ciclu s se reia. Continuul celor 4 faze ale ciclului sunt urmtoarele: 1. Planificare ndreptat nspre mbuntirea operaiilor desfurate; nainte de planificare trebuie identificate cauzele generatoare de probleme i determinarea unor soluii de eliminare a acestor cauze. 2. Realizarea schimbrilor necesare pentru rezolvarea problemelor, mai nti la o scar experimental, mai mic. Acest fapt face ca ntreruperile n activitatea curent s fie minime n timpul testrii funcionalitii schimbrilor. 3. Controlul rezultatelor obinute n urm implementrii respectivelor schimbri experimentale: dac se obin sau nu rezultatele dorite.De aseemenea, un control continuu definete activitile cheie (indiferent de faptul c se desfoar experimentri ale soluiilor propuse), ceea ce va facilita cunoaterea calitii rezultatelor i identificarea noilor probleme care pot aprea. 4. Aciune: generalizare / implementarea schimbrilor la scar mai mare, dac experimentul a fost de succes. Eficiena: Satisfacerea tuturor necesitilor clienilor cu minimum de resurse consumate. Eficiena aparent vs. Eficiena real: Taichi Ohno face distincia dintre eficiena aparent i eficiena real printr-un exemplu cu nite muncitori caer produc 100 de produse pe zi. Dac, n urma mbuntirii procesului, se produc 120 de buci pe zi, atunci ar rezulta un plus de eficien de 20%. Acest lucru este real dac i numai dac i cererea va crete cu 20%. Dac cererea rmne stabil la 100 de produse, singura modalitate de a crete eficiena procesului este de a determina modul n care acelai numr de piese poate fi produs cu mai puin efort i capital.

Familia de produse:O serie de produse sau variantele unui produs, care se pot obine printr-o succesiune similar de procese de prelucrare, pe utilaje similare. Semnificaia unei familii de produse pentru specialitii Lean este faptul c acestea reprezint punctul de plecare n realizarea diagramelor fluxurilor de valoare. De reinut faptul c familiile de produse pot fi definite din punctul de vedere al oricrui client (clientul urmtor sau clientul extern) ntr-un flux de valoare lrgit, care pleac de la clientul final ctre clienii intermediari pe parcursul procesului de producie. Fiecare produs la fiecare interval dat (FPFI): Frecvena cu care diferite (loturi de) piese sunt produse ntr-un sistem sau proces de producie. Dac o maina trece la realizarea unui alt tip de producie dup o anumit succesiune stabilit iniial, astfel nct numrul planificat de piese de un anumit tip s fie produse o dat la 3 trei zile, atunci FPFI este de trei zile. n general, este recomandat ca FPFI s fie ct mai scurt, pentru a putea produce n loturi ct mai mici de piese
11

i a minimiza stocurile de producie neterminat. FPFI ul unei maini depinde de timpii de schimbare a fabricaiei i de numrul de piese planificat pentru prelucrare la respectiva maina. O main care necesit timpi mari de schimbare a fabricaiei i realizeaz produsele n loturi mari, va avea n mod inevitabil un FPFI mare. Flux continuu de producie: Se poate defini ca producerea i transferul a cte unei piese (sau a unui lot mic i uniform de piese) de la o operaie la operaia urmtoare, de-a lungul ntregului flux de producie ct de continuu posibil, fiecare operaie furnizoare producnd doar att ct este nevoie pentru operaia imediat urmtoare (operaia client). Fluxul continuu poate fi realizat n mai multe feluri - de la linia de asamblare automat i pn la locurile de munc manuale amplasate ntr-o celul. Fluxul de materiale: Deplasarea elementelor fizice de-a lungul ntregului flux al valorii. Fluxul de valoare: Include toate activitile componente ale unui proces, necesare pentru realizarea produsului, de la concept pn la lansare i de la comand pn la livrare. Fluxul de valoare cuprinde att activitile care prelucreaz informaiile referitoare la realizarea produsului, ct i activitile propriu-zise de prelucrare a materialelor pentru realizarea fizic a respectivului produs. Harta fluxului de valoare (VSM Value Stram Map): Diagrama n care se includ toi paii necesari pe fluxul de informaii i materiale de parcurs de la primirea unei comenzi pn la livrarea produsului. Trasarea hrii fluxului de valoare poate fi un proces repetitiv, ca o condiie necesar pentru mbuntirea procesului de producie. Harta fluxului de valoare n situaia curent include paii pe care-I urmeaz n prezent produsul de la comand i pn la livrare, pentru a determina astfel condiiile existente de realizare a produsului respectiv. Harta viitoare a fluxului de valoare poate valorifica oportunitile de mbuntire identificate n harta curent, pentru a se atinge astfel un nivel superior de performan. n unele cazuri, este indicat s se realizeze o hart ideal, care s reliefeze modalitile de mbuntire generate de introducerea tuturor metodelor cunoscute specifice Lean. Heijunka:Nivelarea tipului i cantitii de producie pentru o perioad fix de timp. Aceast aciune va permite ca producia realizat s satisfac n mod eficient cererea clienilor,coroborat cu obinerea de rezultate concretizate n minimizarea stocurilor, costurilor de capital, manopere i timpului total de producie de-a lungul ntregului flux al valorii. Cu privire la nivelarea cantitii de producie, s poate presupune c un productor primete comenzi pentru 500 de produse pe sptmn, dar defalcate diferit pe zile, astfel: o comanda de 200 produse luni, 100 mari, 50 miercuri, 100 joi i 50 vineri. Pentru a nivela producia, productorul poate avea un stoc tampon gata de livrare pentru a rspunde cererii de produse de luni i apoi s niveleze volumul produs la 100 buci per zi de-a lungul ntregii sptmni. Jidoka:Implic oprirea automat a fluxului de producie la detectarea de erori (neconformitate). Const n a furniza mainilor i operatorilor abilitatea de a detecta o anormalitate aprut n sistem, astfel nct s poat imediat s opreasc procesul. Aceast metod impune ca procesele desfurate s aib o calitate corespunztoare i de asemenea faciliteaz o mai eficient organizare a muncii (muncitori i maini). Jidoka este unul dintre cele dou concepte fundamentale ale sistemului de producie Toyota, alturi de JIT. Jidoka se concentreaz asupra cauzelor care determina problemele aprute n
12

sistem. Acest fapt conduce la mbuntirea proceselor, respectiv a asigurrii calitii produselor, prin eliminarea cauzelor generatoare de probleme. Just In Time (JIT): Un sistem de producie care produce i livreaz doar att ct este nevoie, doar cnd este nevoie i doar n cantitatea necesar, conform solicitrii clientului. JIT i Jidoka sunt cele dou concepte fundamentale ale sistemului de producie Toyota. JIT se bazeaz pe conceptul de Heijunka (nivelarea produciei) i cuprinde urmtoarele trei elemente: sistemul de producie pull, timpul total disponibil de producie i fluxul continuu. Scopul JIT este de a elimina total pierderile, pentru a atinge cea mai buna calitate posibil, cele mai sczute costuri posibile i termenele cele mai sczute de producie i livrare. Dei simplu ca principiu, sistemul JIT necesit o disciplin susinut i eforturi de analiz i sintez a datelor legate de procesele de producie, pentru o implementare eficient. Ideea sistemului JIT apartine lui Kiichiro Toyota, fondatorul Toyota Motor Corporation, n anii 1930. Kanban:Metod de control a cantitii de produse pe flux (prin organizarea unui sistem de carduri, metode de semnalizare, stocuri tampon, ...). Kanban este la origine denumirea n japonez pentru un document tip etichet, ataat produsului aflat de fluxul de producie. Acum prin Kanban se nelege orice dispozitiv de semnalizare care ofer autorizare i instruciuni pentru producerea i/sau transportul pieselor ntr-un sistem de producie de tip pull. Cardurile Kanban sunt cele mai cunoscute i cele mai populare exemple pentru transmiterea semnalelor de-a lungul fluxului de producie. Cardurile Kanban au de obicei forma unui bilet din carton, eventual mbrcat ntr-un nveli din plastic (pentru protecie) i conin informaii precum: numele / codul piesei, numrul de piese de produs, procesul furnizor intern sau extern, cantitatea planificat de realizat, adresa zonei / spaiului de stocare, adresa procesului client. Cardurile Kanban au dou funcii majore n cadrul proceselor de producie: prima const n semnalizarea de la postul de lucru din aval ctre postul din amonte pentru a porni s produc piesele necesare i cea de-a doua const n atenionarea muncitorilor s deplaseze piesele ctre postul succesiv de prelucrare, pentru a ajunge acolo doar foarte aproape de momentul n care pot fi prelucrate. Prima funcie poarta denumirea de Kanban de producie, iar cea de-a doua poarta denumirea de Kanban de transport). Lean Manufacturing:Filozofie de producie care determin reducerea duratei de la comanda clientului pn la expedierea produsului, prin eliminarea pierderilor. Loturi mari i Linie de producie: O abordare specific produciei de mas de tip push, n care un lot mare de piese este procesat n totalitate i apoi deplasat la procesul urmtor, indiferent dac acestea sunt necesare la momentul respectiv, unde de obicei ateapt n linie pn la momentul la care poate fi prelucrat. Matricea familiei de produse:Un graphic construit pentru a identific familiile corespunztoare de produse i a identifica procesele / mainile similare necesare. Mentenana Total Productiv (TPM Total Productive Maintenance): O serie de metode, proiectate iniial pentru a asigura funcionarea continu a mainilor implicate n procesul de producie, astfel nct producia s nu fie ntrerupt niciodat. TPM include urmtoarele politici de mentenan: 1.Corectiv n momentul n care o main se defecteaz, se remediaz situaia ct mai repede posibi 2. Preventiv o mentenan periodic, care previne producerea posibilelor
13

