BAZELE MANAGEMENTULUI CALITATII

1.1 Contextul prezent n prezent, se face referire n mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate totala, managementul calitatii etc. Calitatea s-a constituit ca o strategie competitiva, aplicata n mod original proceselor industriale si, mai recent, serviciilor. n orice caz, Administratia si Serviciile Publice au ramas n afara acestor concepte, pna cnd s-a ajuns la o criza n domeniul public si n domeniul serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la regndirea rolului lor si, binenteles, a mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce n ce mai mult ncercarea adaptarii si introducerii mijloacelor si instrumentelor managementului calitatii n sectorul serviciilor si al administratiei publice prin simpla copiere sau p rin ajustari oportune, pe baza caracteristicilor si particularitatilor identificate pentru aceste sectoare. Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste faptul ca modelul birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale actuale.

Managementul calitatii n Sectorul Public

n plus, numarul scazut de posibilitati ne obliga la eficienta, adica la reusita obiectivelor publice cu cel mai mic cost posibil, optimiznd folosirea mijloacelor disponibile. Pe de alta parte, este necesar sa aratam ca orice organizatie se insereaza ntr-un mediu concret, n functie de care va trebui sa-si defineasca misiunea si obiectivele. O organizare poate fi interpretata ca fiind un sistem ce obtine mijloace pentru a transforma si a genera unele iesiri sau productii pentru mediul extern. De aceea, este necesar sa se stabileasca un proces de ajustare fata de acest mediu, de adaptare n general, n masura n care acesta este schimbator sau nesigur. n sfrsit, este o schimbare culturala la care se face aluzie cu cea mai mare exigenta pentru cetatean, n ceea ce priveste administratia publica. Este vorba de initierea serviciilor si actiunilor de calitate ajustate la necesitati si asteptari. Aceste schimbari necesare n Administratie au nevoie de un raspuns fundamentat pe actualele modele ale Calitatii, ntelese ca o filosofie a managementului integrator, atta timp ct n aplicarea lor se tine cont de trasaturile diferentiatoare ale Administratiei si ale fiecarei organizatii. Dar acest lucru trebuie sa se faca doar prin introducerea de no i metode si modele de management n orice organizatie publica sau privata, de productie industriala sau servicii, plasata ntr-un loc sau altul, conditionata de anumiti factori. 1.2 Demersul calitatii Pentru a percepe notiunea de calitate, este necesar sa se realizeze o parcurgere istorica, explicnd evolutia acestui concept pna n prezent. Originea fenomenului de calitate dateaza de la nceputul anilor '30, putndu-se stabili un prim reper: publicatia Economic Control of Quality of Manufactured Products , W. A. Shewhart, de la Bell Telephone. Dupa al doilea Razboi Mondial, cnd conceptul de calitate ncepe sa se dezvolte, J.U.S.E. (Uniunea Japoneza a Oamenilor de Stiinta si Ingineri) formeaza un Comitet de investigatii al calitatii care initiaza organizarea primelor actiuni de formare si instruire n domeniul calitatii. Totusi, initierea unei noi orientari coincide cu sosirea n Japonia a doi consultanti: W. E. Deming (n 1949) si J. M. Juran (n 1954), primul specializat n metode statistice aplicate asupra calitatii, al doilea specializat n implementarea sistemelor de calitate. De asemenea, putem trasa evolutia calitatii de la aparitie pna n prezent. De aceea, ne situam n epoca n care productia era artizanala. Atunci clientul comanda un produs direct producatorului, i explic a de ce avea nevoie si care-i erau asteptarile, comunicarea fiind directa. Mesterul desena si elabora produsul n acord cu cerintele, iar calitatea era ridicata, datorita metodei de fabricatie folosita.

Bazele managementului calitatii

Mai apoi productia industriala a substituit-o pe cea a mesterilor, iar costurile se reduc drastic, si aceasta din doua cauze importante: standardizarea pieselor (Samuel Colt 1814-1862) consta n desenarea unui produs standard, n care se asambla u piese de asemenea standardizate. Astfel, o piesa putea fi montata oricarui produs, pentru ca toate aveau aceleasi caracteristici si dimensiuni. O posibila consecinta a acestei standardizari era aceea ca, pentru piesele care nu se potriveau perfect, operatorul realiza pe loc transformarile manuale necesare. fluxul de productie (Henty Ford 1863-1947) care a revolutionat conceptul de fabricatie. De exemplu, pentru fabricarea sasiului (Model T), erau nevoie de 728 minute, iar dupa introducerea productiei de flux au fost necesare doar 93 minute. Evid ent, aceasta a redus costurile de productie, deci si preturile (automobilul citat a ajuns de la 950 $ n 1908, la 290 $ n 1927). Totusi, o data cu introducerea productiei n flux apare prima problema a calitatii. Sa ne imaginam ca, n timpul asamblarii componentelor unui produs, unele dintre ele nu se potrivesc. Neputnd fi posibila realizarea pe loc a corectiilor manuale necesare pentru a monta piesele, linia de productie n flux este oprita. n consecinta, elementele defectuoase vor trebui respinse si reconditionate, costurile fiind foarte ridicate. Astfel, apare prima definitie a calitatii, si anume conformarea cu standardele. Unei calitati superioare i corespunde un numar mai mic de produse reconditionate sau respinse. Aceasta poate determina un pret de vnzare mai mic si o crestere a competitivitatii pe piata. Pentru a realiza produsele n conformitate cu standardele, au fost introduse procedeele de control si calitate, fundamentate pe metode statistice (functia calitatii, n aceasta acceptiune clasica, se limiteaza la unele experiente ce au ca obiectiv verificarea concordantei ntre diferitele componente si standardele dinainte stabilite. Rezultatele observatiilor vor permite separarea produsului acceptabil de cel neacceptabil prin inspectarea produsului deja terminat sau aflat n fazele intermediare de productie. Astfel, dupa cum se poate deduce, lipsa calitatii (adica devierea de la valorile specificate, de la standarde) produselor da nastere unor costuri foarte mari (reconditionarea sau aruncarea produselor). De aceea, evitarea acestora se transforma n obiectiv prioritar. n aceste conditii, trebuie respectati urmatorii pasi (figura 1.1): 1. un organism tehnic fixeaza standardele calitatii; 2. alt organism, executiv, realizeaza fabricatia; 3. un al treilea organ, informativ, duce la capat inspectia masurnd caracteristicile reale ale productiei si comparnd rezultatul cu ceea ce ar trebui sa rezulte, conform standardelor si punnd n evidenta, n cazurile necesare, deviatiile create; 4. n final, produsele fara deviatii ies din proces gata de a fi comercializate sau pentru intrarea ntr-un alt proces, iar cele care manifesta deviatii intolerabile sunt reconditionate sau eliminate. Pe de alta parte,

Managementul calitatii n Sectorul Public

informatia obtinuta este utilizata pentru actionarea a supra procesului, ajustndu-l si corectnd erorile. Astfel, n mod traditional, se considera ca fiind primordial controlul calitatii, ca o activitate de inspectie a subsistemului productiv si de receptie a materiilor prime si semifabricatelor.
INFORMATIA PENTRU A ACTIONA ASUPRA PROCESULUI RECONDITIONARE

REBUTURI

PRODUSE DEFECTE

MATERIA PRIMA UTILAJE FORTA DE MUNCA

CONTROL PROCES

COMERCIALIZARE

Figura 1.1 Procesul calitatii

Aceasta competitie comporta nsa serioase inconveniente: n primul rnd, exista un interval de timp ntre gasirea problemei si ajustarea procesului: n acest interval se fabrica produse defectuoase care vor trebui sa fie reconditionate sau eliminate. Aceasta ntrziere face mai dificila identificarea cauzelor ce genereaza problemele calitative. n plus, controlul calitatii nu aduce informatii cu privire la momentul n care un produs sau dispozitiv va functiona corect. Cu alte cuvinte, un produs ar putea trece de controlul calitatii, dar ar da gres dupa un timp. n al treilea rnd, se creeaza impresia potrivit careia, calitatea depinde exclusiv de organul de inspectie, favoriznd o atitudine de non-preocupare n a face lucrurile bine de la nceput. Posibilele erori care se detecteaza vor fi corectate ulterior. Aceasta nseamna deplasarea responsabilitatii privind calitatea, simulnd o cultura de conformism si acceptare a erorilor; de fapt, important este sa se asume plenar ideea ca, n fond, calitatea este problema tuturor. Pe de alta parte, acest punct de vedere clasic duce la reducerea calitatii la sistemul de fabricatie, lasnd de-o parte alte aspecte de importanta vitala ntr-o organizatie ca: procesele administative, procesele de fac turare, de transport, postvnzare etc.

