Suplimentare Solicitate

PROMOVAREA CULTURII
ANTREPRENORIALE I FORMARE
ANTREPRENORIAL N MEDIUL DE
AFACERI DIN JUDEUL SLAJ

GRANT POSDRU / 3.0 / 3.1 / G / 14195

MANAGEMENT STRATEGIC I DECIZII
STRATEGICE STUDII DE CAZ
MATERIALE SOLICITATE DE CURSANI
Conf. Univ. dr. Dorel URSU

mai 2010

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

2

MANAGEMENT STRATEGIC I DECIZII
STRATEGICE STUDII DE CAZ
MATERIALE SOLICITATE DE CURSANI

Conf. Univ. dr. Dorel URSU

mai 2010

3

NOTA AUTORULUI

Materialul prezentat a fost elaborat i redactat n urma solicitrilor venite din
partea cursanilor, n timpul deselor ntlniri i discuii avute cu formatorul, pe tot
parcursul derulrii proiectului.

Marea majoritate a cursanilor s-au artat interesai i de alte probleme
teoretice i practice cu care se confrunt societile comerciale pe care le conduc, sau
la care lucreaz. Este vorba att despre probleme curente ct i de viitor, n
perspectiva crizei economice pe care o parcurgem. Cu att mai mult interesul a fost
ndreptat spre experiena unor societi comerciale din Romnia. Acceptnd
provocarea, formatorul a venit n ntmpinarea doleanelor cursanilor, abordnd i
alte teme dect cele prevzute n proiect.

Lucrarea a fost realizat i prezentat n patru capitole, tematicile abordate
fiind solicitate de cursani. Astfel, acetia vor beneficia de materiale suplimentare
pentru uzul individual, ce vor putea fi consultate i dup finalizarea proiectului.

4

CUPRINS

1. MANAGEMENT STRATEGIC. DECIZII STRATEGICE............................................................ 5
1.1. Continutul si rolul managementului strategic........................................................................... 5
1.2. Principalele scoli si curente de gandire in domeniul managementului strategic ...................... 5
1.3. Conceptul de management strategic ......................................................................................... 6
1.4. Trasaturile managementului strategic....................................................................................... 6
1.5. Avantajele si liniile managementului strategic......................................................................... 8
1.6. Dezavantajele si limitele managementului strategic................................................................. 9
1.7. Strategia - componenta centrala a procesului de management strategic................................... 9
1.8. Caracteristicile principale ale strategiei .................................................................................. 10
1.9. Metodologia generala privind procesul de management strategic.......................................... 12
1.10. Deciziile strategice si responsabilitatea in managementul strategic..................................... 17
1.11. Evaluarea performantelor firmei obtinute prin aplicarea strategiilor prezente si trecute ..... 18
1.12. Sistemul de indicatori utilizati pentru realizarea diagnosticului financiar............................ 19
1.13. Solutii si modele propuse...................................................................................................... 21
2. PLANUL DE AFACERI LA S.C. LAURUL S.A......................................................................... 26
2.1. Introducere .............................................................................................................................. 26
2.2. Concurenta .............................................................................................................................. 30
2.3. Sumar managerial ................................................................................................................... 32
2.4. Analiza SWOT........................................................................................................................ 34
2.5. Scopul si obiectivele proiectului............................................................................................. 36
2.6. Strategia de marketing ............................................................................................................ 38
2.7. Planul de activitati................................................................................................................... 39
2.8. Control si evaluare.................................................................................................................. 43
3. STRATEGII DE DISTRIBUIE LA SC JIDVEI SRL................................................................. 47
3.1. PREZENTAREA SC JIDVEI SRL ........................................................................................ 47
3.2. CIRCUITELE DE DISTRIBUIE LA S.C. JIDVEI S.R.L. ................................................. 56
4. ANALIZA STRATEGIEI DE PIA LA SC HOCHLAND ROMNIA SRL .......................... 82
4.1. Prezentarea S.C. Hochland Romnia S.R.L............................................................................ 82
4.2. Analiza SWOT........................................................................................................................ 85
4.3. Strategia de pia a S.C. Hochland Romnia S.RL................................................................. 89

5

1. MANAGEMENT STRATEGIC. DECIZII STRATEGICE

1.1. Continutul si rolul managementului strategic
Principalii factori care au determinat modificarea conceptiei privind managementul firmei si
emergenta gandirii strategice, sunt :
- globalizarea pietelor : internationalizarea si mondializarea economiilor ;
- accentuarea schimbarilor tehnice si tehnologice, a exploziei informationale in stransa legatura cu
ritmul tot mai accelerat de promovare a progresului tehnic si a noilor tehnologii informationale ;
- intensificarea concurentei internationale ;
- diversificarea si rafinarea cererii ;
- accentuarea influentei si a presiunii diferitelor grupuri de stake-holders
- caracterul limitat al resurselor energetice si de materii prime ;
- concentrarea productiei si dezvoltarea marilor companii si grupuri industriale ;
- dezvoltarea parteneriatului ( aliante strategice ) in diferite domenii ( cercetare-dezvoltare,
comercializare etc. ) ;
- tertiarizarea economiilor industrializate
- costul si mobilitatea tot mai ridicata a capitalului respectiv
a cursurilor financiare ;
- persistenta fenomenelor inflationiste.

