Sunteți pe pagina 1din 65

UNIVERSITATEA 1 DECEMBRIE 1918 ALBA IULIA FACULTATEA DE DREPT I TIINE SOCIALE SPECIALIZAREA ASISTEN SOCIAL

Lect. univ. dr. Petronela Maria Talpa

Managementul de caz
Suport de studiu

Alba Iulia -2008-

CUPRINS
Instruciuni de ghidare a studenilor ........................................................................... 5 Fia disciplinei........................................................................................................... 6 MODULUL I: MANAGEMENTUL DE CAZ 1.Noiuni introductive ................................................................................................ 8

2. Definiii ale managementului de caz .............................................................9 3.Managementul de caz n Romnia ...............................................................10 4. Tipuri ale mangementului de cay................................................................11
MODULUL II: FORME ALE MANAGEMETULUI DE CAZ ............................... 14

1.Managementul de caz centrat pe resurse .....................................................15 2.Managementul de caz centrat pe rezultate...................................................15 3.Managementul de caz centrat pe problem..................................................17 4.Managementul de caz apreciativ..................................................................18

MODULUL III : FUNCII ALE MANAGEMENTULUI DE CAZ DIN PERSPECTIVA SERVICIILOR INTEGRATE ....................................................... 22

1.Funcia de raionalizare ...............................................................................23 2.Funcia de marketing ..................................................................................23 3.Funcia de intermediere...............................................................................24 4.Funcia de dezvoltare ..................................................................................24
MODULUL IV : DIMENSIUNI ALE MANAGEMENTULUI DE CAZ ................. 28

1.Durata cazului.............................................................................................29 2.Intensitatea frecvenei contactului cu clientul ..............................................31 3.Proporia numrul de cazuri pentru un manager de caz ..............................31 4.Tipul de serviciu .........................................................................................32 5.Disponibilitatea ...........................................................................................32 6.Locaia ...................................................................................................33 7.Orientarea clientului ...................................................................................33 8. Advocacy i ndrumarea spre servicii alternative ........................................34 9. Nivelul de instruire n managementul de caz..............................................34 10. Autoritatea n managementul de caz .........................................................35 11. Indicatori ai calitii managementului de caz ...........................................35 3

MODULUL V : ETAPELE I FUNCIILE MAMAGEMENTULUI DE CAZ ........ 39

1. Etapele managementului de caz .............................................................39 2. Rolurile managerilor de caz ...................................................................42


MODUL VI: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE................................. 46

1.Obiectivul i specificul managementului resurselor umane ..........................46 2.Managementul de caz - ntre abilitare personal i facilitare social ..........54 3. Obstacole i importana planificrii eficace ................................................55

Instruciuni de ghidare a studenilor

Prin intermediul activitilor specifice nvmntului la Distan (ID), activiti asistate, tutoriale i independente, se asigur facilitarea achiziiei de cunotine i formarea competenelor i abilitilor practice necesare absolvenilor n viitoarea lor carier profesional. Suportul de studiu la disciplina MANAGEMENTUL DE CAZ este structurat pe Module i Uniti de nvare, prin care se detaliaz coninutul disciplinei. Dintre activitile specifice, nvarea bazat pe studiul individual trebuie s ocupe locul central. n sprijinul studiului individual este oferit suportul de curs, care pentru o pregtire la nivel ridicat de performan necesit a fi completat cu lectura lucrrilor bibliografice minimale indicate n Fia disciplinei. naintea parcurgerii coninutului prezentului suport de curs studentul va trebui s se concentreze asupra elementelor coninute de Fia disciplinei care-l va orienta n demersul de nsuire a cunotinelor de specialitate i n formarea competenelor i abilitilor practice specifice domeniului de studiu. Pentru fiecare modul sunt specificate obiectivele urmrite, respectiv competene ce urmeaz a fi dobndite de studeni n urma parcugerii coninuturilor respective, prin studiul individual. La sfritul fiecrui MODUL sunt date Exerciii i Teste pentru autoevaluare prin care se asigur reconcentrarea asupra coninutului parcurs n vederea obinerii competenelor preconizate. La finalul suportului de studiu este prezentat un exemplu de test pentru evaluarea final.

FIA DISCIPLINEI
Denumirea disciplinei Titularul de disciplin Cod AS 302 Anul MANAGEMENTUL DE CAZ Lect. univ. dr. PETRONELA MARIA TALPA III Semestrul I Numr de credite 6

Facultatea Date privind Ciclul de studii programul de studii Domeniul Specializarea Tipul disciplinei

Facultatea de Drept i tiine Sociale Licen Durata: 3 ani/6 semestre

ASISTEN SOCIAL Asisten social

Categoria formativ (F - fundamental, S - de specialitate, C S complementar) Categoria de obligativitate (O - obligatorie, Op - opional, F Op facultativ)

Discipline anterioare obligatorii Activiti de nvare Date privind parcursul de studiu al disciplinei Studiu individual suport de curs (SI) Activiti tutoriale (AT) Teme de control (TC) Activiti de nvare n sesiunea de examene Alte activiti (documentare, referate, proiecte) Total Obiective: Numr de ore 2 8 20 5 5 Nr. de spt. 14 5 14

Cod Total ore/ semestru 28 8 20 25 70 154

nsuirea noiunilor i conceptelor de baz din domeniul comunicrii Identificarea aplicaiilor n practicile curente, potrivit diversitii n abordarea teoretic Dezvoltarea de abiliti de comunicare eficient n practicile conversaionale cotidiene mbuntirea tehnicilor de comunicare n relaia de asisten social

Coninuturi: MANAGEMENTUL DE CAZ noiuni introductive, definiii ale managementului de caz,managementul de caz n Romnia , tipurile managementului de caz (4 ore); FORME ALE MANAGEMENTULUI DE CAZ centrat pe resurse, centrat pe resurse, pe probleme sau managementul de caz apreciativ (4 ore) FUNCII ALE MANAGEMENTULUI DE CAZ DIN PERSPECTIVA SERVICIILOR INTEGRATE, Funcia de raionalizare, Funcia de marketing,Funcia de intermediere,Funcia de dezvoltare (4 ore); DIMENSIUNI ALE MANAGEMENTULUI DE CAZ-Durata cazului, Intensitatea frecvenei

contactului cu clientul,Proporia numrul de cazuri pentru un manager de caz, Tipul de serviciu, Disponibilitatea, Locaia, Orientarea clientului, Advocacy i ndrumarea spre servicii alternative, Nivelul de instruire n managementul de caz, Autoritatea n managementul de caz, Indicatori ai calitii managementului de caz (8 ore); ETAPELE I FUNCIILE MANAGEMENTULUI DE CAZ-Etapele managementului de caz,Funcii ale managementului de caz din perspectiva modelului abilitare-facilitare, Rolurile managerilor de caz (4 ore); MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE-Obiectivul i specificul managementului resurselor umane,Managementul de caz - ntre abilitare personal i facilitare social, Obstacole i importana planificrii eficace : (4 ore) Evaluare Forma de evaluare final (E - examen, C - colocviu, VP - verificare pe parcurs) E Stabilirea - nota obinut la forma de evaluare final 60 % notei finale - nota pentru activiti aplicative atestate (proiecte, referate, lucrri 20 % (ponderi n practice) Portofoliu de activiti individuale procente) - nota la forme de evaluare continu (teste, lucrri de control) 20 % Bibliografie minimal

Fayol, H., 1949, Loomis, J.F., 1988, Merrill, J.C., 1985, Mocanu, M., Schuster, C., 2001, Moore, S.T., 1992,

OConnor, G., 1988, Rothman, J., 1991,

Rubin, A., 1987

Sullivan, W.P., 1992,

Weil, M., Karls, J., 1985,

General and industrial management, Pitman, Londra Case management in healt care, Healt and Social Work, 13, pp.219-225 Defining case management, Business and health, 2, pp.5-9 Managementul proiectelor. Cale spre creterea competitivitii, All Beck, Bucureti Case management and the Integration of Services: How Service-Delivery System Shape Case Management, Social work, 37 (5), pp.418-423 Case management: System Research and Behavioral Science, 18, pp.323-333. A Model of Case Management: Toward Empirically Based Practice, Social Work, 36 (6), pp.520-528 Case management, n Encyclopedia of social work, (vol.1, pp.212-222), National Association of Social Workers, Silver Spring, MD Reclaiming the community: The strengths perspective and deinstitutionalization, Social Work, 37 (3), pp.204-209 Case management in human service practice, Jossey-Bass, San Francisco

Mijloace de nvmnt i materiale didactice: nregistrri video i audio, imagini (fotografii, diagrame, grafice), fie de lucru

MODULUL I: MANAGEMENTUL DE CAZ NOIUNI INTRODUCTIVE


Rezumat: Modulul I cuprinde 4 uniti de nvare ale cror coninut se refer la conceptele fundamentale utilizate n managementul de caz (4 ore); Unitile de nvare (UI) componente sunt: 1. 2. 3. 4. Managementul de caz-noiuni introductive Definiii ale managementului de caz Managementul de caz n Romania Tipurile managementului de caz Obiective nsuirea noiunilor i conceptelor de baz privind managementul de caz nelegerea definiiilor diferite ale managementului de caz Dezvoltarea capacitii de a ilustra noiunile teoretice prin exemple

1. Managementul de caz-noiuni introductive Managementul de caz este vzut ca o form de articulare a tuturor interveniilor (sociale, medicale, psihologice etc.) pe care le realizeaz diferite categorii de specialiti n vederea maximizrii eficienei acestor intervenii specifice. Orientat spre rezolvarea problemelor diferitelor categorii de beneficiari, asistena social din Romnia pare c ncepe s-i consolideze aria de competene, practicile i eficiena n ceea ce privete rezultatele. Din pcate, chiar dac domeniul asistenei sociale s-a dezvoltat foarte mult, am rmas n urm n ce privete procesul de contractare a serviciilor sociale ctre organizaiile non-guvernamentale i alocarea unor fonduri pentru evaluarea serviciilor publice i private. Managementul de caz n asistena social din Romnia a devenit o practic recunoscut, chiar impus prin lege de noul pachet legislativ n domeniul asistenei sociale. Prin consultarea specialitilor din domeniu, Autoritatea Naional pentru Protecia Drepturilor Copilului a elaborat standardele minime obligatorii privind managementul de caz n domeniul proteciei copilului (vezi Anexa 4), ce reuesc s traseze nite linii directoare n practica asistenei sociale din domeniu, pe care le considerm eseniale pentru dezvoltarea n continuare a unor practici profesioniste. Acest lucru marcheaz, alturi de celelalte standarde, o maturitate a practicii asistenei sociale prin recunoaterea unor modele de bun practic n domeniu.

Textul de lege invocat are unele neclariti, cum ar fi: utilizarea sintagmelor manager de caz i responsabil de caz fr o explicitare clar, modalitile de admitere a clienilor n anumite servicii i ieirea acestora din sistemul de asisten social pe diferite planuri ale proteciei - local i judeean -, lipsa unor explicaii n ceea ce privete planul de servicii i planul individual de protecie, care par instrumente diferite, dei, n esen, sunt unul i acelai lucru, i, n final, lipsa unor criterii clare, cuantificabile i msurabile pentru fiecare standard n parte. Dincolo de aceste neclariti, considerm c promovarea managementului de caz n Romnia prin stabilirea unor standarde minime obligatorii reprezint o etap important n dezvoltarea unor servicii de calitate n domeniul asistenei sociale. Managementul de caz n asistena social face legtura dintre micro- i macropractica asistenei sociale, fiind o component esenial n managementul ngrijirii i al asistenei, iar definiii diverse au asimilat managementul de caz de la intervenia terapeutic pn la coordonarea resurselor comunitare.

2. Definiii ale managementului de caz Managementul de caz reprezint un concept care desemneaz o metod de coordonare i integrare a serviciilor medicale i sociale ce a fost folosit n accepiuni diferite. Managementul de caz n asistena social este o metod de a oferi servicii, prin care asistenii sociali profesioniti evalueaz nevoile clientului i ale familiei sale n colaborare cu el, coordoneaz, monitorizeaz, evalueaz i susine clientul pentru a accesa servicii sociale care s rspund acestor nevoi" (NASW, 1992; 1). Aceast definiie a managementului de caz n asistena social pune accent n mod deosebit pe nevoile clientului i pe modul n care serviciile oferite rspund acestor nevoi. Ali autori au vzut n managementul de caz un set logic de pai i un proces de interaciune n cadrul reelei de servicii prin care se asigur c beneficiarii primesc serviciile de care au nevoie ntr-o form de sprijin eficace, eficient i la un cost acceptabil" (Weil i Karls, 1985 : 2). Observm ca i aceti doi autori pun accent pe nevoile beneficiarilor pentru a defini managementul de caz, dar satisfacerea nevoilor prin intervenia propus este evaluat n funcie de eficacitate i eficien, caracteristici specifice managementului. In definiia anterioar, managementul de caz este vzut i ca o form de intervenie n reea, sprijinind, astfel, funciile de gestionare a resurselor reelei i de facilitare a accesului la aceste resurse.

Rubin (1987: 212-222) plaseaz rdcinile managementului de caz la nivelul reabilitrii vocaionale, sntii publice i asistenei sociale", fiind o strategie complex de integrare a serviciilor oferite beneficiarului. Dincolo de varietatea definiiilor date managementului de caz, influenate de modelele experimentate i teoretizate, exist nc o mare confuzie i o slab standardizare. Fiecare furnizor de servicii sociale a adaptat forma managementului de caz n funcie de nevoile clienilor, de resursele disponibile i de categoriile specifice ale potenialilor beneficiari. Definiiile managementului de caz sunt dependente de variaiile generate de designul acestuia, de modul cum este vzut intervenia i coordonarea sa, de implicarea beneficiarilor, de rspunsurile clienilor la modificarea situaiei n care se gsesc i de modelele promovate n practica asistenei sociale. Managementul de caz este vzut i ca o metod de intervenie pentru a le oferi servicii clienilor care necesit ngrijire pe termen lung" (Rothman, 1991,p520), pornind mai mult de la modelul medical al ngrijirii.

3. Managementul de caz n Romania Practica asistenei sociale din Romnia s-a dezvoltat preponderent centrat pe problem. Exemplu Managementul de caz, aa cum se ntlnete n formele sale practice, mai mult sau mai puin elaborate, este i el tributar paradigmei deficienei, n documentrile fcute n anul 2004 privind venitul minim garantat acordat persoanelor din mediul rural am ntlnit comune n care peste 80% dintre gospodrii beneficiau de aceast form de sprijin din partea autoritilor.

Aceast soluie la problema srciei, paradoxal la prima vedere, nu a rezolvat ceea ce i-a propus ; dimpotriv, centrarea pe problem a fcut s creasc dependena fa de aceste venituri i s accentueze unele probleme sociale. Aceasta se datoreaz, din punctul nostru de vedere, faptului c intervenia a fost gndit doar prin prisma paradigmei deficienei, fr a lua n calcul posibilitatea de a schimba sistemul care genereaz problema. Mai mult dect att, unele cazuri particulare ntlnite n comunitile respective, chiar dac par hilare, conduc la ideea c aceast problem s-a accentuat; oameni care i-au vndut animalele, au distrus unele bunuri, au renunat la unele activiti productive tocmai pentru a beneficia de venitul minim garantat.