Bazele managementului calitatii

De asemenea, pentru a fi posibil controlul calitatii, este necesar un interval de timp ntre procesarea produsului si predarea lui. Acest lucru nu este posibil n majoritatea situatiilor n care bunul predat este un serviciu pentru ca, n general, serviciul se produce sau se definitiveaza n momentul predarii (prestarii). n ultimul rnd, clientul nu poate participa la definitivarea calitatii unui produs. Primele doua probleme se abordeaza prin: introducerea metodologiei controlului statistic al procesului . Procesul este observat pentru a constata daca exista deviatii si pentru a le corecta nainte de a afecta produsul pna ntr-acolo nct acesta sa fie respins pentru ca nu s -a ncadrat n standard. Este vorba despre o activitate cu caracter preventiv. aplicarea conceptului de fiabilitate, care ar putea fi exprimat ca fiind probabilitatea ca un echipament sa functioneze n anumite conditii ntr-un timp dat. Totusi, aceste contributii, fara ndoiala importante si fundamentale, nu rezolva celelalte inconveniente enumerate. Prin urmare trebuie sa definim calitatea. 1.3 Conceptul de calitate Un produs poate fi tehnic perfect, poate sa fie fabricat din materiale adecvate si sa dispuna de un proces eficientizat, dar , cu toate acestea, sa nu fie acceptat de clientii carora le este destinat, sa nu aiba succes pe piata. Aceasta nseamna ca parerea tehnicienilor cu privire la conceptul de calitate si parerea consumatorului nu coincid ntotdeauna. Produsele care se potrivesc cu standardele nu au neaparat succes comercial. Atunci, la ce serveste calitatea, daca, desi se situeaza n standarde, produsul nu este acceptat pentru a genera profitul de care organizatia are nevoie pentru a rezista? Trebuie oare revizuit conceptul de calitate si apoi redefinit? Ideea de calitate conceputa doar ca adaptare la standarde era utila ntr-un cadru n care relatia cerere/capacitate era superioara unitatii, adica era asigurata vnzarea produsului. Aceasta situatie era cea din anii '50 si '60. Pe masura ce s-a cristalizat un mai mare echilibru ntre acesti doi termeni, vnzarea a devenit mai dificila, fiind necesare alte strategii. De aceea, functia de marketing a cunoscut o importanta dezvoltare, marketingul fiind un mijloc de a vinde produse care au o concurenta mai mare (anii '70). n prezent, se pot ntlni piete saturate si consumatori din ce n ce mai exigenti. Deja nu mai este suficient sa se produc a bine, ci sa se faciliteze ceea ce consumatorii asteapta, sa se adapteze produsele la necesitatile si asteptarile lor. Din acest motiv, este necesara elaborarea unei noi conceptii privind calitatea, care sa tina cont de clientul caruia i este destinat produsul sau serviciul, si, mai mult dect sa tina cont, sa-l situeze pe client pe axa centrala a activ itatilor de organizare. Pentru a contura ct mai bine conceptul de calitate, n tabelul 1.1 sunt prezentate cteva definitii care depasesc sensul clasic al calitatii.

Managementul calitatii n Sectorul Public

Definitii ale calitatii

Tabelul 1.1
Grad prev izibil de uniformitate la cost scazut si a decvat necesitatilor pietei (Deming). Ceea ce clientul este dispus sa plateasca n functie de ceea ce obtine si valorifica (Drucker). Un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calitatii diferitelor grupuri ale unei unitati pentru a fabrica produse si servicii la niveluri ce permit satisfacerea clientului (Feigenbaum). Proiectarea, productia sau servirea unui bun sau serviciu care sa fie util ct mai economic posibil si satisfacator pentru beneficiar (Ishikawa). Satisfacerea cererii clientului, bazndu- se pe prevenirea caracteristicilor non-calitatii (Rosander). Ansamblu de standarde si caracteristici ale unui produs, raportate la capacitatea sa de a satisface necesitatile care se cunosc sau se presupun (Norma I. S. O. 9004-2). Costul minim p e care un produs l impune societatii, de la momentul conceperii sale (Taguchi). Unele definitii ale calitatii n administratia publica: v Calitatea nseamna prestarea de servicii conform cerintelor cetateanului (Ernst Maragall, Primaria din Barcelona: Calitate totala n serviciile publice. INAP si Fundatia pentru Formare si Tehnologie, 1992). v Extinderea prin care un produs sau un serviciu realizeaza specificarile clientului si este conform cu ntrebuintarea sa. (Biroul Gestiunii si Bugetelor Statelor Unite, 1988).

n definitiile anterioare, se poate observa ca raportarea la client si satisfacerea necesitatilor sale este un element comun. Daca ar fi sa facem o alegere, am opta pentru definitia pe care o da Juran (1993): Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitatile clientilor si, n consecinta, fac ca produsul sa fie satisfacator. Acestui sens i se poate adauga o nuanta complementara importanta: calitatea consta si n a nu avea deficiente. Juran propune o sintagma care sintetizeaza cele doua idei anterioare: capacitatea folosirii. n acest punct apar noi termeni, a caror explicatie este necesara pentru a dobndi o mai mare ntelegere. Produsul. Este rezultatul oricarui proces. Acest rezultat poate fi o marfa, un serviciu sau o informatie. Cnd vorbim despre un produs , nu ne referim doar la un bun tangibil, ci si la servicii sau informatii, care sunt rezultatele proceselor obisnuite n mediul Administratiei Publice. Clientul. Cel care beneficiaza n mod direct de serviciile administrative sau cine le utilizeaza. Utilizatorii serviciilor sunt clienti directi. Fara ndoiala, cetatenii, organizatiile, grupurile sociale si societatea n ansamblul sau pot fi, astfel, clienti, beneficiind de activitatea administrativa sau utiliznd serviciile administrative. Tot astfel, putem vorbi de client intern si de client extern . Clientul intern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la alte persoane din unitate sau de la unitati administrative (prestatorii interni) un produs sau un serviciu de care are nevoie pentru a -si desfasura activitatile si la care, prin actiunile sale, adauga valoare.