1.2. Principalele scoli si curente de gandire in domeniul managementului strategic

Managementul strategic s-a fundamentat ( s-a cristalizat progresiv ) in a doua jumatate a
secolului XX ca rezultat a doua curente ( paradigme ) de gandire :
1. paradigma rationalizarii strategice ;
2. paradigma comportamentului strategic.
Curentul rationalizarii strategice : se caracterizeaza prin faptul ca situeaza firma intr-un
context aproape exclusiv concurential. Principalele scoli care apartin acestui curent, sunt in numar
de patru :
a. scoala Harvard : reprezentantii sai se bazeaza pe o abordare empirica axata pe studii de
caz si in mai mica masura pe tehnici si metode de analiza strategica ;
b. scoala planificarii : G. Hofer, I. Ansoff ;
c. scoala pozitional matriceala : un ansamblu de matrici analitice prin care se incearca
gasirea unor raspunsuri adecvate la nevoile firmelor multiproductive preocupate de alocarea cat mai
judicioasa ( rationala ) a resurselor ;
d. scoala cantitativa : utilizeaza pe scara larga tehnicile statistice si cele multicriteriale in
procesul de fundamentare si elaborare a strategiei.

6

Curentul comportamentului strategic : de origine sociologica, pune accent in mod esential
pe mediul intern al firmei, considerat a fi mult mai important decat contextul in care evolueaza
aceasta. Principalele scoli, ce apartin paradigmei comportamentului strategic, sunt in numar de trei :
a. scoala behaviorista : H. Simon, H. Mintzberg, J. March ; studiul proceselor de decizie
permite punerea in evidenta a mai multor forme de rationalitate. O strategie nu poate fi construita
decat pe baza observarii strategiei realizate ( optica analitica ) si nu pe baza strategiei dorite ( optica
normativa ) ;
b. scoala sistemica : firma este un sistem dinamic, deschis, alcatuit din subsisteme
interdependente. Realizarea efectiva a strategiei proiectate, presupune o buna cunoastere si
intelegere a sistemelor sociale implicate in alegerile strategice ;
c. scoala incrementalista : cea mai opusa rationalitatii strategice, replasand deciziile
strategice intr-un context ( mediu ) foarte pragmatic. Obiectivul principal al acestor decizii este
ameliorarea situatiei prezente a firmei iar caile ce trebuiesc urmate pentru atingerea sa nu pot fi
diferite in mod esential de cele actuale, utilizate.
Managerul trebuie sa actioneze in primul rand si abia in al doilea rand sa dobandeasca
experienta. Actiunea trebuie sa se bazeze pe un personal motivat, pe o organizare simpla si trebuie
orientata catre client.

1.3. Conceptul de management strategic

Conceptul de management strategic a cunoscut mai multe definitii de-a lungul timpului,
acestea fiind :
1. Managementul strategic este procesul care urmareste sa faciliteze conducerea unei
organizatii si sa utilizeze strategia pentru a ii orienta actiunile. El integreaza punerea in practica a
actiunilor strategice legate de factori structurali si culturali.
2. Managementul strategic este procesul in care managerii stabilesc orientarea pe termen
lung a firmei, propun obiective specifice de performanta, dezvolta strategii pentru indeplinirea
obiectivelor propuse.
3. Managementul strategic este vazut ca un set de decizii si actiuni ce au ca rezultat
formularea si implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme.
4. Managementul strategic reprezinta o forma moderna si evoluata de conducere bazata pe
anticiparea schimbarilor mediului inconjurator, pe evaluarea potentialului intern al firmei si
operarea modificarilor ce se impun in vederea armonizarii acesteia cu mediul extern precum si a
realizarii obiectivelor stabilite.

1.4. Trasaturile managementului strategic
Are un caracter tridimensional, astfel :
1. caracter rational si analitic ( dimensiune economica ) ;
2. caracter socio-politic ( dimensiune umana ) ;
3. caracter birocratic ( dimensiune organizationala ).

