Dupa studiul temeinic al acestui modul ar trebui sa:

Aveti o parere proprie despre rolul deciziei in procesul managerial

Definiti o decizie economica.
Aveti o imagine clara a situatiilor decizionale in care managerul trebuie sa se
pronunte.
Analizati caracteristicile procesului decizional.
Discutati pe marginea cerintelor unui proces decizional eficient.
Identificati din ce tip fac parte diversele decizii pe care le analizati.
Puteti identifica fazele ciclului parcurs de un manager in procesul luarii unei
decizii complexe.
Aveti un punct de vedere privind deciziile luate in colectiv (in grup).
Intelegeti rolul metodei in conducere.
Identificati diferitele metode de conducere practicate in intreprinderile din
sectorul tertiar din Romania.
Analizati conditiile folosirii, avantajele si dezavantajele diferitelor metode si
tehnici specifice de conducere.
Faceti o trecere in revista a tendintelor inregistrate in utilizarea unor noi
instrumente in managementul intreprinderilor de servicii.
























Don Vasile, cafeaua luTanta si sefu Ion Indecisu

Nae Naescu, un agent comercial fruntas, se intorsese dintr-un voiaj de afaceri
obositor prin mai multe zone, parcursese multe sute de kilometri si era frant.
Dupa ocolul pe la sediu se indrepta glont spre casa, bucarandu-se anticipat de
binemeritata odihna ce-l astepta.
Nu a putut insa rezista tentatiei si s-a oprit, ca de obicei, pentru cateva minute la o
bere, la prietenul sau Studentu, al carui bar La studentul perpetuu se afla la
parterul blocului in care locuia.Salut Studentule, o bere repede ca sunt mort.
Noroc, o bruneta ca de obicei sau in voiajul asta.. Pe Nicusor l-ai vazut?.
Tot bruneta, doar stii ca sunt statornic; pe Nicusor nu l-am mai vazut de cand am
plecat de la firma unde am fost colegi, bun baiat.
Uite-l la masa din colt, e cu un tip.
Nicule batrane, ce mai faci? Nu te-am vazut de luni de zile.
Salut, imi pare bine ca te vad, vino langa noi sa mai schimbam o vorba ca pe
vremuri. Nae el este prietenul meu Gigi, lucram impreuna, a venit la companie dupa
ce ai plecat tu. Inca un rand. Si Nicu ataca dorind sa-si lamureasca un mister.
Sti Naica eu lucrand in cu totul alt departament nu am reusit niciodata sa aflu si sa
inteleg dece ai plecat de la noi, erai bine platit, bine vazut si credeam ca ai o cariera
promitatoare inainta ta.
Toate sunt cum ai spus tu, mai putin cariera promitatoare, dovada elocventa este ca
nu mai sunt acolo.
De fapt sa-ti povestesc cum s-a intamplat, fii atent.
Agentii de vanzari (voiajorii comerciali), dupa cum probabil stii, in functie de
cantitatile comandate de clienti au o grila de competente in privinta inlesnirilor la
plata si a unor reduceri de preturi.
Din tabelul de decizie care ne-a fost inmanat (rezultat din combinatia: termen de
plata cantitati comandate) aveam dreptul sa facem o reducere de maximum 20 la
suta din pretul de baza, reducere care se acorda pentru comenzi mai mari de 100 de
ambalaje mari si cu plata pe loc.
Circa sase luni i-am facut curte unui patron (Domn Vasile) care avea un mare
magazin si sase puncte mici de vanzare chioscuri si magazine micute si il
deschidea pe cel de al saptelea, in perioada la care ma refer, in plus avea in
constructie un al doilea mare magazin. Nu a fost chip sa ma lipesc de el indiferent
cate avansuri i-am facut.
Intr-o luni trecand prin zona am intrat, din obisnuinta, pe la domn Vasile, avea o
secretara care facea o cafea de vis.
Parca ma astepta, dupa ce am inceput cafeaua, care era nelipsita, domn Vasile a spus
scurt:
Vreau sa comand de la voi nu-mi venea sa-mi cred urechilor pentru proba 250 de
ambalaje, care-i pretul si, sa nu uit, daca mi le aduci pana joi la pranz ti le platesc pe
loc.
Din tabelul meu rezulta o reducere de maximum 20 la suta asta era limita mea de
competenta. Insa intrarea la domn Vasile era prea importanta si i-am spus ca eu nu


pot acorda o reducere mai mare de 20 la suta dar sunt sigur ca pentru el putem
accepta 30 la suta, urmand ca marti sa-l anunt ora sigura de livrare pentru joi.
Am batut palma, trebuie sa-ti spun ca a mea era transpirata (era un mare succes dar
cele 10 procente in plus de reducere trebuiau aprobate de sefii mei).
Mi-am terminat mai repede decat de obicei turul si m-am repezit cu marea veste la
sediu.
Am dat buzna la dl. Carcotescu, seful meu direct, si anuntandu-i victoria pe care o
simteam aproape i-am solocitat aprobarea necesara pentru a putea face formele cu
domn Vasile.
Seful ma felicita, ma asigura ca nu-i nici o problema, dar nu el da aprobarea, trebuie
sa o ceara mai sus, dar nu azi vino maine pe la pranz, mi-a spus strangandu-mi
mana. Cand sa ies a adaugat: lasa-i lui Tanta o hartie in care sa expui situatia,
pentru a o prezenta mai sus.
A doua zi am aranjat la depozit livrarea celor 250 ambalaje pentru joi dimineata si la
pranz m-am prezentat increzator la dl Carcotescu.
M-a intampinat in prag. Draga Nae am dat hartia dlui Indecisu el este brand
managerul produsului solicitat de domn Vasile asta al tau care mi-a spus ca daca
apobam o reducere de 30 la suta suntem la limita adaosului practicat, nu a mai luat o
astfel de decizie si trebuie sa obtina aprobare de sus.
Asa ca mai treci tu maine pe aici tot pe la ora asta.
Marti se terminase, eu nu aveam inca aprobarea pentru a putea onora promisiunea
facuta lui domn Vasile, dar inca eram optimist pentru ca dimineata rezolvasem
livrarea pentru joi.
Am plecat acasa linistit, miercuri mi-am vazut de treaba si la ora 16,00 eram la sefu.
Era cam stingherit, buna Naica, cum mai merge, era clar ca ceva nu era in regula,
ocolea sa dea piept cu oful meu.
Imi iau inima in dinti si ii spun: Sefu maine dimineata ii confirm lui domn Vasile
livrarea de la pranz, nu-i asa?
Stai ma Naica nu te repezi, ce suntem la cheremul lui domn Vasile asta care ne pune
sula-n coaste, ce-i graba asta, a izbucnit el, ca dintr-o oala sub presiune.
Sefu.. nu ma mai lasat sa vorbesc.
Nu avem inca nici o aprobare, hartia pe care ai facut-o inca nu s-a intors de sus,
nu stiu inca daca sunt sau nu de acord, trebuie sa asteptam decizia conducerii
superioare, mai vino maine dupa program sa vedem.
Pai sefu maine este joi si pana-n ora 12,00 trebuie sa livreaz, am aranjat totul, astept
doar decizia si in doua ore am livrat marfa, adica decizia trebuie sa fie luata pana
maine la ora 10,00, altfel totul este pierdut, adio domn Vasile cu comenzile lui cu tot.
S-a uitat la mine gales si mi-a spus asteapta, dar dupa cate stie el va dura mult mai
mult decat cele cateva ore care mai erau pana la termenul limita.
Sefu daca nu-mi fac planul luna asta nu va fi vina mea.
Nae, a spus el rece, lasa scuzele, trage tare mai ai o saptamana.
Am plecat de la sef confuz, nu intelegeam nimic.
Domn Vasile a fost teribil de suparat, am rupt orice posibila afacere cu el, nu mai
puteam nici macar sa-l vizitez la o cafea a la Tanta, planul nu l-am facut, mi-au
taiat din salariu si, peste toate, aprobarea pe hartia foarte explicita pe care o
intocmisem, in care solicitam o reducere suplimentara pentru o data precisa, ia
convins pe sefii cei mari, si a sosit aprobata dupa trei saptamani.
Atunci m-am decis: am demisionat si am plecat la compania unde lucrez si acum.
Nicule, recunosti modul specific de a lua decizii, am exagerat cu ceva?


Nu Naica, dar conducerea superioara are multe pe cap, are de luat decizii in
numeroase domenii, tu nu ai tinut cont de acest fapt.
Dar hai ca-i bine, sa nu ne plangem. Noroc si-mi pare bine ca ne-am mai vazut si
acum am si inteles de ce ai plecat.




3.1. DECIZIA -ESENTA ACTIVITATII DE CONDUCERE A
INTREPRINDERII


Daca prin esenta unui fenomen intelegem caracteristica sa cea mai importanta,
mai profunda, atunci, fara indoiala, dupa parerea noastra, prin esenta conducerii
trebuie sa intelegem, in primul rand, procesul de luare a deciziei si, ulterior,
transmiterea ei prin intermediul comenzii, indiferent ce forma ia aceasta, catre
compartimentul sau compartimentele carora le este destinata.
Prin demersul pe care-l presupune precum si prin efectele ei, DECIZIA este
cel mai carecteristic mod de exprimare al cadrelor de conducere, insasi masura
nivelului calitativ al pregatirii si talentului lor.

3.1.1. Locul deciziei in actul managerial

Afirmatia: DECIZIA ESTE INSASI ESENTA ACTULUI DE
CONDUCERE fiind contestabila, sunt necesare argumente care sa sprijine acest
punctul de vedere.
In primul rand, intreprinderea este creata, exista, nu ca un scop in sine, ci este
doar mijlocul pe care-l are la dispozitie sau si-l creeaza proprietarul (indiferent forma
de proprietate, de fapt) pentru atingerea concomitenta a unor obiective fundamentale,
specifice, si a unor teluri cu caracter general.
Conducerea intreprinderii are tocmai rolul de a asigura atingerea acestor
obiective, pe care si-l indeplineste prin corecturi aduse activitatii ori de cate ori
aceasta se abate de la drumul pe care-l are de urmat.
Rezulta ca, atingerea obiectivelor pe o perioada data se realizeaza printr-un sir
continuu de decizii, si comenzile aferente, de dirijare a eforturilor intreprinderii spre
scopul sau final.
In al doilea rand, daca conducerea este o activitate desfasurata in circuit (vezi
fig. de mai jos), prin care circula in permanenta mesaje de comanda si de verificare a
modului cum au fost ele transpuse in practica, atunci, in esenta sa, activitatea de
conducere transforma informatiile de stare in DECIZII.

Informatii de comanda


Informatii de stare

Fig. nr. 8 Sistemul de conducere.

In al treilea rand, aprecierea deciziei drept esenta activitatii de conducere are
in vedere si faptul ca absolut toate activitatiile de conducere se finalizeaza de fapt prin
luarea unei decizii: de a face sau nu ceva, de a actiona sau nu intr-un domeniu sau
altul etc. Pe de alta parte, daca toate actiunile unui cadru de conducere au drept
finalitate o decizie este greu de acceptat afirmatia potrivit careia procesul de luare a
unei decizii este o activitate (ridicata, este drept la rangul unei functii) a conducerii
alaturi de celelalte, care, la randul lor, se incheie tot cu o decizie.