defectri ale utilajelor. 3. Predictiv n locul unei verificri periodice la intervale regulate, se examineaz semnele vitale ale echipamentelor i n funcie de acestea se prevd evoluiile i se stabilesc momentele optime pentru interveniile preventive. 4. De detectare se aplic tuturor tipurilor de dispozitive care nu funcioneaz dect n anumite situaii i care nu includ dispozitive de semnalizare a ncetrii funcionarii (de exemplu: alarma de incendiu sau detectorul de fum). Aceste dispozitive necesit o verificare periodic, pentru a vedea dac sunt n continuare n stare de funciune. Pierdere (n japonez) Orice activitate care consuma resurse, fr s creeze valoare pentru client. n cadrul acestei categorii generale este util s se fac distincie ntre cele doua tipuri de muda, respectiv: ) tipul 1, constnd n activiti care nu pot eliminate imediat ) tipul 2, respectiv activiti care pot fi eliminate rapid prin intermediul aciunilor Kaizen. Munca standardizat: Stabilirea unor proceduri precise pentru fiecare operator n parte, aflat ntr-un flux de producie, pe baza urmtoarelor trei elemente: 1.Timpul disponibil de producie care reprezint intervalul la care produsele trebuie realizate n cadrul unui proces astfel nct s satisfac cererea clienilor 2.Succesiunea exact a operaiilor pe care le realizeaz operatorul n timpul disponibil de producie 3.Stocul standard necesar pentru ca procesul de producie s se desfoare fr ntrerupere n mod corespunztor. Muda: Nivelarea produciei: Se refer la nivelarea tipului i cantitii produciei, pentru o perioad fix de timp. Acest fapt permite realizarea unui volum de producie care satisface cerinele clienilor, ntr-un mod ct mai eficient, concomitent cu minimizarea stocurilor, costurilor de capital, forei de munc i a timpului de producie de-a lungul ntregului flux al valorii. Operarea multi-main: Practica de lucru prin care un muncitor opereaz mai multe maini,in cadrul unui proces de producie realizat ntr-un spaiu unitar (celula de fabricaie). Necesit separarea muncii umane de munca mainilor i este facilitat prin aplicarea metodei Jidoka. Oprirea automat a liniei de producie: Asigur ntreruperea procesului de producie atunci cnd apare o problem sau un defect. Pentru o linie automat, oprirea automat presupune instalarea de senzori i comutatori care stopeaz linia de producie atunci cnd este detectat o anormalitate. Pentru o linie manual se instaleaz de obicei un sistem de stopare a liniei ntr-o poziie fixa. Pierdere: Orice activitate care consum resurse / crete costul produsului, fr a aduga valoare pentru client. Marea majoritate a activitilor pot fi considerate pierderi (risip) din punctul de vedere al clientului i se mpart n dou categorii: 1. Primul tip de pierderi nu adaug valoare, dar sunt inevitabile, din cauza tehnologiilor i activelor curente de producie (de exemplu facturarea, ambalarea inter-operaional, unele operaii de transport interoperaional, etc.) 2. Al doilea tip de pierderi nu adaug valoare i trebuie eliminate rapid.
14

Planificarea produciei pentru fiecare pies: Un plan detaliat pentru fiecare lot / pies, folosit n procesul de producie, coninnd toate elementele relevante pentru gestionarea procesului fr erori i risip. Acesta este un instrument de baz al sistemului de producie Toyota. Poka Yoke: Metod prin care se elimin ocazia comiterii unei greeli include modaliti de semnalizare vizual sau de alta natur care s indice starea specific a unui proces, dispozitive de limitare a forei / deplasrii, dispozitive de asamblare, marcarea poziiei optime pentru transport, codul de culori utilizat pentru cablurile de asamblat, etc.. Astfel, Poka Yoke este primul pas n detectarea i evitarea erorilor care pot surveni ntr-un sistem. Poka yoke este o tehnic de proiectare a produsului / procesului de producie care previne apariia erorilor prin proiectarea proceselor, echipamentelor i instrumentelor astfel nct o operaie s nu poat fi realizat incorect. Pe scurt, Poka Yoke implic: prevenirea realizrii de erori; detectarea n timp real a anormalitilor n momentul n care acestea apar; stoparea imediat a proceselor, pentru a mpiedica n generarea mai multor defecte; ndeprtarea cauzei iniiale generatoare de defecte, nainte de reluarea procesului de producie Primul intrat, primul ieit (FIFO First In, First Out): Principiul i practica de meninere a unei producii n ordine precis,ntr-o succesiune corespunztoare,prin asigurarea faptului c prima pies ce intr la o operaie pentru prelucrare sau ntr-un spaiu de depozitare este prima care iese (acest principiu asigur c piesele depozitate nu-i pierd din proprieti i problemele de calitate s nu fie evitate prin selectarea pentru livrare doar a produselor bune). Respectarea regulii FIFO este o condiie necesar esenial pentru implementarea sistemului de producie de tip pull. Pregtirea produciei:O metod riguroas pentru proiectarea proceselor de producie pentru un produs nou sau reproiectarea fundamental a proceselor de producie pentru un produs deja existent, pentru care condiiile clienilor sau modificat substanial.O echip interdepartamental examineaz ntregul proces de producie, dezvoltnd un numr de alternative pentru fiecare proces de producie i evalundu-le prin prisma criteriilor Lean. Proces conductor: Se definete ca fiind acel proces din fluxul de valoare care imprim ritmul de producie pentru ntregul flux (procesul conductor nu trebuie confundat cu procesul care determin un loc ngust cel care restricioneaz procesele din aval prin deficitul de capacitate din amonte). Procesul conductor se gsete de obicei n punctul cel mai aproape de clientul final al fluxului de valoare, adesea celula de asamblare final, de unde ncepe particularizarea specifica a produsului pentru acel anumit client. Totui, dac produsul se mic continuu de-a lungul fluxului valorii dup regula FIFO, atunci procesul conductor poate fi reprezentat de procesul din amontele fluxului. Producia de mas: Un sistem de producie dezvoltat prin anii 1920, pentru a organiza i gestiona procesul de producie, operaiile de prelucrare, relaiile cu furnizorii, respectiv clienii. Caracteristic acestui sistem de producie sunt urmtoarele: 1. Proiectarea proceselor se face mai mult n mod secvenial, dect simultan. 2. Procesele de producie au o ierarhie rigida, cu posturi de munc separate
15