7

Dimensiunea economica, se concentreaza in jurul a patru intrebari :
a. ce vrea firma ;
b. cine este firma ;
c. ce vrea sa faca ( ce vizeaza ) ;
d. ce va face.
Dimensiunea umana : importanta atribuita strategiei ( din punct de vedere al dimensiunii
umane ) decurge din importanta cunoasterii factorului uman asupra formularii si implementarii
acesteia.
Elaborarea si implementarea strategiei firmei necesita luarea in considerare a obiectivelor si
intereselor diferitilor actori ( institutii ) si armonizarea lor printr-un proces explicit sau implicit de
negociere de tip castig - castig ; acest demers presupune :
1. evaluarea cu atentie a influentei pe care diferiti actori o pot avea asupra firmei si anticiparea
reactiilor posibile ale acestora fata de strategia economica ;
2. elaborarea unor strategii social politice care sa dea posibilitatea firmei sa identifice actiunile care
vor permite obtinerea de profit din fortele si competentele aliantelor favorabile sau din slabiciunile
acestora si sa pregateasca toate masurile necesare pentru a rezista presiunilor ;
3. readaptarea strategiei economice in functie de constrangerile social-politice ale diferitelor grupuri
de presiune. Referitor la valorile social politice dintre firma si mediul extern se disting doua parti
ale acestora :
a. mediul inconjurator extern functional care este format dintr-un ansamblu de actori ( institutii )
intr-o legatura stransa cu firma ( clienti, furnizori, firme concurente, institutii financiare ) ;
b. mediul inconjurator rezidual, exponent unor tendinte imprevizibile, greu perceptibile si instabile,
acestea constituind exigentele actorilor.
Mediul functional este spatiul revendicarilor sociale si / sau politice exprimate concret de
actori si adresate firmei precum si a presiunilor exprimate de ei.
Dimensiunea organizationala, reflecta relatia stransa si influentele reciproce care exista intre
strategie, structura organizatorica si cultura firmei. Dimensiunea organizationala se concentreaza in
jurul a patru intrebari :
a. ce tip de organizare are firma ;
b. ce proces de luare a deciziilor utilizeaza firma ;
c. ce stil de motivare promoveaza firma ;
d. ce proces de control are firma.
Cele trei dimensiuni sunt complementare si anume : economical vine sa fundamenteze
politicul si socialul, ambele fiind orientate si incadrate de catre organizational care de altfel este cel
mai bun garant al punerii in aplicare a strategiei.

Interfata mediului si atitudinea proactiva fata de schimbare a managementului strategic

Managementul strategic reprezinta o incercare de armonizare intre mediul extern al firmei si
mediul intern al acesteia printr-o monitorizare continua a evenimentelor si tendintelor interne si
externe. Astfel, managerii firmelor trebuie sa analizeze si sa tina cont de amenintarile si
oportunitatile prezente si viitoare ale mediului inconjurator precum si de potentialul intern al firmei,

8

de punctele slabe si forte ale acestuia, de posibilitatile, avantajele competitive in raport cu ceilalti
concurenti, toate acestea determinand capacitatea de actiune, adaptare si raspuns la provocarile
mediului.
Filozofia exprimata de managementul strategic consta in capacitatea firmei de a se
mobiliza sa aiba o atitudine proactiva ( anticipativa ) si nu doar reactiva fata de schimbarile
mediului inconjurator pentru a putea sa fructifice oportunitatile si sa exploateze constrangerile astfel
incat sa le transforme in puncte pozitive si sa le foloseasca pentru obtinerea unui avantaj competitiv
durabil.

1.5. Avantajele si liniile managementului strategic

Avantajele utilizarii managementului strategic se prezinta sub doua forme : financiare si
nefinanciare. S-a demonstrat ca firmele care practica managementul strategic au obtinut rezultate
economice net superioare celorlalte si au reusit sa-si imbunatateasca semnificativ performantele fata
de perioadele in care nu au utilizat acest sistem, la unii indicatori cum ar fi : cifra de afaceri, castig
pe actiune, valoarea unei actiuni, inregistrandu-se cresteri de 2 pana la aproximativ 4 ori.
Acestor avantaje financiare li se adauga si altele nefinanciare, cum ar fi :
1. ofera o imagine de ansamblu, coerenta asupra viitorului firmei si un cadru unitar de decizie si
actiune la toate nivelurile de conducere ale firmei ;
2. asigura constientizarea sporita a amenintarilor si oportunitatilor mediului in care actioneaza
firmele, determinand o atitudine ofensiva si proactiva fata de schimbare ;
3. contribuie la intelegerea mai buna a strategiilor concurentilor si la luarea masurilor ce se impun
prin contracarea impactului acestora prin creearea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei ;
4. constituie un ghid de stabilire a prioritatilor in materie de alocare a resurselor tinand cont de
obiectivele prioritare firmei ;
5. asigura coerenta deciziilor precum si coordonarea mai buna a tuturor unitatilor operationale si
functionale din cadrul firmei ;
6. contribuie la clarificarea si intelegerea misiunii firmei precum si la cresterea nivelului de angajare
a intregului personal la realizarea acesteia, la creearea si dezvoltarea unei culturi organizationale ;
7. deciziile strategice bazate pe o larga participare a managerilor si specialistilor de pe diferite
niveluri ierarhice contribuie la dezvoltarea spiritului de echipa, la delimitarea precisa a
responsabilitatilor individuale si de grup ;
8. consta in elaborarea unor strategii explicite bazate pe luarea in considerare a celor trei dimensiuni
ale managementului strategic si pe o larga participare precum si imbinarea stransa dintre formularea
si implementarea strategiei, ceea ce determina :
a. cresterea motivatiei angajatilor si reducerea rezistentei la schimbare ;
b. creearea unui climat favorabil dezvoltarii si ridicarii performantelor firmei ;
c. intelegerea mai buna a relatiei performanta - recompensa.