Sistem
Conducere
Sistem
condus



3.1.2. Conceptul si tipologia deciziilor economice

Revolutia tehnico-stiintifica contemporana pune conducerii intreprinderii
probleme deosebite de adaptare la schimbarile tehnice, tehnologice, sociale, politice
sau organizatorice care au loc in permanenta. Prin functiile sale intreprinderea
trebuie sa se integreze acestor schimbari, sa reactioneze prompt la modificarile de
orice natura ale mediului economic, social si politic. Aceasta se realizeaza prin
intermediul procesului decizional.
Indiferent daca obiectul urmarit este de natura tactica sau strategica, daca
urmareste influentarea clientilor potentiali (de exemplu: pentru a apela la unitatile
noastre operative de cazare sau de prestare a unor servicii diverse), sau adaptarea la
pretentiile acestora, daca vizeaza o mai buna aprovizionare interna sau utilizare
eficienta a resurselor intreprinderii decizia urmareste un anumit mod de actiune, un
obiectiv precum si mijloacele, caile concrete de realizare a acestuia. De altfel, Ovidiu
Nicolescu
1
analizeaza decizia de conducere drept procesul de alegere a unei cai de
actiune in vederea realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza
activitatea a cel putin unei alte persoane decat decidentul in acest caz situatia
decizionala presupune, in mod obligatoriu:
unul sau mai multe obiective de atins;
doua sau mai multe alternative de actiune care pot asigura realizarea obiectivelor
propuse;
necunoastera anticipata a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor;
influentarea actiunilor si, implicit a comportamentului, a cel putin unei alte
persoane decat decidentul, prin aplicarea variantei alese.
In sens larg, decizia reprezinta capacitatea oamenilor, cu anumite
responsabilitati, de a lua hotarari in toate problemele ce intra in sfera lor de
competenta. Indiferent de nivelul ierarhic, de calitatea si continutul ei, decizia are un
caracter complex fiind o reactie a decidentului la semnalele primite din sistemul
condus.
Putine concepte din management sunt atat de unanim acceptate si unitar definite;
astfel, decizia, pentru toti economistii, indiferent de inerentele mici deosebiri de
formulare, reprezinta un proces dinamic care are ca obiectiv alegerea constienta,
din mai multe posibilitati (variante), a unei linii de actiune in vederea atingerii
unui scop, avut aprioric in vedere, cu o eficienta economica si sociala cat mai
mare (maxim posibila).
Definitia releva mai multe caracteristici importante ale conceptului, respectiv:
1. Decizia trebuie sa fie rezultatul unui proces mental, constient, rational;
diversitatea fenomenelor economice, cresterea permanenta a complexitatii lor,
impun o analiza logica si stiintifica (rationala, intr-un cuvant) a contextului
economic, tehnologic, social, politic etc. in care au loc evenimentele care au
impus luarea deciziei respective.
2. Luarea unei decizii presupune o alegere (a solutiei) din mai multe variante
posibile;
3. Decizia presupune existenta unui obiectiv masurabil si precis determinat care
sa permita evaluarea, periodica si finala, a gradului lui de atingere;
4. Decizia este momentul, din cadrul procesului de conducere, care marcheaza
trecerea de la gandirea creatoare la actiune.

1
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Management, Editura didactica si pedagogica, Bucuresti, 1992,
pag.109.


Trebuie sa sublinime ca managerul, in virtutea pozitiei sale ierarhice, are
responsabilitate deplina fata de efectele deciziilor luate si transmise, spre executie,
colaboratorilor sai.
Decizia este un act de creatie in care se impletesc gandirea, cunostintele, logica si
imaginatia; trebuie sa subliniem ca fundamentarea stiintifica nu inlatura in totalitate
posibilitatea luarii unor decizii bazate pe intuitie.
Analizate, din acest punct de vedere, putem grupa deciziile in doua categorii pe cat
de mari pe atat de importante, respectiv:
Decizii care nu solicita, in mod necesar, o fundamentare stiintifica.
Includem in aceasta categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie sa le
ia un cadrul de conducere in cursul unui ciclu specific activitatii de conducere.
De regula, deciziile din aceasta categorie se iau exclusiv pe baza experientei,
precedentelor si nu in ultimul rand a intuitiei.
Decizii pentru a caror fundamentare este posibila si, mai important, strict necesara
fundamentarea stiintifica.
In procesul de conducere, de-a-lungul ciclului specific de activitati, cadrele de
conducere sunt confruntate cu situatii, este drept nu foarte numeroase mai ales
comparativ cu cele din prima cateorie, in care decizia pe care urmeaza sa o ia va
avea un impact major asupra modului cum isi va indeplini organizatia obiectivele.
In cazul acestora nu numai ca avem la dispozitie suficient timp, pentru a utiliza
instrumente moderne de fundamentare stiintifica, dar este absolut obligatorie
optimizarea solutiei date fiind consecintele acesteia asupra rezultatelor finale.
Doar tratand diferentiat deciziile, in functie de consecintele lor, fundamentarea
stiintifica a acestora devine un deziderat posibil de indeplinit, un obiectiv realist.
Pe parcursul desfasurarii activitatilor specifice procesului decizional, cadrele de
conducere trebuie sa respecte urmatoarele cerinte:
1. Deciziile sa fie fundamentate stiintific, ori de cate ori este posibil si
recomandabil.
2. Deciziile si dispozitiile ce decurg si, implicit, sunt transmise executantilor, sa nu
dea posibilitatea unor interpretari diferite.
3. Deciziile sa fie imputernicite si legale.
In general deciziile trebuie sa fie luate, pe de o parte, de acela care are posibilitatea
de a asigura toate conditiile de realizare a lor si, pe de alta parte, care raspunde de
consecintele hotararilor sale.
Nerespectarea acestei cerinta poate favoriza tendinta de a se transfera luarea
deciziei la un alt nivel ierarhic (superior sau inferior) decat cel care are de fapt
dreptul de a decide in problema respectiva.
4. Decizia trebuie integrata in ansamblul deciziilor, in linia strategica urmata la
nivelul intregii intreprinderi.
Integrarea, ca cerinta a elaborarii unor decizii eficiente, are in vedere, indeosebi,
doua aspecte, respectiv:
Integrarea verticala si orizontala a deciziilor. Intelegand prin aceasta corelarea
atat a deciziilor luate pe verticala sistemului de conducere (cu cele elaborate de
organele ierarhic superioare si inferioare) cat si cu cele luate de
compartimentele similare, situate la acelasi nivel ierarhic; firesc ne referim la
decizii prin care se rezolva acelasi tip de situatie.
Corelarea (integrarea) deciziilor luate la un moment dat cu intreg sirul
deciziilor care o preced si care privesc rezolvarea aceleiasi probleme.


5. Decizia trebuie sa fie luata operativ

.
De cele mai multe ori decizia curenta, tactica in special, are mai ales rolul de a
exploata o situatie favorabila sau de a indrepta o abatere notorie si
neproductiva, in evolutia intreprinderii. In aceste conditii, decizia care
raspunde unei situatii aparute in mediul ambiant sau in evolutia resurselor
intreprinderii, trebuie sa ofere posibilitatea adaptarii operative la schimbarile
inregistrate existand, de cele mai multe ori, o perioada in care daca actionam,
ca urmare a unei decizii luate, rezultatele sunt maxime.
6. Deciziile si dispozitiile transmise trebuie sa fie formulate in termeni
corespunzatori nivelului caruia i se adreseaza.
De regula, dintr-o decizie nu trebuie sa lipseasca:
Obiectivul urmarit;
Modalitatea (sau modalitatile) practica de actiune;
Locul si responsabilul aplicarii ei;
Perioada de valabilitate, daca este cazul;
Momentul de cand se aplica, daca este cazul;
Sursa de finantare;
Resursele puse la dispozitie;
Rezultatele partiale urmarite;
Decidentul.

Tipologia deciziilor, este determinata: de criteriile utilizate, de complexitatea
factorilor care conditioneaza caracterul deciziilor si de continutul lor.
I. In functie de natura obiectivelor urmarite si de orizontul la care se refera,
deciziile pot fi:
Strategice, elaborate pentru perioade mari de timp, stabilesc linia de urmat pentru
ca intreprinderea sa-si realizeze obiectivele fundamentale (si cele strategice,
evident) in cele mai bune conditii; deciziile strategice vizeaza actiuni de mari
proportii privind dezvoltarea viitoare a intreprinderii.
Aceste decizii se iau la cel mai inalt nivel ierarhic din intreg sistemul de conducere
al unei organizatii.
Un exemplu tipic de decizie strategica este hotararea luata la nivelul bordului
intreprinderii de a atinge o anumita cota de piata in termen de N ani.

Tactice, acopera perioade intre o luna si un an si vizeaza activitatea curenta a
compartimentelor si a intreprinderii prin care se asigura realizarea obiectivelor si
deciziilor strategice prevazute in planurile pe termen lung.
De exemplu, hotararea Consiliului Director de a lansa pe piata in cursul anului x,
produsul A cu sanse mari de succes, este o decizie tactica care apropie atingerea
obiectivului strategic privind cota de piata stabilita.

Curente, se refera la perioade de maximum o luna, sunt extrem de numeroase, se
adopta, cu precadere, la niveluri ierarhice medii si inferioare si vizeaza
desfasurarea zilnica a procesului economic, activitati curente prin care, de fapt,
sunt indeplinite obiectivele intregii intreprinderi.
Toate deciziile care permit intreprinderii sa lanseze produsul A in perioada
stabilita drept optima privind resursele afectate acestui scop sunt curente.

Aceasta cerinta trebuie avuta in vedere exclusiv la luarea deciziilor tactice, operative si nu a deciziilor
strategice, a celor privind politica pe termen lung a intreprinderii


II. Dupa metodologia de elaborare si adoptare distingem urmatoarele tipuri de
decizii:
Neprogramate, se refera atat la problemele noi cat si la unele obiective mari sau
deosebite survenite in activitatea intreprinderilor in afara programului, a planului.
De exemplu, apare, la un moment dat, o noua intreprindere, un nou produs etc.,
care modifica semnificativ mediul concurential. Acestei modificari conducerea
intreprinderii trebuie sa-i raspunda cu o decizie inedita, neprogramata.
Semiprogramate, au in vedere unele situatii si/sau obiective limitate in
activitatea compartimentelor si chiar a intregii intreprinderi.
De exemplu, distributia nivelelor de performanta pe unitati operative se face
potrivit unui algoritm semiprogramat, a unui demers decizional elaborat in
prealabil in care, insa, de fiecare data sunt avute in vedere situatiile concrete,
previzibile, din mediul ambiant al fiecarei unitati operative, de pe piata lor
relevanta.
Programate, sunt elaborate si adoptate, indeosebi la nivelurile ierarhice medii si
inferioare, pentru actiuni concrete, imediate si cu un inalt caracter de
repetabilitate, pe baza unor procedee integral reglementate.
De exemplu, deciziile privind utilizarea parcului auto pentru aprovizionarea
unitatilor operative, de la un punct central, se face folosindu-se procedee si
proceduri bine stabilite care trebuie urmate neconditionat.
III. Dupa sfera de competenta a cadrului de conducere, deosebim doua tipuri de
decizii.
Independente, acest tip de decizii sunt luate din initiativa si pe raspunderea
cadrului de conducere in a carui sfera de competenta intra decizia respectiva.
Dependente, luarea unor de decizii de acest tip si aplicarea lor in activitatea
practica este conditionata de aprobarea, avizarea lor de catre cadrul de conducere
situat pe un nivel ierarhic superior celui care a luat decizia respectiva.
IV. Ultimul criteriu, pe care-l analizam, este frecventa de adoptare, in functie de
care deciziile pot fi grupate in urmatoarele trei tipuri.
Periodice, sunt hotarari luate la intervale regulate de timp. Se refera, mai ales, la
decizii de planificare sau de verificare (control) care au o frecventa de elaborare
cunoscuta cu anticipatie.
Aleatorii, adoptarea unor decizii din aceasta categorie se face la intervale
necunoscute, intamplatoare.
De exemplu, decizia de rezolvare a situatiei indeplinirii, in viitorul imediat, a
contractelor incheiate cu beneficiarii, datorita unei greve spontane.
Unice, sunt decizii care au un caracter exceptional, repetarea lor fiind greu de
anticipat.
De exemplu, decizia privind parametrii activitatii intreprinderii daca in tara unuia
din principalii furnizori sau beneficiari a izbucnit un razboi, o revolutie etc.,
situatie care pune in termeni foarte seriosi problema volumului activitatii pentru o
perioada necunoscuta.