10

Modelul deficienei este att de solid nrdcinat n mentalitatea romneasc, nct ntlnim cazuri speciale n care persoane plecate la munc n strintate beneficiaz de acest ajutor social. Unul dintre scopurile managementului de caz este i reducerea vulnerabilitii persoanei prin activiti specifice, cum ar fi consilierea, terapia i intervenia social, n funcie de tipurile dominante de vulnerabilitate prezentate n debutul volumului. De aceea, n capitolul de fa ne propunem s lansm idei legate de alte forme de management de caz care pot fi mai eficiente i mai productive pentru reducerea vulnerabilitii sociale, a dependenei i marginalizrii.

4. Tipuri ale managementului de caz Depind varietatea tipurilor de clieni ai serviciilor, structura mana gementului de caz este similar pentru diferite categorii de persoane beneficiare de servicii, dar activitile propuse sunt adaptate caracteristicilor fiecrei categorii n parte : evaluarea iniial, planificarea interveniei, monitorizarea, evaluarea rezultatelor etc. n aceeai direcie, se poate spune c tehnicile de intervenie ale mana gementului de caz pot fi transferate i ctre alte categorii profesionale, ctre alte domenii de intervenie. Din perspectiva lui Rothman, managementul de caz ncorporeaz dou funcii eseniale (1991, 520): a) consilierea individual, oferirea sfaturilor i terapiei clienilor din comunitate; b) conectarea clienilor la reeaua de servicii din comunitate oferite de organizaii guvernamentale i nonguvernamentale. Din acest punct de vedere, managementul de caz are un caracter complex, micro-i macrosocial, ca form de intervenie la nivel individual, dar i la nivel comunitar, ce necesit resurse pentru a putea fi aplicat: Managementul de caz este viabil numai n msura n care resursele comunitii sunt disponibile s susin un nivel de via acceptabil pentru clieni. Fr resurse financiare i servicii de sprijin, managementul de caz poate deveni o proiectare a unei iluzii a responsabilului de caz, care, n timp, se transform ntr -o presiune asupra politi cienilor i liderilor comunitii pentru a rspunde nevoilor membrilor comunitii" (Rothman, 1991: 521).

11

Formele managementului de caz au fost stabilite de unii autori pornind de la scopurile acestora: sociale, de ngrijire primar i medico-sociale (Loomis, 1998: 219-225). Autorul consider c exist trei categorii de scopuri: a) scopurile sociale - sunt cele care au ca principiu faptul c oamenii trebuie s triasc n comunitate. Moore consider c obiectivul principal al abordrii managementului de caz n practica asistenei sociale este de a pstra indivizii n grupurile primare cu suport din partea organizaiilor formale" (1990: 446). De aceea, managementul de caz are un caracter temporar, serviciile sunt oferite pe o perioad scurt, pentru depirea situaiilor dificile; b) scopurile ngrijirii primare - sunt influenate de abordarea medical a ngrijirii, iar managementul de caz este vzut ca o form de coordonare a serviciilor medicale oferite diferitelor categorii de pacieni; c) scopurile medico-sociale - sunt stabilite urmrind echilibrul situaiei persoanelor defavorizate i prevenirea unor alte probleme la populaiile vulnerabile din perspectiva serviciilor integrate medico-sociale. Merrill reia aceste forme ale managementului de caz (social, ngrijire primar i management de caz medico-social), pe care le argumenteaz n funcie de categoria de clieni deservii i de tipurile de servicii coordonate (Merrill, apud Kaplan, 1990: 64) (vezi tabelul 1). Tabelul 1. Tipuri ale managementului de caz Management de caz Populaia deservit Scopurile Sntos Bolnav Social X ngrijire primar X Medical/Social X Sursa: Kaplan (1990: 65) Tipuri de servicii Social Medical X X X X

CONCLUZII Bazele teoretice ale managementului de caz permit utilizarea acestuia pentru diferite categorii de populaii vulnerabile i defavorizate. Nu exist nici o categorie care nu poate beneficia de servicii adaptate metodei managementului de caz. In condiiile n care furnizorii de servicii trebuie s se adapteze permanent la realitatea social, acetia sunt constrni s schimbe permanent modalitile de abordare a problemelor i sa lucreze mpreun cu beneficiarii, s apeleze la metoda managementului de caz, care este, probabil, cea mai bun tehnologie pentru a asista organizaiile pentru a rspunde cererilor de servicii moderne venite din partea clienilor Este, de asemenea, cea mai operativ strategie pentru a mputernici clienii s negocieze pentru dezvoltarea complex a sistemului de servicii" (Moore, 1992: 421).

12

Managementul de caz a fost gndit i ca un proces de facilitare a serviciilor pentru clieni prin care s obin rezultate" (Perlman el al., 1985), proces prin care clienii primesc servicii adaptate nevoilor lor pentru mbuntirea condiiilor de via. Managementul de caz este un proces creativ i colaborativ ce necesit abiliti pentru realizarea evalurii, consiliere, educaie, modelare i advocacy, al crui scop e de a dezvolta funcionarea social optim a clientului deservit"(Sullivan et al., 1992, 198).

AUTOEVALUARE 1. Definii managementul de caz.

2. Prezentai scopul managementului de caz.

3. Definii i explicai formele managementului de caz. 4. Prezentati i analizai particularitiile managementului de caz in Romania.

13

MODULUI II. FORME ALE MANAGEMETULUI DE CAZ


Rezumat: Modulul II cuprinde 4 uniti de nvare ale cror coninut este axat pe formele managementului de caz Unitile de nvare (UI) componente sunt: 1.Managementul de caz centrat pe resurse 2.Managementul de caz centrat pe rezultate 3.Managementul de caz centrat pe problem 4.Managementul de caz apreciativ Obiective nsuirea noiunilor i conceptelor de baz privind diferitele forme ale managementului de caz Dezvoltarea capacitii de a utiliza cea mai indicat forma de management n funcie de situaia data Dezvoltarea abilitiilor necesare pentru a ilustra noiunile teoretice prin exemple FORME ALE MANAGEMENTULUI DE CAZ Pentru a ilustra diferenele n ceea ce privete formele managementului de caz, considerm c un punct de plecare n acest demers este analiza SWOT (Mocanu i Schuster, 2001, 116-118), a punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor. Aceast metod este utilizat n asistena social pentru analiza unei situaii a sistemului client, constituind un punct de plecare n stabilirea unui set de intervenii. Dac managementul de caz se orienteaz, n primul rnd, ctre administrarea i gestionarea resurselor existente la nivelul clientului i obinerea altora din partea serviciilor sociale sau a reelelor sociale crora clientul le aparine, vorbim de un management de caz centrat pe resurse. Luarea n atenie, n mod deosebit, a obiectivelor i rezultatelor interveniei propuse ne direcioneaz spre folosirea unui management de caz centrat pe rezultate, n aceast situaie, interveniile asistentului social sunt orientate ctre identificarea oportunitilor i fructificarea lor, precum i ctre reducerea ameninrilor, a barierelor existente sau poteniale, care pot mpiedica obinerea rezultatelor dorite. Abordarea situaiei clientului din perspectiva paradigmei deficienei" prin luarea n calcul, n principal, a punctelor slabe, a disfuncional Stailor i ameninrilor ne condiioneaz s utilizm un management de caz centrat pe problem. Analiza problemei presupune identificarea punctelor slabe ale situaiei particulare a clientului i a mediului n care acesta acioneaz, precum i a piedicilor pe care le ntmpin pentru rezolvarea propriei probleme. Renunarea la aceast viziune care urmrete intervenia la nivelul disfuncionalitilor sociale i orientarea ctre punctele tari ale sistemului client, ctre oportunitile acestuia ne condiioneaz s apelm la managementul de caz apreciativ.

14

Aceast tipologie a managementului de caz se remarc datorit simplitii i aplicabilitii criteriilor de difereniere care orienteaz intervenia asistentului social. In practic, putem ntlni forme combinate ale acestor forme, iar iniiativa, experiena i creativitatea asistentului social n lucrul cu clientul su i pun amprenta pe specificul managementului de caz utilizat. Cea mai rspndit form a managementului de caz n practic este cea care se orienteaz spre problem, cu variaii ale modului cum se pune accent pe resurse sau pe rezultate, n continuare, ne propunem s explicitm aceste forme ale managementului de caz, aducnd n atenia practicienilor cteva caracteristici specifice ale fiecreia.

1. Managementul de caz centrat pe resurse


Managementul de caz centrat pe resurse pune accent n mod deosebit pe managementul resurselor, concentrndu-se asupra eforturilor necesare pentru realizarea unor obiective, asupra costurilor financiare i asupra timpului necesar unei intervenii eficiente. Atunci cnd apeleaz la servicii sociale, clientul potenial beneficiar acord o atenie deosebit lipsei de resurse i cererea sa de ajutor urmrete tocmai atragerea unor noi resurse necesare satisfacerii anumitor nevoi. Asistentul social ce e manager de caz n evaluarea iniial a situaiei clientului pornete de la aceast sesizare, care este o realitate identificat de client; este punctul de plecare pentru intervenia social care, involuntar, condiioneaz asistentul social s gndeasc n termeni de resurse. Pentru a rspunde solicitrii prin care clientul dorete s obin mai multe resurse, asistentul social construiete mpreun cu clientul su un inventar al resurselor i apoi acetia stabilesc un obiectiv n funcie de resursele existente, cele poteniale i cele necesare. Managementul de caz devine o form de administrare a resurselor, iar asistentul social ncearc s rspund solicitrii de sprijin venite din partea clientului su prin identificarea unor noi resurse, deoarece resursele determin i condiioneaz evoluia situaiei clientului.

2.Managementul de caz centrat pe rezultat Managementul de caz centrat pe rezultate pornete, n primul rnd, de la analiza oportunitilor i ameninrilor vzute prin prisma unor obiective stabilite pentru rezolvarea problemei clientului.

15

In acest caz, interveniile se orienteaz spre rezultatele ateptate n lucrul cu clientul prin fixarea unor obiective msurabile i urmrirea atingerii acestora prin utilizarea resurselor disponibile. Acest tip de management de caz pornete de la ideea c orice client are resurse disponibile, dar care nu sunt utilizate de el pentru c nu este contient de ele. Prin intervenia asistentului social, clientul este ajutat s distribuie resursele pe care le are i s le a dministreze n funcie de obiective stabilite mpreun pentru schimbarea situaiei sale n sensul dorit; clientul este motivat de atingerea obiectivului, iar acest obiectiv determin modificri ale comportamentului su printr-o proiectare imaginar ntr-o situaie dezirabil. Pentru a putea fi urmrite, rezultatele ateptate trebuie s fie msurabile cantitativ i calitativ, iar monitorizarea efectelor pe care le au interveniile managerului de caz se face prin intermediul unor indicatori care operaionalizeaz obiectivele; astfel, asistentul social are la ndemn un sistem de msurare a indicatorilor i a practicii sociale. Indicatorii sunt concepui astfel nct s msoare att rezultatele de implementare, ct i cele de impact; indicatorii de implementare sunt cei ce msoar modalitatea de desfurare a activitilor propuse, iar cei de impact msoar rezultatele pe care le are intervenia la nivelul situaiei clientului; cu alte cuvinte, primele cuantific ceea ce se face i cum se face, iar cele din urm ce se modific n situaia clientului. Pentru a ajunge la rezultate viabile, managerul de caz trebuie s stabileasc termene intermediare de msurare a rezultatelor i termene-limit pentru ndeplinirea unor activiti de ctre el sau de ctre client, n managementul de caz centrat pe rezultate, este necesar stabilirea unor termene ct mai imediate prin operaionalizarea activitilor n etape a cror ndeplinire conduce la obinerea unor rezultate de implementare. Pe parcursul lucrului la caz, asistentul social realizeaz msurri precise prin intermediul indicatorilor urmrii (cantitativi i calitativi), necesare oferirii unor feedbackuri clientului legate de contribuia acestuia la obinerea rezultatelor dorite ; se obin rezultate semnificative dac msurarea este fcut mai des i dac i sunt oferite clientului informaii legate de rezultate, pe care uneori acesta nu le sesizeaz. Monitorizarea interveniei i a rezultatelor ajut asistentul social s -i clarifice aspecte legate de activitatea sa, deoarece, n general, n managementul de caz centrat pe rezultate realizm ceea ce msurm sau construim ceea ce vom msura. Msurarea indicatorilor stabilii nu nseamn o cercetare la nivelul cazurilor instrumentate de asistentul social, ci o form de control i verificare a rezultatelor fiecrui caz n parte.

16

Orientarea spre rezultate este eficient dac: managerul de caz stabilete modaliti de recompensare a clientului n funcie de rezultatele sale, rezultatele obinute de client sunt apreciate pentru a menine motivaia acestuia n urmrirea planului de aciune i asistentul social pstreaz un grad ridicat de implicare i interes ale clientului prin informarea periodic a acestuia privind rezultatele obinute. n fiecare raport de evaluare a rezultatelor pe care-1 ntocmete managerul de caz sunt completate i rezultatele anterioare; prin aceasta se construiete un istoric al schimbrilor survenite la nivelul situaiei clientului care este util n procesul de supervizare i la nivelul analizei cazuisticii.

3.Managementul de caz centrat pe problem

Managementul de caz centrat pe problem utilizeaz paradigma deficienei i pornete n analiza cazului de la punctele slabe, problemele cu care se confrunt clientul i piedicile pe care acesta le ntmpin n rezolvarea lor.

Chiar dac se spune c exist forme de intervenie orientate spre soluii, acestea sunt gndite tot n sfera de nelegere a disfuncionalitilor, ca un rspuns la problem; abordarea centrat pe disfuncii, pornind de la analiza unei probleme, urmrete diminuarea sau anularea cauzelor ce au generat-o sau reducerea efectelor pe care le are asupra clientului. De cele mai multe ori, cauzele disfuncionale nu mai pot fi ndeprtate i rmne viabil doar intervenia ce i propune s diminueze efectele pe care le are acea problem. Soluia astfel identificat devine un cadru de referin i de analiz a situaiei clientului care condiioneaz dezvoltarea unui plan de aciune utiliznd resursele clientului existente i poteniale. Devenit prizonierul abordrii centrate pe problem, managerul de caz rspunde solicitrilor venite din partea clienilor n aceeai logic: exist probleme care trebuie rezolvate; n cadrul experimentrii supervizrii apreciative prezentat n capitolul anterior, am putut observa c acest tip de management este mai puin eficient fa de cel apreciativ.

17

Managementul centrat pe problem urmrete, n principal, reintegrarea social a persoanelor marginalizate i mbuntirea calitii vieii celor defavorizate.

4.Managementul de caz apreciativ

Managementul de caz apreciativ pornete de la ideea c fiecare client al serviciilor sociale are puncte tari i este capabil s exploateze oportunitile pe care le are. Perspectiva apreciativ se centreaz mai ales pe reducerea vulnerabilitii sociale prin schimbarea cadrelor de referin pe care le au clienii serviciilor sociale i schimbarea perspectivei de abordare a realitii a acestor clieni.