9

1.6. Dezavantajele si limitele managementului strategic

1. De multe ori, activitatile legate de formularea strategiei, solicitand un consum mare de
timp, se pot realiza in defavoarea altor responsabilitati din cadrul firmei ;
2. Daca cei care participa la formularea strategiei nu sunt implicati si in implementarea
acesteia, ei se pot eschiva de la responsabilitatile individuale ;
3. Atunci cand gradul de participare este redus, subordonatii pot percepe eronat deciziile
managerilor, se pot simti dezamagiti de optiunile strategice alese fapt ce determina o anumita
rezistenta la schimbare.

Delimitari teoretico - conceptuale

Strategia contureaza o cale de a infrunta schimbarea, fiind stabilita in urma unui ansamblu
de decizii la baza carora stau o serie de criterii.
Politica generala a firmei reprezinta ansamblul principiilor si normelor directoare care
orienteaza continuu gandirea si actiunea strategica a firmei.
Managementul strategic, reprezinta o noua forma de management a firmei, un proces prin
care managerii de varf urmaresc sa asigure evolutia pe termen lung si performanta companiei. In
acest sens, accentul se pune pe formularea riguroasa a strategiei, pe implementarea si evaluarea
continua a acesteia.
Politicile se concretizeaza in planul anual al firmei si in programele speciale pe anumite
domenii si definesc o anumita marja de libertate in actiune in jurul axei constituita pe strategie.
Spre deosebire de strategie, politicile vizeaza un orizont mai redus de timp ( 1-2 ani ) si au
un grad de detaliere mai pronuntat cuprinzand numeroase elemente suplimentare, avand un caracter
operational.
Pentru explicarea corecta a politicilor se utilizeaza procedurile si regulile.
Procedura defineste modul in care trebuie indeplinita o anumita activitate, precizand pasii de
efectuat, succesiunea si ordinea acestora astfel incat sa se asigure realizarea scopului dorit.
Procedurile se deosebesc de politicile firmei prin gradul lor de specificitate, ele avand rolul
de a limita posibilitatile diferitelor persoane de a lua decizii nepotrivite.
Regulile definesc pasii care trebuie respectati pentru aplicarea unei anumite tactici sau
altfel spus, actiunile specifice ce trebuie realizate in raport cu o anumita situatie data, flexibilitatea
lor in aplicatie fiind nula.
Conceptul de tactica, defineste liniile de actiune cele mai adecvate si eficiente ce pot fi
adoptate pentru a asigura indeplinirea obiectivelor stabilite tinand cont de resursele disponibile ale
firmei.

1.7. Strategia - componenta centrala a procesului de management strategic

Conceptul de strategie - deriva de la strategos ( lider militar, general => a conduce ).

10

Strategia este in totalitate arta aplicatiei sau strategia reprezinta o stiinta ce permite sa
claseze si sa ierarhizeze evenimentele, apoi sa aleaga procedurile cele mai eficace pentru a ajunge la
obiectivul dat.
Strategia desemneaza ansamblul deciziilor managementului superior al firmei, privind:
- stabilirea obiectivelor pe termen lung precum si conturarea si alegerea cailor de urmat
pentru atingerea acestor obiective tinand cont pe de o parte de oportunitatile, restrictiile si
amenintarile mediului inconjurator iar pe alta parte de potentialul intern al firmei, de mijloacele si
resursele pe care aceasta le poate aloca si / sau modifica pentru a se adapta noilor situatii si a-si
realiza misiunea in conditii de profitabilitate.
Componentele strategiei
Principalele componente ale strategiei, sunt :
1. misiunea firmei : reprezinta conceptia managementului superior al firmei cu privire la
profilul, obiectul de activitate, identitatea si directia majora in care firma urmeaza sa evolueze pe
termen lung si a carei definire implica precizarea urmatoarelor elemente :
- produsele sau serviciile pe care intentioneaza sa le realizeze precum si piata pe care o
deserveste sau o va deservi si implicit grupele de clienti si nevoile specifice ale acestora pe care
intentioneaza sa le satisfaca.
2. obiectivele strategice sau fundamentale ( aflate in varful piramidei, vezi curs 1
Management Institutional ) se refera la ansamblul activitatii firmei sau la componentele majore ale
acesteia si vizeaza perioade mari de timp ( 3-5 ani ) ;
3. optiunile strategice : alegeri majore privind evolutia viitoare a firmei si directii de actiune
posibile si rationale care vor permite realizarea obiectivelor strategice si a viziunii firmei, acestea
avand implicatii asupra continutului unei noi parti din activitatea firmei ;
4. resursele necesare pentru realizarea strategiei respectiv fondurile circulante si de investitii
care asigura suportul financiar necesar operationalizarii optiunilor strategice ;
5. termenul : delimiteaza perioada de timp in care urmeaza sa fie operationalizata strategic
cu precizarea momentului declansarii si al finalizarii optiunilor strategice majore;
6. avantajul competitiv : exprima capacitatea firmei de a realiza produse sau servicii
superioare din punct de vedere al exigentelor consumatorilor comparativ cu cele oferite de firmele
concurente.