3.1.3. Tehnologia deciziei economice

Ca esenta a actului de conducere, asa cum am vazut, elaborarea si adoptarea
deciziilor este un proces complex care poate antrena, in functie de continutul lor,
consecinte pozitive sau negative care pot merge de la succes de rasunet la faliment.
Indiferent de fortele antrenate, de mijloacele utilizate si de repercursiunile
posibile, decizia luata la un moment dat presupune existenta unui mecanism din care
fac parte mai multe sisteme
1
, respectiv:
- Un sistem de analiza, care are rolul de a depista variantele, actiunile posibile;
- Un sistem de previziune, cu rolul principal de a anticipa consecintele deciziei
ce urmeaza a fi luata, a fiecarei variante in parte;
- Un sistem de evaluare, care evalueaza fiecare varianta in parte si, in mod
deosebit, cea aleasa;
- Un sistem de referinta, respectiv un sistem de criterii in functie de care se
analizeaza masura in care actiunile declansate evolueaza in directia stabilita
si, in final, daca obiectivele stabilite prin decizie au fost indeplinite si in ce
proportie.
Pe de alta parte, elaborarea si adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unui
ciclu decizional caracteristic
*
, a caror faze (etape), parcurse intr-o ordine logica sunt:
A. Identificarea corecta a problemei aparute pentru a carei rezolvare este necesara
o decizie. Aceasta faza isi pune in anumite situatii in mod hotarator amprenta
asupra directiei ulterioare de analiza si decizie fiind, din aceasta cauza, socotita
uneori cea mai importanta etapa.
Activitatea in aceasta prima etapa are drept obiectiv relevarea factorului (sau a
factorilor) care a declansat aparitia unei situatii neasteptate (neplanificate,
indiferent de sensul ei) ce urmeaza sa faca obiectul unei decizii, a unui cadru de
conducere sau a unui colectiv de conducere, in functie de nivelul ierarhic la care
apare aceasta nevoie.
In aceasta etapa exista posibilitatea ca problema ce se cere rezolvata sa fie
evidenta iar ipoteza initiala sa fie corecta si usor de enuntat.
Nu trebuie insa subestimat faptul, ca adesea ipoteza este greu de descoperit
deoarece o situatie poate avea mai multe cauze virtuale din care cea reala nu se
lasa identificata cu usurinta. Din acest punct de vedere ne raliem parerii unor
cunoscuti specialisti romani care afirma ca Este mai daunator sa dai un
raspuns bun unei probleme gresit definite decat sa dai un raspuns mai putin
bun unei probleme bine puse - P.Vagu, T.Zorlentan
De exemplu, necesitatea elaborarii programului de aprovizionare a unitatilor
operative, lipsa din stoc a unor materii prime, necesitatea organizarii turneului unui
parc auto in vederea aprovizionarii cu preparate din fabrica de catering a unitatilor
etc. sunt probleme evidente a caror descoperire nu ridica nici un fel de probleme
(nu e vorba, evident, de rezolvarea lor care nu este atat de simpla).
Insa, deprecierea imaginii statiunii, a intreprinderii sau a unor unitati operative
de alimentatie publica sau de cazare, in constiinta clientilor de peste hotare,
scaderea numarului de clienti dintr-o anumita zona geografica, nerealizarea
profitului planificat s.a.m.d.; toate acestea sunt situatii la aparitia carora pot

1
C.Florescu, Conducerea stiintifica in comert, Editura stiintifica, Bucuresti, 1970, pag.101.
*
Ciclul metodologic de adoptare a unei decizii (economice, in cazul nostru) este analizat si prezentat
diferit de la un autor la altul. Cu toate acestea, momentele fundamentale ale procesului de decizie
(pregatirea, adoptarea si aplicarea) sunt intotdeauna avute in vedere, fiind mai mult sau mai putin
detaliate de autorii respectivi.


contribui multe cauze, nu intotdeauna usor de stabilit si, de aici, identificarea
cauzelor devine o problema extrem de complexa.
B. Culegerea si prelucrarea primara a datelor, a tuturor informatiilor relevante
pentru situatia analizata este, in diferite forme de exprimare, socotita de majoritatea
specialistilor cea de a doua etapa a complexului proces decizional.
Informatiile asupra carora se concentreaza atentia, in aceasta etapa a procesului
decizional, sunt:
a) legile, ordonantele, hotararile, instructiunile de aplicare, firesc toate in masura
in care se refera la domeniul analizat;
b) experienta atat a propriei intreprinderi cat si a altora din tara si de peste hotare
pentru a se cunoaste care este stadiul in domeniu, pe plan national si
international, precum si ce eforturi sunt de obicei folosite intr-o astfel de
situatie;
c) resursele disponibile ale intreprinderii care pot fi avute in vedere la elaborarea
deciziei.
In aceasta etapa este recomandabila utilizarea diferitelor tehnici de generare si
recoltare a unor noi idei de rezolvare a problemei puse in discutie; de altfel,
creativitatea joaca un rol tot mai important in procesul decizional.
C. Construirea alternativelor de decizie devine posibila dupa incheierea procesului
de informare si prelucrare a tuturor informatiilor ce reflecta situatia la zi din
domeniul viitoarei decizii.
Aceasta etapa, care pregateste momentul deciziei, este hotaratoare deoarece
acum sunt elaborate si studiate (previzionate) consecintele mai multor variante
inclusiv a celei care va deveni decizie si se va aplica in compartimentul si in
domeniul la care se refera.
Rezulta ca decizia se va gasi intotdeauna intre variantele elaborate in aceasta
faza iar masura in care ea este sau nu optima (sau doar mai eficienta decat situatia
initiala, in cazul mult mai realist, de altfel in care nu ne propunem, din diferite
motive, atingerea optimului) depinde de calitatea activitatilor desfasurate in acest
moment (faza, etapa) al intregului proces decizional.
Se poate spune ca este cea mai tehnica etapa din intreg ciclul decizional, fiind,
in general, executata de personal de specialitate care, la sfarsitul procedurilor de
calcul si analiza, prezinta decidentului variantele de decizie.
D. Decizia propriu-zisa, este etapa de cea mai mare responsabilitate din intreg ciclul
data fiind ireversibilitatea ei. Decizia luata acum, buna sau rea, de cele mai multe
ori se va aplica intocmai in practica. Aceasta si explica de ce cele mai importante
decizii sunt acte ale conducerii colective.
Oricat de perfecte vor fi modelele utilizate in prognoza consecintelor fiecarei
variante in parte si oricat de detaliate au fost ele analizate nimic nu poate inlocui
gandirea decidentului. Sunt extrem de rare cazurile, domeniile, in care alegerea,
din mai multe solutii, a variantei cea mai valoroasa este cedata calculatorului. De
exemplu, acesta poate fi cazul in gestiunea stocurilor, aprovizionare, dar si aici, de
obicei varianta aleasa este validata de om, ea nedevenind operanta decat dupa
superviziarea ei de catre decidentul de drept in problema respectiva.
Alegerea dintr-un numar mare de alternative, fiecare cu consecintele pe care le
atrage adoptarea ei, este o operatie dificila care presupune elaborarea unei ordini
de preferinta, a unor criterii de alegere.
Solutiile alternative trebuie sa mobilizeze conducerea in sensul analizei
aprofundate a fiecarei variante existente, prezentate (inclusiv pe planul logic
calitativ nu numai cantitativ)


Decidentul, in procesul alegerii variantei ce va fi adoptata drept decizie, are in
vedere urmatoarele criterii:
deoarece alegerea implica raspundere si, adesea, asumarea unui risc,
decidentul va identifica, preveni si, eventual, diminua riscul potential prin
evaluarea, pentru fiecare varianta in parte, a raportului dintre rezultatele
scontate si pericolul pe care-l presupune;
economia de resurse fiind unul din obiectivele permanente ale oricarei
conducerii va fi totdeauna avuta in vedere la alegerea deciziei. Vor fi preferate
solutiile (deciziile) care vor avea cel mai bun raport rezultate/eforturi, care
vor fi, altfel spus, mai eficiente, din acest punct de vedere.
in alegerea deciziei, factorului uman trebuie sa i se acorde o deosebita
importanta deoarece conditioneaza, de cele mai multe ori, transpunerea ei
corecta in practica.
Un aspect aparte al fazei pe care o analizam (decizia propriu-zisa) il reprezinta
situatiile in care conducerea colectiva isi dovedeste superioritatea si in domeniul
deciziilor. Cercetari recente au relevat, printre altele, urmatoarele consecinte pozitive
ale luarii deciziilor in colectiv:
se inregistreaza o crestere a calitatii deciziilor si a capacitatii acestora de a fi luat in
consideratie toate fenomenele economico-sociale care influenteaza rezultatele
probabile dar si a acelora care sunt influentate, la randul lor, de decizia luata;
deciziile sunt mai complete, mai corecte, datorita numarului mai mare de
specialisti si experti participanti. In consecinta, la solutiile celui mai competent
membru al echipei se adauga idei ale celorlalti ceea ce duce la alegerea unei
variante mai buna decat ar fi putut fi emisa de cel mai competent membru al
colectivului de decizie;
deciziile colective, dat fiind faptul ca duc la cresterea motivatiei angajatilor, sunt
mai prompt executate de catre acestia.
Trebuie, in acelasi timp, sa mentionam ca deciziile colective isi dovedesc
superioritatea numai daca sunt respectate, in bloc, urmatoarele cerinte:
adoptarea deciziilor sa se faca in urma unor ample discutii;
climatul existent in procesul de luare a deciziilor sa fie de intelegere si acceptare
reciproca a opiniilor;
deciziile adoptate sa lase suficient loc pentru aplicarea lor creatoare de catre
executanti sau cadre de conducere aflate pe niveluri ierarhice inferioare.
In aceeasi masura, studiul releva si o serie de neajunsuri ale sistemului colectiv de
adoptare a deciziilor, din care:
un volum mare de timp consumat in reuniuni de lucru;
diminuarea responsabilitatii unor cadre de conducere care-si transfera unele
decizii din sfera lor de atributii organului colectiv de decizie.
difuzarea autoritatii cadrelor de conducere care dispar, din acest punct de
vedere, din atentia colaboratorilor lor.
E. Executarea deciziei si controlul indeplinirii ei incheie, logic, ciclul activitatilor
din care este compus procesul decizional.
In aceasta etapa se organizeaza realizarea deciziei luate, stabilindu-se un
program concret de actiune pentru aceasta. Cu acest prilej, decizia se materializeaza in
dispozitii, ordine, instructiuni etc. capatand caracter normativ, obligatoriu.
In incheierea analizei ciclului decizional trebuie sa mentionam:
in primul rand, ca unele etape capata o importanta mai mare sau mai mica in
functie de nivelul ierarhic la care se ia decizia si deci de consecintele ei; de exemplu:
in procesul de luare a deiziilor la nivelele ierarhic superioare se pune accentul pe


primele patru etape in vreme ce organizarea executarii deciziei se face printr-un sir de
alte decizii luate la nivelurile ierarhic inferioare;
in al doilea rand, nu trebuie subestimata o intreaga categorie de decizii in care
procesul decizional nu urmeaza ciclul analizat, in care decizia spontana este, de cele
mai multe ori, singura solutie.
Deciziile bazate pe intuitia, inspiratia de moment, pregatirea, experienta si
bunul simt economic al decidentului nu pot fi neglijate ele fiind o realitate in viata
zilnica a cadrelor de conducere, mai ales atunci cand decizia trebuie luata imediat, fara
posibilitate de a o amana.

3.1.4. Instrumentele deciziei

In sfera procesului decizional cercetarea operationala are un larg camp de
actiune, fiind apreciata drept o cale de pregatire stiintifica a deciziilor, mai ales de
cand in cadrul ei a inceput sa se contureze teoriei decizieica o noua ramura.
In prezent, nu mai exista domeniu in care luarea unei decizii sa nu poata
beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele.