Bazele managementului calitatii

Clientul extern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la alte persoane care nu apartin unitatii un produs sau un serviciu de care are nevoie pentru a -si satisface activitatile si la care, prin actiunile sale, adauga valoare. Necesitatile clientilor. Necesitatea este o cerinta a individului care l motiveaza sa actioneze n vederea satisfacerii acesteia. Caracteristicile produsului sunt cele care trebuie sa satisfaca necesitatile clientului. Expectativele definesc ceea ce clientul asteapta de la produs. Din aceste analize ale calitatii, trebuie remarcat ca protagonistul este clientul. Determinarea calitatii se va definitiva dupa investigarea necesitatilor clientului caruia i se adreseaza produsul si n functie de asteptarile pe care clientul le are. Clientul devine centrul activitatilor si proceselor unitatii furnizoare si evaluarea satisfacerii sale relativ la produs si organizatie este elementul primordial care permite obtinerea feedback-ului si mbunatatirea calitatii (figura 1.2). n aceasta abordare se poate distinge ca o variabila de prim ordin calitatea proiectarii. Produsul va trebui sa fie proiectat n functie de necesitatile si expectativele clientului. Caracteristicile produsului trebuie sa ndeplineasca aceste necesitati ce trebuie sa fie concepute dinainte. Proiectarea va cuprinde ansamblul de standarde necesare, astfel nct, ndeplinite n mod corespunzator, ele sa genereze satisfacerea clientilor. Calitatea conformitatii va arata modul n care produsul respecta ceea ce s-a proiectat. Calitatea conformitatii este n legatura cu ceea ce s -a definit anterior ca fiind absenta deficientelor. Aceasta contine ceea ce am numit conformitate cu standardul si este n legatura cu controlul static al produsului si al procesului. Dar cel mai important aspect este proiectarea, dat fiind faptul ca absenta calitatii (a nu se adapta la cerintele clientului) creste probabilitatea crearii de produse care esueaza pentru ca nu se adapteaza la nevoile pietei.
CALITATE SATISFACTIE

CLIENT

PROIECTARE

CONVERSIA STANDARDELOR PRODUSULUI

NECESITATI SI ASTEPTARI

ORGANIZATIA

Figura 1.2 Proiectarea calitatii [9]

Managementul calitatii n Sectorul Public

1.3.1 Calitatea totala Calitatea totala este o notiune dificil de definit. Exista diverse perspective din care se poate aborda, dar n aceasta lucrare se va ncerca gasirea unei noi viziuni, ncercnd sa trasam o linie de continuitate cu ceea ce s-a spus deja despre calitate. Calitatea consta n crearea de produse sau servicii satisfacatoare pentru client; deci, va trebui sa concentram n ea toate activitatile prin care se dobndeste aceasta satisfactie, independent de locul si tipul unitatii n care se desfasoara procesul. Aceasta presupune obtinerea: calitatii produselor/serviciilor; calitatii resurselor; calitatii proceselor; calitatii resurselor att tehnice, ct si umane; calitatii activitatilor de gestiune. Aceasta conceptie, care doreste sa cuprinda toata organizatia si toate activitatile, se numeste calitate totala . Dar calitatea totala nu este doar o modalitate de a gndi; este, mai ales, un ansamblu de principii si metode care urmaresc scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost. Pentru a ntelege calitatea totala n toata amplitudinea sa, trebuie sa amintim un ansamblu de concepte fundamentale. Calitatea totala implica: Orientarea organizatiei catre necesitatile clientului . Satisfacerea cererilor este aspectul principal. Avnd acest obiectiv, unitatea trebuie sa se concentreze asupra proceselor importante pentru a atinge acest scop si care aduc valoare adaugata. Aceasta implica depasirea viziunii clasice conform careia responsabilitatea pentru calitate apartine exclusiv departamentelor pentru calitate, departamentelor care se ocupa de produsul sau serviciul respectiv. Si actiunea celorlalte departamente are efect n mai mare sau mai mica masura asupra rezultatului final. Largirea conceptului de client. Putem concepe organizatia ca pe un sistem, integrnd furnizorii si clientii. Aplicarea calitatii nseamna si satisfacerea necesitatilor clientului intern. Detinerea pozitiei de lider n privinta preturilor. Calitatea costa, dar non-calitatea este si mai scumpa. Daca atentia trebuie sa fie centrata asupra necesitatilor si expectativelor clientului, acestea vor fi mai bine ndeplinite daca costurile transferate clientului vor fi mai mici. Aceasta reducere a costurilor permite concurarea pe piata cu sanse reale de succes. Este, deci, necesara cuantificarea costurilor non-calitatii. n cazul Administratiei Publice, reducerea este obligatorie din cauza mijloacelor de finantare scazute si a crizei bugetare. Managementul bazat pe prevenire. Ideea ce deriva este aceea de a face bine lucrurile de prima data. Este mai bine dect n cazul actiunilor clasice de

Bazele managementului calitatii

detectare si corectie. Se reduce necesitatea aplicarii actiunilor de control minimiznd costurile. Acesta este sensul pe care Crosby l-a dat expresiei zero-defecte. mbunatatirea factorului uman. Calitatea nu se controleaza, ci se realizeaza; si ea este realizata de persoanele care fac parte din organizatia n cauza, toate fara nici o exceptie. De aceea este necesara stabilirea unui management al resurselor umane, ncepnd cu motivatia pentru calitate si participare. mbunatatirea permanenta . Calitatea trebuie sa fie conceputa ca fiind un orizont si nu un scop. Nu se ajunge la calitatea totala, ci se urmareste un orizont care se largeste pe masura ce se nainteaza. Aici este implicata ideea mbunatatirii continue a calitatii. ntotdeauna este posibil ca serviciile sa fie facute mai bine si sa fie adaptate mai bine la necesitatile si asteptarile clientului care, pe de alta parte, sunt dinamice. Calitatea este o filosofie, implica un profund schimb cultural ce determina participarea si implicarea tuturor, ca si implementarea sistemelor de management care pun pe primul loc clientul. Trebuie sa fie impulsionata de catre management, care trebuie sa fie prim ul convins ca este necesara calitatea pentru succesul organizatiei si ca trebuie sa parieze pentru o conceptie a resurselor umane n care munca n echipa, comunicarea si motivatia de a f ace bine lucrurile constituie elementele indispensabile. Calitatea nu este o moda, nici un program nou; este o necesitate si un proiect pe termen lung. Calitatea nu nseamna sa urmezi neaparat drumul cunoscut; chiar daca l mbunatatesti. Ea presupune o schimbare profunda n mintea si comportamentul oamenilor si n natura propriei organizatii. Principalele diferente ntre conceptul clasic al calitatii si noua conceptie bazata pe Managementul Total al Calitatii sunt sintetizate n tabelul 1.2.
Principalele diferente ntre conceptul clasic si managementul calitatii Tabelul 1.2
CONCEPTUL CLASIC Obiectivul este atingerea conformitatii cu standardele. Calitatea este definita de specialisti. Afecteaza doar produsele si serviciile. MANAGEMENTUL CALITATII Obiectivul este dobndirea satisfacerii clientului. Calitatea este definita de client. Afecteaza toate activitatile organizatiei, indiferent daca au sau nu legatur a directa cu serviciul sau produsul. Clientii sunt externi. nchide activitatile de control, dar implica n primul rnd gestionarea ntregii unitati. Toti participa la aplicarea sa. Aceasta participare se stabileste din convingere. Metodologia se ndreapta mai ales spre prevenire. Se urmareste ca lucrurile sa se faca bine din prima. Responsabilitatea si implicarea tuturor celor din unitate.

Considera drept clienti pe cei externi ntreprinderii. Se bazeaza pe activitatile proprii controlului calitatii. Aplicarea sa este impusa de catre management. Se bazeaza pe oprirea si corectia erorilor.

Departamentul calitatii este responsabil.