pentru planificarea i pentru realizarea produciei 3. Att produsele finite ct i materiile prime se livreaz n loturi foarte mari, la intervale de timp diferite, funcie de duratele adeseori necontrolate de prelucrare / aprovizionare. 4. Informaiile sunt gestionate prin sisteme cu multe niveluri ierarhice de decizie, determinnd nivelul de producie pentru fiecare operaie, n avalul procesului de producie. Producia Lean: Un sistem de organizare i gestionare a produciei, orientat ctre dezvoltarea produselor, a proceselor de producie, a relaiilor cu clienii i furnizorii, astfel nct s necesite mai puin efort uman, mai puin spaiu, mai puin capital de lucru, mai puin timp pentru realizarea produselor. n urma aplicrii corespunztoare a sistemului Lean, rezult produse cu mai puine defecte i care rspund mai bine cerinelor clienilor, n comparaie cu sistemul de producie tradiional. Acest sistem de producie are la baz metodele dezvoltate de compania Toyota, dup cel de-al doilea rzboi mondial. Odat realizat, sistemul producia Lean necesit jumtate din efortul uman, jumtate din spatul de producie sau jumtate din capitalul de investiie necesare n mod tradiional pentru obinerea unei anumite cantiti de produse, n condiiile n care se poate realiza o varietate mai larg de produse, n cantiti mai mici i cu mai puine defecte dect n sistemul de producie de mas. Reprelucrare: Refacerea unui produs care are defect Shojinka: Celule flexibile de producie (mix & volum). Sistemul de producie Toyota (TPS Toyota Production System): Sistem de producie dezvoltat de Toyota pentru a obine cea mai bun calitate, cel mai mic cost i cel mai mic timp de producie, concomitent cu eliminarea pierderilor pentru produsele realizate. TPS se sprijin pe dou concepte fundamentale i anume: JIT i Jidoka. n plus, se utilizeaz alte metode: munca standardizat, Kaizen, ciclul PDCA. Sistemul de producie PULL: Sistemul de producie Pull tinde s elimine supraproducia i este unul dintre cele trei componente majore ale sistemului JIT, alturi de timpul disponibil de producie i fluxul continuu. n sistemul Pull, o operaie din aval furnizeaz informaii operaiei din amonte (deseori prin intermediul cardului Kanban), cu privire la ce pies sau material sunt necesare pentru prelucrare, n ce cantitate, cnd i unde anume sunt necesare. Procesul furnizor din amonte va ncepe prelucrareapieselor numai cnd procesul client din aval semnalizeaz nevoia de piese (de exemplu printr-un card de semnalizare Kanban). Sistemul de producie Pull este opusul sistemului Push. Sistemul Pull implic tragerea produsului pe linia de producie n ritmul impus de cererea clientului. Pentru a reduce riscul de oprire a produciei ca urmare a dimensionri incorecte a loturilor, a producerii de defeciuni, etc., se prevd anumite stocuri tactice tampon, care permit controlul nivelul stocurilor de producie neterminat. Sistemul de producie PUSH: Produsul este mpins pe parcursul procesului de producie, n loturi suficient de mari pentru a: A.Satisface cereri prezente i viitoare;
16

B.Compensa problemele ce ar putea aprea pe parcursul procesului. SMED: SMED - Single Minute Exchange of Die, n traducere schimbarea de fabricaie n maxim 10 minute este o metod rapid i eficient de a face schimbarea de fabricaie. Metoda SMED este folosit pentru setarea unui proces i reglarea lui pn la aducerea la starea de funcionare normal, cu pierderi minime, pentru realizarea unui anumit produs. n literatura de specialitate, aceast metod mai este cunoscut sub denumirea Quick Changeover (Schimbarea rapid a fabricaiei). SMED este un concept care spune c orice schimbare de fabricaie poate i trebuie s dureze mai puin de 10 minute. Mai nou se vorbete de un concept mai avansat: OTED One Touch Exchange of Die (schimbarea de fabricaie dintr-o singur atingere), care implic schimbarea de fabricaie n mai puin de 100 de secunde. Procesul de reducere a timpului necesar pentru pregtirea la schimbarea de fabricaie, de la prelucrarea ultimei piese pentru produsul anterior pn la prelucrarea primei piese bune din produsul urmtor. Paii de baz n reducerea acestui timp de pregtire sunt: 1. Msurarea timpului total de setare i reglare n starea curent; 2. Identificarea operaiilor interne, ct i a celor externe, calculnd timpii individuali; 3. Convertirea pe ct posibil a ct mai multor operaii interne n operaii externe; 4. Reducerea timpului pentru operaiile interne ramase; 5. Reducerea timpului pentru operaiile externe; 6. Standardizarea noii proceduri.

Stoc standard: Cantitatea de produse necesar naintea fiecrei operaii, astfel nct procesul de producie s se desfoare n mod corespunztor. Mrimea stocului standard depinde de amplitudinea variaiilor procesului client din aval (crend nevoia pentru un stoc tampon) i capacitatea procesului furnizor din amonte (crend nevoia pentru un stoc de siguran). O practica Lean corespunztoare este aceea de a determina mrimea stocului standard pentru un proces i de a micora apoi continuu aceast dimensiune, dar nu nainte de a reduce variabilitatea procesului client din aval i de a mri capacitatea de producie a procesului furnizor din amonte. Stoc: Produse, materiale (i informaii) n exces care nu pot fi consumate imediat, prezente de-a lungul fluxului de valoare ntre diferitele operaii de prelucrare. Stocurile fizice sunt caracterizate uneori prin poziia deinut de-a lungul fluxului valorii. Astfel se pot identifica stocuri de materii prime / materiale / informaii, stocuri de producie neterminat / n curs de execuie i stocuri de produse finite, care apar n diferite stadii pe parcursul fluxului de valoare.

Supermarket: Termen preluat din practicile comerciale, pentru a defini locaia i modul de organizare pentru a pstra un stoc tampon, predeterminat pentru a satisface cererile proceselor din aval. Supermarket-urile sunt localizate n mod normal lng procesele furnizor din amonte, astfel nct s poat vedea i completa nevoia de piese a proceselor client din aval. Fiecare pies sau
17

material are o locaie bine stabilit, pentru c numrul de piese necesar pentru prelucrarea procesului client din aval s fie completat cu uurin. n momentul n care o pies sau material se epuizeaz, muncitorul va informa procesul furnizor din amonte de acest fapt printr-o modalitate specific de semnalizare (card Kanban sau un container / spaiu gol). Supraproducia: A produce mai mult, mai repede sau mai devreme de momentul la care este necesar pentru operaia urmtoare. Ohno considera supraproducia a fi cea mai grav form de risip, deoarece astfel se genereaz i se ascund pierderi consecutive, precum stocurile nenecesare, defectele, ateptrile i transportul in exces. Timpul ciclului de producie: Timpul efectiv necesar pentru a realiza o operaie n cadrul unui proces.Timpul total al ciclului de producie include toate operaiile necesare, care trebuie corelate cu timpul disponibil de producie (care conine pe lng timpul total al ciclului de producie i ali timpi indirect productivi), astfel nct pierderea determinat de supraproducie s fie eliminat. Timpul disponibil de producie: Timpul disponibil de producie poate fi definit ca timpul maxim disponibil pentru a realiza un produs, astfel nct cererea clienilor s fie satisfcut la timp. Poate fi considerat ca fiind pulsul sistemului Lean (tactul / ritmul proceselor). Timpul total de producie (timpul de tact): Timpul necesar de la primirea comenzii i pn la livrarea acesteia. Urmtorul exemplu este util pentru a explica mai bine utilizarea acestei categorii de timpi: Timpul disponibil de producie = timpul de tact = cererea medie zilnic pentru un anumit produs = Timp zilnic de lucru disponibil / Necesar zilnic de producie Daca o linie de producie trebuie s realizeze 5000 de piese ntr-un schimb de 8 ore, atunci Timpul disponibil de producie (timpul de tact al produciei) = 8 ore / 5000 piese = 0,0016 ore / pies = 5,76 secunde pe pies.Deci timpul de 5,76 secunde pentru o pies este timpul maxim disponibil de producie pentru a se putea realiza necesarul de 5000 de piese pe un schimb de 8 ore, astfel nct s se livreze produsul la timp, conform cerinelor clientului.Trebuie fcut distincia ntre timpul disponibil de producie (timpul acordat de client pentru a-i livra produsul), timpul ciclului de producie (timpul tehnologic direct necesar pentru prelucrarea produsului) i timpul total de producie (durata ce include timpii direci i indireci de producie, care poate fi mai mare sau mai mic dect timpul disponibil de producie). inta de cost: Reprezint costul maxim de dezvoltare i producere a unui produs, ntr-un lan de sub-furnizori, astfel nct cerinele de calitate ale clienilor finali s fie satisfcute i productorii s obin o rentabilitate acceptabil pentru investiia realizat. Toyota a dezvoltat aceast strategie a intei de cost pentru un grup restrns de furnizori, cu care avea relaii pe termen lung. Astfel, Toyota, mpreun cu aceti furnizori, calculeaz un pre corect/echitabil pentru un material aprovizionat prin estimarea opiniei clienilor asupra valorii produsului final ca apoi, plecnd de la preul considerat acceptabil de clieni, s se calculeze iterativ n sens invers costurile tuturor partenerilor de pe ntregul lan al valorii, astfel nct s fie satisfcute i necesitile de profit marginal ale acestora.
18

Transport:

Mutarea produsului din locul n care a fost produs n locul n care este necesar. Distana parcurs poate induce pierderi, ca i transportul inutil.