3.1.4.1. Modele bazate pe teoria jocurilor strategice

Jocurile strategice sunt folosite, in cadrul procesele decizionale, in situatia
destul de frecventa de altfel, cand decidentul se gaseste in stare de ignoranta totala
fata de starile naturii, respectiv atunci cand nu poate apela la precedente, cand nu
exista nici o informatie cu privire la reactia naturii la actiunile intreprinderii sau
cand acestea nu sunt de utilizat.
Alegerea unei variante, din deciziile posibile, se face potrivit naturii jocului si,
foarte important, personalitatii si starii de spirit a decidentului (individual sau
colectiv).
Cele mai folosite modele care in acest caz se numesc criterii sunt:
Criteriul lui Wald sau a pesimistului (maxi-min).
Procedeul standard de utilizare a criteriului lui Wald
1
presupune ca decidentul sa
aleaga din strategiile (deciziile) posibile pe acelea care, potrivit analizei ce le
insoteste, au efectele finale cele mai mici (profitul cel mai mic, costurile cele mai
mari etc.). Dintre acestea va alege, in final, decizia care va conduce la rezultatele
cele mai mari.
Criteriul lui Savage
2
(mini-max sau al regretului).
Formulat, pentru prima oara in anul 1950 si fiind in fond, tot un criteriu pesimist,
este foarte asemanator celui a lui Wald, in ceea ce privesc etapele de utilizare,
procedeul de aplicare a criteriului regretului. Difera prin aceea ca elementul
determinant (de alegere) nu il constituie rezultatul favorabil al deciziei (ca in
primul caz) ci cel nefavorabil, respectiv regretul de a fi adoptat o anumita decizie.
Practic, in prima etapa se aleg variantele care prezinta cel mai mare regret, iar
ulterior, din randul acestora se alege, drept decizie, alternativa care corespunde
celui mai mic regret.
Criteriul optimistului (maxi-max)
Criteriul maxi-max este utilizat, de regula, de decidenti care au o viziune optimista
asupra efectelor deciziilor lor, asupra viitorului. Folosindu-se aceleasi doua etape

1
Introdus pentru prima oara de A.Wald in celebra sa lucrare: Statistical Decision Function, N.Y.,
John Willey & Sons, Inc., 1950
2
L.J.Savage, The Fundations of Statistics, N.Y., John Wiley & Sons, Inc., 1950.


procedurale se alege pentru inceput din fiecare directie strategica solutia cea mai
favorabila iar in cea de a doua etapa, dintre acestea, din cele selectionate, se alege
drept decizie varianta care conduce la cele mai favorabile rezultate.
Criteriul lui Laplace (al rationalitatii
1
).
In cazul folosirii acestui criteriu se are in vedere posibilitatea ca fiecare alternativa
fiecare varianta decizionala se realizeaza cu o anumita probabilitate, premisa
absolut corecta, care insa necunoscandu-se se socotesc egale intre ele, ceea ce
anuleaza in buna masura premisa corecta de la care porneste.
Criteriul lui Hurwitz
2
.
In aplicarea acestui criteriu, mult mai realist decat precedentul, decidentul
ataseaza fiecarei alternative decizionale un coeficient de optimism (situat intre 0
si 1), respectiv o probabilitate de realizare a acestora care ulterior sunt luate in
calcul pentru stabilirea deciziei finale.

3.1.4.2. Modele bazate pe teoria bayesiana
3


Procesul luarii deciziei, in analiza bayesiana, presupune parcurgerea urmatoarelor
etape
4
(vezi figura nr.9):
1) Definirea problemei;
2) Analiza apriorica;
3) Analiza preposterioara;
4) Recoltarea unor informatii suplimentare;
5. Alegerea solutiei finale.
De mentionat ca metodologia de elaborare a deciziei, folosind analiza bayesiana, are o
forma lunga toate cele 5 etape mentionate mai sus si una scurta atunci cand nu sunt
necesare decat etapele subliniate (1,2 si 6).

1. In prima etapa, de definirea problemei, decidentul, echipa care pregateste luarea
deciziei de catre manager, are obligatia de a defini:
obiectivele deciziei;
restrictiile care vor afecta atat procedurile de luare a deciziei cat si variantele
de decizie disponibile;
alternativele de decizie posibil de luat;
criteriile de comparare care vor fi folosite in procesul de alegere a celei mai
bune alternative, dintre cele definite.









1
M.A.Jolson, R.T.Hise, Quantitative Techniques for Marketing Decisions, N.Y., The McMillan
Company, 1973. Dupa C.Florescu (coordonator), Marketing Editura Didactica si Pedagogica,
Bucuresti, 1981, pag.371.
2
W.A.Clark, D.E.Sexton, Marketing and Management Science, a Synergism, Richard D.Irwin, Inc.,
1970. Dupa C.Florescu (coordonator), idem, pag. 372.
3
Acest paragraf a fost elaborat dupa C.Florescu (coordonator) idem, pag. 372 375.
4
Dupa R.Schlaifer, Probability and Statistics for Business Decisions, McGraw-Hill Book Company,
1959, prelucrat dupa C.Florescu (coordonator), idem, pag.372.







DA



NU





NU



DA





Figura nr.9 Procesul luarii unei decizii folosind analiza bayesiana.



2. In cea de a doua etapa se realizeaza, de catre decident, analiza apriorica a
posibilitatilor de realizare a tuturor alternativelor decizionale elaborate in
faza precedenta, tinand cont de contextul care a impus luarea deciziei respective
si pe baza cunostintelor si a experientei acestuia.
Atunci cand decidentul are deplina incredere in corectitudinea concluziilor analizei
apriorice efectuate si aceasta indica superioritatea incontestabila a unei variante
asupra celorlalte aceasta se alege drept decizie finala trecand direct in etapa a
cincea, numita Alegerea solutiei finale. In caz contrar se trece la etapa a treia.

3. Atunci cand exista dubii cu privire la corectitudinea alegerii facute se
trece la etapa a treia, optionala, asa cum am vazut, analiza preposterioara care
are rolul de a da posibilitate decidentului, sau echipei care pregateste luarea
deciziei de catre manager, sa aprecieze ce informatii i-ar fi necesare pentru a
reduce gradul de incertitudine, pe de o parte, si daca valoarea informatiilor
suplimentare ce ar trebui colectate pentru a creste certitudinea cu privire la
rezultatele finale ale variantei alese drept decizie finala este mai mare decat
costurile pe care le presupune obtinerea lor, pe de alta parte.

4. Cand concluziile analizei preposterioare nu sunt favorabile culegerii unor
informatii suplimentare se trece la ultima etapa Alegerea solutiei finale; in caz
contrar, firesc, se procedeaza la recoltarea unor informatii suplimentare care
1.Definirea
problemei
2. Analiza
apriorica
5. Se
alege
solutia
Implementarea
deciziei
3. Analiza preposterioara
Sunt utile si
posibile
informatii
4. Recoltarea unor
informatii
suplimentare


sunt ulterior integrate in procesul decizional cu ajutorul unor proceduri
asemanatoare celor utilizate in cadrul etapei a doua.



3.1.4.3. Tehnici specializate de luarea a deciziilor

Printre modalitatile si instrumentele folosite pentru rationalizarea intregului proces
decizional metodele si tehnicile specializate

joaca un rol deosebit.

Arborele de decizie

Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional arborele putandu-se
atasa oricarei probleme pentru a carei rezolvare este necesara o decizie.
Arborele de decizie descrie, cronologic, diferitele moduri de actiune ale decidentului,
si reactiile naturii, evenimente aleatoare, in buna parte.Fiecare pereche actiune a
decidentului - reactie a naturii determina un rezultat r consecinta unica a perechi
mentionate..
O alternativa decizionala oarecare (actiune a decidentului) determina un rezultat,
asteptat sau nu, care depinde de un eveniment aleator (de o reactie a naturii) a carei
probabilitate de aparitie poate fi anticipata, cunoscuta in sens probabilistic, in urma
unor investigatii prealabile. Rezulta ca, in buna masura, corectitudinea deciziilor luate
cu ajutorul arborelui de decizie este strict dependenta de:
Capacitatea decidentului de a identifica posibilele reactii ale naturii la propriile
lui solutii de actiune, inclusiv cu ajutorul unor instrumente de cercetare. Este
evident ca nu vor fi studiate decat perechile actiune reactie stabilite de
manager.
Acuratetea investigatiilor necesare pentru anticiparea probabilitatilor de aparitie a
diferitelor reactii ale naturii stabilite de decident, metodologia utilizata in acest
scop. Utilizarea unei metodologii adecvate jucand un rol deosebit in asigurarea
corectitudinii rezultatelor obtinute
Cu toate eforturile pe care le presupune utilizarea acestui instrument complex,
explorari, investigatii, cercetari si calcule complicate, date fiind avantajele utilizarii
sale dintre care prevederea implicatiilor fiecarei alternative de decizie este de cea
mai mare importanta, se foloseste tot mai mult in practica top managementului.
Tabelul decizional.
Este o varianta complexa a nomogramelor de calcul

si se recomanda elaborarea si
utilizarea lui in toate cazurile in care managerul este pus in situatia de a alege, cu o
mare frecventa, o decizie din randul acelorasi alternative prestabilite in tabel.
Tabelul decizional se prezinta, de obicei, cu patru cadrane (vezi exemplul din figura de
mai jos) in care sunt trecute:
obiectivele deciziei sau cerintele de care trebuie sa se tina seama la
elaborarea ei;

Tehnici special concepute pentru cresterea eficientei deciziilor de mare importanta precum si de
rationalizare a insasi procesului decizional.

Nomogramele sunt reprezentari grafice in plan, cu ajutorul liniilor gradate, a relatiei de

dependenta dintre doua sau mai multe marimi variabile; servesc la determinarea rapida, fara
calcule, a valorilor unei marimi, functie de alte marimi, cand sunt date valorile acestora din
urma. Mic dictionar enciclopedic, Editura enciclopedica romana, Bucuresti, 1972, pag.636.


ansamblul de actiuni sau operatiuni pe care le presupune realizarea
obiectivelor posibile;
combinatii ale obiectivelor si cerintelor precum si toate actiunile si
operatiunile necesare atingerii fiecarei combinatii de obiective sau cerinte.



Obiective sau cerinte
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Combinatii ale obiectivelor sau
cerintelor . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Actiuni posibile
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Combinatii de actiuni posibile
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fig.nr.10 Tabel decizional.


Experimentul si simularea

In ultimul timp, s-au impus doua instrumente (metode) de cercetare a
fenomenelor economice care contribuie intr-o masura insemnata la cresterea calitatii
deciziilor economice, respectiv experimentul si simularea decizionala.
Experimentul economic.
Instrument modern de conducere, are drept caracteristica esentiala, care-l diferentiaza
de toate celelalte instrumente, interventia decidentilor in generarea informatiilor
necesare luarii unei decizii, si nu numai
1
.
In cadrul unui experiment economic decidentul desfasoara activitati privind:
controlul variatiei cel putin a unui factor independent, de care depind consecintele
deciziei ce va fi luata;
repartizarea aleatoare a unitatile cercetate in doua grupe experimentala (unde
factorii independenti vor suferi modificari controlate) si de control (unde factorii
amintiti raman neschimbati);
in fine, masurarea , la intervale bine stabilite, a fenomenul cercetat de fapt a
consecintelor variatiei a cel putin unui factor independent asupra acestuia.
Datorita caracteristicilor sale si a metodologiei utilizate experimentul este, in prezent,
una din cele mai eficiente instrumente de masurare a relatiilor cauza-efect in cazul
celor mai diferite decizii a caror consecinte, fara ajutorul experimentului, ar ramane o
enigma pana la traducerea lor in viata reala, din pacate uneori prea tarziu.