Managementul calitatii n Sectorul Public

1.4 Clientul intern Clientul a fost definit anterior ca fiind cel care primeste produsul unui proces. Aceasta definitie era stabilita netinndu-se cont de faptul ca apartine sau nu unitatii respective. Clientul intern este acel membru al organizatiei care primeste rezultatul unui proces anterior definitivat n aceeasi unitate, pe care o putem considera ca fiind integrata ntr-o retea interna de furnizori si clienti. Eu sunt furnizorul celui care primeste produsul muncii mele si clientul este al celui care mi trimite produsul muncii sale. Orice persoana intervine ntr-un proces generator de rezultate (produse sau servicii), care sunt destinate unui client. Daca acesta face parte din aceeasi unitate (client intern), va folosi produsele pentru propriul sau proces. La rndul sau, acesta din urma va concepe iesiri produse sau servicii, care vor fi utilizate de un alt client intern sau care vor ajunge pe piata, la clienti externi. Ideea de calitate exprimata anterior se aplica n aceasta schema furnizor-client intern, numita si lantul lui Deming. De aceea, furnizorul intern va trebui sa-si satisfaca clientii externi. Aceasta idee se aplica tuturor activitatilor organizatiei respective si lanturilor furnizor-client existente. Evident, este necesar ca, pe parcursul unui lant, calitatea sa fie uniforma si ritmica n acelasi timp, a ltfel se vor produce fluctuatii si rupturi n calitatea rezultatului. Este suficient doar ca o veriga sa dea g res pentru ca lantul sa se rupa si sa nu fie atinse obiectivele. Din acest punct de vedere, cu ct lantul este mai lung, cu att mai mica este probabilitatea de a obtine calitatea la sfrsitul lantului si de a-l satisface pe client care se afla n ultima veriga. Aceasta se poate ntmpla deoarece probabilitatea totala de reusita este egala cu produsul probabilitatilor partiale de reusita. Pt = P1 * P2 * P3 *** ... *** Pn Avem, deci, un puternic argument pentru a sustine necesitatea unei proiectari organizationale, care sa permita reducerea lungim ii diferitelor procese ce se definitiveaza, adica a diferitelor lanturi furnizor-client. Este necesara instrumentarea masurilor corespunzatoare, care sa-i permita clientului intern sa-si exprime necesitatile, astfel nct sa ramna bine definite caracteristicile pe care trebuie sa le aiba produsul predat furnizorului.

Bazele managementului calitatii

CERINTE LA INTRARE

CERINTE LA IESIRE

CERINTE LA INTRARE

CERINTE LA IESIRE

C L I E N T

F U R N I Z O R

C L I E N T

F U R N I Z O R

C L I E N T

F U R N I Z O R

INTRARI

PROCES
IESIRI MIJLOACE s personal s metode s echipamente s materiale sinformatii

PROCES
I N T R A R I I E S I R I

I N T R A R I

I E S I R I

=PROCES

Figura 1.3 Lantul furnizor-client intern [9]

Cerintele de iesire si intrare ale proceselor furnizor si client trebuie sa coincida pentru ca lantul sa functioneze corespunzator. Pe de alta parte, va trebuisa se obtina informatiile de la client pentru a se efectua modificarile necesare. 1.5 Managementul Total al Calitatii: mbunatatirea continua Calitatea nu se controleaza, ci se face. Dar n prezent este mai corect sa afirmam ca ea se gestioneaza. Functia calitatii trebuie sa includa toate activitatile care intervin n activitatea respectiva si aceasta nseamna ca include toate procesele n unitatea respectiva. Managementul total al calitatii reprezinta ansamblul de metode prin intermediul carora se obtine calitatea totala. Calitatea totala este un scop, un obiectiv care trebuie sa mobilizeze toate elementele unitatii respective. Ea indica sensul n care trebuie orientata actiunea. Dar, daca ne amintim ceea ce numeam calitate (satisfacerea clientului prin intermediul adaptarii produsului/serviciului la necesitatile si asteptarile sale), vom reveni asupra a ceea ce astazi este satisfacator si mine poate sa nu mai fie. Putem ntelege ca, practic, totul este susceptibil de a fi mbunatatit.

Managementul calitatii n Sectorul Public

Trebuie sa fim de acord cu faptul ca ntotdeauna se poate gasi o metoda mai buna de a concepe lucrurile. A gndi ca ceea ce facem nu poate fi mbunatatit este o conceptie naiva. mbunatatirea continua trebuie sa fie inclusa n modul de a munci n organizatia respectiva, sa fie o directie a propriei sale culturi, asumata ca o valoare fundamentala. Trebuie sa constituie un stil de management a carui principala caracteristica este aceea ca nu se ncheie niciodata. Nu este suficient sa se ntreprinda actiuni punctua le, destinate sa rezolve anumite probleme, orict de concrete ar putea fi acestea. Finalizarea unei actiuni cu scopul de a corecta un proces nseamna de obicei ca respectivul proces a atins un anumit grad de depreciere si o greseala provoaca probleme consistente. Deciziile luate vor fi valide o anumita perioada de timp si, probabil, nu se va lua o alta masura pna cnd nu apare o alta problema relativ spinoasa. Este cunoscut faptul ca prea multe actiuni se planifica dintr-o perspectiva reactiva, ca raspuns la o dificultate care deja a cauzat un anumit prejudiciu. Gestionarea calitatii acorda o importanta deosebita activitatilor de prevenire ntr-un sens larg, aceasta fara a uita de controlul proceselor si rezultatelor si incluznd actiunea mbunatatirii permanente ca pe ceva fundamental si definitoriu. Deming si Juran au ilustrat pe larg acest proces de management ntr-o forma foarte asemanatoare. Deming explica acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru procese secventiale (P.D.C.A.) ce se nlantuie la infinit. A PLANIFICA A FACE A CONTROLA A ACTIONA (P = Plan) (D = Do) (C = Cheek) (A = Action)

Figura 1.4 Procesele secventiale ale calitatii (Deming)

Cuvntul actiune are sensul de a actiona asupra cauzelor nonconformitatii detectate si es te sinonim cu mbunatatire. Odata localizate erorile, acestea se analizeaza pentru a -i determina originea si pentru a studia modalitatea n care pot fi corectate cauzele, astfel nct sa nu se permita aparitia unor incorectitudini. Aceasta faza a mbunatatirii este legata de prima, si anume de planificare. Planificarea se efectueaza n urma analizei anterior prezentate si trebuie sa continue actiunile de mbunatatire observate ca si standardizarea lor. Trilogia lui Juran expune practic acelasi lucru prin intermediul a trei procese.

Bazele managementului calitatii

PLANIFICAREA CALITATII CONTROLUL CALITATII MBUNATATIREA CALITATII

Figura 1.5 Procesele secventiale ale calitatii (Juran)

n orice caz, putem prezenta managementul calitatii ca pe un avans continuu spre calitate, de care s-ar parea ca ne apropiem treptat, prin intermediul schimburilor care ti mbunatatesc standardele, dar fara a o dobndi n ntregime. Mai mult despre fiecare dintre aspectele care contin aceste rupturi de activitati orientate spre mbunatatirea calitatii vom vorbi n capitolele urmatoare. Acum vom prezenta o sinteza a caracteristicilor relevante ale fiecaruia dintre ele.

CALITATEA A PLANIFICA 1 3 A ACTIONA 2 4 A CONTROLA A FACE

Figura 1.6 Roata lui Deming

Planificarea ntr-un sens larg, planificarea calitatii reprezinta etapa n timpul careia se stabilesc obiectivele si se dezvolta mijloacele pentru a le ndeplini. n linii mari, aceasta planificare va trebui sa cuprinda etapele urmatoare: 1. stabilirea clientilor; 2. determinarea necesitatilor clientilor; 3. desfasurarea caracteristicilor produsului care sa satisfaca necesitatile si expectativele detectate; 4. proiectarea si desfasurarea proceselor capabile sa produca aceste caracteristici; 5. transferul planurilor rezultate la departamente si la personalul operativ.