Exemplu
Unele studii bazate pe metode cantitative sugereaz beneficiile unei intervenii bazate pe punctele tari n utilizarea managementului de caz pentru persoanele dependente de droguri, n studiul coordonat de Siegal (apud Rothman, 1991) au fost analizate rezultatele managementului de caz apreciativ aplicat unui numr de 632 de subieci dependeni de droguri; analiza statistic a datelor demonstreaz faptul c o treime din persoanele incluse n cercetare au renunat la consumul de droguri. Managementul de caz apreciativ valorizeaz, n primul rnd, resursele disponibile ale clientului i ale mediului su, pentru c managementul de caz propune o schimbare a situaiei clientului prin intervenii la nivel individual i la nivelul sistemului sau al contextului n care clientul acioneaz. Similitudinile managementului de caz apreciativ si a supervizrii apreciative se regasesc si la nivelul etapelor. Aceste etape sunt: l. Etapa cunoaterii este faza de cunoatere reciproc dintre asistent social i beneficiar, n care asistentul social ncurajeaz clientul s descopere evenimentele pozitive din istoria sa personal legat de problema ce 1-a determinat s cear ajutor. Exemplu ntrebrile puse de asistentul social clientului su ar putea fi de tipul: Ce anume apreciezi cel mai mult la familia ta ? Ce succese ai avut n trecut ? Cum explici aceste succese ale tale ? Cine a mai participat la realizarea acestor succese ? Ce succese ai avut tu ntr-o situaie similar ? Cnd te-ai simit cel mai bine n relaia cu soul tu ? Care este cel mai important lucru cu care ai contribuit la rezolvarea unei probleme similare n trecut ? Care este cel mai important lucru cu care a contribuit familia ta la schimbarea situaiei tale ? Ce caliti ale tale ai folosit pentru a-i schimba situaia ?

18

2.Etapa viziunii este etapa prin care asistentul social sprijin clientul s-i creeze o viziune pozitiv pornind de la succesele pe care le-a avut n trecut. Viziunea este exprimat sub forma unor propoziii provocative, la timpul prezent. Exemplu n cazurile supervizate apreciativ am identificat cteva propoziii de acest tip: mi cunosc bine situaia, resursele i depesc situaia n care m aflu; apreciez sprijinul pe care-l mi-l acord familia pentru a pstra copilul cu mine ; m sprijin pe colaborarea cu asistentul social pentru a trece peste situaia asta; familia mea dorete s rmnem mpreun n armonie; o s recunosc mereu eforturile pe carele face familia mea pentru a m ajuta ; sunt persoana cea mai interesat deschimbarea propriei mele situaii etc. n aceast etap a managementului de caz este foarte important ca, dup stabilirea viziunii, clientul s ajung n faza de elaborarea propoziiilor provocative; lipsa acestora mpiedic obinerea rezultatelor dorite, din cauza lipsei de mobilizare a clientului.

3.Etapa programrii este etapa stabilirii planurilor specifice pentru realizare a viziunii i acest lucru se construiete de ctre client sau se coconstruiete de ctre el mpreun cu cei din mediul su.

Exemplu ntrebrile asistentului social au fost de tipul: Ce putem face cu toii ca s-l ajutm pe X s-i depeasc situaia ? Ce ntreprindem cu toii pentru ca acest client s aprecieze sprijinul pe care-l primete din partea celorlali ? Ce facem pentru ca X s se intereseze de situaia sa ? Ce trebuie fcut pentru ca familia s doreasc s-l ajute pe X ? Ce pot face rudele pentru ca X s afle aprecierile legate de el ? n documentaia existent n dosarele cazurilor supervizate apreciativ au fost identificate aceste tipuri ntrebr i, care au fost utilizate n lucrul direct cu clientul. Documentarea edinelor de ntlnire i a rapoartelor de vizit ilustreaz aceast modalitate de abordare a asistentului social n relaie cu clienii si.

19

4.Etapa aciunii este etapa de aplicare a planului construit n colaborare cu asistentul social i cu persoanele de referin ale clientului. Exemplu O schi a planului se poate prezenta sub forma: a) clientul se ntlnete bilunar cu asistentul social i participa activ la procesul de descoperire a resurselor proprii i a succeselor sale; b) clientul se ntlnete cu rudele sale i discut despre succesele pe care le-a nregistrat; clientul este deschis la succesele rudelor i le ncurajeaz pe acestea n ntreprinderile lor; c) clientul valorizeaz experiena sa i a celorlali din jurul su i le comunic acelai lucru cnd are un succes ; d) clientul aprecieaz succesele mebrilor familiei i recunoate n faa lor aceste succese ; e) clientul i construiete n mediul su o viziune legat de ceea ce-i dorete i i tntocmeate planul de aciune etc.

Acest plan urmrete att aciunile clientului, ct i ale asistentului social n relaie cu el. Trecnd prin aceste etape, au fost observate diferene semnificative ntre cazurile instrumentate apreciativ i cele care au fost centrate pe problem. Tipul de super vizare folosit a demonstrat c influeneaz stilul managementului de caz utilizat de asistentul social. Abordarea apreciativ a cazului a dus la rezultate mai bune dect cea care a fost orientat spre problem i rezolvarea acesteia.

20

EXERCIII

1. Cu toate c n practica asistenial rar se foloseste o singura form de management de caz, descriei o problem social i analizai cum se poate ea soluiona n diferite moduri, utiliznd forme diferite de management de caz.

2.Imaginati-v c v aflai n faa unui asistat care v prezint o problem social cu care el se confrunt n ultimul timp. Utiliznd managementul de caz apreciativ formulai ntrebri i propoziii pentru etapa cunoaterii, etapa viziunii i a programrii si elaborai un plan de aciune pentru cea de a patra etap.

AUTOEVALUARE

1. Prezentai pe scurt principalele forme ale managementului de caz. 2. Descriei si analizai managementul de caz centrat pe resurse. 3. Prezentai managementul de caz centrat pe rezultat. 4. Facei o comparaie ntre principalele forme de management de caz. 5. Indicaii o problem social si alegei o forma de management pentru a o rezolva.

21

MODULUI III. FUNCIILE MANAGEMENTULUI DE CAZ

Rezumat: Modulul III cuprinde 2 uniti de nvare care prezint structurat principalele funcii ale managementului de caz din perspectiva serviciilor integrate si din perspectiva modelului abilitare-facilitare . Unitile de nvare (UI) componente sunt: 1. Funcii ale managementului de caz din perspectiva serviciilor integrate funcia de raionalizare funcia de marketing funcia de intermediere funcia de dezvoltare 2. Funcii ale managementului de caz din perspectiva modelului abilitarefacilitare- cele zece funcii definite de Moore (1990, 446) Obiective

Cunoaterea funciilor managementului de caz din perspectiva serviciilor integrate si din perspectiva modelului de abilitarefacilitare Identificarea de aplicaii practice fiecreia dintre funciile managementului de caz.

1. Funcii ale managementului de caz din perspectiva serviciilor integrate

Sistemele integrate de ngrijire sunt un rspuns, o soluie pentru costurile ridicate ale serviciilor medicale i sociale, modele de servicii bazate pe comunitate, care combin serviciile medicale cu cele sociale. Exemplu Reabilitarea bazat pe comunitate a persoanelor cu dizabiliti reprezint un model de serviciu integrat construit n urma unor studii detaliate comparate despre ansele de integrare social a acestor persoane. Pentru a analiza funciile managementului de caz, Moore(1990) ia n considerare dou variabile pe care le pune n relaie cu managementul de caz: a) gradul de integrare a serviciilor; b) nivelul resurselor disponibile pentru oferirea serviciilor.

22

Considerat o variabil dependent, managementul de caz poate avea patru funcii (Moore, 1992 : 418-423) care pot fi reprezentate prin urmtoarea matrice: Funcii ale managementului de caz Raionalizare Marketing Intermediere Dezvoltare Gradul de integrare a serviciilor Ridicat (+) Ridicat (+) Sczut (-) Sczut (-) Nivelul resurselor Sczut (-) Ridicat (+) Ridicat (+) Sczut (-)

Figura1. Matricea managementului de caz (adaptare dup Moore, 1992)

a. Funcia de raionalizare Aceasta caracterizeaz situaia n care exist un nivel sczut al resurselor, dar funcioneaz n multe servicii socio-medicale integrate.
n acest caz, managementul de caz este vzut ca o metod de distribuire i alocare a resurselor n cel mai bun mod posibil, alocarea resurselor disponibile pentru serviciile care necesit o intervenie rapid din partea furnizorilor de servicii, precum i pentru dimensionarea eficient a serviciilor n funcie de resursele existente. Observm c, din acest punct de vedere, serviciile dezvoltate sunt dependente de resursele existente i sunt puse n direct corelaie cu ele. In aceast abordare a serviciilor se ine cont, n principal, de resursele existente.

b. Funcia de marketing
Existena resurselor la un nivel ridicat i dezvoltarea unor servicii integrate ntr-un grad nalt fac ca managementul de caz s ndeplineasc aceast funcie de marketing, adic aceea de a stabili serviciile care satisfac n cea mai mare msur nevoile clienilor i adaptarea serviciilor pentru a fi ct mai accesibile clienilor.

23

Inspirat din practica marketingului economic, aceast funcie pune accent pe latura social i nu implic vnzarea unor servicii ci adaptarea ofertei de servicii la cererea generat de nevoile clienilor. Este funcia managementului de caz care ia n calcul, n principal, nevoile clienilor.

c. Funcia de intermediere
Este situaia generat de existena unor resurse disponibile, a unor resurse nealocate care pot oferi oportuniti pentru dezvoltarea unor servicii ce se afl la un nivel sczut de integrare. Aceast funcie este activat n principal n cadrul sistemelor de servicii fragmentate, iar rolul managementului de caz e acela de a acumula informaii despre serviciile existente i alocarea unor resurse pentru pachete de servicii dezvoltate prin ntreptrunderea celor existente, n aceast situaie, managerul de caz are i rolul de a suplini lipsurile de integrare a serviciilor, aceasta fiind cheia realizrii unor astfel de conexiuni, pentru a consolida structuri de servicii integrate. Aceast abordare a fcut s apar servicii bazate pe comunitate, forme de ngrijire i asisten pe termen lung a persoanelor cu dizabiliti etc.

d.

Funcia de dezvoltare

Este prezent n situaia n care att nivelul integrrii serviciilor, ct i cel al resurselor existente sau disponibile sunt reduse. n aceast situaie (extrem de frecvent) managerii de caz trebuie s identifice serviciile disponibile pentru diferite probleme ale clienilor, servicii care nu sunt dezvoltate n comunitate n lipsa resurselor necesare pentru o intervenie eficient. Structura fragmentar a serviciilor, inexistena, de multe ori, a serviciilor specializate, lipsa fondurilor i a resurselor umane transform managementul de caz ntr-o metod de impulsionare a dezvoltrii, a adaptrii unor servicii la resursele existente.

24

2. Funcii ale managementului de caz din perspectiva modelului abilitare-facilitare

Punnd accent pe abilitarea personal i facilitarea accesului la serviciile oferite de furnizorii de servicii sociale, Moore evideniaz zece funcii ale managementului de caz (1990, 446): 1. evaluarea abilitii individuale de a rspunde provocrilor din mediu urmrete, n principal, creterea capacitilor individului, client al unor servicii, de a se adapta condiiilor exterioare, n funcie de situaia sa particular i condiiile de mediu; 2. evaluarea capacitii familiei i a grupului primar de a oferi ngrijire este una dintre funciile managementului de caz care urmrete identificarea posibilitilor i disponibilitii familiei sau a grupului de apartenen al clientului;

3. evaluarea resurselor din sistemul formal de ngrijire reprezint toate activitile ntreprinse de managerul de caz pentru identificarea resurselor disponibile n sistemul guvernamental i nonguvernamental, msurarea acestora, aprecierea nivelului de rspuns la problemele clientului avut n vedere ;

4. abilitarea indivizilor n utilizarea resurselor personale pen tru a rspunde provocrilor mediului reprezint deja o funcie de intervenie bazat pe resursele personale ale clientului; orientrile actuale ale managementului de caz pun din ce n ce mai mult accent pe resursele clienilor tocmai pentru a asigura durabilitatea interveniei;

5. abilitarea familiilor i a grupurilor primare pentru a mbunti capacitatea acestora de a oferi ngrijire pune la ncercare grupurile, intervine prin metode specifice pentru dezvoltarea abilitilor i ncurajeaz aceste structuri pentru ase implica n ngrijirea clientului;

6. facilitarea negocierii indivizilor pentru resursele existente n familie, n grupul primar sau n instituii care ofer servicii; deja aceast funcie este orientat foarte mult spre mediu, urmrindu-se creterea accesului clientului la resursele informate (existente n mediul de proximitate) i formale (existente n instituii specializate);

25

7. facilitarea schimburilor ntre familie i grupul primar, pe de o parte, fi sistemul formal, pe de alt parte, este funcia care se bazeaz pe tranzacii ntre cele dou sisteme, pe schimburi reciproce orientate ctre satisfacerea nevoilor clienilor. Deja n unele servicii sociale din Romnia se practic modelul contractului dintre furnizorul de servicii i familia clientului, tocmai pentru creterea responsabilitii familiei i a instituiei n oferirea unor servicii controlabile prin schimburi reciproce de informaii;

8. evaluarea continu a nevoilor clienilor reprezint o funcie important pentru asigurarea flexibilitii serviciilor oferite. Multe dintre servicii sunt oferite n funcie de nevoile potenialilor beneficiari tocmai pentru a rspunde per manent acestor nevoi. Din practica asistenei sociale existente, n serviciile oferite unor categorii de populaie nu este ndeplinit aceast funcie de exemplu, beneficiari ai venitului minim garantat care nu au situaia reevaluat i sunt asistai n continuare;

9. evaluarea gradului n care indivizii sunt sprijinii de familie sau de grupul primar i de furnizorii de servicii; aceast funcie urmrete monitorizarea modului n care clienii serviciilor au beneficiat de sprijin, cum s-au adaptat serviciile nevoilor clienilor i cum sunt utilizate pentru abilitarea clientului de servicii sociale i/sau medicale;

10. evaluarea modului n care eforturile familiei sau ale grupului primar sunt integrate celor ale sistemului formal; aceast funcie a managementului de caz urmrete s msoare, n primul rnd calitativ, compatibilitatea i coerena dintre intervenia familiei i cea a instituiei.

Concluzii Observm c toate aceste funcii identificate de Moore pun accent n mod deosebit pe aspectele legate de implementarea planului de abilitare i facilitare n detrimentul laturilor de impact. Evaluarea avut n vedere de aceste aspecte funcionale ale managementului de caz pune accent ntotdeauna pe o latur acional, i nu pe efectele pe care le are intervenia asupra situaiei clientului.

26

AUTOEVALUARE

1. Prezentai funciile managementului de caz din perspectiva serviciilor integrate. 2. Analizai i discutai matricea lui Moore. 3. Prezentai (individual) fiecare dintre funciile managementului de caz din perspectiva modelului abilitare-facilitare 4. Enumerai funciile managementului de caz din perspectiva modelului abilitare-facilitare.