Uzina vizual Andon: Abilitatea de a nelege starea unei zone de producie n 5 minute sau mai puin, printr-o simpl observare, fr a utiliza computere i fr a vorbi cu cineva. Valoare: Valoarea produsului, aa cum este perceput de client, i reflectat n preul de vnzare i n cererea de pe pia. Activiti care adaug valoare: acele activiti care sunt considerate de ctre client ca furniznd valoare produsului respectiv Activiti care nu adaug valoare - orice alt activitate care este generatoare de costuri,dar care nu aduce valoare produsului, din punctul de vedere al clientului.

CONINUTUL MODULULUI CAPITOLUL 1: METODE DE CULEGERE I ANALIZ A DATELOR NECESARE PENTRU REDUCEREA COSTURILOR Lean Manufacturing reprezint o abordare sistematic de identificare i eliminare a pierderilor (activiti fr valoare adugat) printr-o mbuntire continu a fluxului de producie a produsului pe baza solicitrii clientului, tinznd spre perfeciune. (The MEP Lean Network). Producia Lean este o filozofie de fabricaie bazat pe timp. Reducerea timpului de producie determin introducerea mai rapid a noilor produse pe pia, precum i timp mai mic ntre cheltuirea i primirea banilor (recuperarea fluxului de numerar). 1.1. PIERDERI

Prin pierdere se nelege orice element care crete costul produsului, fr a aduga valoare pentru client. Pierderile pot fi cauzate de o multitudine de factori, ca: amplasarea utilajelor, timpi de reglaj excesiv de mari, proces de producie necompetitiv, mentenan preventiv slab, metode de lucru necontrolate, lipsa instruirii personalului, plictiseal, planificarea produciei, lipsa de organizare a locului de munc, lipsa calitii i a ncrederii fa de furnizor, lipsa de preocupare (responsabilitate), transmiterea pieselor defecte pe fluxul de fabricaie, lipsa de comunicare a mbuntirilor, supraproducie, stocuri mari, deplasri/transport, procese fr valoare adugat, perioade de ateptare, numrare, etc. Lean Manufacturing nseamn un sistem care impune 7 tipuri de pierderi: 1.Supraproducia: producerea de cantiti mai mari de produse dect este necesar sau ntr-un ritm mai rapid dect este cerut. 2.Transportul: mutarea produsului din locul n care a fost produs n locul n care este necesar.Distana reprezint o pierdere. 3. Reprelucrarea: refacerea unui produs care are defecte. Materialele, fora de munc i echipamentele utilizate pentru nlturarea defectelor ridic costul total al produsului. 4. Micarea: orice micare de oameni sau maini care nu adaug valoare produsului. 5. Ateptarea: atunci cnd oamenii sau mainile rmn inactivi, ateptnd ca un proces anterior s fie finalizat. 6. Stocurile: produse n exces care nu pot fi consumate imediat. Stocul este un ru
19

necesar. Stocul este bine s fie n cantiti mici, de aceea trebuie selectat metoda alternativ pentru minimizarea stocurilor. Stocul ascunde realitatea i conduce managerii spre decizii greite. 7. Munca de procesare care nu este necesar. 1.2. EVALUARE LEAN

Pentru a afla dac producia n compania noastr este Lean sau dac dorim s aflm ct de Lean suntem, trebuie s gsim rspunsurile la ntrebrile "Unde suntem acum?" i "Unde vrem s ajungem?. Cu alte cuvinte, trebuie s vizualizm situaia prezent, cu punctele forte i punctele care trebuie mbuntite. Iar apoi trebuie s ne hotrm s adoptm un ciclu de mbuntire, un plan de aciune rapid i precis de la nceput, flexibil n timp, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Ca instrument de evaluare Lean poate fi utilizat un chestionar de evaluare, urmat de trasarea unei diagrame tip Radar, cu evidenierea situaiei existente i a celei dorite. Chestionarul de evaluare include o list de aspecte, pentru caracterizarea crora se pun ntrebri pe categorii de interese, se acord un punctaj n funcie de rspunsurile care sunt adecvate situaiei i se identific un total care reprezint un anumit stadiu pe o scal de la 0 la 100%. Domeniile evaluate se refer la: Stocuri de ex.: mrimea stocului de produse finite, de producie neterminat, de materiale, viteza de rotaie a stocurilor, etc. Echipa de ex.: tip de organizare; sistem de salarizare; sisteme de securitate a muncii; fluctuaia personalului, etc. Procese de ex.: cte utilaje mari sau zone uni-proces exist, (prin care trebuie s treac mai mult de 50% din produse); tipurile de procesele, mrimea loturilor, durata de schimbare a fabricaiei, varietatea produselor, etc. ntreinere de ex.: modul de nregistrare /disponibilitatea datelor despre echipamente (funcionare, istoria reparaiilor i piese de schimb; manuale i piese de schimb), tipuri de mentenan utilizate, frecvena defectrilor, existena planificrii interveniilor preventive, etc. Amplasare i manipulare de ex.: procentul din spaiul total folosit pentru amplasarea i manipularea materialelor; procentul din spaiul ntreprinderii organizat dup criterii funcionale sau n celule / tipuri de proces; nivel de eficien n administrarea general, nfiarea ntreprinderii, gradul de curenie, etc. Furnizori de ex.: numrul mediu de furnizori pentru fiecare materie prim sau material cumprat; frecvena de aprovizionare, clauze contractuale specifice la aprovizionare; procent din materiile prime i materialele cumprate provenind de la furnizori calificai i care nu necesit recepie calitativ, etc. Reglaje de ex.: timpul general mediu de reglaj (n minute) pentru echipamentul cel mai important, procentul de operatori care au fost instruii pentru a aplica tehnici de reglaj rapid, existena de proceduri de lucru, etc. Calitate de ex.: procent din totalul salariailor care au fost instruii pentru a aplica tehnici de control statistic, procent din operaii controlate statistic, rata general de neconformiti, etc. Planificare / control de ex.: procent din producia pe flux care curge direct de la o operaie la urmtoarea (fr depozitare intermediar), gradul de respectare a
20

termenelor de livrare, etc. Management vizual de ex.: panouri de informare existente n ntreprindere, date afiate disponibile, frecvena de actualizare a informaiilor, etc. Un exemplu de tabel centralizator pentru punctajele obinute n cazul unei astfel de evaluare:

MAX:

11.1%

Nr. PUNCTE ntrebri / 1.0 0 3seciune 2.0 Echipa 0 6 Inventar/stocuri 3.0 Procese 0 6 4.0 ntreinere 0 5 5.0 Amplasare i 0 5 manipulare SECIUNE 6.0 Furnizori 7.0 Reglaje 8.0 Calitate 9.0 Planificare / control 10.0 Mgmt vizual 0 0 0 0 0 5 3 4 3 3

MEDII 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% SUM:

FACTOR INT DE IMPACT SEC IUN 11.0% 99.0% STRATEG E 85.5% 9.5% IC 11.0% 99.0% 8.0% 72.0% 11.1% 100.0% 9.0% 11.1% 10.0% 9.0% 10.0% 100% 81.0% 100.0% 90.0% 81.0% 90.0%

21

1.3.

INDICATORI LEAN

n mediul de producie exist patru elemente cheie: productivitatea, calitatea, sigurana i costurile. Indicatorii tipici pentru producia Lean se raporteaz la aceste patru elemente i constau n determinarea timpului de la primirea pn la expedierea comenzii, rotaia stocurilor, durata obinerii primului produs de un anumit fel, procentul de livrri la timp, eficiena global a echipamentului (OEE). Productivitatea Productivitatea total reprezint o raportul dintre cantitatea de produse (ieiri) realizate de un sistem pe parcursul unei perioade i cantitatea de resurse (intrri) utilizate n aceeai perioad de timp. Productivitatea total reprezint msura cantitativ pentru rezultatele obinute ca urmare a utilizrii resurselor respective: Total ieiri / Total intrri. Productivitatea trebuie s reflecte abilitatea de a produce ceea ce este necesar, cnd este necesar, unde este necesar, n volumul i procentul necesare, n maniera cea mai eficient financiar. Foarte important este Factorul Intrare (Input), care trebuie s duc la eliminarea timpului non-productiv i la eliminarea timpului de ateptare Kanban (o perioad mare de timp de ateptare Kanban indic un dezechilibru ntre procese). Conform principiului Lean, sporirea valorii create trebuie s se fac cu aceleai sau cu mai puine resurse. Calitatea Performana n producie este determinat ntr-un numr mare de cazuri de maini / echipamente sau de intervenia uman: materii prime, verificare, intervenii n caz de defeciuni, etc.

CAPITOLUL 2: METODE DE REDUCERE A COSTURILOR PRIN REORGANIZAREA PROCESELOR DE PRODUCIE 2.1. PRODUCIA JUST IN TIME (JIT).