Managementul calitatii n Sectorul Public

Cum se poate vedea, referinta la client este constanta, calitatea se poate planifica, iar planificarea nu trebuie privita ca un exercitiu intelectual care tine cont doar de parerea specialistilor, ci ea trebuie sa fie adresata celor care folosesc produsul sau serviciul. De aceea, este necesara identificarea prealabila a clientilor, pentru ca apoi sa fie identificate nevoile si asteptarile acestora. Aceasta presupune canale de comunicare cu clientul, pentru a prim i informatii n legatura cu acestea. Doar astfel va fi posibila abordarea cu garantii de reusita a realizarii unui produs care sa aiba caracteristicile calitatii. Pe de alta parte, va trebui sa se tina seama de faptul ca organizatia respectiva poate sa presteze servicii diferite si, de aceea, va trebui facuta identificarea clientilor carora le este destinat fiecare dintre aceste servicii, realizndu-se astfel o grupare sau o segmentare a lor. Din planificare trebuie sa rezulte obiective clare si specifice: cu ct este mai bine definit ceea ce se doreste a fi nfaptuit, cu att exista o probabilitate mai mare de reusita n acest sens , procesul poate fi masurat numai n raport cu obiective stabilite si cuantificate anterior definite n mod riguros, realiste, masurabile. Controlul Etapele sale sunt: 1. evaluarea rezultatelor reale; 2. compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite n planificarea precedenta; 3. actionarea n functie de consecintele acestei comparatii. Cheia (punctul forte) controlului consta n a se stabili dinainte indicatorii obiectivi de masurare. Indicatorii informeaza unitatea n legatura cu evolutia (comportamentul) calitatii, adica n legatura cu gradul n care obiectivele si rezultatele se interfereaza. Stabilirea indicatorilor de calitate n procesele productive este un lucru simplu. n schimb, n cazul Administratiei Publice pot aparea unele dificultati. ntotdeauna este nsa posibil sa se construiasca un sistem de indicatori folosind creativit atea si timpul comun. Practic, totul poate fi masurat si estimat, iar calitatea nu constituie o exceptie n acest sens. mbunatatirea O putem defini ca fiind obtinerea unui randament superior celui precedent. Odata comparate obiectivele prevazute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele deviatiilor si se vor initia actiunile prin care sa se elimine cauzele-surs a ale acestor erori. Aceste actiuni vor fi sintetizate ntr-o noua faza de planificare si standardizare pentru a preveni aparitia non-conformitatilor. Aceasta scurta expunere se refera la mbunatatire, ca fiind o metoda aplicata generic n unitate, lasnd probabil sa se nteleaga ca reperul este clientul extern. Aceasta ipoteza este corecta; si totusi amintim ca, pentru a-l satisface pe client, este necesara aplicarea conceptului de calitate tuturor activitatilor.

Bazele managementului calitatii

Fiecare departament sau mai bine zis fiecare proces are un client, care este cel ce primeste rezultatul intrarilor, activitate dusa la capat n procesul anterior. De aceea, ca furnizor al urmatorului, acesta trebuie sa-si execute munca tinnd cont de ceea ce clientul intern, care realizeaza procesul anterior, are nevoie. Ciclul mbunatatirii continue trebuie sa fie ncorporat n toate laturile furnizor-client intern existente n toate retelele de proces, care vor face posibila satisfacerea clientului extern. 1.6 Obtinerea calitatii Pentru a obtine calitatea, trebuie asadar sa se plece de la cunoasterea nevoilor clientilor. Pe baza acestei cunoasteri, se va realiza o planificare a activitatilor orientata catre satisfacerea necesitatilor reliefate anterior pentru ca, n continuare, sa se realizeze programarea. O excelenta imagine a acestei idei este cea prezentata de Asociatia Spaniola pentru Calitate (Programul Calitatii Totale. Fundamentul si Ghidul de Implementare, 1987), bazat a pe trei cercuri concentrice care reprezinta trei tipuri de calitate. 1. CALITATE NECESARA cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind ceruta si asteptata de acesta ntr-un mod mai mult sau mai putin explicit. Acest concept constituie Calitatea Reala si obiectivul este de a o realiza. 2. CALITATEA PROGRAMATA cea care se doreste a fi obtinuta si care a fost deci obiectul planificarii. 3. CALITATEA REALIZATA calitatea obisnuita, fiind de fapt (n realitate) produsul activitatii unitatii.
CALITATE A REALIZATA

CALITATEA NECESARA

CALITATEA PROGRAMATA

Figura 1.7 Obtinerea calitatii

Obtinerea calitatii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri, astfel nct: Calitatea realizata = Calitatea programata = Calitatea necesara

Managementul calitatii n Sectorul Public

Totusi, aceasta coincidenta dezirabila nu este usor de obtinut, putndu-se stabili urmatoarea analiza:
CALITATEA REALIZATA

1
CALITATEA NECESARA CALITATEA PROGRAMATA

Calitatea utila . Zona n care Calitatea Necesara, Calitatea Programata si Calitatea Realizata coincid. Aceasta arie trebuie sa fie ct mai mare cu putinta. Dupa cum s-a spus, situatia ideala, ar fi sa se acopere ntreaga suprafata a celor trei cercuri.

Figura 1.8 Zona calitatii totale

CALITATEA REALIZATA

2
CALITATEA NECESARA CALITATEA PROGRAMATA

Figura 1.9 Zona calitatii necesare

Calitatea necesara. Calitatea care a fost programata, dar nu a fost realizata. Ar fi necesar sa se reduca suprafata sa deoarece, desi demonstreaza ca planificarea s-a facut bine, nu s-a finalizat n mod corect. Nerealizndu-se, aceasta calitate nu ajunge pna la client. Totusi, aceasta arata modul cum aceasta arie de planificare raspunde necesitatilor clientilor.

CALITATEA REALIZATA

3
CALITATEA NECESARA CALITATEA PROGRAMATA

Planificarea ineficace Calitatea Programata nu s-a obtinut (realizat), nsa nici coincidenta cu Calitatea Necesara. Efortul pentru a planifica si finaliza programarea mareste n mod inutil costul.

Figura 1.10 Zona calitatii ineficace

Bazele managementului calitatii

CALITATEA REALIZATA

4
CALITATEA NECESARA CALITATEA PROGRAM AT A

Calitatea necesara, dar neprogramata si nerealizata. Reprezinta insatisfactia clientului si esecul n analiza necesitatilor si expectativelor, adica n procesul de planificare.

Figura 1. 11 Zona calitatii necesare

CALITATEA REALIZATA

5
CALITATEA NECESARA CALITATEA PROGRAM AT A

Calitatea necesara, pentru client si realizata, n mod aleatoriu, fara sa fi fost programata. Constituie o zona de Calitate Amenintata, pentru ca exista riscul ca, nefiind programata, aceasta calitate sa nu se mai realizeze.

Figura 1. 12 Zona calitatii necesare si realizate

CALITATEA REALIZATA

Calitatea programata si realizata, dar care nu corespunde cu necesitatile clientului. Este o arie care face referinta la munca inutila.