Simularea decizionala

Simularea decizionala asigura nu numai fireasca rationalizare a procesului decizional
ci si, mai important in acest caz, posibilitatea de a anticipa toate consecintele
diferitelor variante de decizii, de fapt a deciziei finale, din acest punct de vedere
simularea fiind un instrument unic. Utilizarea, in acest scop, a simularii decizionale
oferind posibilitatea de a realiza un control nedestructiv al efectelor deciziilor ce
vor fi luate, fara consecintele, potential dezastroase, ale unor mari erori decizionale.

1
Marcel Stoica, Iacob Catoiu, Camelia Ratiu-Suciu fac in Experiment si euristica in economie,
Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1983, o ampla analiza a EXPERIMENTULUI in
cercetarile de marketing, el neutilizandu-se, evident, doar in acest domeniu.


Simularea decizionala

presupune construirea, in prealabil, a unor modele care sa

simuleze desfasurarea proceselor economice in conditiile de care s-a tinut cont la
elaborarea variantelor decizionale posibil de aplicat.
Un sistem tipic de simulare
1
, utilizat in cercetarea fenomenelor economice este format,
in cazul nostru, (vezi fig. de mai jos) din: model, decident si date.


















Fig.nr.11 Sistem tipic de simulare

Procesul de simulare presupune parcurgerea urmatoarelor etape, componente ale unei
metodologii specifice:
analiza economica, are drept obiectiv identificarea tuturor factorilor care pot
influenta decizia in domeniul analizat si a legaturii dintre acestia;
elaborarea modelului, care are menirea de a reflecta, cat mai fidel posibil,
procesele economice supuse simularii
culegerea datelor de intrare, (folosind,eventual, inclusiv experimentul) necesare
functionarii modelului;
simularea propriu-zisa;
analiza datelor de iesire si luarea deciziei pe baza acestora, atunci cand sunt
suficiente informatiile obtinute.

Cele mai utilizate tipuri de simulari , in domeniul fenomenelor economice, se bazeaza, in principal, pe
modelele Monte Carlo si programarea euristica.
1
Marcel Stoica, Iacob Catoiu, Camelia Ratiu-Suciu, op citat pag.25-26.

DECIDENTUL
Date
de
intrare.
Modelul de
simulare ales.
Date
de
iesire.







Conducerea unica de la firma UNICII

Sunt proaspat angajat in staff-ul firmei UNICI S.A.; inainte si dupa ce am
terminat facultatea, inclusiv studiile aprofundate, am lucrat in mai multe posturi si
firme, apoi am plecat la un curs MBA in strainatate si acum sunt dornic sa muncesc,
pe un alt palier de cunostiinte.
Dar, dupa nici sase luni de luni de munca nu prea inteleg mare lucru din ce se
intampla in viata firmei, am incercat sa aflu, am iscodit in dreapta si in stanga dar, pe
de o parte, caldura cu care am fost primit si sunt privit de colegi si, pe de alta
parte, conceptiile si limbajul nostru diferite ca sa folosesc un eufemism ma
impiedica sa descifrez mai repede misterul unei de neanteles discrepante intre ce am
invatat si cei aici la UNICII; chiar ca sunt unici.
Framantat de toate astea nu am observat ca treceam pe langa Ady, cel mai bun
prieten al meu din facultate, care facuse si el MBA-ul si lucra la o mare firma
transnationala.
Servus Gaby! Ce faci ma te dai fudul, nu mai vezi lumea?
Ady, batrane, servus te rog sa ma scuzi, i-am raspuns eu putin rusinat. Sunt atat de
framantat de firma asta unde m-am angajat de cand am venit de la studii cine naiba
m-a pus incat uite unde am ajuns: nu-mi mai reperez prietenii pe strada, inca o data
te rog sa nu o pui pe seama fuduliei mele, doar nu ne stim de ieri (cu Ady nu ma
vazusem de peste doi ani, studiile, vacanta scurta etc.).
Acum ce faci?
La galeria de peste drum expune Andrei Constantin, un foarte bun si fidel elev a lui
Baba si vreau sa vad daca a mai adus ceva, am trei tablouri semnate de el care-mi
plac foarte mult.
Batrane! Lasa-l pe Andrei si hai alaturi la o cafeluta cu un coniac adevarat sa mai
povestim si sa-mi spui si mie dece esti atat de ingandurat.
OK.
Am intrat alaturi si am uitat, pentru moment de elevul lui Baba care-mi place atat de
mult.
E si din vorba in vorba, despre una despra alta am ajuns si la UNICII.
Sa-ti spun ma baiete ce se petrece in firma asta; uite, doar vorbind despre ea ma
cam nervez.
S-a infintat imediat dupa 1989, s-a dezvoltat ca grupul de firme UNICII, cu un
obiect de activitate diversificat, a ajuns in top 30 si acum este pe undeva la coada
topului sute, cea mai mare parte din activitatii au fost vandute, falimentate,
pierdute, inchise etc., firma este decapitalizata si incearca sa-si dezvolte noi linii de
afaceri folosind oamenii de baza cu care a inceput activitatea in 1990 si cu cativa
tineri, din care fac si eu parte.
Patronul, un inginer cu foarte multe relatii, inteligent, pana in 60 de ani este, se pare,
constient ca lucrurile nu mai merg, de fapt ca nu au mai mers dincolo de un prag, de
la un moment dat, de cand ritmul si sensul de evolutie al grupului firme a devenit
catastrofal si descendent.
Eu am fost angajat pe partea financiara, mai curand analiza financiara si acum lucrez
partea de dezvoltare de noi afaceri, planuri de afaceri, programe, inclusiv de


marketing, atasate acestora, am inlocuit un specialist strain. Trebuie sa-ti spun ca la
inceput nu prea intelegeam dece a plecat dl.Willi, acum s-ar putea sa incep sa inteleg.
As putea sa-ti povestesc pana maine cum se lucreaza la UNICII dar pentru ca nu mai
avem timpul studentiei de la ASE, ca dincolo a fost un iad, sa-ti decupez o felie si
poate ne mai vedem sa vorbim si de alte felii.
La inceput mi-am bagat nasul si ochelarii in primul plan de afaceri incredintat si in
multe din cursurile facute afara si nu prea am simtit ceva aiurea.
Primul semnal nasol l-am primit atunci cand intreband patronul cu privire la
managementul noii firme, la al carui plan de afaceri lucram, dupa cum ti-am spus, mi
s-a raspuns sec managementul sunt eu.
De atunci am inceput sa fiu mai atent cu mediul in care incercam sa pun in practica
miile de ore de studiu de la MBA, si. . .
Am constatat cu stupoare, de exemplu, ca directorul general al uneia din putinele
firme din grup care a rezistat de altfel un om tanar, intre 30 si 40 de ani facea
totul, iti suna cunoscut nu-i asa, inclusiv tinete bine verificarea sumei totale a
notelor de plata la diversele protocoale.
Mi s-a parut insa ca nu-i adevarat atunci cand patronul fiind plecat aproape o luna de
zile deciziile se transmiteau doar dupa ce primeau binecuvantarea lui prin telefon,
indiferent cat de neansemnate erau ele. Mi-am amintit de prima firma la care, student
fiind, am lucrat: un butic de cca.15 mp in care lucrau doua persoane si in care
toate informatiile ajungeau la patron singurul care putea lua decizii, dar acolo pentru
dumnezau era vorba de un mod de supravietuire, de subzistenta, nu de o afacere.
Avand o privire asupra managementului am incercat sa identific metoda de conducere
practicata, sa-i determin principiile, instrumentele, modul cum circula informatiile
etc. Nu am reusit draga Ady, nu am putut identifica metoda de conducere pe care o
practica firma la care lucrez de cateva luni; problema este ca eu trebuie sa stabilesc,
dupa cum bine stii, in planurile de afaceri pe care le elaborez deja lucrez la al
doilea si este pe teava si al treilea - managementul care va fi practicat, el trebuind
intr-o oarecare masura sa se sprijine pe managementul firmei mama, atunci cand este
compatibil.
Sa-ti mai spun una buna
Gaby stai! E ora 13,40 si eu la 14,00 am o intalnire de afaceri la Marriott.
Nu mai pot sta nici un minut, te pup si ne sunam pentru a continua discutia, de fapt
prietenia, noastra.
Astept sa te vad mi-am facut o parere, o vom discuta, am zburat.
Si dus a fost, m-a lasat ca-n gara, dar ce bine imi pare ca l-am reantalnit pe ADY.
















3.2. METODE MODERNE DE CONDUCERE


Activitatile din sfera serviciilor sunt cu precadere ndreptate catre exterior, catre
client/consumator, ca si spre celelalte componente ale mediului economic n cadrul
carora ntreprinderea indiferent de dimensiune si desfasoara activitatea. Mai mult
de ct n oricare domeniu de activitate, dupa cum este bine stiut, serviciile nu exista si
nu pot fi prestate fara prezenta n acelasi loc n cele mai multe cazuri a
prestatorului si beneficiarului. n acest context, pentru atingerea obiectivelor dorite,
este utilizat un ntreg arsenal complex de metode, tehnici si instrumente de conducere,
proceduri decizionale, informationale si organizatorice ce vor pune n miscare factorii
umani, materiali si financiari n vederea atingerii rezultatelor preconizate de catre
conducator. n utilizarea acestui arsenal se constata o accentuata reorientare spre
metodele operationale care ofera posibilitatea nlocuirii conducerii de natura
descriptiv, empirica cu cea normativa, stiintifica.

3.2.1. Conceptul de metoda n conducerea ntreprinderilor
Metoda reprezinta, in general, un mod de cercetare, de cunoastere si de transformare a
realitatii. Metoda cuprinde atat aspectul teoretic activ al stiintei, care arata calea dobandirii de
noi cunostinte cat si o eficienta practica in abordarea realitatii. Ea este un program dupa care
se regleaza actiunile practice si intelectuale in vederea atingerii unui scop.
In management metoda reprezinta maniera in care conducerea cu ajutorul unui
complex de instrumente, procedee si tehnici isi exercita influenta asupra factorilor
umani, materiali si chiar financiari in scopul unei folosiri rationale a acestora in
procesul muncii in scopul obtinerii rezultatelor preconizate.
In aceasta definire apar o serie de concepte a caror legatura logica cercetatorii
in domeniu o redau ca in figura de mai jos.
Prin procedeu de conducere intelegem rutina pe care o aplica conducerea in
vederea obtinerii tuturor informatiilor necesare luarii deciziilor.
Instrumentele de conducere se apreciaza ca sunt mijloacele pe care le are la dispozitie
conducerea pentru a-si exercita functiile (regulamente, planuri, programe de lucru,
tabloul de bord etc.).
Tehnica de conducere semnifica modul de a actiona al conducatorilor in cadrul
metodei de conducere aplicate, prin tehnica imbinand cunostintele propriu-zise
(tehnice) ale conducatorului cu maiestria sa personala (stilul de conducere) in
utilizarea procedeelor si instrumentelor.
Necesitatea metodelor manageriale este dictata de dinamica problematicii manageriale
a societatii comerciale, metodele fiind legate nemijlocit de scopul urmarit de manager
(aplicarea acestor metode in practica, determinand cresterea eficientei activitatii
intreprinderilor).
Scopul metodelor manageriale consta in optimizarea folosirii capacitatii de munca a
managerului, in eficientizarea comportamentului si actiunilor salariatilor si in
antrenarea intregului personal la atingerea obiectivelor unitatii.
Continutul metodelor, manageriale este redat de succesiunea de miscari, suite de
operatii sau procese, combinatii precise, solutii, imprejurari si conditii favorabile
activitatii concepute de manager.
Rezulta deci ca metoda manageriala reprezinta modalitatea in care managerul
realizeaza procesul managerial, transformand informatiile in actiune cu ajutorul
deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerintele si urmarind rezultate maximale.