1.8. Caracteristicile principale ale strategiei

1. Presupune realizarea unor scopuri bine precizate, scopuri care sunt definite prin
intermediul misiunii si al obiectivelor stabilite ce constituie fundamentul motivational si actional al
strategiei
2. Vizeaza viitorul firmei si evolutia acesteia pe perioade indelungate de timp si se bazeaza
pe un volum mare de informatii cel mai adesea incerte sau greu predictibile ;
3. Are de regula un caracter formalizat, materializandu-se sub forma planurilor sau
programelor strategice ale caror componente, mecanisme si proceduri de realizare si implementare
sunt bine precizate ;

11

4. asigura interfata cu mediul firmei fiind in stransa interdependenta cu mediul sau de
actiune ;
5. scopul principal al strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale il
constituie obtinerea avantajului competitiv ;
6. prin intermediul strategiei, se urmareste prefigurarea unui comportament competitiv pe
termen lung al firmei tinand cont de cultura organizationala si de evolutiile contextuale.
La baza abordarii strategiei, se afla principiul echifinalitatii, potrivit caruia exista mai multe
modalitati sau combinatii posibile de resurse si actiuni prin intermediul carora se poate asigura
atingerea unui anumit obiectiv.
7. Strategia este rezultatul negocierii, implicit a diferitelor de stake-holders, prin intermediul
carora se asigura armonizarea intereselor partilor implicate precum si reducerea rezistentei la
schimbare ;
8. Realizarea efectului de sinergie ce consta in obtinerea unei calitati integrative superioare
sumei aritmetice a calitatii elementelor componente.

Determinantii strategiei

Determinantii endogeni : se manifesta in cadrul mediului intern al firmei si in esenta se
refera la ansamblul resurselor tehnice si tehnologice, umane, financiare, organizationale si
manageriale precum si la structura organizationala din cadrul firmei care pot influenta realizarea
strategiei, acestia ( determinantii ) fiind :
- proprietarii sau actionarii firmei ;
- managementul de nivel superior ;
- dimensiunea firmei ;
- complexitatea firmei ;
- capabilitatile firmei - abilitatile de care dispune aceasta in domeniul tehnologiei, financiar,
uman, comercial, organizational, managerial precum si in resursele pe care le poate aloca ;
- dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatorice ;
- potentialul uman - actiunea individuala si colectiva a salariatiilor depinde de valoarea si
formarea lor dar si de angajarea lor precum si relatiile pe care le au cu firma ; ei au propriile
convingeri precum si un sistem de valori, obiective individuale si de grup care pot sau nu sa
corespunda cu cele ale organizatiei.
Determinantii exogeni : care se manifesta in mediul extern al firmei influentand in mod
direct sau indirect activitatea acesteia. Ei se pot clasifica in doua categorii, dupa cum urmeaza :
a.) organizatii sau grupuri externe de stake-holders : influenteaza in mod direct si sub
diverse forme activitatea si implicit strategia firmei, incluzand urmatoarele elemente :
- clientii ;
- furnizorii ;
- firmele concurente ;
- bancile si alte institutii de intermedieri financiare ;

- organizatiile sindicale profesionale, patronate si cele ale consumatorilor sau ecologistilor,
organizatiile guvernamentale si cele de mass-media ;
b.) factori contextuali : exercita o influenta indirecta si specifica asupra activitatii si
strategiei firmei.
In functie de mediile din care provin, se pot clasifica in :
- factori economici ;
- factori tehnici si tehnologici ;
- factori manageriali ;
- factori socio-culturali ;
- factori demografici ;
- factori naturali si ecologici ;
- factori politici ;
- factori juridici.

1.9. Metodologia generala privind procesul de management strategic

Structura strategica a firmei - nivelurile strategice ale firmei
Structura strategica a firmelor difera in functie de dimensiunea si complexitatea activitatii
acestora.
In cazul firmelor de mici dimensiuni, angajate intr-un singur domeniu de activitate, pot fi
distinse trei niveluri strategice, si anume :
1. nivelul strategic al firmei sau al afacerilor acestora ;
2. nivelul strategic functional ;
3. nivelul strategic operational.

Strategia Firmei
Strategia pe
domeniul
productiei
Strategia pe
domeniul
cercetare-dezvoltare
Strategia pe
domeniul
financiar-contabil
nivelul strategic al firmei

...