CALITATEA NECESARA

CALITATEA PROGRAMAT A

Figura 1.13 Zona calitatii programate si realizate

Managementul calitatii n Sectorul Public

1.7 Caracterul calitatii n Administratie si n serviciile publice Notiunea de calitate si are originea n sectorul industrial. Aici s-au dezvoltat primele tehnici de control al calitatii. Apoi, conceptul s-a extins n alte sectoare ale ntreprinderilor, diferite de departamentele de productie. Aceasta extindere s -a produs o data cu marirea numarului de sectoare functionale. Ceea ce era nainte caracteristic numai organizatiilor cu caracter productiv, a ajuns sa existe si n ntreprinderile prestatoare de servicii. Aici nsa exista o mai mare dificultate. Un serviciu nu este un bun tangibil, iar masurarea calitatilor sale este un lucru complex. n plus, un serviciu se produce chiar n momentul prestarii fata de client (numit <<momentul adevarului>>), deoarece controlul calitatii sale se poate face doar o data cu venirea clientului. Introducerea modelului Managementului Total al Calitatii n Administra tie si Servicii Publice implica un grad mai mare de dificultate. n primul rnd, n ntreprinderea privata, estimarea randamentului se concretizeaza n functie de beneficiul economic obtinut si de numarul de clienti. Totusi, aceasta perspectiva nu este valabila n organismele publice, care nu urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. n plus, conceptul de client, asa cum este el nteles n domeniul privat, nu este acelasi n spatiul public, fiind o problema ce trebuie nuantata. Conform definitiei calitatii, aceasta capata sem nificatie n functie de client (<< satisfacerea clientului >>). nsa trebuie sa admitem ca acesta o percepe n mod subiectiv. Deci, calitatea nu este o conditie obiectiva. Ea este determinata de client, si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea la rndul lor necesitati si asteptari diferentiate. Dar cine este clientul administratiilor si serviciilor publice? Putem spune ca este cetateanul, desi acest cetatean stabileste diferite tipuri de relatii cu organizatii publice, avnd un rol diferit si complex. Astfel, uneori el va cere Administratiei sa-i garanteze drepturile; n alte ocazii, interesul sau va fi acela ca Administratia sa-i presteze anumite servicii. Alta data poate este obiectul unor prestari. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de exemplu atunci cnd este vorba despre servicii de ncasare sau obtinere a unei licente de functionare. n plus, cetateanul se afla de multe ori n imposibilitatea de a alege. Aceasta limitare a capacitatii de alegere l face sa fie un client special, pierzndu-si o capacitate (caracteristica) pe care o au ntreprinderile private (n care o functie dinamizatoare o are implementarea Modelelor de Gestionare a Calitatii). Un alt element special l constituie faptul ca cetateanul, n afara de a fi clie nt, este si cel care sustine administratiile publice prin impozite, deci, ntr-o anumita masura, este proprietarul lor.

Bazele managementului calitatii

Aceste precizari nuanteaza termenul de << client >>, aplicat celui care foloseste serviciile Administratiei, pna ntr-acolo nct poate parea ca nu clientul este cel mai adecvat pentru a defini relatia existenta. nsa poate ca nu este gresita utilizarea lui n acest context, si aceasta din doua motive: denumirea de client accentueaza imaginea cetateanului ca fiind cel care foloseste ceva cu dreptul de a cere si, de asemenea, si de a-i fi satisfacute cererile; din punct de vedere administrativ, tehnic, definim drept client pe oricine primeste rezultatul unui proces si aceasta indiferent de capacitatea lui de alegere sau de interesele sale. De exemplu, cnd am vorbit despre conceptul de << client intern >> ne refeream la cel care primeste produsul sau serviciul rezultat din procesul anterior si finalizat n cadrul aceleiasi organizatii. Si este mai mult dect probabil ca acest client, n ciuda acestei calificari, nu are capacitatea de alegere a propriilor furnizori si ca interesele sale nu coincid cu cele ale organizatiei n ansamblu. n alta ordine de idei, este evidenta dificultatea ce provine din faptul ca, n cadrul organizatiilor (organismelor) publice, exista numerosi factori critici care au interese diferite si care vor evolua n functie de propriile criterii de eficacitate si calitate. Astfel spus, ntreprinderile publice combina diverse elemente cu interese si perceptii despre calitate care pot fi diferite ntre ele. ntre acesti agenti critici putem cita: autoritati politice si centre ale puterii; cetateni, clienti directi; furnizori; contractori; membri ai propriei organizatii implicati n producerea serviciului; profesionisti si administratori publici. De aceea, trebuie tinut cont de toti factorii critici atunci cnd se instituie politici si se realizeaza actiuni. Totusi, factorul critic cel mai important pare sa fie clientul direct, adica cetateanul care primeste serviciul sau rezultatul unui proces. Concluzia la care putem ajunge este ca Managementul Calitatii trebuie sa fie adaptat caracteristicilor proprii ale Administratorilor si Serviciilor Publice, nu realiznd o transpunere automata a metodelor folosite n sectorul privat, ci adaptndu-le la idiosincrasia proprie.

Managementul calitatii n Sectorul Public

1.8 Rolul Managementului Total al Calitatii n Administratia Publica Aplicarea Managementului Total al Calitatii n Administratie si Serviciile Publice poate juca un rol foarte important. Astfel, putem evidentia (figura 1.14):
INCIDENTA N ECONOMIE

RESURSE LIMITATE

LEGITIMAREA DOMENIULUI PUBLIC ADMINISTRATIE PUBLICA

PRESIUNEA CETATENILOR

REAFIRMAREA DEMOCRATICA

Figura 1.14 Rolul Managementului Total al Calitatii n Administratia Publica [9]

1. Incidenta n economie Administratiile Publice (centrale si locale) au un rol important n economia mondiala. De altfel, reprezinta aproape 1/2 din P.I.B. n cea mai mare parte a tarilor din Europa. Administratiile Publice care actioneaza dupa criteriile Calitatii Totale vor constitui un model, accentund valori culturale care sa stimuleze cautarea eficientei si calitatii n alte medii de cele strict publice. 2. Resurse limitate Resursele limitate, criza fiscala si ncercar ea de a reduce deficitul public impun o gestionare corecta a acestora. Pe de alta parte, cetateanul este din ce n ce mai exigent, att n privinta calitatii serviciilor publice, ct si n privint a gestionarii impozitelor, pe care ntr-o forma sau alta le plateste. Se cere calitate sporita, dar mijloacele disponibile nu cresc n aceeasi masura. 3. Reafirmarea valorilor democratice Odata stabilita egalitatea drepturilor si indicatorilor n fata legii, accentuarea valorilor democratice va presupune corelarea activitatii statului si administratiilor publice cu cererile si necesitatile sociale. Responsabilitatea organizatiilor publice trebuie sa aiba n plus obiectivul unor planuri publice adecvate, nsusindu-si ideea mbunatatirii serviciilor la un cost mai mic.

Bazele managementului calitatii

n planul lor, vor trebui sa se tina seama de factorii relativi, adica de diferitele segmente ale cetatenilor (populatiei). n mod traditional, planificarea standardelor serviciului a fost defini ta de catre profesionisti, revenind apoi factorilor politici evaluarea randamentului organizatiilor publice. n actualul concept de calitate, cetateanul care foloseste serviciile publice este protagonistul (cel care evalueaza) si fiecare actiune trebuie sa ia n calcul asteptarile, cerintele si nevoile sale. De asemenea, calitatea diferitelor servicii publice trebuie sa fie evaluata de acesta (cetatean), care n ultima instanta trebuie sa devina autenticul judecator al calitatii serviciilor. De asemenea, societatea, cetatenii, sunt cei care impun cu adevarat standardele serviciilor publice, evalueaza prestarea lor si astfel se reafirma valorile democratice. Apare implicit conditia ca diferitele masuri sa sporeasca responsabilitatea democratica a conducatorilor politici, pentru ca ei trebuie sa recunoasca paleta larga de actori care trebuie sa fie activ implicati n evaluarea programelor publice. 4. Legitimarea domeniului public n prezent, se tinde sa se creada ca domeniul public este n mod intrinsec ineficient, pierznd n consecinta acceptarea din partea societatii. Dintre cauzele acestei perceptii a randamentului organizatiilor publice putem cita: contrastul ntre asteptarile privind randamentul existent n organizatiile private si cele publice. n primul caz, acestea tind sa fie specifice si stabile din punct de vedere al fixarii propriilor obiective, n timp ce n al doilea, schimbarile politice pot genera rupturi n planurile trasate pentru atingerea obiectivelor si chiar n cadrul obiectivelor n sine. foarte adesea, ntlnim o exagerare privind greselile comise ntr-un serviciu prestat n cadrul Administratiei Publice. De exemplu, daca un client este tratat necorespunzator sau este nemultumit de un produs al unei ntreprinderi, nu se tinde spre generalizarea proastei functionari si asupra celorlalte ntreprinderi din ramura si, binenteles , nici asupra totalitatii ntreprinderilor private, lucru care se ntmpla n schimb cnd relatia respectiva se stabileste cu vreo administratie (publica, locala etc). De asemenea, o proasta activitate administrativa sau o umbra de ndoiala reflectata ntr-un mediu de comunicare are o importanta repercusiune, deranjnd opinia publica cu privire la domeniul administrativ sau politic (domeniul public n definitiv) n mai mare masura dect reactia pe care o situatie echivalenta ar provoca-o la o ntreprindere privata. Lucrul acesta este, n mare parte, logic , tinnd cont de faptul ca administratiile sunt sustinute de impozitele cetatenilor si , de aceea, exigenta fata de ele este mai mare si de natura diferita. Aceasta problema trebuie sa atraga atentia asupra faptului ca fiecare organism al Administratiei Publice iradiaza si difuzeaza o imagine ct mai pozitiva