Complexitatea fenomenelor si proceselor tranzitiei la economia de piata, progresele
stiintei si tehnicii pe plan mondial, determina profunde schimbari si mutatii in
desfasurarea activitatii societatilor comerciale si a regiilor autonome, ceea ce
impune pentru rezolvarea acestei complexe problematici, mijloace tehnice si metode
manageriale moderne.


























Fig. nr. 12 Conceptul de metoda in management



REALITATEA
OBIECTIVA
METODE DE
CONDUCERE
INSTRUMENTE PROCEDEE
TEHNICI
REZULTATE
PRECONIZATE
SISTEM
CONDUS
SISTEM
CONDUCATOR


Metodele i tehnicile de conducere sunt clasificate dup numeroase criterii (modul de
aplicare, domeniul de utilizare, obiectivul urmrit, caracterul acestuia), dintre acestea
cel mai important apreciem c este cel al sferei de aplicabilitate care le grupeaz n:
metode generale de conducere, vizeaz ansamblul procesului de conducere
ori mai multe funcii, se pot aplica n toate domeniile de activitate, att la
nivelul ntreprinderii ct i al subdiviziunilor acestora. Din rndul acestora
amintim: conducerea prin obiective, conducerea prin produs, conducerea prin
excepii, conducerea prin bugete, conducerea prin sisteme, conducerea prin
delegare de autoritate, conducerea prin consens, etc.;
metode i tehnici specifice care se aplic n cadrul unei funcii, cu o sfer
de aplicabilitate mai restrns, din rndul crora amintim: tehnici
socieometrice, tehnici analogice, tehnice depozitare etc.).
3.2.2. Metode generale de conducere
Vom prezenta principalele metode ce au captat atentia specialistilor si care pot fi
utilizate in conducerea intreprinderilor de prestari servicii.

3.2.2.1. Conducerea prin obiective

Reprezint probabil cel mai utilizat sistem i datorit faptului c unele din
principiile sale sunt aplicate i n cadrul altor sisteme de conducere. Aparitia
sistemului de conducere prin obiective coincide cu momentul n care politica
organizaiilor era ghidat de cutarea rentabilitii prin producia de mas i economia
de scar.
1

Sistemul MBO (Management By Objectives) are la baza sa trinomul obiective-
rezultate-recompense/sanciuni i premisa potrivit creia eficacitatea unei
ntreprinderi depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele
subsistemelor.
Conducerea prin obiective reprezint un sistem de conducere bazat pe
determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care
particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i
respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite
2
.
n cadrul metodei / sistemului de conducere prin obiective se stabilesc toate categoriile
de obiective la intervale de timp regulate.
Principalele componente ale conducerii prin obiective sunt:
1. Sistemul de obiective al ntreprinderii;
2. Programele de aciuni ;
3. Calendarele de termene;
4. Bugetele;
5. Metodele de conducere i de execuie;
6. Instruciunile necesare atingerii obiectivelor stabilite.
Principalele avantaje ale acestui sistem de conducere sunt:
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice
i, n mod special, pe centrele de producie.
asigurarea unui realism pronunat i coerent n stabilirea obiectivelor;
amplificarea nivelului de motivare a personalului i de participare la realizarea
obiectivelor;

1
economia de scar exist atunci cnd unei creteri a cantitilor produse i corespunde o diminuare a
costului unitar de producie(amnunte Janine Bremond, Alain Geledan Dicionar economic i social,
Ed.Expert, Bucureti, 1995, pag.134)
2
Nicolescu O., Verboncu I. opera citat, pag. 262


dezvoltarea unui climat de creativitate;
promovarea larg a autocontrolului;
diminuarea sarcinilor de supraveghere i mbuntire a utilizrii timpului de lucru
al conductorului;
creterea resposabilitii pentru realizarea obiectivelor;
obinerea unui mai strns raport de corelare ntre nivelul salarizrii i rezultatele
obinute pe linia realizrii obiectivelor;
creterea eficienei ntregii activiti a societii comerciale i a satisfaciei
angajailor.

3.2.2.2. Conducerea prin produs

Sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice i intensificrii concurenei pe pia, al
dependenei tot mai pronunate a eficienei firmelor de capacitatea de proiectare,
asimilare, fabricare i comercializare a produselor manifestat mai pregnant n
ultimele dou decenii ale secolului XX a fost conceput conducerea prin produs.
Acest tip de management se bazeaz pe organizarea pieei pe segmente omogene din
punct de vedere al necesitilor ce trebuiesc mplinite
1
.
Metoda se preteaz acelor societi comerciale care au segmente specifice de ofert ce
pot fi structurate ca afaceri sau direcii de afaceri de sine stttoare, n stare s
funcioneze pe baz de buget propriu de venituri i cheltuieli. Pentru fiecare dintre
direciile de afaceri se numete un coordonator/manager de produs care are sarcinile
corespunztoare elaborrii strategiei specifice necesare susinerii i derulrii afacerii.
Conducerea prin produs reprezint un sistem de conducere care const n
crearea n structura organizatoric a funciei de conductor de produs sau de
grup de produse, acesta avnd responsabilitatea unitar a organizrii,
coordonrii i controlului tuturor activitilor succesive implicate n realizarea
produsului sau grupei de produse, din momentul conceperii acestuia pn la
scoaterea lui din fabricaie.
2

Metodologia de realizare a acestui sistem de conducere presupune parcurgerea
urmtoarelor etape principale:
a) stabilirea, de ctre conducerea superioar operativ a ntreprinderii, a
produselor sau a grupelor de produse care vor fi astfel conduse;
b) desemnarea persoanelor care vor asigura conducerea produselor (grupelor)
alese;
c) elaborarea de ctre conductorii a strategiilor privind fabricarea i
comercializarea produsului sau grupei de produse incredintate;
d) implementarea strategiilor aprobate de conducerea superioara;
e) evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau grupei de
produse care fac obiectul sistemului de conducere.
Una din cele mai caracteristice trasaturi ale acestei metodei este structura sa
ierarhica tridimensionala determinata de apariia unei noi linii ierarhice, aceea a
directorilor de produs, manageri fara colaboratori directi.
Principalele avantaje ale conducerii prin produs sunt:

1
V.Mercioiu, C.A.Bob, Mariana Drguin, F.Tomescu, Cristina Bucur Management comercial,
Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.185
2
Russu C. opera citat, pag.334


accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activitilor de producie,
urmare a fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricare i promovare a
produselor;
crearea unor condiii superioare pentru desfacerea produselor i sporirea
profitului pe produs;
descongestionarea unor compartimente funcionale;
realizarea unei mai bune coordonri ntre compartimente;
creeaz condiiile i posibilitile pentru orientarea managementului societii
comerciale spre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele pieei.

3.2.2.3 Conducerea prin excepii

Conducerea prin excepii este un sistem simplificat de conducere bazat pe
vehicularea ascendent a informaiilor care reflect abateri de la limitele de
toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni conductori i specialiti n
zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea ntreprinderii.
1

Conducerea prin excepii reprezint o modalitate de identificare, analiz i
comunicare a situaiilor care implic intervenia managerilor de la diferite niveluri
ierarhice ale ntreprinderii.
Conducerea prin excepii se caracterizeaz prin:
a) Considerarea procesului de conducere ca proces distinct, ca un sistem, in care
att la intrri ct i la ieiri, elementele caracteristice sunt informaiile;
b) Cere s se transmit conductorului numai acele informaii care au caracter de
excepie, reprezentnd abateri de la planuri, programe, norme sau obiective
prestabilite;
c) Faptul c procedurile metodei sesizeaz i raporteaz abaterile, nu n mod
programat, ci atunci cnd apar;
d) Informaiile ce reflect abaterile, pozitive i negative, circul pe verticala
sistemului managerial n mod selectiv;
e) Autoritatea decizional este precis delimitat, iar fiecrui conductor i se
stabilesc valorile abaterilor pentru care este mputernicit s ia decizii i cele
pentru care este mputernicit s anune conductorul ierarhic superior;
f) Scopul principal al metodei, de a simplifica procesul conducerii i permind
astfel conductorului s se ocupe de acele probleme care au nevoie de
intervenia sa
2
.
Etapele de derulare a metodei conducerii prin excepii sunt urmtoarele:
1 Stabilirea nivelului rezultatelor de obinut i a toleranelor.
2 Desfurarea activitilor.
3 Analiza abaterilor de la toleranele stabilite.
4 Revizuirea normelor i toleranelor
3
.
Avantajele conducerii prin exceptii sunt:
Economisirea timpului conductorilor, de nivel mediu i superior;
Simplificarea sistemului informaional;
Ieftinirea funcionrii aparatului de conducere.

1
Nicolescu O., Verboncu I. opera citat, pag.278
2
Petrescu I., Domokos E. opera citat, pag.181
3
Goian Maria Introducere n management, Editura Sedona, Timioara, 1995, pag.77


Unul din dezavantajele majore decurge din compensarea unor abateri de sens
contrar i nesemnalizarea altor abateri, care pot oferi conductorilor sentimentul
(fals) c activitile se deruleaz n condiii normale.

3.2.2.4. Conducerea prin proiecte

Metoda este specific conducerii unor mari uniti care au de realizat lucrri
complexe, dar clar precizate i care solicit o colaborare ampl i multidisciplinar.
Trsturile importante ale metodei:
Vizeaz activiti sau lucrri cu caracter eterogen i ca urmare formele de
organizare pe care le implic difer de la o activitate la alta;
Dimensiunile temporale pe planul organizatoric i acional sunt relativ reduse;
Dezvolt aspectele de conducere referitoare la coordonare i sistematizare,
scurtnd perioada de acomodare la noi proiecte i activiti;
Servete la urmrirea detaliat a integrrii problemelor de termene-calendar i
asigur respectarea termenelor specifice de punere n funciune a obiectivelor.
Transpunerea n practic a metodei de conducere prin proiecte presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Definirea proiectului;
2. Organizarea conducerii;
3. Realizarea proiectului;
4. Lichidarea proiectului i dizolvarea echipei;
n concluzie conducerea prin proiecte este un sistem cu o durat de aciune
limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor
probleme complexe, definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care
implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni
organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom.

3.2.2.5. Conducerea prin bugete

Conducerea prin bugete este o metod deosebit de apreciat dat fiind faptul c asigur
o strns legtur ntre profit, activitatea de producie i organizarea conducerii.
Conducerea prin bugete este un sistem ce asigur previzionarea, controlul
i evaluarea activitilor ntreprinderii i ale principalelor sale componente
procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor.
n conceperea i aplicarea acestui sistem conductorul trebuie s in seama de
urmtoarele principii fundamentale:
Angajaii particip activ i constructiv la soluionarea problemelor
ntreprinderii, la planificarea i controlul ntregii activiti;
Realismul este o necesitate i mijloc de asigurare a unei relaii clare ntre
nivelurile prevzute n bugete i considerentele de ordin subiectiv;
Flexibilitatea este necesar implementrii bugetului n sistemul de
conducere.
Bugetul reprezint instrumentul cu care conductorul fundamenteaz i
nfptuiete deciziile, i asum rspunderi pentru utilizarea eficient a
resurselor, controleaz nivelul veniturilor, cheltuielilor i profitului.
Aceast metod are un caracter prin excelen economic i poate exprima
politica ntreprinderii, folosind etalonul bnesc, oferind posibilitatea
exprimrii reale a muncii, defalcarea costurilor i localizarea cheltuielilor.