27

MODULUI IV: DIMENSIUNI ALE MANAGEMENTULUI DE CAZ

Rezumat: Modulul IV cuprinde 11 uniti de nvare, dintre care fiecare conine o dimensiune a managementului de caz. Unitile de nvare (UI) componente sunt:

1. Durata cazului 2. Intensitatea frecvenei contactului cu clientul 3. Proporia numrul de cazuri pentru un manager de caz 4. Tipul de serviciu 5. Disponibilitatea 6. Locaia 7. Orientarea clientului 8. Advocacy i ndrumarea spre servicii alternative 9. Nivelul de instruire n managementul de caz 10. Autoritatea n managementul de caz 11. Indicatori ai calitii managementului de caz
Cunoaterea fiecreia dintre dimensiunile managementului de caz mbuntirea abilitilor de relaionare cu asistatul i aplicarea corect a metodelor de asisten social Creterea eficacitii interveniei te tip asistenial

Obiective

Complexitatea managementului de caz poate fi mai bine neleas prin delimitarea caracteristicilor specifice acestuia. O abordare din aceast perspectiv au ntreprins-o Ridgely i Willenbring (1992), care au analizat cinci modele ale managementului de caz pornind de la o serie de 12 dimensiuni: 1) durata; 2) frecvena contactului cu clientul; 3) proporia numrul de cazuri pentru un angajat; 4) focalizarea pe serviciu; 5) tipul de serviciu; 6) disponibilitatea; 7) locul; 8) direcionarea clientului; 9) advocacy i ndrumarea spre servicii alternative; 10) nivelul de instruire n management de caz ; 11) autoritatea n managementul de caz ; 12) structura echipei managementului de caz.

28

Aceste dimensiuni pot folosi la organizarea managementului de caz i la evaluarea sa prin operaionalizarea fiecrei dimensiuni. 1. Durata cazului

Aceast dimensiune a managementului de caz este dependent de caracteristicile programului, de efectele anticipate ale interveniei i de resursele disponibile.

Exemplu, n cazul interveniei n situaie de criz, care urmrete evitarea abandonului i instituionalizarea copilului, durata acesteia este limitat de la cteva sptmni pn la cteva luni. Intervenia asistentului social este temporar i urmrete echilibrarea sistemului client prin sprijin, suport moral i material, identificarea unor soluii, mobilizarea resurselor clientului etc. Furnizorii de servicii sociale folosesc aceast dimensiune a managementului de caz pentru a stabili reguli clare pentru toi potenialii beneficiari ai serviciului respectiv. Exemplu, Cele mai multe centre maternale din Romnia au stabilit perioada de maxim ase luni de gzduire i asisten pentru mame i copil i, n cele mai numeroase cazuri, perioada de trei luni de urmrire post gzduire; managementul de caz n programe de adopie naional fixeaz, conform legislaiei, termenul-limit de doi ani de urmrire post adopie etc.

Exist situaii n care toate cazurile instrumentate ntr-un anumit serviciu social au o perioad de asisten raportat nu la un termen-limit, ci la nevoile clientului. Cazul este considerat ncheiat atunci cnd beneficiarul serviciului oferit nu mai are nevoie de acesta.

De exemplu, n cadrul programelor de integrare profesional a tinerilor ce au terminat o forma de educaie vocaional, managementul de caz este oferit numai pn n momentul n care clienii i -au gsit un loc de munc; consilierea prei posttestare HIV are o durat limitat n cazul n care persoana testat nu este seropozitiv, nu mai are nevoie de suport oferit n cadrul acestui serviciu etc.

29

Pentru unele programe, sunt oferite servicii profesioniste pe o perioad stabilit n funcie de limita minim de timp n care trebuie oferite servicii pentru diferite categorii de clieni. Exemplu Exist programe de reintegrare a fotilor deinui care beneficiaz de servicii de consiliere pe o perioad de minim ase luni; alte programe, cum ar fi reintegrarea social a victimelor traficului de fiine umane, care stipuleaz asisten pentru perioade mai mari (minim 12 luni). Aceste perioade minime pentru asisten sunt stabilite n funcie de rezultatele obinute n programe similare. Este adevrat c, uneori, limitele acestea sunt dependente i de resursele materiale, financiare i umane disponibile, dar e important ca aceste limitele s fie fixate n funcie de rezultatele maxime pe care le poate avea intervenia specializat i de reducerea riscului de recidiv. Din cercetrile privind supervizarea apreciativ putem observa c o intervenie pe o perioad mai scurt de trei luni pentru reducerea riscului de abandon al copilului este ineficient. De asemenea, exist servicii sociale care nu au fixat o limit de timp ca form de management al interveniei.

Exemplu Cele mai multe programe de acest fel se adreseaz diferitelor categorii de persoane dependente: persoane cu dizabiliti, persoane vrstnice, n general asistai ai cror probleme se pot doar remedia dar nu dispar n totalitate(dizabilitatea, vrsta) etc.

Managementul de caz nu stabilete o limit minim sau maxim, nici o perioad optim pentru interveniile specializate. Acestea sunt oferite n funcie de nevoi, dar i de potenialul beneficiarilor. Am vzut c, n condiiile n care nu sunt dezvoltate anumite servicii pentru diferite categorii de persoane, practica asistenei sociale ne ajut i chiar ne oblig s ajungem la stabilirea unor durate optime de intervenie. De aceea, atunci cnd nu dispunem de mult experien n oferirea unor servicii specializate, este necesar evaluarea periodic a activitilor desfurate, a rezultatelor de implementare i a celor de impact pentru stabilirea acestei perioade optime de intervenie.

30

2. Intensitatea frecvenei contactului cu clientul Analiznd ceea ce se ntmpl n relaia manager de caz - client, ne dm seama c frecvena ntlnirilor are un rol important att n stabilirea i consolidarea relaiei, ct i n evitarea dependenei care se dezvolt n general n aceast relaie. Teoreticienii i practicienii asistenei sociale consider c aceast frecven poate fi stabilit att n funcie de nevoile clientului, de potenialul su, ct i de rezultatele ateptate ntr-o anumit perioad limitat. Sunt programe n care managerul de caz se ntlnete zilnic cu clientul su, mai ales n anumite perioade (de exemplu, poate fi un caz n situaie de criz ce debuteaz cu ntlniri zilnice, plasamentul unui copil la asistentul maternal presupune contacte zilnice imediat dup plasament, la fel i consilierea unei persoane instituionalizate, mai ales n prima perioad. Alte servicii sociale presupun ntlniri lunare sau chiar trimestriale. Exemplu evaluarea progresului nregistrat n cazul unei adopii naionale se face trimestrial. Sunt i servicii n care managementul de caz se stabilete de la o intervenie la alta, n funcie de nevoile clienilor, fr a exista o frecven standard stabilit.

Servicii mobile oferite la domiciliu pentru copiii cu dizabiliti ofer un exemplu n acest sens ; sunt situaii n care managerul de caz se deplaseaz sptmnal, n altele lunar, n funcie de nevoile fiecruia n parte, i rolul acestuia este de a contacta i a coordona echipa de specialiti ce ofer servicii specifice (logopedic, kinetoterapie, ergoterapie etc.).

3.Proporia numrul de cazuri pentru un manager de caz

Calitatea i eficiena unui manager de caz sunt condiionate i de numrul de clieni pentru care lucreaz. De aceea, ncrctura cazuistic trebuie s fie fixat n funcie de tipologia clienilor, de specificul serviciilor, de obiectivele interveniei. Se consider o proporie mic de cazuri pentru un numr mediu de 18-20 de cazuri active raportate la un manager de caz.

31

Este exemplul unui asistent social ce se ocup de o reea de asisten maternal pentru care ofer servicii diverse. Peste acest numr, practica a demonstrat c eficiena i calitatea serviciilor oferite de asistentul social scade vizibil. Proporia numrului de cazuri este mare dac managerul de caz lucreaz cu un numr mare de persoane, fr s fie afectat calitatea serviciilor oferite; de exemplu, un numr mediu de 45 de cazuri active de cazuri de familii aflate n programe de prevenire a abandonului i a instituionalizrii prin meninerea copilului n familie poate fi considerat optim;

Un numr mai redus de cazuri nseamn slaba ocupare a poziiei de ctre asistentul social, iar un numr mai mare reprezint o piedic n oferirea unor servicii de calitate.

4.Tipul de serviciu
n funcie de tipul de serviciu oferit, se poate vorbi de un management de caz prin care se asigur de ctre aceeai instituie o palet largi de servicii pentru clieni, de un management al serviciilor oferite de alte instituii, de management de caz n cadrul unor servicii specializate. Un criteriu utilizat pentru specificarea unor categorii diferite de management de caz este cel referitor la numrul persoanelor care primesc n acelai timp servicii de la managerul de caz; din acest punct de vedere, ntlnim servicii oferite grupurilor de clieni cum ar fi: grupurile de suport, grupurile terapeutice, grupurile de educaie parental etc. i servicii personalizate cum ar fi serviciile de consiliere i sprijin pentru femeia gravid predispus la abandonul copilului.

5.Disponibilitatea

Exist servicii sociale care ofer asisten 24 de ore pe zi, cum ar fi: adposturile pentru victimele violenei domestice, centrele de primire n regim de urgen, prevenirea i combaterea abuzului asupra copilului, telefoanele de tip help-line etc,

32

Alte servicii sunt oferite doar n timpul programului obinuit de lucru (de exemplu, serviciul de consiliere i sprijin pentru prini, serviciul de prevenire a abandonului) i altele sunt n timpul de lucru normal i atunci cnd apar evenimente deosebite (de exemplu, serviciul de protecie a copilului n regim de asisten maternal).

6. Locaia unde se ofer serviciul

Din perspectiva locaiei serviciilor oferite, ntlnim: a) servicii oferite la birou (de exemplu, servicii de consiliere a victimelor violenei domestice, a tinerelor mame, servicii de informare etc.); b) servicii oferite la birou i pe teren (serviciul de adopie, care presupune lucrul cu familia, inclusiv evaluarea acesteia la domiciliu, servic iul de asisten maternal, serviciul de intervenie n caz de abuz asupra copilului etc.);

c) servicii oferite numai la domiciliul clienilor (servicii mobile pentru copiii cu dizabiliti i prinii acestora, servicii la domiciliu pentru persoane de vrsta a treia etc.);

d) servicii oferite prin telefon i Internet (servicii telefonice de tip help-line consiliere on-line, servicii de informare i consultan etc.);

e) servicii oferite n comunitate, n principal campaniile de informare-educarecomunicare, de mobilizare a comunitii, campaniile de sensibilizare a comunitii etc.

7.Orientarea clientului

Din acest punct de vedere, managementul de caz este influenat de modul n care sunt direcionai clienii spre diferite servicii sociale; n unele cazu ri, clienii sunt orientai spre servicii oferite n comunitate de ali furnizori de servicii; n altele, sunt direcionai spre servicii oferite de organizaie i, nu n ultimul rnd, exist situaii n care clienii sunt sprijinii s-i stabileasc obiective, s-i planifice i s decid n ceea ce privete desfurarea unor activiti.

33

Cu alte cuvinte, aceast dimensiune a managementului de caz clarific, n final, cine sprijin clientul pentru a-i rezolva problemele; poate fi organizaia din care ma nagerul de caz face parte, pot fi alte instituii din comunitate sau nsui clientul.

8. Advocacy i ndrumarea spre servicii alternative


Advocacy este un set de activiti destinate sprijinirii clienilor sau beneficiarilor de servicii sociale pentru a-i rezolva problemele prin influenarea deciziei la nivelul autoritilor. Cele mai rspndite forme de advocacy realizate de managerii de caz sunt: advocacy de caz i advocacy de grup. Primul proces vizeaz ajutarea unei persoane dezavantajate, vulnerabile sau marginalizate prin activiti specifice de influenare a deciziei autoritilor. Al doilea vizeaz modificarea unei situaii care afecteaz un numr mai mare de persoane i care presupune promovarea adoptrii unor noi practici instituionale, a modificrilor legislative etc. Managerul de caz se implic n advocacy de grup atunci cnd descoper elemente comune la un numr mare de persoane care genereaz o problem, iar rezolvarea acesteia presupune o intervenie colectiv. Practic, acest proces urmrete creterea accesului persoanelor la serviciile oferite n cadrul comunitii, promovarea unor noi servicii care s rspund unor nevoi ale populaii i unor cereri explicite pentru astfel de servicii, gsirea unor alternative n situaia n care nu exist suficiente servicii comunitare, stimularea, susinerea i acompanierea clienilor n obinerea drepturilor legale.

9.Nivelul de instruire n management de caz


n standardele de calitate privind managementul de caz sunt prevzute condiii n ceea ce privete pregtirea i nivelul de studii ale managerilor de caz; standardul 9 (vezi Anexa 4 Legea 272/2004) prevede explicit aceste condiii pentru ca o persoan s fie manager de caz : s aib studii superioare n asisten social i experien de cel puin trei ani n servicii pentru copil i familie ;

34

au prioritate la angajare profesioniti cu pregtire special n managementul de caz i cei cu experien specific pe serviciul respectiv. Standardele minime obligatorii n managementul de caz accept i posibilitatea ca persoanele care au studii socioumane, altele dect de asisten social, s ocupe poziia de manager de caz, dar trebuie s aib experien de cel puin cinci ani n serviciile pentru copil i familie" (Ordin nr. 69/2004), punnd accent i pe pregtirea specific n managementul de caz.

10.Autoritatea n managementul de caz


Autoritatea managerului de caz este dat i de poziia sa de intermediar ntre clieni i diferite servicii sociale, de funciile pe care le ndeplinete n instrumentarea cazurilor. Managerul de caz asigur implicarea i conlucrarea, pe parcursul tuturor etapelor managementului de caz, a unei echipe de profesioniti, de regul multidisciplinar i, dup caz, inter-instituional, precum i intervenia punctual a unor specialiti colaboratori atunci cnd este necesar" (Ordin nr. 69/2004).

Managerul de caz este responsabil cu aceast colaborare instituional i reprezint un motor pentru integrarea serviciilor existente n comunitate, pornind de la nevoile clienilor i de la identificarea modalitilor de rezolvare a problemelor acestora. Din acest punct de vedere, aceast dimensiune a managementului de caz identific grade diferite de autoritate n serviciile sociale ; exist servicii n care managerul de caz are autoritate ridicat i control administrativ, n alte servicii managerii de caz au puin autoritate, mai mult o funcie de persuasiune i mediere, iar n altele au inclusiv autoritate financiar. Autoritatea managerului de caz este construit de modul n care managementul instituiei gndete serviciile oferite i rolul managerului de caz n cadrul acestor servicii.