JIT reprezint producia n conformitate cu solicitarea clientului: ce este necesar, cnd este necesar i n cantitatea necesar. JIT este o filozofie de fabricaie de mare interes pentru companiile industriale, datorit timpului de reacie mai scurt (flexibilitate), proliferarea de noi segmente de pia i produse, crearea de cicluri de via reduse ale produselor. JIT = Filozofie + metode + muncitori care gndesc Filozofia Metodologia Zero defecte Grija total pentru calitate Zero defectri ale mainilor Mentenana Productiv Total Zero stocuri KANBAN Zero timp de reglaj SMED Schimbarea rapid a matriei Zero manipulri materiale Amplasament compact Zero timp de producie Inginerie concurent

22

Strategia JIT const n reducerea n mod constant a timpului necesar pentru transformarea comenzilor clienilor n livrri efective, fiind un concept dezvoltat n cadrul sistemului de producie Toyota. Implicaiile JIT ntr-un atelier constau n controlul vizual al liniei, consum redus de material, planificarea produciei pe serii mixte de produse, amplasarea n celule, standardizarea pieselor. Producia Just In Time are dou principii de baz: flux de fabricaie continuu i sistemul care trage (de tip Pull). Flux continuu de fabricaie este necesar deoarece producia pe loturi este prea lent pentru a rspunde timpului de tact solicitat de client i conduce la un nivel prea mare al stocurilor, ceea ce mpiedic detectarea n timp util a neconformitilor aprute pe parcursul procesului de producie. Sistemul de producie Push (mpinge) este sistemul tradiional de producie, n care produsul este trecut (mpins) prin procesul de producie, n loturi suficient de mari pentru a satisface cererile prezente i viitoare i pentru a compensa problemele ce pot aprea n cadrul procesului. Sistemul Push este declanat de lansarea n producie pe baza unui plan care se ntocmete n funcie de comenzile existente, dar i a celor previzionate (ale clienilor). Mentalitatea specific pentru aceast situaie este Noi suntem cei care producem, o vor vinde ei (conducerea) pn la urm!. Cerinele pieei au determinat de mult vreme apariia unui sistem de producie Pull (trage), n care procesele din aval trag din amonte ceea ce au nevoie atunci cnd au nevoie. Procesele din amonte completeaz apoi ceea ce a fost consumat. Produsul este astfel trecut (tras) prin procesul de producie n ritmul impus de cererea clientului, care se afl la limita din aval a ntregului proces. Produsele finite se realizeaz prin nivelarea produciei cu ajutorul unei serii de stocuri tampon tactice corelate cu un sistem Kanban de declanare a proceselor de prelucrare, sistem care ofer control asupra nivelului stocurilor de producie neterminat aflate pe flux. Sistemul Pull se declaneaz n momentul cnd clientul achiziioneaz produsele, n cazul unor comenzi repetate sau de momentul n care se d o comand pentru un produs nou. Acest sistem este concentrat in ideea Dac ei l cer, noi l vom produce!. 2.2. SISTEMELE KANBAN.

Kanban este denumirea generalizat prin care se face referire la un sistem de semnalizare care folosete carduri prin care se transmite informaia referitoare la necesitatea reaprovizionrii unui post de lucru). Sistemul Kanban coreleaz toate operaiile la nivelul produciei pe flux, prin carduri, semne, stocuri tampon. Pentru buna funcionare a sistemului Kanban, sistemul de semnalizare prin carduri este utilizat concomitent cu realizarea de suprafee Kanban sau a altor metode din aceeai categorie. Exist dou sisteme funcionale fundamentale pentru Kanban: 1. Sistemul cu un singur card: Card de producie 2. Sistemul cu dou carduri: Card de transport i Card de producie. Forme alternative ale sistemului funcional Kanban, care pot fi utilizate n funcie de caracteristicile procesului de producie: Two-bin (2 containere): reprezint metoda utilizrii unui container ca stoc tampon n procesul de producie i a unui container pentru transport. n timp ce stocul tampon
23

este consumat, containerul gol este transportat la / de la postul din amonte, pentru reaprovizionare cu piese pentru consumul urmtor. Pentru produse mari sau pentru fluxuri unitare, aceast metod are ca variant zonele Kanban, care nsemn delimitarea vizibil a spaiului fizic n care se poate afla produsul. Prin convenie, dac zona Kanban nu este liber, postul din amonte nu are cum s reaprovizioneze. CONWIP (Constant Work in Process): reprezint cantitatea constant de produse pe flux, pentru un singur flux tehnologic, indiferent de seria mixt de produse (se niveleaz producie, nu se variaz cantitatea de produse pe flux). Brigzile de lucru (Echipele Bucket Brigade): metod de lucru auto-organizat n echip. Munca este divizat (aproximativ) proporional de-a lungul unei linii cu procent aproape 100% manual, de regul (asamblare, ambalare, livrare comenzi), cu un numr mai mare de opriri (posturi de lucru) fa de numrul muncitorilor din echip. Muncitorii se mic de-a lungul liniei i efectueaz o parte a muncii ntr-un singur sens / sensul de naintare. Cnd ultimul muncitor i termin munca, acesta se deplaseaz n amonte i preia munca predecesorului su; acesta, la rndul lui, gliseaz spre amontele lui i face acelai lucru i aa mai departe. Nu este permis depirea / srirea peste un post de lucru, iar muncitorii sunt ordonai de la cel mai lent (nceputul liniei) ctre cel mai rapid (captul liniei). Avantajele utilizrii brigzilor de lucru provin din faptul c reprezint o form foarte simpl i auto-organizat de mprire a muncii ntr-o echip n care performanele membrilor sunt relativ diferite. Se realizeaz echilibrarea automat a liniei fr a se pierde din ritm i se obine randament maxim cu producie neterminat minim, fr gtuiri pe flux. Astfel, se obine producie maxim, la nivelul specific celui mai rapid operator (ultimul pe flux). n comparaie cu zone de asamblare normale, datorit celui mai bun ritm de producie, cu aceast metod se poate obine o productivitate cu 30% mai mare!

Metoda a fost creat pe baza modelului de organizare observat la nivelul comportamentului de lucru n echip al albinelor i al furnicilor. (Bartholdi, 1995) Generic Kanban: controleaz modificrile de volum ale comenzilor pentru producia n serii mixte. Kanban generic reprezint cantitatea fix de munc (de ex. 8 ore) care se utilizeaz pentru a realiza planul zilnic de serii mixte ce trebuie produse. 2.3.JIDOKA JIDOKA nseamn calitate ncorporat.Metoda const n oprirea automat la detectarea erorilor. Cteva considerente care se iau n seam la aplicarea metodei: mainile nu sunt att de inteligente pentru a lucra i a se opri singure; oamenii sunt servii de maini, i nu invers; calitatea este ncorporat, nu inspectat; eficiena - munca uman este separat de munca mainii, oamenii sunt eliberai pentru a face munca ce adaug valoare. 2.4.POKA YOKE
24

POKA YOKE este o metod utilizat pentru prevenirea apariiei unor erori accidentale n procesul de fabricaie. Metoda este utilizat pentru detectarea erorilor, prevenirea erorilor, reprezint un mod de a obine zero defecte. 2.5.SCHIMBAREA RAPID A FABRICAIEI (SMED). Este o metod de inginerie industrial pentru reducerea timpului de reglaj. Are la baz metoda SMED (Single Minute Exchange of Die), inventat de inginerul japonez Shigeo Shingo. SMED este o strategie industrial care se aplic n prezent n multe din firmele dezvoltate. Prin SMED se construiete o poziie puternic de pia, pentru mbuntirea continu a calitii, eficienei i creterea flexibilitii. Flexibilitatea, sau viteza de reacie la schimbarea cererii pieei, se caracterizeaz prin flexibilitate n inovare, flexibilitate de mix de produse, flexibilitate a volumului. 2.6.MUNCA STANDARDIZAT Munca standardizat reflect cele mai bune practici i reprezint baza pentru mbuntiri continue. Cteva consideraii ale lui Henry Ford despre standardele de munc: A standardiza o metod nseamn s alegi din multele metode existente pe cea mai bun i s o foloseti. Standardizarea nu reprezint altceva dect standardizare spre mbuntire". "Astzi, standardizarea, n loc s fie o barier n calea progresului, este baza necesar pe care se sprijin progresul de mine". "Dac te gndeti la standardizare ca la cel mai bun lucru pe care l tii astzi, dar care va fi mbuntit mine eti capabil s progresezi. Dar dac vezi standardele ca pe nite restricii, atunci progresul nu este posibil. Henry Ford, 1926, Today & Tomorrow Documentele de referin necesare pentru implementarea elementelor care stau la baza standardelor de munc vor fi realizate pentru fiecare operaie / succesiune de operaii de lucru, vor fi afiate la locul de munc n locuri vizibile i vor fi discutate i dezvoltate cu muncitorii 2.7. MENTENANA PRODUCTIV TOTAL (TPM) TPM (Total Productive Maintenance) este o abordare structurat pentru ntreinerea echipamentelor i asigurarea stabilitii procesului de fabricaie. ntreinerea echipamentelor dup o programare riguroas va duce la funcionarea acestora fr perioade de oprire neplanificat, mai puine probleme de calitate n procesul de fabricaie. Aa se vor obine condiiile necesare pentru exploatarea deplin a produciei Lean (producie la o rat optim). Asigurarea mentenanei procesului de fabricaie este necesar pentru reducerea costurilor din cauza: - Pierderilor ca urmare a diverselor defeciuni aprute neateptat - Pierderilor rezultate din reglaje i ajustri - Pierderilor datorate inactivitii i a opririlor minore - Defectelor de calitate i reprocesare - Pierderilor ca urmare a vitezei reduse - Pierderilor la pornirea unui nou proces de producie. TPM nseamn ntreinere de prim parte efectuat de ctre operatori. A
25