3.2.2.6. Metoda delegrii

Este o metod des utilizat n conducerea ntreprinderilor datorit contribuiei pe care
o aduce la raionalizarea muncii cadrelor de conducere i datorit climatului prielnic
de dezvoltare i manifestare a iniiativei angajailor.
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un conductor a uneia dintre
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i
responsabilitatea corespunztoare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: nsrcinarea,
atribuirea competenei formale, ncredinarea responsabilitii.
Conductorul, n virtutea sarcinilor i a responsabilitilor sale, continu s rspund
fa se superiorii si - alturi de subalternul cruia i-a transmis sarcina, pentru modul
n care aceasta a fost ndeplinit.
Problema cheie n utilizarea metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a
raportului ncredere-control. Este vorba de ncrederea pe care subordonatul simte c o
are eful n el i la controlul pe care ultimul l efectueaz asupra subalternului.
Succesul utilizrii metodei delegrii este condiionat de respectarea urmtoarelor
reguli:
Sarcinile de mare importan nu se deleag;
Sarcinile, competenele i responsabilitile delegate trebuie s fie
precizate clar i n scris;
Rezultatele ce se ateapt trebuie de la bun nceput s fie riguros
definite;
Controlul efectuat de ctre conductor s nu se refere la modul cum au
fost realizate sarcinile delegate ci la rezultatele obinute.
Dup cum se observ metoda delegrii are un caracter universal i drept
urmare ea ar trebui s nu lipseasc din arsenalul nici unui conductor.

Dei numrul sistemelor / metodelor de conducere este nsemnat practica nu
utilizeaz dect n mic msur sisteme / metode pure, ci pe fondul unor metode
care dau liniile generale de aciune sunt asamblate proceduri, metode i tehnici de
conducere specifice altui sistem de conducere, n acest fel realizndu-se o mai bun
adaptare a procesului de conducere la necesitile ntreprinderii.
In multiple abordari ale metodelor de conducere apar si alte metode cum ar fi:
- managementul prin rezultate;
- managementul pe baza de plan;
- managementul pe baza de sistem;
- managementul prin motivatie;
- managementul prin inovare;
- managementul prin alternative etc.
Fiecare dintre aceste metode are anumite caracteristici specifice, care le definesc
dar de cele mai multe ori, se imbina intre ele in conducerea intreprinderilor. Modul de
imbinare a lor este abordat in continuare.

3.2.3. Metode si tehnici specifice; interdependente.

Metodele de conducere nu constituie un scop in sine, ci reprezinta, in fiecare
etapa, parghii eficiente de valorificare a muncii sociale, de canalizare a eforturilor spre
realizarea obiectivelor fundamentale ale progresului social. Oricarei metode de


conducere, ii este specific un mod deosebit de a pune in actiune anumite energii, forte,
etc. pentru realizarea unui scop determinat.
Metodele si tehnicile specifice pot fi grupate in jurul atributelor
managementului fiind abordate, in aceasta lucrare, cele mai cunoscute si utilizate
metode si tehnici, in cadrul fiecaruia.
Metodele si tehnicile mai pot fi:
- specifice domeniului social (tehnicile sociometrice utilizate in studiul grupurilor,
tehnicile de selectie formare si promovare a personalului, tehnicile psihologice,
bilantul social etc.);
- utilizate pentru stimularea creativitatii (grupate in asociative, analogice,
combinatorii, bazate pe vise precum si o metoda sintetica alaturi de alte metode).
Acestea au fost studiate deja de noi.
1

- specifice managementului operatiilor respectiv: productie, transport, depozitare,
stocare ;
- alte tehnici specifice (modelarea, reprezentarile grafice, modelele asteptarii,
tehnica jocurilor si altele) necesare in activitatea de conducere, dar studiate in
cadrul altor discipline cum ar fi: matematica, statistica, informatica.
Toate aceste metode si tehnici sunt utilizate in diverse combinatii de catre
manageri. Atat studiile cat si practica duc la concluzia necesitatii de a combina, de a
sintetiza sau dezvolta metodele de conducere deja constituite in vederea unei
eficiente sporite.
Trei premise importante sunt la originea acestei concluzii:
1) prima subliniaza faptul ca fiecare metoda prezinta cand este singura care se
aplica in intreprindere, unele dezavantaje de care nu se poate face abstractie;
2) a doua este aceea ca metodele bazate pe planificarea obiectivelor sau
rezultatelor sunt fundamentale si ca atare trebuie sa constituie suportul
tuturor eventualelor sinteze sau dezvoltari;
3) a treia pune in evidenta faptul ca toate metodele de conducere sunt
susceptibile la perfectionari.
Paralel cu cele mai obisnuite si recomandabile combinari ale metodelor de
conducere au aparut noi sinteze si dezvoltari ce sunt in curs de a se constitui in metode
distincte sau de a se integra ca perfection in cele constituite. Astfel sunt sinteza
CSROEPM si sinteza propusa de scoala de la Harzburg precum si dezvoltarile
intitulate: conducere pe baze psihosociologice si motivationale, prin comunicare
2
s.a.

3.2.4. Noi instrumente si tendinte in management

Consumatorii nu mai vor in zilele noastre doar bunuri si/sau servicii, in
proportii diferite ei vor si rezultate. Rezultatele, dupa cum arata Peter Drucker, sunt
valabile numai in legatura cu consumatorii. Pana acum intreprinderile au stiut mai bine
sa produca rezultate pentru ele decat pentru clienti, pentru acestia stiind mai bine sa
produca doar bunuri si servicii.
Operatiunile de servire pot fi conduse atat pentru obtinerea calitatii, cat si
pentru controlul costurilor, fara a-i trata insa pe membrii personalului ca pe niste
persoane neimportante in cadrul intreprinderii. Implementand cateva tehnici noi de
management al calitatii pot transforma personalul de servire in lucratori care gandesc,
care gasesc modalitatile de a depasi setul de standarde de calitate, incantandu-si

1
R. Emilian (coord.) , Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucuresti, 1999.
2
Pentru studiul acestora vezi: Radu EMILIAN (coordonator), Managementul serviciilor, Editura
EXPERT, Bucuresti, 2000, pag.235 240.


clientii cu servicii deosebite, personalizate (vezi restaurantul Rusty Pelican si
compania aeriana Midway).

A. De la standardizare la personalizare:
Metodele de productie sunt mai usor de aplicat unor servicii standard. Intr-adevar
unele companii de servicii au realizat servicii standard tocmai pentru ca metodele de
productie sa poata fi aplicate. McDonalds a facut acest lucru cu serviciile de
alimentatie, iar Midas cu reparatiile auto.
Gandind calitatea produselor si serviciilor in asa fel incat sa fie satisfacute nevoile
clientilor, constientizand importanta calitatii la toate nivelele intreprinderii,
recunoscand faptul ca, costurile serviciilor de slaba calitate le depasesc pe cele ale
serviciilor de o calitate ridicata, si efectuand cu control riguros in toate etapele si nu
numai in finalul procesului de productie putem asigura un nivel ridicat al calitatii.
Atunci cand tehnicile de fabricatie au fost aplicate intreprinderilor de servicii, pentru
imbunatatirea continutului si a productivitatii, serviciile au devenit adesea
standardizate iar contactul personal a fost pierdut. In mod particular in industria
ospitalitatii, unii manageri si clienti simt ca pierderea contactului personal este un fel
de pedeapsa platita pentru ca productivitatea a sporit datorita prestarilor
nepersonalizate. Clientii intreaba unde au disparut serviciile din intreprinderii de
servicii. O alta problema este aceea ca lucratorii sunt adesea vazuti in stil taylorian,
ca persoane fara importanta, lipsite de inteligenta, carora trebuie sa li se spuna ce sa
faca pentru ca totul sa functioneze conform standardelor prevazute.
Din fericire , mai recent este valorificat muncitorul care gandeste, care este interesat
de calitate. Managementul prin contact direct, aplicat cu succes in unele intreprinderi,
a demonstrat din plin acest lucru
1
.

B. De la conformare la performanta
Anii trecuti, testul cheie pentru pietele industriale era daca un produs era conform sau
nu cu specificatiile de calitate.
Vanzatorii se adresau clientilor care cumparau conform cu standardele stricte
prestabilite ale ingredientelor, trasaturilor si rezultatelor, care erau tangibile,
masurabile si previzibile.
Si acum acest aspect este important, dar nu suficient. Ceea ce conteza cu adevarat
astazi este performanta aplicata sau, altfel spus, un sistem functionabil. Pentru o
companie specializata in tratamentul apei, aceasta a insemnat, trecerea de la conceptia
traditionala asupra produsului/pretului la dezvoltarea unui sistem ce oferea
posibilitatea utilizatorilor de a deschide pur si simplu un robinet pentru a primi
cantitatea potrivita de apa, la temperatura potrivita.

C. De la reparatii la prevenire
Prevenirea este o tema la moda astazi, vizand protectia mediului, transformarea risipei
in profit, turism durabil
Acest subiect al prevenirii, ca opus simplei reparatii, a devenit un concept larg
raspandit in multe domenii, obligand intreprinderile sa-si indrepte atentia catre
aspectul serviciilor, chiar daca aceasta inseamna reducerea atentiei acordate
produselor de baza.

1
Lucratorul ramane in legatura cu clientul pentru a verifica daca acesta este multumit sau pentru a primi
ulterioare reclamatii prin intermediul unui numar de telefon sau/si adresa.


Industria farmaceutica este unul din cazurile in discutie, unde liderii pietei vor fi acele
firme ce vor promova sanatatea si prevenirea bolilor (logica serviciilor), mai mult
decat simpla producere si vanzare de medicamente (logica industriei).

D. De la simpla receptivitate la viteza, promptitudine si dezvoltare
A fi receptiv la nevoi nu mai este suficient. Clientii cer o atentie inedita si o prezenta
fidela a furnizorilor lor. Ei vor producatori in propriul lor spatiu. Un exemplu este
lantul companiei de vopsele ICI/Du Pont, unde anumite echipe stau permanent la
dispozitia cumparatorilor de automobile pentru a le livra servicii de vopsitorie si a
redresa, orice nu merge bine, pe loc.

E. De la calitatea si costul produsului la calitatea si costul folosintei (utilitatii)
Clientii masoara valoarea in termenii unei calitati a yutilizarii pe intreaga perioada a
investitiei lor. Un compartiment al firmei Du Pont din Europa, de exemplu, a vazut ca
a continua investitia R&D in fibre de covoare de o calitate inalta nu iiducea nicaieri.
Cercetarile au relevat ca ceea ce doreau detinatorii casnici era de fapt o rezistenta mai
buna la pete si o mai usoara ingrijire.
De vreme ce, consunmatorii cumpara un sistem functional, ei sunt interesati, in costul
folosintei de-a lungul timpului, in opozitie cu costul produsului la un anume moment
in timp.
F. T.Q.C ( controlul total al calitatii)
Multe firme japoneze au imbratisat cu entuziasm conceptul de control total al calitatii.
Acesta rezida in ideea ca tehnicile sau metodologia de control al calitatii trebuie
folosite pentru a spori nivelul calitatii pentru fiecare activitate desfasurata (in firma),
cu un rezultat constand intr-o mai buna productie, o eficienta mai mare, o
productivitate mai inalta si costuri mai joase. Controlul total al calitatii largeste
definitia managerului calitatii acoperind toate aspectele vietii si activitatii firmei, iar
controlul calitatii devine responsabilitatea fiecarui angajat al firmei nefiind doar o
etapa izolata in activitatea de productie.
Deoarece TQC accentueaza schimbul informatiilor in interiorul firmei de jos in sus tot
atat de bine ca si de sus in jos, acesta depoinde foarte mult de informarea, gandirea si
implicarea angajatilor. Aceasta nu inseamna ca TQC duce la o functionare
indisciplinata de fapt el sustine atingerea standardelor, dar incurajeaza reexaminari
repetate ale proceselor si standardelor si intruchipeaza o metoda formala pentru
schimbarea operatiunilor atat de necesara pentru imbunatatirea calitatii si
productivitatii. TQC respinge ideea de a face numai atat cat e necesar pentru ca firma
sa se strecoare pe piata.
Unele dintre cele mai importante evolutii in managementul calitatii a fost
adoptarea conceptului de control statistic al calitatii. Primul pas in controlul statistic al
procesului este descompunerea acestuia sub forma unui tabel sau diagrama de flux
care descrie complet procesul care trebuie condus.
Iata cateva exemple celebre:
Rusty Pelican a stabilit, pe baza acestei diagrame, standardele de servire, urmatorul
pas fiind punerea lor in aplicare.
Midway a aplicat un alt instrument al controlului statistic al calitatii: analiza cauza-
efect. Diagrama cauza-efect incepe cu efectele, si anume intarzierea
decolarilor.Cauzele intarzierilor au fost cuprinse in 5 mari categorii: cauzele datorate
personalului (prea putini agenti, agenti cu pregatire inferioara, intarzierea echipajelor),
cauze tehnice (intarzierea avionului la poarta, deficiente mecanice), cauze de
procedura (intarzierea incarcarii si echilibrarii avionului), cauze legate de intarzierea