...
nivelul operational
nivelul
functional

In cazul organizatiilor complexe ( corporatii, multinationale ) care sunt angajate in mai
multe arii de afaceri strategice ( zone distincte ale mediului ),in care isi desfasoara activitatea,
vorbim de Unitati de Afaceri Strategice ( UAS ).

12

Strategia Firmei
Afacerea 1 Afacerea 2 Afacerea n
nivelul strategic al firmei

...
nivelul operational
nivelul
functional
Strategia pe
domeniul
productiei
Strategia pe
domeniul
cercetare-dezvoltare
Strategia pe
domeniul
financiar-contabil

...
nivelul strategic UAS

Unitatea de Afacere Strategica - UAS
Conceptul de UAS se poate defini ca un ansamblu omogen de bunuri si servicii ale unei
firme ce au factori cheie de succes asemanatori.
Sunt destinate unei piete specifice cu o grupa proprie de concurenti si o cerere specifica
pentru care este posibil sa se formuleze o strategie.
UAS reprezinta o afacere distincta in cadrul firmei ce are grupa sa proprie de competitori, se
adreseaza uneia sau unor anumite piete sau arii de afaceri strategice si poate fi condusa relativ
independent de celelalte afaceri fiind tratata, de regula, ca un centru separat de profit sau de cost.
UAS este o componenta a structurii strategice a firmei. Ei ii corespunde o divizie, un
departament, o uzina sau o fabrica si ii revine responsabilitatea elaborarii si aplicarii strategiei de
afaceri in cadrul uneia sau mai multor arii de afaceri strategice.
In cadrul firmelor cu afaceri multiple, se disting 4 niveluri strategice, si anume :
1. nivelul strategic al firmei ;
2. nivelul strategic al unitatii de afaceri ;
3. nivelul strategic functional ;
4. nivelul strategic operational.
Strategiile corespunzatoare fiecarui nivel se particularizeaza prin : specificitate, sfera de
cuprindere, obiective urmarite, responsabilitatile specifice, caracteristicile deciziilor strategice
aferente si coordonatele esentiale asupra carora trebuie sa se concentreze.

13

14

Tipul si caracteristicile strategiilor corespunzatoare diferitelor niveluri strategice

Indicator Nivelul strategic al
firmei
Nivelul strategic
al unitatii de
afaceri
Nivelul strategic
functional
Nivelul strategic
operational
1.
Tipul de strategie
corespunzator
- strategie de
ansamblu a firmei
sau a corporatiei.
- strategia de
afaceri = plan de
actiune
manageriala prin
care se
orienteaza si se
conduce o unitate
de afaceri
strategica.
- strategii
functionale in
principalele
domenii ale
firmei.
- strategii
operationale.
2.
Sfera de
cuprindere
- ansamblul firmei - vizeaza unitatea
de afacere
strategica (UAS)
sau firma ( daca
are o singura
afacere ).
- domeniile
functionale ale
firmei.
- operatii curente
de zi cu zi.
3.
Orizontul de
timp vizat
- termen lung de
timp, de regula
pana la 5 ani(<5).
- termen mediu :
1-3 ani.
- termen scurt de
timp, pana intr-un
an.
- termen zilnic :
24h.
4.
Specificitatea
strategiei

- declaratie
generala de intentii
si directii de
actiune.
- strategie
orientata spre
operatii complete
specifice UAS.
- strategie
orientata spre
definirea
planurilor si
actiunilor
specifice
unitatilor
functionale.
- strategie
orientata spre
actiuni concrete
ce vizeaza
implementarea
strategiilor.
5.
Responsabilitatea
manageriala
privind strategia

- managementul
superior al firmei -
top management.
- managerii de
nivel mediu
respectiv
managerii
divizionali.
- managerii
domeniilor
functionale - prin
delegarea
conferita de
managerii UAS.
- conducatorii de
compartimente -
managerii de
nivel inferior din
cadrul
activitatilor
functionale.

15

6.
Principalele
probleme si
coordonate ale
strategiei

- definirea misiunii
firmei;
- determinarea
viitorului portofoliu
de afaceri a firmei ;
- mentinerea
aceluiasi portofoliu
de afaceri (
renuntarea la unele
UAS / angajarea
firmei in noi afaceri
);
- dezvoltarea unor
planuri integratoare
care sa acopere
intregul spectru de
activitati al firmei;
- conturarea
principalelor
coordonate comune
pe care se axeaza
activitatea UAS si
domeniile
functionale;
- definirea liniilor
strategice generale;
- alocarea cat mai
eficienta a
resurselor intre
diferitele UAS;
-echilibrul intre
afacerile
generatoare de
lichiditati pe termen
scurt si cele in
crestere din punct
de vedere al riscului
financiar;
- coordonarea
afacerilor ce
compun portofoliul
firmei.
- definirea
modului de a
concura intr-o
afacere si de a
contribui la
realizarea
misiunii firmei;
- concentrarea
asupra apararii
celui mai
profitabil
segment de piata;
- identificarea
produselor sau
serviciilor
specifice unitatii
de afaceri
strategice ( UAS
) si a clientilor
potentiali;
- precizarea
rolului
domeniilor
functionale in
creearea
avantajului
competitiv;
-alocarea
eficienta a
resurselor in
cadrul UAS in
vederea realizarii
obiectivelor
propuse;
- urmarirea si
evaluarea
permanenta a
abaterilor fata de
planul stabilit si
operarea
modificarilor ce
se impun.
- concretizarea si
clarificarea
strategiei UAS cu
precizarea
contributiei
fiecarui domeniu
functional;
- dezvoltarea
planurilor de
actiune specifice
domeniilor
functionale.
- stabilirea
planurilor de
actiune concrete
si curente pentru
transpunerea in
grafica a
strategiei
functionale.