cura nseamn i a controla uruburi, piulie, lubrifiere, filtre, fisuri, etc. Pentru ntocmirea planului standard de ntreinere se ncepe cu 5S, o metod abordat n continuare. TPM include mentenana preventiv (planificat lunar, anual, pe baza analizei unor defectri anterioare / date istorice; pentru asigurarea acesteia este nevoie s se asigure piese de schimb n depozit) i mentenana predictiv (care se face pe baza controlului condiiilor de lucru - vibraii, analiza uleiului, msurarea sunetului sau a temperaturii, maximizarea eficienei echipamentelor - OEE). 2.8.5 S I MANAGEMENT VIZUAL 5 S sau Uzina vizual Andon reprezint abilitatea de a nelege starea unei zone de producie n 5 minute sau mai puin, printr-o simpl observare, fr a utiliza computerul i fr a vorbi cu cineva. 5S ajut la mbuntirea productivitii, reprezint baza pentru toate mbuntirile, sprijin motivaia pozitiv a angajailor, asigur un mediu de lucru plcut, mai puine probleme de calitate, mbuntete imaginea companiei. 5S reprezint: Japonez Romn Definiie Exemplu Seiri Sortare i Filtrare Sortarea i ndeprtarea Aruncarea rebuturilor elementelor ne-necesare i deeurilor Seiton Sistematizare Aranjare i identificare clar Gsirea unui obiect amplasare obiecte n maxim 30 de secunde Seiso Strlucire, curenie Curenie i inspecie zilnic Responsabiliti individuale pentru curenie Seiketsu Standardizare Reguli comunicate i Depozitare respectate permanent transparent Shitsuke Susinerea schimbrii Motivare pentru pstrarea 5S aplicat zilnic nivelului atins Pentru implementarea 5S este nevoie de pregtirea de aplicare, audit iniial, educare, realizare 5 S, mbuntire. 5S NU este o activitate de cteva sptmni, pentru a da roade, este nevoie de implementarea continu, pe toat durata de via a firmei a celor 5 principii de sortare, sistematizare, strlucire, standardizare i meninere. Pregtirea de aplicare const n definirea culturii potrivite pentru companie, stabilirea grupului de coordonare, sensibilizarea managementului, stabilirea scopului i duratei proiectului, determinarea ariilor de lucru i responsabilitilor. Trebuie realizat un proiect pilot care s conin planul de implementare + resursele disponibile i necesare, stabilirea sloganului de mobilizare a personalului, realizarea de panouri de informare a rezultatelor. Auditul iniial cuprinde foaia de audit, stabilirea echipei de audit, nivelul de pornire, obiectivele de atins, realizarea de fotografii din punct fix. n continuare este necesar instruirea, educarea tuturor persoanelor implicate prin folosirea de imagini din propria organizaie. Primele propuneri de mbuntire trebuie generate de audien i trebuie notate, la fel ca i toate ntrebrile i nelmuririle existente. Planul de implementare al proiectului pilot trebuie discutat cu cei care trebuie s-l pun n aplicare.
26

Realizare 5 S: sortare, stabilizare, strlucire, standardizare, susinere, siguran. Sortarea este metoda de eliberare a spaiului de la locul de munc i eliminarea tuturor obiectelor ne-necesare, ca programe, piese de prob, desene, scule vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc. Procesul de sortare are impact la nivelul mentalitii la locul de munc, elimin sindromul se poate i aa. Tehnici utilizate: Etichetarea pe culori a obiectelor ne-necesare, n funcie de operaiile de executat. Obiectele cu etichete se mut ntr-un loc de pstrare, unde se va evalua necesitatea lor la alte locuri de munc. Obiectele ne-necesare se returneaz celor care le-au adus, se pstreaz n magazie, se vnd, se dau, sau pur i simplu se arunc. Se creaz zone pentru gunoi. Rezultatul obinut: mai puin timp necesar pentru cutarea pieselor i sculelor, siguran sporit, mbuntirea productivitii i a calitii. Stabilizarea nseamn fixarea de locaii (limite). Al doilea pas al 5S se refer la aranjarea n ordine a obiectelor necesare la locul de munc, astfel nct acestea s fie uor de gsit / identificat i ntr-o ordine logic pentru a facilita utilizarea lor. Trebuie stabilite locaii fixe, ca, recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu ui transparente, panouri, marcaje pe pardoseal pentru cile de acces, containere sau tomberoane pentru toate materialele i sculele uzuale, depozitarea acestora fiind fcut n funcie de frecvena utilizrii lor. Att timp ct amplasarea este uor de neles pentru fiecare, situaiile anormale vor fi observate imediat. Strlucirea nseamn curenia iniial i curenia a tot ceea ce reprezint locul de munc: pardoseal, maini, dulapuri, etc. Trebuie detectate sursele de murdrie, remediate sursele de scurgeri, trebuie asigurate suficiente materiale pentru efectuarea cureniei la fiecare loc de munc. Numai aa se asigur creterea calitii produselor i sigurana oamenilor. Standardizarea nseamn pstrarea strii obinute prin stabilirea de reguli, obiceiuri i proceduri standard. Munca standardizat se obine prin gsirea celei mai bune metode de lucru de la oameni diferii, de pe aceeai main sau banc de lucru; folosirea echipamentului standardizat, ca, recipiente, dosare de culori diferite, etc.; afiarea procedurilor standard pe panouri (managementul vizual); folosirea listelor de verificare. Susinerea urmrete asigurarea disciplinei i angajamentului tuturor pentru pstrarea rezultatelor obinute. Fr susinerea schimbrii, totul poate reveni rapid la o situaie similar celei de nceput. Pentru ca metoda 5S s poat fi implementat cu succes, nu trebuie pornit cu toate mbuntirile concomitent.Trebuie dezvoltat un mediu n care cultura mbuntirilor continue s reprezinte standardul.Trebuie estimulate i recompensate iniiativele.Trebuie alocat timp pentru implicarea n mbuntire, deoarece aceasta este posibil doar cu colaborarea tuturor angajailor implicai n implementarea proiectului pilot. Trebuie s existe angajamentul managementului, ncurajarea aciunilor de training pentru participarea angajailor la 5S, comunicarea tuturor aciunilor i rezultatelor auditului 5S. Pentru efectuarea auditului este bine s se constituie echipe de audit din departamente diferite, care s realizeze verificri periodice (eful de schimb sau de echip face verificri zilnice, eful de secie face verificri sptmnale sau lunare, managementul superior face verificri trimestriale). Un al aselea S este Sigurana i securitatea la locul de munc, care sunt asigurate prin folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utilizarea echipamentului de protecie acolo unde este nevoie (salopete, mnui, ochelari de protecie, mti, cti, etc.); prin meninerea liber a culoarelor de acces; depozitarea echipamentului de protecie n locaii
27