Managementul calitatii n Sectorul Public

posibil, nu doar pentru propriul prestigiu , ci si pentru recunoas terea meritelor celorlalte administratii. Pentru schimbarea opiniei publice critice si negative ce exista n societate cu privire la organizatiile din administratia publica, este necesara o crestere a productivitatii si calitatii n serviciile publice care sa le faca competitive n cazurile n care concureaza cu ntreprinderile private (sanatate, educatie etc). 5. Presiunea cetatenilor n ultimul timp, o data cu cresterea numarului populatiei a evoluat si relatia pe care cetateanul o avea cu statul si cu administratiile publice, acesta trecnd de la statutul de beneficiar la acela de instanta ce are drepturi si care pretinde sa primeasca unele servicii sau prestari. Putem sa afirmam, ca n general, cetateanul este din ce n ce mai informat, se bucura de un nivel cultural mai ridicat si este mai constient de faptul ca el sustine statul si administratiile cu impozitele sale (indirecte sau directe) si de aceea asteapta un raspuns la cerintele sale. Societatea face presiuni pentru ca administratiile sa-si gestioneze resursele mai rational si sa-si conduca activitatea spre satisfacerea cerintelor acesteia. Uneori aceste cerinte nu sunt explicite, dar aceasta s-ar putea datora deficitului de mecanisme care faciliteaza participarea si comunicarea cetatean-administratie. Este esential pentru administratie sa determine necesitatile si expectativele cetatenilor pentru a stabili politicile care sa permit a satisfacerea lor, astfel putnd sa nfrunte provocarea unei societati din ce n ce mai exigente, constienta de drepturile sale si care are capacitatea de a alege. Metodologiile pe care le implica managementul calitatii se ocupa din plin de aceasta problema, permitnd o corelare cu cerintele, precum si o mbunatatire a gestionarii ca filosofie si metoda. n privinta organismelor locale, putem spune ca ele poseda anumite caracteristici care le fac deosebit de permeabile la implementarea noilor moduri de gestiune. n acest sens, ar putea fi enumerate o serie de motive care fac posibila si, mai mult dect att, uneori chiar necesara implementarea schimbarilor privind maniera de gestionare: Primariile fac parte dintr-un mediu de piata, mai mult dect oricare administratie. Serviciile publice si calitatea vietii pe care le ofera sunt elemente care i determina pe cetateni sa faca diferenta ntre municipii. Exista o mare concurenta ntre municipii. Municipiile rivalizeaza n obtinerea resurselor si atragerea investitiilor. Fiecare organizatie publica locala trebuie sa efectueze o analiza strategica pentru a stabili bazele ce i v or permite sa se situeze n viitor pe o pozitie care sa-i permita obtinerea de avantaje pentru a le oferi cetatenilor, actuali sau potentiali, o viata de calitate si bunastare economica. Au o relatie mai directa cu cetateanul. Acesta poate participa si influenta n mod mai direct dect asupra altor administratii. Activitatea si serviciile pe care le presteaza sunt n contact direct si nemijlocit cu cetateanul. Traficul, transportul public, curatenia strazilor, zgomotul, iluminatul, spatiile verzi etc, n definitiv tot ceea ce are legatura cu viata cotidiana a

Bazele managementului calitatii

cetatenilor mpreuna cu alte elemente ca serviciile sociale, educatie etc., toate acestea fac din municipalitate un furnizor de servicii catre cetatean. n plus, prezenta unei mai mari flexibilitati organizatorice n organizatiile locale permite sa fie mai simpla schimbarea n gestionarea si implementarea noilor modele. 1.9 Tendinte n mbunatatirea serviciilor publice Se poate afirma ca sunt multe tari care sunt constiente de posibilitatea si necesitatea de a mbunatati si de a face mai eficiente serviciile lor publice. Masurile ntreprinse n acest sens, cu mai mare sau mai mica intensitate pentru toate acestea, s-au introdus, ncercndu-se sa se perfectioneze ceea ce este existent. n continuare enumeram cteva din principalele linii transformatoare: Reforma Administratiei Publice a urmat liniile principale prin care se limiteaza cresterea si adaptarea structurilor. Reforma se orienteaza spre un management strategic. De exemplu, n Irlanda s-a lans at o initiativa, n care fiecare minister a trebuit sa-si defineasca strategia pentru o mai buna satisfacere a necesitatilor clientului si pentru evaluarea procesului de reforma. Codul bunelor maniere ncepe sa fie obiectul unei dezbateri foarte vii n contextul noilor principii ale managementului si ale incidentelor sale asupra comportamentelor. Australia si Noua Zeelanda au publicat directive pentru a da o mna de ajutor celor care au responsabilitatea rezolvarii problemelor. Miscarea personalului. Belgia a creat un Departament de transferuri n cadrul Ministerului Functiunii Publice, nsarcinat, printre altele, sa stabileasca inventarul personalului excedentar cu scopul transferarii lui n posturile vacante. Tendinta de a acorda responsabilitati si o autonomie crescnda structurilor inferioare ale Administratiei n scopul asigurarii unei prestari mai eficiente a serviciilor. Campania referitoare la marimea si structura Sectorului Public, pentru diminuarea sau aducerea lui la dimensiunile cerute. n Finlanda, limitare a dimensiunii Sectorului Public a fost una din preocuparile Guvernului n 1994; n acest sens, s-au impus limite la buget si la personal. Privatizarea continua sa fie luata n consideratie si sa fie pusa n aplicare (de exemplu: Mexicul a privatizat 44 de ntreprinderi publice n 1995, Turcia a creat, n acelasi an, un Birou de Privatizari pe lnga Primul Ministru). ncercarile de introducere de practici comerciale n organismele publice; Descentralizarea spre alte niveluri ale Guvernului. Consolidarea structurilor inferioare ale Administratiei si descentralizarea la acest nivel a responsabilitatilor, ntr-un mod crescnd, continua sa fie unul