11.Indicatori ai calitii managementului de caz


Managementul de caz are ca scop eficientizarea interveniei sociale pentru mbuntirea calitii serviciilor prin referire la resursele comunitare, ndeplinirea planificrii, obinerea rezultatelor dorite, evaluarea practicii sociale

35

ntreprinse n cadrul lucrului de caz, modul de organizare i eficiena lucrului n echip, colaborarea cu factorii implicai n rezolvarea problemei clientului, educaia familial i individual i ntreprinderea unor campanii de advocacy de caz sau de grup. Calitatea managementului de caz poate fi msurat i apreciat n funcie de trei direcii principale: a) nivelul rezolvrii problemei; b) procesul de management; c) satisfacia clientului.

a) Nivelul rezolvrii problemei poate fi evaluat prin modul n care au fost stabilite obiective tangibile i gradul de atingerea acestora, prin msurarea schimbrilor intervenite n situaia beneficiarului n funcie de obiective stabilite i prin sesizarea schimbrilor din comportamentul beneficiarului i reducerea dependenei fa de serviciile oferite. Pentru a evalua modul n care ser viciile au rspuns nevoilor clienilor i impactul pe care l-a avut serviciul oferit beneficiarilor, se stabilesc indicatori cantitativi i calitativi capabili s msoare modificrile survenite n rndul clienilor serviciilor sociale. La acest nivel, este vorba despre o evaluare de impact care msoar modificri, n funcie de indicatori obiectivi,

b) Procesul de management - calitatea acestuia poate fi msurat prin nivelul costurilor serviciilor oferite ctre beneficiar (calculul cost per beneficiar ), prin evaluarea nivelului de utilizare a resurselor disponibile i aprecierea adecvrii serviciilor oferite la nevoile clientului.
Pentru evaluarea procesului de management pot fi utilizate mai multe criterii: al pertinenei, al conformitii, al eficacitii i al eficienei. Criteriul pertinenei are ca efect adecvarea dintre obiectivele propuse pentru rezolvarea problemei clienilor i activitile ntreprinse n cadrul procesului de management de caz. Criteriul conformitii urmrete s aprecieze msura n care ceea ce se desfoar este conform activitii dorite. De multe ori, exist tendina de a face o disociere ntre ceea ce se face efectiv i ceea ce se afirm.

36

Orice evaluator a procesului de management din cadrul instituiei sau din a fara ei trebuie s urmreasc n detaliu dac activitatea care se desfoar este conform exigenelor afirmate ale serviciului n cauz. Urmrirea acestui criteriu conduce, n primul rnd, la aprecierea calitii serviciilor sociale propuse. Criteriul eficienei este, poate, cel mai cantitativ criteriu deoarece urmrete msurarea modului n care activitatea desfurat n managementul de caz produce rezultatele ateptate n cadrul celui mai bun raport posibil calitate/cost.

c)Satisfacia clientului - este evaluat modul n care beneficiarul caracterizeaz serviciile primite, gradul de satisfacie fa de acestea i fa de rezultatele obinute. Analiza modului cum percep clienii serviciile sociale oferite de agenie este un indicator al oricrui proces de evaluare a calitii acestor servicii. Cerinele managementului de caz creeaz condiii pentru mbuntirea calitii serviciilor oferite de diferite instituii de asisten social i adaptarea permanent a acestora la nevoile i solicitrile existente. Din punctul de vedere al macropracticii n asistena social, managementul de caz reprezint o orientare personalizat ctre client i o premis important a dezvoltrii unor servicii integrate pentru diferite categorii de populaii vulnerabile i defavorizate, considerate mai eficiente i mai puin costisitoare. Modelele prezentate reprezint o ncercare de clasificare pe baza unor documentri teoretice i a unei experiene practice, de promovare a unor noi modele de aciune capabile s dezvolte capaciti instituionale i personale de rspuns la situaiile cu care se confrunt asistenii sociali n practica lor profesional.

37

AUTOEVALUARE

1. Facei o analiz comparativ ntre problema social i durata de intervenie. 2. Dai exemple de cazuri n care durata de intervenie este foarte mic.

3. Descriei beneficiarii serviciilor de asisten social considerate ca avand o durat mare de intervenie 4. Comparaii serviciile personalizate cu cele de intervenie de grup. Dai exemplu pentru a ilustra aceasta dimensiune a managementului de caz.

5. Prezentai direciile principale in funcie de care poate fi analizat managementul de caz. 6. Prezentai indicatorii ai calitii managementului de caz.

7. Exemplificai tipuri de servicii sociale n funcie de locul unde se desfoar intervenia. 8. Exemplificai condiiile necesare, din punctul de vedere al pregtiri profesionale, pentru a ocupa postul de manager de caz.

9. Dai exemple de servicii sociale diferite din punctul de vedere al disponibilitii managerului de caz. 10.Care credei c este numrul optim de cazuri ce ar trebui repartizat unui manager de caz. Argumentai rspunsul

38

MODULUI V: ETAPELE MANAGEMENTULUI DE CAZ I ROLURILE MANAGERILOR DE CAZ


Rezumat: Modulul V cuprinde 2 uniti de nvare, care trateaz aspectele cele mai problematice cu care se confrunt frecvent asistenii sociali n activitatea profesional, atunci cnd sunt pui n situaia de a ntocmi un plan de intervenie, agreat de asistat, i care s respecte toate etapele managementului de caz. n funcie de planul de intervenie, de activitiile specifice oferirii de servicii de asisten social, managerul de caz se confrunt cu roluri diferite ce vor fi prezentate n a doua unitate de invare. Unitile de nvare (UI) componente sunt:

1. Etapele managementului de caz 2. Rolurile managerilor de caz


Obiective Cunoaterea rigorilor de intocmire a unui plan individualizat de intervenie Dezvoltarea capacitilor i abilitilor de a realiza un plan de intervenie, agreat de asistat, i care s respecte toate etapele interveniei.

1. Etapele managementului de caz

Managementul de caz are ca principal scop mbuntirea calitii vieii beneficiarilor de servicii sociale i medicale, prin oferirea unor servicii profesioniste de ngrijire, protecie, educaie, consiliere i sprijin. Pentru a ntocmi planul individualizat de intervenie, managerul de caz implic clientul/beneficiarul n toate etapele interveniei. White descrie ase pai n desfurarea managementului de caz (1996, pg.92-96):

1. 2. 3. 4. 5. 6.

identificarea i recrutarea cazurilor ; evaluarea situaiei iniiale ; planificarea ngrijirii sau a serviciului asistenial; coordonarea; urmrirea cazului dup intervenie; reevaluarea cazului.

39

Pornind de la unele modele clasice (Merrill, 1985; Rothman, 1991 ; Rapp i Chamberlain, 1985 ; O'Connor, 1988), putem surprinde urmtoarele etape ale managementului de caz prezentate n continuoare:

1. Accesarea ageniei/Cererea de ajutor este realizat de client sau n numele


clientului, prin referire de ctre o alt agenie care ofer servicii complementare sau prin autoreferire. Cererea de ajutor reprezint un indicator al vulnerabilitii sociale a persoanei potenial beneficiare.

2. Admiterea se face de ctre organizaia ce ofer de servicii n urma identificrii problemei i a situaiei clientului i a verificrii modului n care agenia poate rspunde nevoilor acestuia.
Clientul primete informaii despre serviciile ageniei, despre reguli le stabilite n cadrul serviciului social respectiv i asistentul social i ofer informaii pentru ca acesta s -i poat construi un nivel al expectanelor adaptat posibilitilor personale i ale ageniei.

3. Evaluarea iniial a situaiei clientului, potenial beneficiar al unor servicii sociale i/sau medicale, urmrete s culeag informaii privind beneficiarul,situaia sa particular ; se culeg informaii de la client i de la familia acestuia,se realizeaz o evaluare complex, se adun date din documentele existente n agenie i din cele puse la dispoziie de client, care atest anumite probleme Accesarea ageniei/ Cererea de ajutor (de exemplu, certificate medicale, evaluri, alte documente care atest aspecte ale situaiei sale).

4. Stabilirea obiectivelor se face mpreun cu clientul i se realizeaz n funcie de situata particular a acestuia; se stabilesc obiective pe termen scurt i pe termen lung, care vizeaz implementarea (procesul de realizare) i impactul(rezultatele ateptate ce msoar modificrile intervenite n situaia clientului).

5. Planificarea interveniei const n stabilirea, mpreun cu beneficiarul, a unor obiective pentru rezolvarea problemelor cu care acesta se confrunt i operaionalizarea lor n activiti; succesul interveniei prin managementul de caz este observabil i msurabil deoarece obiectivele stabilite pentru realizarea schimbrii situaiei clientului ndeplinesc condiiile SMART: sunt specifice,msurabile, abordabile, realiste i ncadrabile n timp (t. Cojocarii, 2004b:39-42).

40

Este important n aceast etap ca asistentul social s implice clienii s participe la elaborarea planului de intervenie.

6. Identificarea resurselor este etapa de inventariere a resurselor beneficiarului i a celor din mediu pe care le poate folosi n beneficiul su, conform planului personalizat de intervenie.

7. Consilierea i terapia urmresc oferirea suportului pentru identificarea problemelor, elaborarea unui evantai de soluii i sprijinirea beneficiarului n alegerea celei mai convenabile soluii. 8. Coordonarea inte-ragenii urmrete obinerea unor informaii relevante despre resursele clientului i ale mediului su din cadrul reelei de servicii sociale;acestea pot fi obinute prin telefon, ntlniri, reeaua informal, documentare i dezvoltarea unor noi resurse; la aceste demersuri efectuate de asistentul social se pot aduga i iniiativele beneficiarului de a culege informaii de la alte organizaii care ofer servicii.

9. Conectarea clienilor la alte resurse este situaia n care beneficiarii unor servicii sociale pot fi sprijinii n obinerea unor resurse complementare serviciilor primite de la alte organizaii. Din acest punct de vedere, Rothman afirm c este o practic des ntlnit i numete managerul de caz nsoitor de cltorie" al clientului (1991 : 524).

10. Monitorizarea este procesul de verificare permanent a indicatorilor stabilii n cadrul planului de intervenie, pentru a putea sesiza evoluia cazului. Acest lucru poate folosi la schimbarea interveniei i a tipului de lucru la caz, dac nu se observ o schimbare n bine a situaiei clientului, la mbuntirea calitii serviciilor i a impactului pe care-1 au ele.

11. Reevaluarea situaiei clientului se face periodic, n funcie de indicatorii luai ca reper la debutul interveniei de caz.

12. Evaluarea rezultatelor se realizeaz pentru a msura efectele pe care le-a avut intervenia, pentru a identifica cele mai eficiente modaliti de intervenie i se finalizeaz cu raportul de nchidere a cazului.

13. Advocacy de caz nseamn influenarea lurii unor decizii de ctre autoriti, cu privire la rezolvarea favorabil a cazului. 41

2. Rolurile managerilor de caz


Fayol (1949) propune cinci funcii ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul. Cu mici modificri, aceste funcii ale managementului identificate au rmas valabile i astzi. Unii autori au definit managementul de caz pornind de la funciile managerilor de caz: recrutarea cazurilor, evaluarea iniiala, stabilirea obiectivelor i planificarea serviciilor, implementarea planurilor de intervenie, monitorizarea i evaluarea (Loomis, 1988: 219-225). Pentru Weil, caracteristicile managementului de caz pot fi stabilite prin funciile i abilitile managerului de caz, i anume: diagnostician, planificator, organizator comunitar, consultant, terapeut i responsabil de advocacy" (1985 : 29-71); de asemenea, managerul de caz este responsabil de elaborarea i implementarea planului specific de intervenie mpreun cu clientul. Rolurile managerului, reluate dup Mintzberg, sunt urmtoarele (Wolk et al., 1994: 155): roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri de luare a deci ziilor. The Case Management Society of America (1998) stabilea patru funcii-cheie ale managerului de caz : evaluare; planificare, conectare; advocacy (apud Hali et al., 2002 : p133).

42

Din cauza diversitii extraordinare a tipurilor de cazuri sociale, a caracteristicilor populaiilor vulnerabile, a condiiilor socio-culturale diferite, a resurselor disponibile, este greu de evideniat toate modelele managementului de caz i toate funciile pe care le ndeplinesc managerii de caz.

Unii autori consider c modelele managementului de caz variaz n funcie de rolurile managerilor de caz" (Netting, 1992 : 161) i pun n relaie rolurile managerilor de caz cu modele ale managementului de caz. Accentul pus pe rolurile managerilor de caz conduc la stabilirea unor modele ale acestei metode. Rolurile managerilor de caz sunt urmtoarele (Weil i Karls, 1985): a) rezolvarea problemelor - aceasta este o funcie clasic de intervenie vzut ca o modalitate de identificare a soluiilor la problemele clienilor. Orice caz social este instrumentat pentru a se gsi i a se urmri implementarea unor soluii pentru rezolvarea sau, cel puin, diminuarea problemei;

b) sprijinul public i advocacy reprezint o activitate desfurata de managerul de caz pentru a influena luarea unei decizii n cadrul furnizorilor de servicii,al autoritilor locale n favoarea clientului su. Sprijinul public reprezint activitatea concentrat asupra obinerii unui suport din partea cetenilor, a societii civile, a mass - media i a altor persoane care pot influena luarea unei decizii favorabile n urma procesului de advocacy ;

c) intermedierea ntre agenii sau persoane reprezint un rol al managerului de caz care realizeaz planul de servicii i se asigur c acele servicii recomandate exist n comunitate i le sunt accesibile clienilor.

Managerul de caz inter mediaz accesul la servicii diverse pentru clienii pe care- i reprezint i contacteaz persoanele responsabile, cu putere de decizie, ce administreaz aceste servicii. Accesul la serviciile respective se face n funcie de politica organizaional, comunitar i pe baza unor contracte de parteneriat; pentru a evita unele erori legate de elaborarea planului de servicii, managerul de caz se documenteaz n legtur cu serviciile oferite n comunitate i cu criteriile de accesibilitate pe care trebuie s le ndeplineasc clienii acestora;

43

d) planificarea social - managerul de caz, prin planurile de servicii pe care le realizeaz ndeplinete aceast funcie, ce are rolul de a stabili obiective clare i msurabile pentru fiecare client n parte, modaliti de realizare a activitilor, termene-limit, planuri de evaluare i monitorizare etc.;

e) organizarea comunitar - managerul de caz are un rol activ n ceea ce


privete distribuirea i alocarea resurselor existente n comunitate pentru clienii pe care i deservete; aceasta nu nseamn c managerul de caz se implic n administrarea i gestionarea diferitelor servicii sociale din comunitate, ci are un rol important n articularea acestor servicii n cadrul interveniilor propuse la nivelul clienilor ;

f) monitorizarea serviciilor - nseamn, n primul rnd, culegerea unor informaii


legate de serviciile din comunitate, criteriile pe care trebuie s le ndeplineasc potenialii beneficiari, verificarea permanent a capacitii acestor servicii i a gradului de ocupare" a lor etc.;

g) evaluarea - managerul de caz este i un evaluator, att al situaiei clienilor si(evaluare realizat n diferite momente ale interveniei: iniial, periodice i final), ct i al serviciilor existente ; atunci cnd managerul de caz realizeaz planul de servicii pentru un client, el urmrete i impactul pe care l au interveniile diferiilor specialiti pe ariile lor de competen;

h) consultana - managerul de caz este, la rndul su, i un consultant pentru


ceilali practicieni din domeniul social i pentru celelalte instituii care ofer servicii sociale diferitelor categorii de persoane vulnerabile i defavorizate;

i) colaborarea- pentru a-i ndeplini sarcinile, managerul de caz colaboreaz cu


ceilali specialiti ce lucreaz pe caz, cu reprezentanii altor instituii cu care clienii si intr n contact, cu ali manageri de caz, atunci cnd responsabilitile lor se intersecteaz ;

j) coordonarea - aceasta este, prin excelen, un rol al managerului de caz; dup


ce a realizat planurile de servicii, managerul de caz se asigur c fiecare specialist care intervine n situaia clientului su urmrete obiectivele stabilite n cadrul planului; el coordoneaz echipa interdisciplinar care lucreaz pe caz nu pentru c ocup o poziie ierarhic, ci pentru c n cadrul echipei, construit uneori dup modelul matriceal, este coordonatorul pentru cazul su;

44

k) consilierea - este activitatea de sprijin pentru clienii serviciilor sociale, iar


managerul de caz realizeaz aceasta lucrnd direct cu clientul su. Scopurile consilierii pot fi multiple, dar n primul rnd se urmrete sprijinirea clientului n ai nelege situaia, a-i reduce gradul de vulnerabilitate ce-1 caracterizeaz la un moment dat, a analiza condiiile n care triete, a identifica soluii i a decide n privina aciunilor viitoare ;

1) nregistrarea i monitorizarea progreselor - nregistrarea progreselor se face


prin documentarea n cadrul dosarului clientului, iar monitorizarea acestora este util pentru evaluarea interveniilor i a efectelor pe care le au pentru analiza rezultatelor i a modelelor celor mai eficiente de intervenie, pentru luarea unor decizii n ceea ce privete succesele i eecurile activitii.