predeterminate i uor de accesat. Trebuie avut grij s nu existe material mprtiat pe jos, pardoseli denivelate, coluri ascuite, stocuri suspendate nemarcate. Deci, 5S nu nseamn doar curenie, ci nseamn organizare i siguran la locul de munc,marcare i etichetare,audit pentru determinarea progresului i meninerea rezultatelor imbunatatite. CAPITOLUL 3. IMPLEMENTAREA MBUNTIRILOR n Capitolul 1 n care sunt prezentate diferite metode de culegere i analiz a datelor necesare pentru reducerea costurilor, am prezentat noiuni despre construirea hrii fluxului curent de valoare n starea actual i cteva tipuri de analiz care s ne conduc la determinarea situaiei actuale din compania pe care o conducem sau n care suntem angajai. n urma analizei strii actuale i a determinrii rezultatelor analizei, putem gsi soluii de mbuntire prin aplicarea metodelor prezentate n Capitolul 2. n cadrul acestui capitol vom aborda implementarea schimbrilor necesare pentru atingerea obiectivelor planificate. 3.1.HARTA FLUXULUI DE VALOARE N STADIUL VIITOR (FUTURE VALUE STREAM MAP) Obiectivele de atins se definesc prin intermediul hrii fluxului viitor de valoare. Ghidul de aciune pentru crearea acestei hri pentru stadiul viitor urmrete parcurgerea urmtoarelor recomandri: Producei ntotdeauna la timpul de tact. Dezvoltai un flux continuu, oriunde i ori de cte ori este posibil. Folosii supermarket-uri (stocuri tampon) pentru a controla producia acolo unde fluxul continuu nu se poate extinde spre amonte. ncercai s trimitei comenzile clientului doar la procesul conductor de producie. Distribuii fabricaia diferitelor produse uniform n timp, ncepnd cu procesul ce d ritmul de producie (procesul conductor). Creai un pull iniial prin eliberarea i tragerea de loturi mici i omogene de piese de ctre procesul conductor (n loc s eliberai loturi largi de piese). Dezvoltai abilitatea de a face fiecare produs n fiecare perioad stabilit n procesele din amontele procesului conductor. Pentru dezvoltarea situaiei viitoare, trebuie s existe informaii referitoare la cteva aspecte cheie: cererea de produse, fluxul de materiale, fluxul de informaie, sprijinirea mbuntirilor, prin gsirea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri. n funcie de mrimea cererii, care este timpul de tact pentru familia de produse aleas? Timpul de tact este dat de raportul ntre timpul de lucru disponibil pe schimb i rata de cerere a clientului pe schimb. De exemplu, dac, pentru producerea unui automobil, stabilim c timpul de tact este 3600 sec / 45 piese = 80 secunde. Ceea ce nseamn c un client va cumpra un automobil la fiecare 80 de secunde. Aceasta este cadena int pentru producerea unui automobil i a componentelor sale.

3.2.SISTEM DE INDICATORI LEAN n Capitolul 1 METODE DE CULEGERE I ANALIZ A DATELOR NECESRAE


28

PENTRU REDUCEREA COSTURILOR, unul dintre obiectivele studiate a fost evaluarea Lean cu ajutorul unor aspecte specifice pentru producia Lean. Un alt mod de a rspunde la ntrebarea "Ct de Lean suntem?", l constituie evaluarea Lean cu ajutorul sistemului de indicatori Lean. Pentru nceput s vedem ce rezultate sunt posibile prin aplicarea Lean n procesul de producie? Unele rezultate au n vedere: Reducere la jumtate a timpului de lucru, a defectelor produselor finite i a spaiului de producie pentru obinerea acelorai rezultate Reducere de 10 ori a produciei neterminate Economii realizate prin implementarea sugestiilor fcute de ctre salariai Beneficii intangibile: ridicarea moralului salariailor, creterea disciplinei de lucru, coeziunea mai strns ntre compartimentele firmei, creterea satisfaciei clienilor i a ncrederii acestora. Sursa: The Machine that Changed the World, Womack i Jones, 1990 Prin msurarea indicatorilor putem determina gradul de mbuntire a performanelor. Indicatorii Lean sunt productivitatea total, productivitatea parial, eficiena i eficacitatea, prezentai n Capitolul 1. Sistemul de indicatori Lean mai poate include : Valoarea stocurilor existente pe fluxul de producie Durata de epuizare a stocurilor existente pe flux Timpul total de execuie (timpul n care se adaug valoare) Timpul de ieire a primului produs din procesul de execuie (timpul total de producie - lead time) Timpul de livrare Gradul de utilizare a timpului de producie (timpul de funcionare util) Eficiena utilizrii echipamentelor (OEE) Numrul de defecte per million Numrul de produse bune din prima trecere Fia de scor echilibrat (Balanced Score Card) Rotaia stocurilor.

Pentru identificarea sistemului de indicatori necesari evalurii Lean, trebuie: - S implicm responsabilii pentru implementarea schimbrii n activitile specifice mediului de producie; - S asigurm colectarea i actualizarea datelor atunci cnd este nevoie; - S asigurm colectarea datelor de acolo de unde este cel mai util; - S comunicm datele celor care au nevoie de ele, persoanelor care pot face lucrurile s funcioneze; - S realizm procedura de colectare uoar i de ncredere. Metode pentru stabilirea indicatorilor Lean: Din lista general de indicatori se stabilete o list cu indicatorii care corespund obiectivelor legate de cererile clientului sau cu alte obiective de mbuntire din planul existent. Asigurarea iniierii dialogului cu ierarhia de conducere pn la cel mai nalt nivel i napoi, pentru a ti sigur c aceast list este necesar i este acceptat pentru tot lanul ierarhic. Determinarea modalitii exacte de calcul a indicatorilor.Colectarea datelor curente de la locul activitilor. A nu se utiliza presupuneri.
29

3.3.TRECEREA LA O NTREPRINDERE LEAN Pentru transformarea ntreprinderii tradiionale ntr-o ntreprindere Lean trebuie s inem seama de diferenele care exist ntre procesele de producie de tip push, unde activitile sunt necorelate i nedirecionate i procesele ntreprinderii Lean, unde activitile sunt corelate i direcionate, dar i de diferenele culturale necesare pentru a respecta standardele i disciplina specifice ntreprinderii Lean. Cultura tradiional se caracterizeaz prin faptul c instruciunile sunt dictate de sus n jos n organizaie, responsibilitile fiind atribuite mai ales nivelurilor superioare. Alte caracteristici: mbuntirea discontinu a proceselor datorit faptului c predomin ineficiena, comunicarea limitat despre problemele financiare ale companiei, satisfacia personal i profesional limitat, existena granielor ntre funcii. Cultura n ntreprinderea Lean se difereniaz prin faptul c deciziile sunt luate la toate nivelurile (n limite clar specificate), personalul este implicat n cutarea continu a perfeciunii, este dedicat i participativ, mndru c aparine de organizaia respectiv. Aspectele financiare ale companiei sunt cunoscute n detaliu de tot personalul, munca ofer satisfacie profesional i personal, nu exist granie ntre funcii. Dac ne-am hotrt s aplicm managementul schimbrii pentru trecerea ctre o ntreprindere Lean, atunci trebuie nceput cu planul de mbuntire. Shimbarea nu nseamn ntotdeauna succes! La nceput, mai mult de 50% din eforturile echipei de implementare sunt destinate eecului pe termen scurt. Aproape 90% din eforturile de reproiectare a procesului de producie nu dau rezultate, i toate acestea datorit faptului c exist erori/probleme comune n cadrul diferitelor tipuri de metodologii de schimbare. Reeta pentru o schimbare de succes rezid n cei trei factori cheie care trebuie s fie prezeni pentru schimbare i tranziie: durerea (un motiv obligatoriu pentru schimbare, nemulumirea fa de situaia curent), viziunea (o viziune clar asupra situaiei viitoare dorite) i aciunea pas cu pas (o nelegere a pailor urmtori necesari pentru a progresa ctre viziunea respectiv). Cteva teorii referitoare la schimbare i evaluarea progresului,de care trebuie s se tin seama dac ne hotrm s aplicm trecerea la producia Lean: - Definirea clar a nevoii de schimbare aceasta trebuie s ghideze i s serveasc drept fundaie / referine pentru aciunile viitoare; - Definirea misiunii, viziunii i ariilor cheie de performan unice i specifice Inelegerea echi-finalitii: exist mai multe ci pentru a ajunge la rezultatul final dorit. - Dorina de a accepta proiectul (calea aleas) i de a face tot efortul pentru implementarea / executarea eficace; Procesul este la fel de important ca i produsul final negocierea proprietii, fa de calitatea proiectului. Rolul nvrii prin ncercare i eroare. O metodologie de transformare a fost dezvoltat de Enterprise Engineering and Research Laboratory din cadrul Industrial Departament and Systems Engineering de Virginia Technologies, Blacksburg VA (USA), ca un instrument pentru gestiunea eforturilor de transformare i schimbare organizaional. Metodologia de transformare se bazeaz pe nelegerea nevoii de schimbare, analiza situaiei curente i proiectarea proceselor, sistemelor i structurilor de transformare. Metodologia de transformare const n stabilirea direciei de schimbare, n definirea
30