Managementul calitatii n Sectorul Public

din principalele elemente ale reformelor structurale din sectorul public; Guvernul japonez a adoptat P rincipiile fundamentale pentru promovarea descentralizarii. Dieta s-a ocupat cu proiectele de Legi n acest sens. Descentralizarea n Spania spre Comunicatiile Autonome este un alt bun exemplu. Lipsa de centralizare n interiorul Administratiei Centrale. n Franta, Comitetul Interministerial al Administratiei Teritoriale a hotart sa stabileasca orientarile generale cu deschideri spre reglementarea serviciilor care nu depind de centralizarea si crearea de sinergii. Administratiilor li s-a cerut sa stabileasca un plan de redistribuire a efectivelor lor catre serviciile descentralizate, redistribuire nsotit a de transferari de la nivelul central la nivelul local. Ministerul francez a prevazut 12 masuri care tind sa dea serviciilor descentralizate un control crescnd asupra gestionarii lor financiare, cu scopul revitalizar ii autonomiei si eficientei . ncercarile de introducere a mecanismului de piata. n aceasta privinta s-au evidentiat Australia si Regatul Unit. n Australia, Ministerul Apararii a reusit sa ec onomiseasca 76 milioane dolari australieni pe an, avnd sub contract anumite activitati de sprijin cu caracter comercial. Gestionarea resurselor financiare. n Regatul Unit, s-a publicat o Carte Verde despre introducerea unui sistem de comercializare si de distribuire a bugetului pentru resurse la nivelul Guvernului din Londra. Gestionarea personalului. n Grecia, o noua Lege a introdus n sectorul public un sistem de angajare de functionari permanenti si de agenti temporari, bazat pe competenta personalului administrativ si pe aplicarea criteriilor bine determinate pentru agentii specializati. Gestionarea si reforma reglementarii. Noua teorie a gestionarii recomanda sa se puna accentul mai mult pe activitati dect pe reguli. n Canada s-au revizuit 3000 de regulamente existente. n Japonia exista doua programe de eliminare a regulilor. n Tarile de Jos s-a creat un Comitet de desfiintare a regulilor sub presedintia Primului Ministru. Relatia Administratiei cu cetatenii si/sau ntreprinderile. n Belgia s -a redactat cartea utilizatorului . S-a formulat, n consecinta, un anumit numar de recomandari, care ncearca sa acorde prioritate transformarii culturii Administratiei, folosirii indicilor de satisfactie si prezentarea catre public a normelor calitatii. Proiectul Audiform se ocupa de ameliorare a calitatii si de reducerea numarului de formulare administrative n ceea ce priveste ntreprinderile mici si mijlocii. n Danemarca, Ministerul de Finante a publicat rezultatele unei anchete prin care se evalueaza imaginea pe care att cetatenii, ct si fanii o au fata de serviciile publice, gradul lor de satisfactie si dorintele lor prioritare.

Bazele managementului calitatii

Tehnologiile informatiei. Italia, Portugalia, Suedia se numara printre tarile care realizeaza studii, analize, planuri privind informatizarea Administratiei Publice. Limitarea marimii Administratiilor Publice este o problema mai importanta, precum si descentralizarea, inclusiv gestion area resurselor financiare. Reglementarea este asta zi n centrul dezbaterilor politice si se considera punctul nevralgic al reformei Serviciilor Publice. De-a lungul anilor '80 si '90, cea mai mare parte a tarilor OCDE au lansat sau intensificat programe care ncearca sa amelioreze exercitarea autoritatilor lor. Preocuparile legate de calitate, eficienta si legitimitatea reglementarii, inflatia regulamentelor si majora rea costurilor induse, sunt un raspuns normal al dezvoltarii statului modern si corespund, de asemenea, contextului politic si administrativ, tot mai dificil, n care oamenii politici si functionarii sunt impulsionati sa fie activi cu resurse ntotdeauna foarte limitate. 1.10 Initiative de introducere a Managementului Total al Calitatii n Administratia Publica Numarul de initiative care tind sa introduca sisteme de management al calitat ii este n crestere. Astfel se pot mentiona: Belgia. Publica Carta beneficiarului de Servicii Publice. Canada. Realizeaza Infrastructura pentru Serviciile de Calitate (1994). Spania. Creeaza Observatorul Calitatii (1992). Statele Unite. Redacteaza Normele de Serviciu ale Cetateanului (1994). Franta. Publica Carta Serviciilor Publice (1992). Portugalia. Publica Carta Calitatii Serviciilor Publice (1993). Marea Britanie. Publica Carta Cetateanului (1991). Alte tari nu au initiativa la nivel glob al, dar au initiativa la nivel local sau la nivelul societatilor publice. Calitatea serviciilor se situeaza n centrul atentiei ncercarilor de reforma a gestionarii Sectorului Public. Se ajunge la concluzia ca Administratiile Publice sunt interesate mai mult de prestarea unui serviciu sau furnizarea unui produs catre un client (consumator) dect de asigurarea unui loc de munca pentru functionari. Se admite, n general, ca este vorba de a lua decizii importante, fara a apela la o examinare formala si adecvata. Clientii pot apartine Administratiilor Publice sau pot fi din afara, ca de exemplu un particular sau o societate. n general, n cazul serviciilor, se vorbeste mai mult de calitate n prestarea serviciului dect de rezultate. De exemplu, un acces usor si rapid la ngrijirea sanitara , ceea ce reprezinta calitatea procesului, poate contribui la o crestere a productivitatii tarii, ca o consecinta a scaderii numarului de boli.

Managementul calitatii n Sectorul Public

Calitatea serviciului n Administratiile Publice pare sa fie transparenta n ceea ce priveste participarea contribuabilului, satisfacerea cetateanului si accesibilitate. Totusi, se estimeaza ca aceste caracteristici pot varia de la o tara la alta, iar calitatea se pare ca se bazeaza pe anumite principii: v cetatenii participa la decizii sau sunt consultati n ceea ce priveste nivelul si tipul serviciilor furnizate; v cetatenii sunt informati n ceea ce priveste nivelul si tipul serviciilor care se presteaza; v cetatenii pot spera, n mod rezonabil, sa ajunga la acest nivel de serviciu; v cetatenii pot alege ntre diferiti prestatori de servicii, care le vor prezenta ofertele; v cetatenii pot formula plngeri cnd nu primesc serviciul adecvat; v agentiile prestatoare de servicii si fixeaza obiectivele calitatii si au mijloace ca sa le atinga; v Administratiile Publice initiaza transformari care fac din cetatean punctul initial pentru prestarea serviciilor lor; v formarea si specializarea personalului care trebuie sa lucreze n contact direct cu publicul; v aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie sa fie profesionalitatea si etica Serviciului Public. Acesta se poate realiza sub auspiciile: presiuni n ceea ce priveste resursele, cu scopul de a mbunatati calitatea si scaderea costurilor; nemultumirea generala a publicului n ceea ce priveste Serviciile Publice; presiuni pentru a determina cresterea legitimitatii si transparenta Administratiei; posibilitati noi de ameliorare a calitatii serviciului, datorita utilizarii de noi tehnologii; schimbari n tonusul gestiunii sectorului privat, considerate ca fiind pertinente si aplicabile gestiunii Sectorului Public; democratizarea progresiva pentru garantarea drepturilor si promovarea egalitatii. Dintre aceste linii generale, servesc drept exemplu descentralizarea, adecvarea structurilor, divizarea lor n unitati mai mici, preocuparea pentru rezultatele obtinute, aplicarea conducerii pe baza obiectivelor (fapt ce permite cunoasterea a ceea ce se obtine n anumite organisme care niciodata n-au informat despre rezultatele lor, adica un control al calitatii). Trecerea catre tehnici tot mai adecvate Managementului Total al Calitatii asa cum ar fi: dezvoltarea relatiilor Administratiei cu cetateanul si cunoasterea prioritatilor si dorintelor acestuia; Documente de Serviciu; preocuparea pentru codul bunelor maniere ale functionarului si pentru formarea sa; impulsionarea pentru un schimb de cultura; dezvoltarea unor noi procedee pentru redactarea si revizuirea regulamentelor ce constituie o reprezentare a proceselor n Administratia Publica, dezvoltare care presupune recunoasterea rolului important al acestora n atingerea obiectivelor; aplicarea tehnologiilor informarii.