incarcarii bagajelor si alimentarii cu combustibil, si alte cauze (conditii meteo, trafic
aerian).
O cauza majora era intarzierea sosirii pasagerilor si pentru a determina influenta
acesteia a fost aplicata analiza Pareto o tehnica prin care se aranjeaza datele, astfel
incat problemele sunt gradate in functie de importanta lor aceasta a aratat ca aproape
90% din intarzieri pentru toate aeroporturile, in afara de cele centrale, erau cauzate
doar de 4 din multiplele cauze prezentate anterior: intarzierea pasagerilor (54%),
intarzieri datorate mutarii avionului (15%), intarzieri datorate aprovizionarii cu
combustibil (11%) si intarzieri datorate echilibrarii avionului (9%).
Pentru a reduce numarul pasagerilor care intarzie, Midway a stabilit o politica bazata
pe oferirea unor servicii de cea mai buna calitate pasagerilor care ajung la timp.
Daca noile metode de management al calitatii par a fi instrumente statistice orientate
catre ingineria industriala, puterea lor reala sta in abilitatea de a spori rolul omului in
sistemul de prestare a serviciilor. Aceste instrumente pot oferi firmelor mici aceleasi
avantaje inregistrate de marile companii, in timp ce firmele mari pot recastiga o parte
din flexibilitatea si calitatea serviciilor prezente la firmele mici.
Starea economica planetara se afla intr-o continua schimbare; dupa anii 50 si
60 caracterizati printr-o concurenta nesemnificativa a urmat o perioada de crestere din
ce in ce mai rapida (cu un varf in perioada anilor 90) si la cumpana mileniilor avem
de a face cu o ascutire a concurentei pe fondul unei stagnari a economiei.
Toate cele prezentate fac odata in plus necesara cunoasterea
metodelor/sistemelor de conducere si utilizarea lor cat mai putin aleator, in mod
constient, creator si inovator, totul filtrat prin intermediul experientelor deja
confirmate, teoretizate si fundamentate stiintific.





















































REZUMAT MODUL 3.

CE ESTE O Fiecare din noi am luat pana in prezent mii de decizii. Unele au fost bune
DECIZIE? Dar multe au fost rele. Unora dintre noi le place sa ia decizii, altii incearca
din rasputeri sa le evite.
Vom discuta, in prima parte a acestui modul, procesul luarii deciziei, care
este fundamental nu numai pentru fiecare individ ci si pentru fiecare
conducator. De fapt toate atributele conducatorului implica, asa cum vom
vedea, luarea unor decizii.
Asa cum am vazut, un conducator este orientat cu precadere spre luarea
deciziilor si nu spre realizarea actiunilor, acestea sunt savarsite de altii.
Procesul elaborarii deciziilor este influentat de mediul inconjurator, de
rolul pe care si-l asuma si de procesul mental dezvoltat in experientele sale
similare anterioare.
Produsul acestui proces, in principal mental, este decizia care este un sir
de actiuni constient alese dintre alternativele posibile cu scopul realizarii
rezultatului dorit.
Astfel, o decizie este:


1. O alegere.
2. Rezultatul activitatii mentale constiente.
3. Indreptata spre un scop.
De exemplu, daca nu avem de ales intre mai multe alternative, nu
putem spune ca luam o decizie (este suficient sa ne gandim ce decizie a
luat Adam, pentru a intelege rolul primordial al alegerii in cadrul
procesului decizional), daca actionam fara un efort intelectual constient,
actionam pur si simplu fara a fi consecinta unei decizii prealabile, in fine,
daca nu avem un scop, nu avem nici tinta pentru rezultatul dorit si implicit
ratiunea luarii unei decizii.

CAND Managerii trebuie sa fie constienti ca deciziile lor apar intr-o succesiune.
LUAM O O decizie poate fi ceruta inaintea alteia, si de aceea, insasi momentul in
DECIZIE. care luam o decizie este el insusi o importanta decizie. De exemplu, daca
Acum va-ti apucat sa studiati acest modul, este rezultatul deciziei initiale
de a incepe studiul acestei parti a manualului. Aveti tot timpul posibilitatea
de a va opri oricand sau de a continua studiul.
Un conducator trebuie sa-si dezvolte arta de a hotara asupra timpului, de
fapt momentului, cel mai propice pentru luarea unei decizii. Aceasta arta
implica mai multe subdecizii. De exemplu:
Este acum decizia pertinenta?
Chestiunea in analiza este suficient de clara sau mai sunt necesare
informatii suplimentare?
Aveti timp pentru reflectii ulterioare asupra ei, inainte de a o aplica?
Daca luati decizia, puteti si sa o aplicati efectiv?
Nu cumva decizia ar trebui luata de altcineva?
Ar trebui implicate si alte persoane in elaborarea ei?
Cum va afecta aceasta decizie hotararile dumneavoastra viitoare?
Rezulta clar, dupa parerea noastra, ca si o simpla decizie ridica probleme
importante decidentului, managerului de fapt.
Cand un manager realizeaza ca are, intr-un anumit domeniu, cunostiinte
limitate, timp limitat, insusiri intelectuale limitate si posibilitati limitate de
a aplica efectiv in practica o decizie luata, este limpede ca orice discutie
despre procesul luarii deciziei trebuie sa porneasca de la o imagine
simplificata a situatiei reale. Acesta este obiectivul acestei parti a
modulului 3 descrierea unui proces logic simplificat pe care un manager il
poate urma in luarea unei decizii.
De asemenea, analizam unele din cele mai importante mijloace
instrumente pe care le avem la dispozitie pentru a lua o decizie, mijloace
care au evoluat de-a-lungul timpului si care au fost preluate, de exemplu,
din randul tehnicilor folosite pentru optimizare, conducere in situatii de
risc si incertitudine, din stiintele comportamentale

DECIZIA - Desi luarea unei decizii nu poate fi redusa la o formula, este util sa
UN PROCES dezvoltam o conceptie simplificata de luare a deciziilor. Manageri
RATIONAL cu totul remarcabili sunt pusi in incurcatura cand li se cere sa descrie
SIMPLIFICAT exact ceea ce fac atunci cand iau o decizie.
In evaluarea unei decizii luate anterior, rezultatele acesteia
(satisfacatoare sau nesatisfacatoare) nu trebuie sa fie singurul criteriu de
apreciere, de exemplu, sansa poate sa fi fost un factor important in


rezultatele obtinute. In consecinta, este util sa folosesti anumite
elemente ale elaborarii deciziei ca linii directoare atat pentru
imbunatatirea procesului elaborarii deciziei cat si pentru evaluarea
deciziilor dupa ce ele au fost executate.

METODA Maniera in care conducerea, cu ajutorul unui complex de instrumente,
DE procedee si tehnici, isi exercita influenta asupra factorilor (resurselor)
CONDUCERE umani, materiali si chiar financiari, in scopul unei folosiri rationale a
acestora in procesul muncii, in scopul obtinerii rezultatelor preconizate.

PROCEDEU rutina pe care o aplica conducerea in vederea obtinerii tuturor
informatiilor necesare luarii deciziilor.

INSTRUMENT mijloacele pe care le are la dispozitie managementul pentru a-si
exercita functiile (dintre ele amintim, pe cele mai cunoscute: planuri,
regulamente, programe de lucru, tabloul de bord, etc.).

TEHNICA modul de a actiona al managerilorin cadrul metodei de conducere
aplicate, prin tehnica acesta (managerul) imbina cunostiintele sale
cu maiestria sa personala (stilul de conducere) in utilizarea procedeelor
si instrumentelor de conducere.

CONDUCE- un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor
REA PRIN pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor,
OBIECTIVE si pe corelarea stransa a recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu
(MBO) nivelul realizarii obiectivelor prestabilite.






CONDUCE- un sistem de conducere care consta in crearea, in structura
REA PRIN organizatorica , a functiei de conducator de produs sau de grupa de
PRODUS produse, acesta avand responsabilitatea unitara a organizarii, coordo-
narii si controlului tuturor activitatilor succesive implicate in realizarea
produsului sau grupei de produse, din momentul conceperii acestuia
pana la retragerea lui din fabricatie.


CONDUCE- sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendenta a
REA PRIN informatiilor care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite si
EXCEPTII concentrarea celor mai buni conducatori si specialisti in zonele deci-
zionale si operationale cheie pentru competitivitatea intreprinderii.
































Sa stam de vorba despre DECIZIE si METODE DE CONDUCERE!

1. Daca Nae (din situatia episodica) a fost frustrat de indecizia conducerii, ce putea
face, pentru a rezolva problema care l-a determinat, in final, sa demisioneze.
2. Analizati, din punct de vedere al stilului de conducere, situatia prezentata.
3. Ce considerente importante pentru conducerea superioara, dar de care Nae nu era
constient nu le stia, ar fi putut motiva incetineala manifestata? Ar fi trebuit sa i
le aduca la cunostinta lui Nae? Cum s-ar fi putut imbunatati rezolvarea problemei
luarea operativa a deciziilor de genul celor prezentate?
4. Care sunt argumentele pe care le putem aduce pentru a demonstra ca decizia (de
fapt elaborarea ei) este insasi esenta managementului.
5. Ce criterii putem folosii pentru a aprecia daca o decizie este buna sau nu?
6. Dece este necesara o buna diagnoza a situatiei inainte de a cauta raspunsuri in
procesul elaborarii deciziei?
7. Aratati care sunt factorii restrictivi
1
in diferite tipuri de decizii si cum identificarea
lor poate servi (ajuta) intr-o disgnoza.

1
factorii restrictivi sunt factorii de mediu sau specifici organizatiei care pot ingradii libertatea
deciziei.


8. Cate alternative apreciati ca este bine sa analizati inainte de a lua o decizie? In
situatiile concrete, un manager se poate confrunta cu prea multe si/sau prea putine?
9. Sunt autori care adauga procesului decizional o etapa suplimentara: asigurarea
acceptarii deciziei. Argumentati includerea acestui pas final in procesul
decizional.
10. Cum pot deciziile de grup sa se concretizeze in decizi mai bune? Enuntati si, mai
ales, analizati motivele a nu implica si pe altii in procesul decizional de care
dumneavoastra sunteti raspunzator.
11. Prezentati parerea dumneavoastra despre fiecare din avantajele si dezavantajele
elaborarii deciziilor in grup, in colectiv.
12. Luati in considerare o decizie importanta luata recent. Revedeti si analizati, cu
colegii, cum respectarea metodologiei de luare a deciziei ar fi putut ajuta la luarea
acelei decizii.
13. Dezbateti in contradictoriu intre doua grupe formate ad-hoc pozitia deciziei in
management: este insasi esenta managementului sau functie a managementului,
este drept cea mai importanta.
14. Dezbateti in sala afirmatia: Este mai daunator sa dai un raspuns bun unei
probleme gresit definite decat sa dai un raspuns mai putin bun unei probleme bine
puse.
15. Dece este necesar ca managementul unei firme sa se desfasoare potrivit unei
metode?
16. Sa analizam cele mai interesante metode de conducere.
17. Sa schitam ce trebuie sa facem pentru a aplica o metoda de conducere pe care o
alegeti dvs. la intreprinderea . .