16

Segmentarea strategica
Segmentarea strategica reprezinta faza preliminara a analizei strategice si are un rol
important in definirea structurii strategice a firmei deoarece prin intermediul sau se realizeaza
impartirea activitatilor unitatilor de afaceri strategice, adica in domenii omogene in care se exercita
o concurenta specifica.
Ea are un rol deosebit si pentru elaborarea strategiei firmei si a unitatilor de afaceri
strategice deoarece de maniera in care este elaborata va depinde si pertinenta celorlalte analize.
Punctul de plecare in realizarea segmentarii strategice a activitatii unei firme il constituie
vocatia profesionala a firmei ; aceasta poate fi definita ca ansamblul de activitati si competente
profesionale reunite in cadrul firmei care ii permite acesteia sa desfasoare anumite activitati,
contribuie la obtinerea valorii nou create si ii asigura succesul in conditiile unui mediu concurential.
Segmentarea strategica presupune luarea in consideratie a mai multor criterii sau
dimensiuni, si anume :
1. tipul de clientela vizata definita pe zone geografice sau pe categorii de utilizatori ;
2. tipul de nevoi ( necesitati ) sau functia satisfacuta de produs ;
3. tipul de tehnologie utilizata ;
4. circuitele de distributie ;
5. concurentii principali ;
Metodologia de realizare a segmentarii strategice a activitatii unei firme, presupune
parcurgerea mai multor etape, si anume :
1. enumerarea detaliata a ansamblului activitatilor elementare ale firmei :
a. tipul de clientela ;
b. functia produsului ;
c. tehnologia folosita.
2. identificarea factorilor cheie de succes ( FCS ) pentru fiecare din activitatile elementare in
cele patru domenii considerate ;
3. regruparea activitatilor elementare care factorii cheie de succes asemanatori in domenii
omogene, respectiv in unitati de afaceri strategice ;
4. regruparea unitatiilor de afaceri strategice, atunci cand sunt foarte numeroase si / sau
impart aceleasi resurse, deprinderi si competente in baza de activitati strategice ce constituie un
nivel intermediar ce se interpune intre nivelul strategic al firmei si al unitatii de afaceri strategic.
O baza de activitati strategice reprezinta un ansamblu de unitati de afaceri strategice intre
care exista partaje de resurse, deprinderi, efecte de imagine sau complementaritate de gama.
Intre doua baze de activitati strategice ( BAS-uri ) nu exista legaturi reale sau potentiale
semnificative dar exista unele partaje de resurse in ceea ce priveste costul directiei generale si a
serviciilor financiare.
Utilitatea segmentarii strategice prezinta :
1. un instrument extrem de important in creearea avantajului competitiv al firmei ;

17

2. constituie punctul de plecare de la care vor putea fi definite directiile de actiune in
vederea realizarii unui portofoliu de activitati echilibrat ;
3. permite compararea structurii organizatorice a firmei cu cea strategica oferind solutii de
imbunatatire a acesteia ;
4. identificarea factorilor cheie de succes caracteristici unitatii de afaceri strategice ;
5. poate constitui un element important de decizie in masura in care semnaleaza
interconexiunile posibile intre activitati si ofera informatii utile schitarii strategiilor specifice
fiecarei unitati de afaceri strategice.

1.10. Deciziile strategice si responsabilitatea in managementul strategic
Desfasurarea activitatilor unei firme presupune luarea unei multitudini de decizii ce au rolul
de a defini mijloacele si caile de actiune ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor.
Decizia reprezinta punctul central al activitatii de management, ea regasindu-se in toate
functiile acesteia.
A lua o decizie inseamna a alege dintr-o multitudine de variante de actiune, tinand cont de
anumite criterii, pe aceea care este considerata cea mai avantajoasa pentru atragerea unui obiectiv.
Decizia manageriala reprezinta procesul de alegere a unei cai de actiune in vederea realizarii
unui obiectiv prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin a unei alte persoane decat
decidentul.
Ansoff - distinge trei categorii de decizie, si anume :
a. decizii strategice ce vizeaza produsele si pietele pe care firma le alege, obiectivele si
strategiile posibile ;
b. decizii administrative - structura firmei si administrarea resurselor ;
c. decizii operationale al caror scop este sa obtina din exploatarea curenta maximum de
profit.
Mussche - clasifica deciziile, in :
- decizii strategice ;
- decizii tactice ;
- decizii administrative ;
- decizii mecanice.
Factorii care influenteaza rolul si implicarea diferitelor categorii de manageri si specialisti in
procesul de elaborare si implementare a strategiei, sunt :
- tipologia juridica, structurala si dimensionala a firmelor ;
- modul diferit de administrare si control al marilor societati pe actiuni ;
- modalitatea de exercitare a functiilor a Consiliului de Administratie ;
- practica diferita de la o firma la alta in ceea ce priveste procesul de formulare a strategiei.