AUTOEVALUARE

1. Prezentai pe scurt cei ase pai n desfurarea managementului de caz descrii de White . 2. Enumerai etapele managementului de caz i analizai unul la alegere. 3. Prezentai etapa de planificare a interveniei. 4. Enumerai rolurile managerilor de caz. 5. Descriei rolul de consilier. 6. Prezentai pe scurt rolul de organizator comunitar 7. Definii noiunea de advocacy

45

MODUL VI: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


1.Obiectivul i specificul managementului resurselor umane n definirea i delimitarea obiectului i funciilor Managementului Resurselor Umane se disput, mai mult sau mai puin argumentat, o larg palet de idei, concepii si puncte de vedere. Unele abordri sunt opuse altora, fiind chiar incompatibile. Conceptul de resurs uman (HR) aparine teoriilor contemporane ale organizaiilor i, deci, managementului modern. Aceste teorii i propun s depeasc limitele concepiilor manageriale clasice privind relaiile umane (Elton Mayo, Fritz Roethlisberger ). Premisa de la care pornete managementul resurselor umane const n ipoteza c oamenii ateapt de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupaional-profesional, un tratament uman, o via social mai bogat (n sens uman). Omul aspir spre o recunoatere social, spre creativitate, form esenial a libertii umane. Mesajul noilor teorii manageriale, aprute prin anii 50, este acela c managerii s-i reconsidere modelele i stilul de conducere a oamenilor n sensul reproiectrii aciunii productive, a proceselor de decizie i a sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s dobndeasc anse mai mari pentru a se regsi n munca lor. O concepie mai nou asupra resurselor umane are n vedere conceptul de management participativ, care nu face altceva dect s accentueze pe nevoia cooperrii dintre manageri i subalterni (la stabilirea obiectivelor, performanelor, responsabilitilor i autocontrolului). Introducerea practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaie (aceast idee lipsea n teoriile clasice). Aceste practici manageriale participative au n vedere centrarea interesului pe coninutul, calitatea i sensul muncii; managementul obiectivelor(conducerea prin obiective); autocontrolul(exercitat de grupul de sarcin). Una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea promovat de japonezi, n special de Konusuke Matsushita directorul companiei cu acelai nume. Pentru o mai bun nelegere a managementului resurselor umane, apreciem ca util i interesant analiza MESAJ MANAGERIAL lansat de Matsushita. Acest mesaj este coninut ntr-un discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani. Sociologii americani F. Greenwood i B. Kobu (1990) l numesc drept MESAJ DIN EST (n Management Modifications, Advacend Management Journal, vol 50, Nr.4, 1990). :

46

Exemplu Noi vom castiga, iar vestul industrial va pierde , noi nu putem face nimic sa va ajutam , deoarece esecul se afla in Dvs insiva . Firmele Dvs sunt constituite pe baza modelului Taylor , si chiar mai rau decat acesta este inradacinat in capetele dvs. Cadrele de conducere gandesc , in timp ce muncitorii sunt salahorii dvs fiind convinsi profund ca aceasta este abordarea corecta de a desfasura activitatea economica .Pentru dvs esenta managementului consta in a scoate idei din capetele dvs de sefi punandu-le in mainile muncitorilor ca sa le execute. Noi am depasit modelul Taylor : activitatea economica in prezent este atat de complexa si dificila , supravietuirea firmelor atat de incadrata intr-un mediu a carui imprevizibilitate , concurenta si lupta cu pericolele se amplifica existenta lor in continuare depinzand de mobilizare zilnica a fiecarui drum de inteligenta. Pentru noi esenta managementului este in mod precis tocmai aceasta arta de a mobiliza si asambla resurselor intelectuale ale tuturor angajatilor in interesul firmei .Deoarece am evoluat mai bine decat dvs sfidarile tehnologice si economice , noi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati , cat de inteligenti si sclipitori ar fi , nu mai este suficienta pentru a le aborda ca surse reale de succes . Numai prin valorificarea puterii combinate a creierilor tuturor salariatilor sai, o firma poate face fata turbulentei si constrangerilor mediului ambiant .Acesta este cauza pentru care marile noastre companii asigura salariatilor de trei sau patru ori mai multa pregatire decat dvs ; aceasta este ratiune pentru care noi realizam in cadru firmei schimbari si comunicatii atat de intense , asa se explica de ce noi solicitam in mod constant sugestiile fiecaruia si de ce pretindem sistemului de invatamant un numar crescut de licentiati cat mai inteligenti si bine pregatiti generalisti deoarece acesti oameni reprezinta sangele vietii industriei nipone .Conducatorii dvs cu deschidere sociala , adesea plina de buna intentie , cred ca datoria lor este sa protejeze salariatii din cadrul firmelor in caer lucreaza. Spre deosebire de ei , noi suntem mai realisti si consideram ca datoria noastra este sa facem sa apere firmele respective care-I vor rasplati insutit pentru dedicarea contributiei lor.Procedand astfel noi ajungem sa fim msi sociali decat dvs . Ce relev acest mesaj din punct de vedere al managementului general i al resurselor umane n special ? nainte de toate este vorba de o nou concepie despre management, concepie ce se inspir dintr-o cultur managerial caracteristic poporului nipon i care a devenit practic managerial cu evidente performane. Din perspectiva comparativista , Mesaj din est indica urmatoarele : - deosebirile eseniale concepionale i pragmatice ntre dou stiluri manageriale bazate pe culturi manageriale i sisteme de valori distincte (ntre Japonia i Occident); -tendina de expansiune a modelului nipon n arealul managementului general i a managementului resurselor umane; miracolul nipon devine tot mai mult o aspiraie pentru societatea contemporan;

47

-rolul fundamental pe care l are n noua cultur managerial managementul resurselor umane. Examinarea coninutului acestui mesaj (MESAJUL MATSUSHITA) evideniaz deosebiri de esen ntre modelul tradiional managerial (simbolizat de S.U.A.) i modelul inovator managerial (simbolizat de Japonia) . Deci, managementul japonez pune accentul pe elaborarea i realizarea (practic) a unei FILOZOFII A COMPANIEI. Ei consider c prin elaborarea filozofiei companiei, ca filozofie a managementului, adic a concepiei sistemice de ansamblu, totalizatoare a conducerii i funcionrii companiei, toate celelalt e elemente ale managementului (obiectivele, specificaiile postului) vor fi n mod firesc stabilite i realizate. Abordarea holistic are i o explicaie de ordin istoric i cultural. Premisa psihologic i contextul sociologic al apariiei ei rezid n omogenitatea psihocultural i etnic a populaiei japoneze n raport cu eterogenitatea psihoetnic i sociocultural american. La JAPONEZI omogenitatea etnic se reflect ntr-un sistem de valori sociale relativ stabil i care se bucur de o larg acceptare i utilizare din partea populaiei. Fenomenul este att de puternic nct se afirm c persoanelor puternic individualizate le este foarte greu s triasc n aceast ar (aceast i explic de astfel raritatea inveniilor majore sau a descoperirilor epocale individuale japoneze). Consecina psihologic a acestei stri de fapt o reprezint inexistena unor delimitri precise n sistemul de valori ntre ceea ce se accept i ceea ce nu n tendina tuturor de a se ncadra n situaie CEA MAI DORIT. Ca urmare, preocuprile i eforturile persoanelor tind de regul spre efectuarea celei mai dorite activiti i spre obinerea celor mai dorite rezultate. n concluzie, modelul managerial nipon marcheaz, n privina calitii, tranziia de la post-control la autocontrol, iar n plan motivaional la comportamentul japonezilor de a deveni cei mai buni (dorin i mndrie). Mai mult, managementul nipon mbin latura raional (funcional) a resurselor umane cu aspectul afectiv; esena stilului de management nipon constnd tocmai n echilibrul dintre aspectele raionale, de metod a conducerii cu cele de natur strict uman. A.TEHNICI DE SCHIMBARE A COMPORTAMENTULUI Cunoaterea comportamentului uman, cu scopul coordonrii activitii personalului ntreprinderii, implic i familiarizarea cu tehnicile care le ofer posibilitatea modificrii comportamentului uman, n direcia pe care managerii o consider dezirabil (dorit). Asimilarea tehnicilor de modificare a comportamentului uman ofer conductorilor posibilitatea de a-i ndeplini obligaiile ce le revin pe linia proiectrii i implementrii unor astfel de relaii n cadrul compartimentelor i firmelor.

48

Managerii, prin activitatea pe care o desfoar, provoac o ajustare permanent a comportamentului necesar pentru fiecare post n parte. Desigur, simpla acumulare teoretic a cunotinelor privind atitudinile i comportamentul, a tehnicilor de modificare a acestuia nu este suficient. Pe lng o anumit cultur a relaiilor umane este necesar dobndirea unei anumite abiliti care se obine n practic, din ceea ce fiecare manager nva prin exercitarea atribuiilor ce-i revin. Opiunea pentru o tehnic sau alta n orientarea comportamentului subalternilor constituie o problem complex i evideniaz responsabilitatea managerial. TEHNICILE DE MODIFICARE I ORIENTARE a COMPORTAMENTULUI faciliteaz identificarea msurilor practice de intervenie prin alternativele pe care le ofer, prin clarificarea avantajelor i limit elor ce le caracterizeaz. Comportamentul uman sufer ajustri permanente izvorte chiar din procesul activitii practice, deci din procesul muncii, care oblig la raionalizarea rspunsurilor, la compatibilizarea acestora cu sarcinile impuse de postul pe care-l deine fiecare persoan n cadrul ntreprinderii ca organizaie. De aceea tehnicile de modificare i orientare a comportamentului ofer o baz mai larg pentru implementarea unui stil managerial adecvat. ntre tehnicile de orientare a comportamentului, literatura de specialitate relev ca fiind mai des folosite urmtoarele: tehnicile manipulrii; tehnicile autoritare; tehnicile integratoare

B. TEHNICILE MANIPULRII Aceste tehnici se bazeaz pe influenarea i dirijarea comportamentului unor oameni n anumite direcii care exprim interesul persoanelor ce le aplic. Cunoaterea acestor tehnici prezint o importan particular pentru a face posibil limitarea practicrii lor. Practicarea acestor tehnici dovedete o centrare prioritar a preocuprii pentru interesul individual. Astfel de tehnici pot constitui o permanent surs de nencredere, de suspiciune, de insatisfacii. Tehnicile manipulrii se bazeaz pe formarea condiionat a unor imagini favorabile. Ele privesc, n general, relaiile bilaterale. Mecanismul manipulativ const n utilizarea mai multor mijloace: ctigarea simpatiei, determinarea altor persoane de a gndi ca tine, forarea celorlali s acioneze ca tine. Cu titlu de exemplu, prezentm cteva dintre mijloacele destinate s asigure ctigarea simpatiei oamenilor: exprimarea unui interes deosebit pentru persoana n cauz, ntmpinarea cu bucurie a acestei persoane, ascultarea cu atenie i

49

adoptarea unei mimici adecvate, care exprim atitudinea total de adeziune fa de persoanele a cror simpatie se dorete obinut, respect i consideraie deosebit fa de persoana respectiv. Prin aceste mijloace se asigur orientarea comportamentului persoanei vizate n direcia dorit. Modificrile persist atta vreme ct persoana n cauz nu descoper c este obiectul unei manipulri perverse. n momentul n care persoana manipulat descoper acest lucru, imaginea sa despre manipulare va fi total defavorabil . Procedeul cel mai frecvent ntlnit este cel al MIMETISMULUI SOCIAL. MIMETISMUL SOCIAL se inspir din teoria motivaiei. Conform acestuia, influenarea comportamentului persoanei de interes (int) se realizeaz parcurgnd mai multe faze: a identificrii motivelor specifice persoanei manipulate, a stimulrii (exteriorizrii) de ctre manipulator a unor motive similare cu ale persoanei int i a obinerii avantajelor scontate (a manevrrii comportamentului persoanei de interes n direcia dorit). Pentru a obine avantaje din partea anumitor persoane, se analizeaz motivaia care caracterizeaz comportamentul acestor persoane, ct i atitudinile adoptate de ctre ele n probleme eseniale ale vieii profesionale i sociale. Ctigarea ncrederii persoanei de interes (manipulat, int) se realizeaz prin simularea unor motive similare. Astfel, manipulatorul urmrete s ctige buna impresie a persoanei manipulate. Treptat, aceast concordan a comportamentului i atitudinilor vor orienta persoana de interes n a-i forma o opinie favorabil despre manipulator (nerealiznd substratul jocului manipulator). Mimetismul social se bazeaz pe teoria conform creia o aciune poate fi cauzat prin intermediul unui proces afectiv condiionat. Determinarea persoanei de interes de a-i face o imagine favorabil (ncredere) privitor la manipulator constituie tocmai un exemplu de condiionare afectiv, deci iraional. Dup ctigarea ncrederii persoanei de interes, manipulatorul recurge la obinerea avantajelor dorite. Acest fapt este posibil i datorit tendinei fireti pe care o au oamenii de a recurge la acest stereotip la imaginile pe care i le-au format despre alii. Reevaluarea imaginilor, a opiniilor pe care o persoan i le formeaz despre cei din jur este provocat, n general, de apariia unor situaii sau producerea unor evenimente care contrazic profund imaginea iniial. A reevalua o imagine despre un cunoscut i mai ales n schimbarea coninutului din favorabil n defavorabil implic n esen i recunoaterea tacit c se dispune de o capacitate redus de sesizare a realitii. Recurgerea de ctre manageri la tehnici manipulative ridic serioase probleme de deontologie profesional, de etic, n ultim instan. Asemenea tehnici nu sunt recomandate, n ciuda unui succes posibil pe termen scurt.