iniiativelor de dezvoltare, n desfurarea i implementarea iniiativelor,n revizuirea progresului i rezultatelor, n crearea infrastructurii pentru schimbare. Nevoia de schimbare: declanatorul nevoii de schimbare este "platforma arztoare", care definete ce trebuie s ne schimbm, s mbuntim. Nevoia de schimbare poate fi iniiat datorit existenei unei oportunitii sau a unei ameninri; poate fi un eveniment important urgent sau un declin lent. Declanatorii de schimbare pot fi legai de factori interni, ca, oameni, procese, tehnologie, etc., sau factori externi, cum ar fi, clieni, competiie, companie, reglementri, etc. Schimbarea organizaiei nu poate ncepe pn cnd conducerea nu recunoate i creeaz o viziune comun a nevoii de schimbare care s fie mai important dect costurile i nesigurana. Analiza situaiei curente are drept scop crearea unei viziuni clare i comune a sistemului int n unitatea analizat, n legtura cu ce facem noi i furnizarea de input pentru planificarea schimbrii i a mbuntirii, prin crearea unei viziuni clare i comune n legtur cu unde suntem noi astzi. Instrumente utilizate pentru definirea sistemului int pot fi analiza intrri/ieiri, analiza misiunii - scop + valoare adugat. Analiza scopului definete de ce existm, ce facem, n ce afacere suntem implicai. Analiza valorii adugate definete modul n care adugm valoare afacerii i clienilor, n timp ce ne atingem scopul nostru. Proiectarea proceselor, sistemelor i structurilor de transformare poate cuprinde structurarea echipei care s permit schimbarea i numirea echipei de conducere ca agent al schimbrii i mbuntirii, stabilirea echipei de proiectare, proiectarea formularului pentru msurarea performanelor, aciuni de training (educare/instruire), asigurarea de mecanisme de comunicare, etc. Rolul echipei manageriale const n definirea platformei arztoare (nevoia de schimbare), n definirea i comunicarea viziunii i direciei, care este domeniul cheie de performan pentru organizaie. Echipa managerial identific strategiile globale pentru realizarea viziunii, definete i utilizeaz msurile de performan pentru evaluarea progresului organizaiei, furnizeaz resursele necesare i sprijin eforturile de schimbare, stabilind direcii, ndrumare, feedback, i aprobri pentru echipele de mbuntire constituite. Managementul puternic este esenial pentru o schimbare eficace i const n definirea managementului dintr-o perspectiv focalizat pe comportament, cutarea de oportuniti competitive de schimbare, cretere, inovare i mbuntire, experimentare, asumarea de riscuri i nvarea din greelile inerente. Rolul leadership-ului n schimbare este s ofere celorlali posibilitatea de a aciuna, ncurajarea colaborrii, modelarea cii, oferirea de exemple, motivarea, recunoaterea contribuiilor individuale, celebrarea realizrilor echipei. Rolul agentului de schimbare const n furnizarea de resurse, tiin, instrumente i feedback ctre grupuri i indivizi implicai n schimbare, pentru a face posibi schimbarea i progresul. Definirea viziunii i a valorilor: viziunea definete situaia viitoare dorit, descrie ceva care nu exist n prezent. Viziunea poate fi focalizat pe produse/servicii, clieni,
31

tehnologii, etc. i descrie schimbri n produse/servicii, clieni, tehnologii, etc.Viziunea trebuie s fie unic pentru organizaie, specific, incitant, dar fezabil.Trebuie s fie definit orizontul de timp pentru viziune.Valorile sunt principiile,regulile,normele sau comportamentele acceptate dup care alegem s trim, s ne ghidm deciziile. Definirea ariilor cheie de performan: ariile cheie de performan reprezint domeniile n care trebuie s excelm oferind o punte ntre misiune i viziune. Ariile cheie de performan au drept misiune scopul i valoarea adugat i viziunea. Trebuie s fie unice pentru sistemul int, s fie echilibrate i cuprinztoare, s ofere un mecanism de focalizare, care s se schimbe odat cu schimbarea misiunii, viziunii i mediului. Pactul echipei definete ce va face echipa i cum. Servete drept contract cu sponsorii/leaderii i trebuie s fie un document viu, actualizat ori de cte ori este nevoie, folosit pentru a ndruma echipa. Un pact clar i cuprinztor poate ajuta o echip s treac repede de faza de debut i s creeze condiiile pentru succes. Lista de verificare generala pentru pactul echipei: - Misiunea/obiectivul: definete de ce exist echipa. - Obiective/rezultate: reprezint ce va face echipa pentru a-i atinge obiectivele (rezultate, produse, planificri, etc.). - Sponsor: definete cine ofer echipei responsabilitate, ndrumare, aprobare, i/sau resurse. - Limite: definesc scopul i aria, constrngeri, limite sau parametrii pentru luarea deciziilor. - Indicatori: definesc succesul. - Calitatea de membru: definete cine face parte din echip (permanent, prin rotaie,ad-hoc). - Procesele echipei: definesc cum va funciona echipa (ntlniri, procedee de luare a deciziilor, interaciunea cu alte grupuri/echipe). - Principii ale echipei: definesc normele echipei n ceea ce privete comportamentul acceptabil al membrilor si. - Rolurile echipei: definesc rolurile n cadrul echipei. - Auto-evaluarea echipei: definete cum i va evalua i mbunti echipa performanele. Progres:pentru a ti dac progresm se iniiaz un proces de revizuire a performanelor, se mbuntesc i actualizeaz planurile de aciune i se nv din greeli. nvarea prin sesiuni de analiz a performanei ajut la aflarea rspunsurilor cutate: Care este nivelul actual de performan al indicatorilor rezultatelor finale i al indicatorilor de conducere? Exist un decalaj ntre nivelul dorit fa de cel real? Rezultatele obinute sunt bune, rele, n curs de mbuntire, n curs de nrutire? Sunt satisfctoare procedurile de colectare a datelor, calendarele de msurare, procedurile de analiz? Ce am nvat despre indicatorii de conducere? Ce iniiative avem pentru a mbunti performanele? Sunt necesare ajustri ale iniiativelor sau ale planurilor de aciune? Au fost comunicate efectiv rezultatele, cauzele problemelor, ajustrile planului, noile nvminte i nevoile de resurse, utiliznd canale multiple? Pentru ca rspunsurile obinute s fie clare, s nu existe posibilitatea denaturrii / interpretrii,este esenial standardizarea instrumentelor i a formularelor de raportare.
32

n concluzie, procesul de analiz a performanei, se constituie din analiza indicatorilor rezultatelor finale, analiza indicatorilor de conducere, descompunerea indicatorilor funcie de ceea ce ne intereseaz i trasarea planului de aciune. Evidena progresului spre Lean: putem spune c metoda Lean Manufacturing a fost implementat cu succes n procesul de producie atunci cnd procesul de producie se caracterizeaz prin loturi mai mici, timpi de producie mai mici cu care se obine o capacitate sporit de producie cu rezultate mai bune, vitez mai mare de rotaie a stocurilor i stocuri reduse de materii prime, semi-fabricate i produse finite. Cnd exist mai mult spaiu disponibil prin organizarea mai bun a locului de munc, calitate sporit prin reducerea rebuturilor, re-prelucrrii i eficien mai mare. Cnd fluxul de valoare este optimizat, mentenana preventiv sistematic asigurat astfel nct reglajul s nu reprezinte o problem. Asigurarea eficienei controlului vizual pentru obinerea de calitate previzibil i consistent, participarea mbuntit a personalului i moralul ridicat al acestuia.

33

BIBLIOGRAFIE 1) Allen, J., Robinson, C., Stewart, D., "Lean Manufacturing - a plant floor guide", Society of Manufacturing Engineers, 2001 2) Bicheno, J., "The new Lean Toolbox - towards fast, flexible flow", PICSIE Books, 2004 Ford, H., Today & Tomorrow, ,1926 3) Harris, R., Harris, C., Wilson E., "Making Materials Flow - a lean material handling guide for operations, production-control, and engineering professionals " Version 1.0, The Lean Enterprise Institute, 2003 4) Jones, D., Womack, J., "Seeing the Whole - mapping the extended value stream", The Lean Enterprise Institute, 2002 5) Liker, J.K., "Becoming Lean - inside stories of U.S. Manufacturers", Productivity Press, 1998 6) Marchwinski, C., Shook, J., "Lean Lexicon - a graphical glossary for Lean Thinkers" Second Edition Version 2.0, The Lean Enterprise Institute, 2004 7) Rother, M., Harris, R., "Creating Continuous Flow - an action guide for managers, engineers & production associations" Version 1.0, Lean Enterprise Institute, 2001 8) http://www.lean.org 9) http://www.lean.ro

34

S-ar putea să vă placă și