50

C.TEHNICI AUTORITARE n cazul tehnicilor bazate pe instrumentarea excesiv a autoritii factorului de presiune (for), care determin orientarea comportamentului n direcia dorit, prezint un caracter manifest, fi, deschis. Conductorii exercit o presiune evident, apeleaz la mijloace de for n mod deschis pentru a obliga orientarea comportamentului personalului n direcia urmrit. Conductorii care apeleaz la aceast tehnic consider modelul stimulrspuns ca fiind de natur s explice adecvat comportamentul uman. PRESIUNEA formeaz o modalitate principal de orientare a comportamentului. Prin PRESIUNE sunt desemnate toate normele restrictive care pot fi incluse ntr-un sistem de constrngere organizat n scopul manifestat de a obine rspunsuri comportamentale dorite. Mijloacele de for pot lua forme extreme, precum intimidarea, discreditarea sistematic, ameninarea. Aplicarea forei subliniaz convingerea c acionnd asupra factorilor de mediu se pot provoca modificrile urmrite n comportamentul uman. Conformarea fa de presiunea exercitat se realizeaz rapid, dar dureaz atta vreme ct factorul de presiune este activ, prezent. El poate fi un factor de sporire a productivitii, aa cum au demonstrat-o studiile de specialitate. Dar aceste efecte pozitive, nu sunt de durat; n timp apar efecte secundare provocate neintenionat de ctre folosirea forei i care determin diminuarea efectului principal concretizat n realizarea sarcinilor. n final, orientarea comportamentului n direcia provocat dorit exercitrii forei se va menine numai atta timp ct factorul de presiune este prezent. Acest lucru face ca tehnica autoritar s fie costisitoare. Costul nu se refer strict la investiiile pentru efectuarea controlului - care devine mai intensiv, mai frecvent i mai detaliat - ci desemneaz i modificri mai largi, cum ar fi cele referitoare la iniiativa subalternilor. Controlul ateniei subalternilor se va concretiza asupra respectrii normativelor i normelor (care fac obiectul controlului exercitat de ctre manageri) i astfel va deveni dominant, mult mai probabil, tendina de a rezolva problemele conform rutinei, fr inovare. n acest mod are loc o relativ restrngere a iniiativei i creativitii subalternilor, ca efect secundar al excesului de autoritate. Cunoaterea tehnicilor autoritare constituie o important problem actual att pentru manageri, ct i pentru subalterni. Dezvoltarea fondului informaional, nsuirea cunotinelor legate de aceste tehnici fac posibil descoperirea mecanismelor, trierea a ceea ce este provocat i modelat dup interese i ambiii nguste de ordin personal. Apelarea la tehnici autoritare, cu rol de blocare i inhibare a iniiativei i creativitii poate intra n contradicie cu cerinele dezvoltrii tehnico-tiinifice.

51

D.TEHNICI INTEGRATOARE PARTICIPATIVE Aceste tehnici vizeaz obinerea ajustrilor comportamentului n direcia realizrii coordonrii activitii personalului n primul rnd prin efort propriu. Ele favorizeaz autocontrolul i se bazeaz pe teoria motivaiei. Ajustarea comportamentului se realizeaz prin provocarea restructurrii motivaiei, astfel nct s favorizeze, mult mai probabil, adoptarea din proprie iniiativ de ctre personalul firmei a unor aciuni concordante cu cerinele postului dat. n asemenea situaii obinerea unor rezultate pozitive au loc, de obicei, pe termen mediu i ndeprtat. Orientarea comportamentului presupune un interval de timp mai mare, dar se va caracteriza printr-o stabilitate mai accentuat. Aceasta rezult din eforturile depuse pe linia ajustrii motivaiei i a lrgirii obiectivelor ntreprinderii. Tehnicile integratoare sunt legate de conceptul de PARTICIPARE. PARTICIPAREA este un concept ce are n vedere implicarea celor ce nu aparin echipei de conducere la procesul decizional. Astfel, Institutul Britanic de Management definete participarea ca fiind practica prin care angajaii iau parte la deciziile conducerii i ea este bazat pe presupusa existen a unei comuniti de interese ale angajailor i conducerii n promovarea planurilor pe termen lung ale ntreprinderii. Desigur, calitatea participrii depinde de accesul la INFORMAII, de transmiterea acestora ctre subordonai. Asigurarea mijloacelor pentru realizarea informrii este esenial pentru procesul de comunicare participativ, INTERACTIV dintre manageri i executani. Tocmai de aceea CANALELE I METODELE DE COMUNICARE ntre conducere i angajai reprezint o condiie fundamental pentru participare, pentru INTEGRAREA PARTICIPATIV. Apreciind comunicarea ca schimb reciproc de idei, sentimente, opinii, apare clar faptul c opiunea managerilor pentru implementarea unor metode specifice de comunicare privete gradul sau limitele n care este admis participarea oamenilor la actul decizional. Formele cele mai active de comunicare sunt cele scrise i cele orale. a.Principalele forme de comunicare participativa la nivelul firmelor : 1.NTLNIRILE DE GRUP Sunt forme de participare/comunicare cel mai frecvent folosite de ctre manageri. Intlnirile de grup se pot realiza sub forma urmtoarelor variante: edine informative; reuniuni colective.

Managerii sunt cei care au iniiativa convocrii edinelor informative, scopul lor const n transmiterea de informaii sau expunerea unor probleme sau puncte de

52

vedere. Deci, finalitatea lor este pur informativ, neprezentnd un caracter consultativ. n schimb, adunrile sau reuniunile colective sunt organizate tocmai pentru dialog ntre manageri i executani, prilej cu care se produce un schimb de opinii i atitudini. 2.BRIEFINGURILE Acestea sunt informri operative, curente, despre evenimente trecute sau proiectate (anticipate). Deci, ele sunt forme directe, informale i regulate de comunicare ntre conductori i grupurile de munc. Rostul lor este acela de a fi un cadrul organizat (dar informal) prin care managerii transmit informaii relevante pentru subordonai, n mod regulat (sptmnal, bilunar, lunar etc), dar neoficial, informal. Ele ofer un mediu optim pentru justificarea, legitimarea sau explicarea de ctre conductori a raiunilor unor decizii i evenimente. Deci, ele nu sunt pur informative, ci i explicativ-justificative. 3.REUNIUNILE COLECTIVE Se pot realiza n forme diferite care variaz de la comitetele constituite pe baze formale la ntlniri informale. n genere prin consultare grupal sau colectiv se nelege un comitet formal (oficializat, instituionalizat), constituit cu scopul de a analiza probleme de interes comun (pentru conducere i angajai). Managerii tind s se raporteze la aceast form de comunicare ca la o modalitate de a obine acordul angajailor cu privire la o decizie deja luat (legitimare sau consacrare postdecizie) sau n curs de finalizare. Evident, percepiile i atitudinile conducerii fa de aceast form de comunicare sau consultare colectiv (cooperare) difer n funcie de calitatea relaiilor dintre manageri i subordonai. Pentru ali manageri procesul de comunicare/consultare poate fi perceput ca o modalitate de informare i chiar de modificare a deciziilor. Unii manageri se raporteaz la consultare ca la un mijloc de soluionare reciproc a problemelor, admind chiar coparticiparea efectiv la decizi e a executanilor. Gradul de participare a angajailor este determinat de gradul de permisivitate la decizie (accesul salariailor). Astfel, pot fi identificate urmtoarele situaii: - decizia este luat prin participarea tuturor (permisivitate maxim) grad nalt de participare a personalului; - se solicit o rezolvare reciproc de probleme (permisivitate mare) grad de participare mare; - informeaz angajaii, solicit opinii i modific decizia (permisivitate medie) - grad de participare mediu;

53

-informeaz angajaii i permite comutri (permisivitate mic) participare sczut; - informeaz personalul (permisivitate foarte sczut) - participare foarte redus. O form modern a modelului consultrii colective este aceea a grupurilor sau cercurilor pentru calitate. Acestea sunt grupuri de muncitori care se ntlnesc n mod regulat pentru a analiza i rezolva probleme legate de activitatea lor (ntre 5-20 persoane). Muncitorii care particip la aceste grupuri sau cercuri sunt instruite special pentru a dobndi capacitatea de a discuta i rezolva probleme de producie. Aceste cercuri au fost iniiate n Japonia i preluate apoi de companiile americane, crora, cum arat J. NAISBITT (1989) le-a surs ideea, iar n prezent toat lumea este de acord c reputaia japonezilor de a avea cele mai exigente norme de control al calitii are foarte mult de-a face cu cercurile pentru calitate. Dei apariia i extinderea acestor forme participative constituie o mare promisiune n direcia democratizrii conducerii i a procesului decizional, reaciile de rezisten fa de democraia industrial nu s-au lsat ateptate. n acest sens fr a se nega capacitatea cercurilor de calitate de a provoca schimbri n metodele de munc, ele opereaz eficient numai sub patronajul conducerii. Managerii nu sunt dispui s accepte ca muncitorii s aib puteri decizionale care nainte erau exclusiv prerogativul primilor, pe cnd sindicatele tind s perceap democratizarea industrial ca uzurpare a drepturilor ctigate prin negociere colectiv.

2.Managementul de caz - ntre abilitare personal i facilitare social Dup cum am observat, cele mai multe definiii ale managementului de caz sunt focalizate pe echilibrul dintre persoan i mediu, dintre practica serviciilor directe i a celor comunitare : Conceptul de management de caz combin cele mai bune idei ale practicilor din serviciile directe cu cele mai bune idei ale practicilor comunitare n numele unor populaii la risc specifice" (DeGennaro, apud Moore, 1990 : 444). ntre client i mediul su exist tranzacii reciproce i un schimb mutual de tip sistemic (Germain i Gitterman, 1987), care pot fi direcionate prin managementul de caz la nivel formal (prin facilitarea accesului la resursele ageniilor din comunitate) i la nivel informal (n procesul de ajutor stabilit n relaia asistent social beneficiar a managementul de caz presupune att o abordare liniar de tip cauz-efect, ct i una non-tiniar.

54

Din perspectiva relaiei dintre beneficiar i mediul su, managementul de caz poate fi privit dintr-o perspectiv ecologic, deoarece se centreaz pe individ vzut n mediul su" (Germain, 1990). O'Connor face distincie ntre practica managementului de caz i sistemul managementului de caz. Prima se refer la activitile practice care particip la implementarea planului de intervenie particular. Sistemul managementului de caz se refer la structura administrativ, la relaiile dintre organizaii, la resursele formale i informale ale comunitii n care se ofer practic managementul de caz (O'Connor, apud Moore, 1990: 445). Moore (1990) construiete un model al managementului de caz pornind de la dou funcii principale ale managerului de caz, cea de abilitator i cea de facilitator. Din punctul su de vedere, asistenii sociali sunt abilitatori pentru c maximizeaz potenialul indivizilor i grupurilor primare pentru a dezvolta independena acestora i facilitatori pentru c negociaz i mbuntesc legturile dintre instituii, organizaii i oamenii care au probleme. Aceast caracteristic a managerului de caz a fost preluat de la Lowy, care ia n considerare relaiile formale ale indivizilor cu instituiile ce au nevoie de sprijin, iar managerul de caz integreaz componentele de mediu i relaiile procesului de sprijin" (1985 : 155). 3. Obstacole i importana planificrii eficace

n organizaii exist un numr de obstacole n calea planificrii eficace. Dac aceste obstacole sunt depite, planificarea poate aduce mari beneficii managerilor. Pe de alt parte, planificarea slab poate avea efecte negative asupra productivitii. Este important descrierea celor mai des ntlnite obstacole i identificarea ctorva metode prin care acestea pot fi depite.

De ce eueaz planurile
K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care organizaiile pot eua n ncercarea lor de a planifica. Ringbakk a observat 286 de companii americane i europene prin utilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii planificrii; alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceeai tem. Rezultatele sugereaz c planificarea eueaz de obicei din cauza erorilor de percepere i/sau comunicare cu privire la scopurile planificrii i din cauza problemelor ntmpinate n faza de implementare. Concret, Ringbakk a identificat un numr de 10 factori cu rol de inhibitori pentru planificarea eficient: 1. Planificarea nu este integrat n sistemul global de management. 2. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin nelese de ctre manageri. 3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicai n mod potrivit n activitile de planificare. 4. Responsabilitatea principal pentru planificare a fost acordat unui singur departament.

55

5. Se consider c planurile pe termen lung nu pot fi schimbate. 6. n demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai complexe dect era nevoie. 7. Conducerea nu a reuit s acioneze n conformitate cu planurile ntocmite. 8. Previziunile i proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea. 9. Au fost folosite date nepotrivite n procesul de proiectare. 10. Managerii nu au reuit s priveasc planul n ansamblu i s-au pierdut n detalii. ntr-un alt studiu, Steiner i Schollhammer au observat c cele mai des ntlnite motive pentru care un plan poate eua sunt: necontientizarea importanei sistemelor de planificare n rndul conducerii i eecul n enunarea obiectivelor n temeni clari i operaionali. Planificarea implic schimbarea, iar implementarea i managementul schimbrii reprezint dimensiuni importante ale muncii unui manager. Multe dintre problemele identificate de Ringbakk cuprind n enun sugerarea modalitii prin care pot fi depite. Iat cteva sugestii de depire a obstacolelor ntlnite n procesul de planificare: Accentuarea importanei articulrii unei viziuni asupra planificrii. Sunt de ajutor pentru aceasta orientarea ctre rezultat i comunicarea deschis. Trebuie explicat n permanen importana pe care o au planificarea i metodele de planificare. Acest lucru poate fi fcut fie formal, prin programe de instruire, fie informal, prin revizuirea de ctre manageri a planurilor subalternilor. Modificarea proceselor organizaionale de planificare n aa fel nct s rspund nevoilor de implementare. Este necesar implicarea n procesul de planificare a acelor manageri care vor fi responsabili pentru etapele de implementare i control. Implicarea managerilor i a subalternilor lor n procesul de planificare, iar nu apelarea la specialiti, deoarece cel mai bine pot ntocmi planuri cei direct implicai n problemele la care se refer. Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea i revizuirea trebuie fcute cel puin anual i trebuie s fac parte din etapa de control a planificrii. Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi adugate ulterior alte informaii. Comunicarea planurilor organizaiei tuturor managerilor interesai. Acest lucru poate fi fcut n scris, lucru ce permite i discutarea problemelor n cadrul edinelor. n timpul procesului de planificare, previziunea i stabilirea bugetului trebuie privite ca instrumente utile, care permit stabilirea premiselor de la care se pleac n planificare i, respectiv, implementarea i controlul planului. Identificarea informaiilor care sunt necesare pentru asigurarea eficienei planificrii i delegarea indivizilor sau unitilor responsabili cu culegerea acestor informaii.

56

Reinerea obiectivelor finale ale planificrii i evitarea pierderii n detalii. Planificarea este una dintre funciile eseniale ale managementului i eventualele probleme o pot face mai puin eficient, dac managerii nu reuesc s ia msurile necesare pentru a-i crete utilitatea. Odat cu accentuarea importanei pe care planificarea o are n organizaii, apar tot mai multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate n figura nr.4. Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute pentru cel puin cinci ani (planuri pe termen lung). Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei. Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pn la trei ani. n timp ce planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevan pentru managerii de pe nivel mediu i inferior. Planurile pe termen mediu se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul sau producia. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare numr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe planurile pe termen mediu. Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor. Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale. Procesul planificrii ncepe cu declararea formal a misiunii, care stabilete direcia i premisele planificrii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei i este creat baza pentru planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i planurilor strategice ale organizaiei reprezint punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul ntregii organizaii. Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificrii n organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru

57

ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general dr ept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor. Firmele utilizeaz n general urmtoarele planuri operaionale: Planuri de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau serviciilor companiei. Planuri de producie i aprovizionare, orientate spre facilitile, aspectul, metodele i echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vnzrii s fie realizat. Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firm dispune i spre obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor strategice. Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaia. Planurile operaionale implic mai mult dect altele coordonarea i controlul fluxurilor de resurse interne. Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frecvena utilizrii sau gradul de repetare. Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete. Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiti care includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s respecte urmtoarele reguli generale: 1. mprirea setului de activiti n etape semnificative. 2. Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape. 3. Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor potrivite. 4. Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape. 5. Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap. 6. Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape. Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii. Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul controlrii activitilor i/sau unitilor. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod regulat. Datorit faptului c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat, managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i regulile. Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i

58

strategiile organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive: - pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaiei; - pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor; - pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori; - pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii n limitele cadrului stabilit de politic. n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilor strategice. O politic bun este: comunicat toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o politic poate orienta n mod eficient deciziile managerilor doar dac este cunoscut; uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n situaia n care acetia neleg scopul politicii; constant, dar nu inflexibil fr a fi schimbate prea des, politicile trebuie s fie administrate cu flexibilitate i trebuie s suporte modificrile pe care le imprim schimbrile. Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n mod exact aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care politicile sunt implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul organizaiei a situaiilor recurente. Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor care trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu regulile respective. Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i petrec mai puin timp cu planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupai de planificarea pe termen mediu (ase luni-un an) i de contribuia subordonailor la atingerea obiectivelor organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul principal n stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaiei o au managerii de vrf. Planificarea de sus n jos intervine atunci cnd managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaiei. Datorit schimbrilor rapide suferite de condiiile strategice i de op erare, managerilor de vrf le este tot mai greu s in pasul. Astfel, chiar politicile care par a

59

fi cele mai reuite pot eua, datorit faptului c managerii de vrf care le elaboreaz nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la baza organizaiei. Pentru a evita aceste probleme, experii recomand implementarea unui proces de planificare de jos n sus. n aceast viziune, managerii din vrful organizaiei exprim ideile de care sunt interesai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaionale. Un avantaj al planificrii de jos n sus l constituie creterea sentimentului de apartenen i implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul const n aceea c, dus la extreme, acest procedeu determin o lips a coerenei i pierderea viziunii unitare la nivelul organizaiei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos asigur unitate i comunic viziunea conducerii organizaiei, dar nu asigur ntotdeauna implicarea celor care trebuie s implementeze i s conduc planul. Implicarea n procesul de planificare este de obicei necesar pentru ca subordonaii s se simt parte important n punerea n practic a planului. Piramida planificrii. Planificarea este considerat de muli drept baza managementului. Pentru a fi eficient, trebuie s fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de planificare difer de la un nivel la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i determinarea modalitilor de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitilor ce pot fi ndeplinite de uniti individuale n limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea operaional (concentrat pe activitile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de planificare este important i nu poate exista dect n corelaie cu celelalte. Procesul de planificare. Planurile de aciune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la: Ce trebuie fcut? Cnd trebuie fcut? Unde trebuie fcut? De ctre cine trebuie fcut? Cum trebuie fcut? Cu ce resurse trebuie fcut?

n mediul competitiv i n permanen schimbare al zilelor noastre, o organizaie nu poate avea succes dect dac managerii si tiu cum s rspund acestor ntrebri n procesul de planificare. Fiecare persoan din organizaie trebuie s tie ce trebuie s realizeze, dar i cum, unde, cu ajutorul cui trebuie s fac acest lucru i de ce resurse dispune n acest sens. La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privit ca un numr de pai care pot fi adaptai la toate activitile de planificare de pe toate nivelele organizaionale:

60

Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de planificare ncepe prin stabilirea scopurilor i a obiectivelor, fr a cror declarare organizaia poate eua n ncercarea de a-i stabili prioritile i de a aloca resurse. De-a lungul timpului au existat numeroase ncercri de a identifica domeniile pentru care o organizaie trebuie s stabileasc obiective; cea mai cunoscut list de domenii-cheie a fost ntocmit de Peter Drucker (The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44): 1. Poziionarea pe pia trebuie stabilite obiective care s msoare rezultatele n raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creterea cotei de pia cu 12% n urmtorii doi ani. 2. Inovaia calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite obiective de mbuntire a produselor i serviciilor actuale i de dezvoltare de noi produse. Un exemplu n acest sens poate fi crearea unor autovehicule care s nu necesite ntreinere. 3. Productivitatea pentru toate ariile operaionale trebuie determinate standarde de productivitate. Un exemplu poate fi creterea cu 5% a produciei n condiiile meninerii constante a costurilor. 4. Resursele fizice i financiare trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resurselor fizice i materiale i a capitalului. Obiective n acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei n urmtorii doi ani pentru obinerea unor capaciti de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii prime i materiale. 5. Profitabilitatea trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performane financiare. De exemplu, o companie poate s i propun creterea cu 10% a ratei profitului n urmtorii doi ani. 6. Performanele i dezvoltarea managerial trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent i viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a performanelor i a unui plan de formare i perfecionare. 7. Performanele i atitudinea muncitorilor trebuie stabilite obiective referitoare la performanele i atitudinea angajailor care nu au funcii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind nivelul fluctuaiei personalului i absenteismului. 8. Responsabilitatea public (social) organizaiile trebuie s determine gradul n care vor s se implice n activiti care presupun servirea intereselor comunitii n cadrul creia acioneaz. Aici se pot include obiective referitoare la activiti de protecie a mediului, de sponsorizare a unor programe n folosul comunitii etc. Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce conducerea a stabilit poziia competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcia viitoare. n aceast analiz este important identificarea punctelor slabe i forte ale organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.

61

Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare. n aceast etap managerii evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevd tendine viitoare n funcie de aceti factori, deoarece, dei dificil, anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat cu atenie din punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru ca acea alternativ s fie eficace. Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n timpul acestei etape managerii dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potrivit. Evaluarea include i o critic a premiselor pe care se bazeaz alternativa respectiv, fiind eliminate acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la aciunile viitoare. Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre funciile elementare ale managementului i st la baza celorlalte funcii. Aceast etap a procesului de planificare subliniaz relaia dintre planificare i control: planurile de aciune reprezint baza procesului de control. Planurile de aciune identific paii specifici care trebuie urmai n vederea atingerii scopurilor i obiectivelor stabilite n procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezint primul pas al procesului de control; al doilea pas l reprezint msurarea rezultatelor reale i compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al procesului de control l reprezint evaluarea cauzelor apariiei eventualelor discrepane dintre rezultatele planificate i cele obinute. Aceast evaluare este trimis apoi la individul care a ndeplinit sarcina. (Aceste discrepane pot fi att pozitive, ct i negative, i trebuie incluse n procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua msuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce l repoziioneaz pe manager la nceputul procesului de planificare. Devierea de la rezultatele prevzute poate fi explicat de mai multe motive: presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvat. Accentul n funcia de control ar trebui s cad pe evaluarea cauzelor deviaiei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor i corectarea problemelor i nu pe cutarea unui vinovat. Planificarea i controlul se afl n permanent legtur n procesul de management. Fr control, planificarea nu ar putea fi implementat cu succes, n timp ce fr planificare, activitile de control ar fi lipsite de direcie: controlul furnizeaz informaii n legtur cu eficiena planurilor de aciune i asigur date de intrare n procesul de planificare.

62

innd cont de numrul mare de studii publicate i de discuii care subliniaz importana planificrii, este surprinztoare rezistena ridicat a managerilor n faa efortului de a planifica. Printre cauzele apariiei acestei rezistene se numr ezitarea managerilor n faa responsabilitii de a face previziuni legate de viitor, n condiiile n care nesigurana poate scdea valoarea planificrii. Ali manageri sunt preocupai de o posibil diminuare a creativitii stilului lor managerial. Planificarea ar trebui s existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producie care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i pn la managerii de marketing care trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribuie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie s stabileasc tipurile de documente i fluxurile informaionale. Planificarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager stabilete obiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i obiectivele organizaiei n care acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abiliti manageriale, creterea posibilitii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale i pregtirea pentru schimbare. Prin nsi natura sa, planificarea i instruiete pe manageri s se gndeasc la viitorul organizaiei, la cum s l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare. Planificarea presupune ca managerii s fie proactivi oameni care fac lucrurile s se ntmple; de aceea, procesul planificrii i nva pe manageri s analizeze i s se gndeasc la viitor cu atenie i s neleag mai bine rolul esenial pe care l are o schimbare necesar. Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar. Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit faptului c asigur clarificarea obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o fac). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanelor ntrun mod mai obiectiv i mai raional. Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe msur ce acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor din cadrul unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient. Schimbarea rapid este o caracteristic a societii actuale. Schimbrile survin din ce n ce mai frecvent, mai ales n domeniul tehnologic: computerele i roboii revoluioneaz metodele de producie n industria zilelor noastre. Schimbri sunt resimite ns i n economie, n legislaie, precum i n normele i ateptrile sociale. Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au la ndemn n ncercarea lor de a face fa schimbrilor.

63

Managerul care planific n mod eficient i anticipeaz schimbarea va avea mai mult control dect cel care nu anticipeaz evenimentele viitoare. Managementul prin obiective (MPO) reprezint unul dintre sistemele de planificare i control cu cea mai larg utilizare n organizaii. MPO const din stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor. Dac angajaii sunt implicai activ n stabilirea obiectivelor i dac exist un sistem de acordare de feedback, performanele se mbuntesc n mod evident.

AUTOEVALUARE

1. Prezentai principalele forme de comunicare participativa la nivelul firmelor. 2. Analizai diferitele tipuri de planificare, preyentnd avantajele si dezavantajele fiecarei dintre forme 3. Prezentai pasii unei planificri eficiente a actvitiilor.

64

4.

Nr. crt. 1 2 3 Item

EVALUAREA FINAL. EXEMPLU DE SUBIECT PENTRU EXAMEN

Definii managementul de caz centrat pe resurse Definii managementul de caz centrat pe problema. Prezentai funciile managementului de caz Prezentai formele managementului de caz Prezentai piramida planificrii Prezentai procesul de planificare

Punctaj maxim 1 4 2

+ 1 punct din oficiu * 2 puncte obinute pe referat(activitate individuala, evaluata pe parcursul semestrulului)

65

BIBLIOGRAFIE
Abric, J.-C. (2002), Psihologia comunicrii, Iai, Editura Polirom. Alexiu, M. (2003), Valori i faze ale aciunii n asistena social n G. Neamu (coord.), Tratat de asisten social, Iai, Polirom, pp. 319 365. Bocancea, C. (1999), Asistentul social i sistemul client n C. Bocancea, G. Neamu, Elemente de asisten social, Iai, Editura Polirom, pp. 79-91. Crystal, D. (1975), Paralinguistics n The Body as a Medium of Expression, New York, E.P.Dutton & Co. Inc., pp.162 174. Cornelius, H.; Faire, S. (1996), tiina rezolvrii conflictelor. Bucureti, Editura tiin i Tehnic. Cuilenburg, J.J.; Scholten, O.; Noomen, G. W (1998), tiina comunicrii, Bucureti, Editura Humanitas. Dafinoiu, I. (2001), Elemente de psihoterapie integrativ, Iai, Editura Polirom. Dafinoiu, I. (2002), Personalitatea metode calitative de abordare. Observaia i interviul, Iai, Editura Polirom. De Peretti, A; Legrand J.-A.; Boniface, J. (2001), Tehnici de comunicare, Iai, Editura Polirom. Dinu, M. (1997), Comunicarea, Bucureti, Editura tiinific. Hall, E. (1966/1990), The Hidden Dimension, New York: Anchor Books Edition. Ivey, A., E. (1988), Intentional Interviewing and Counselling, California, Brooks/Cole Publishning Company, Pacific Grove, Second edition. Lohisse, J. (2002), Comunicarea. De la transmiterea mecanic la interaciune, Iai, Editura Polirom. Ludlow, R.; Panton, F. (1992), The essence of effective communication, New York: Hemel Hempsted, Prentice Hall International. Lupu, I.; Zanc, I. (1999), Sociologie medical Teorie i aplicaii, Iai, Editura Polirom, pp 102 126. Nemeanu, C. (2000), Comunicare sau nstrinare?, Bucureti, Editura Gnosis. Morys-Gieorgica, G.; Bogdaska, P. (2004), Abiliti de comunicare, n Manual de consiliere la distan, Bucureti, 2004, pp. 388 404, http://www.praca.gov.pl/eurodoradztwo/distance_counselling/distance%20counsellin g/rum/manual%20dc%20ro.doc (accesta n sept. 2008) OSullivan, T.; Hartley, J.; Saunders, D; Montgomery, M.; Fiske, J. (2001), Concepte fundamentale din tiinele comunicrii i studiile culturale, Iai, Editura Polirom. Rivers, D. (2001), The Seven Challenge A Workbook and Reader About Communicating More Cooperatively, August, 2001, www.coopcomm.org/orderbook (accesat n ian. 2007). Poledna, S. (2001), Metode de lucru cu infractorii. Interviul n Manualul consilierului de reintegrare social i supraveghere coord. I. Durnescu, Craiova, Editura Themis. Stanton, N. (1995), Comunicarea, Bucureti, Societatea de tiin i Tehnic S.A. Teodorescu, H. N. (2005), mbuntirea aspectelor prozodice n sinteza text-to-speech pentru limba romn, n Revista de Politica Stiintei si Scientometrie - Numr Special 2005, http://frf.cncsis.ro/documente/87A2105.doc. (accesat n oct. 2008). Tran, V.; Stnciugelu I. (2007), Teoria comunicrii, Bucureti, Editura comunicare.ro. Trohin, E. (2006), Particulariti lingvistice ale comunicrii n Internet, Teza de doctor n filologie, Universitatea de Stat din Moldova, Chiinu. Vrgolici, N. (2003), Redactare i coresponden, Bucureti, Editura Universitii din Bucureti, versiune on-line: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/comunicare/index.htm (accesat n oct. 2008). www.citylink.co.nz/information/network.html http://www.deklausen.ro/articol.aspx?aid=3&cid=2

66