Misiunea, strategia si performantele firmei
1. Conceptul de misiune si componentele sale :
Misiunea firmei permite sa se inteleaga motivul existentei firmei. Ea reprezinta conceptia
managementului superior al firmei cu privire la obiectul de activitate al acesteia, exprimat in

18

termenii produselor pe care le realizeaza sau intentioneaza sa le realizeze, pietele carora se
adreseaza clientii si nevoile specifice acestora pe care isi propune sa le satisfaca precum si alte tinte
sau proiecte care definesc profitul, rolul fundamental al firmei si functionarea sa economica si o
deosebesc de alte organizatii.
2. Componentele misiunii :
a. produsele sau serviciile pe care firma le ofera si pe care isi propune sa le realizeze in
viitor ;
b. pietele pe care opereaza ;
c. grupurile de clienti carora se adreseaza si pe care intentioneaza sa ii deserveasca in
perspectiva
d. nevoile si preferintele clientilor pe care firma intentioneaza sa le satisfaca ;
e. tehnologiile de baza utilizate pentru realizarea produselor sau serviciilor ;
f. gama activitatilor pe care firma le acopera si le va acoperi in cadrul industriei caruia ii
apartine
g. gama activitatilor pe care firma le desfasoara si le va desfasura in domenii de activitate
inrudite ;
h. gama activitatilor neanrudite pe care firma le desfasoara si le va desfasura in industrii
diferite ;
i. preocuparile de supravietuire, crestere si profitabilitate a firmei;
j. filozofia firmei;
k. principalul avantaj competitiv urmarit de firma;
l. preocuparile pentru creearea imaginii publice a firmei;
m. preocuparile firmelor privind angajatii sai si actionarii sai.
Comunicarea misiunii in exteriorul si in interiorul firmei
Comunicarea misiunii in exteriorul firmei se realizeaza cu ajutorul mijloacelor si
modalitatilor de comunicare:
a. numele firmei; trebuie sa reflecte cat mai corect si mai clar profilul si obiectul sau de
activitate ;
b. declaratii publice oficiale si actiunile firmei;
c. printurile - sloganurile sau motorul publicitar al firmei;
Comunicarea misiunii in interiorul firmei se face atat prin intermediul declaratiilor explicite
scrise sau orale ale managerilor de varf, de top cat si cele referitoare la sistemul de valori promovat
in cadrul firmei si la caracteristicile culturii sale organizationale.

1.11. Evaluarea performantelor firmei obtinute prin aplicarea strategiilor prezente si
trecute
Scopul analizei :
- sa puna in evidenta eficacitatea actiunilor strategice trecute si prezente sau cu alte cuvinte
impactul strategiilor aplicate la nivelul firmei si al subdiviziunilor sale organizationale, asupra
activitatii de ansamblu a acesteia si a principalilor indicatori de performanta;

19

- sa evalueze starea de sanatate a firmei si sa determine oportunitatea si sensul schimbarilor
ce trebuie realizate oferind astfel o baza de fundamentare a viitoarelor obiective strategice ce vor fi
formulate.
Astfel este necesar sa se realizeze o "fotografiere" cat mai exacta a situatiei curente a firmei
si sa identifice simptomele semnificative ce caracterizeaza activitatea acesteia.
Simptome semnificative : acele situatii care reprezinta abateri apreciabile de la prevederile
planificate inregistrate la indicatorii cei mai sintetici de apreciere a activitatii firmei sau de la
valorile considerate normale pentru unii dintre acestia.
Simptome pozitive, exemple : cresterea profitului fata de anii anteriori, depasirea nivelului
planificat al cifrei de afaceri, reducerea costurilor, nivelul ridicat al lichiditatii si solvabilitatii.
Simptome negative, exemple : cresterea costurilor, scaderea productivitatii muncii.
Evaluarea situatiei curente a firmei si a starii sale de sanatate implica raspunsul la o serie de
intrebari, si anume :
1. Care sunt realizarile curente ale firmei ?
2. Cum au evoluat performantele firmei in timp ?
3. Trendul este ascendent sau descendent ?

Analiza financiara si rolul sau in evaluarea performantelor firmei
Principalele obiective urmarite de analiza situatiei financiare, sunt urmatoarele :
a. punerea in evidenta a performantei sau non-performantei firmei ;
b. sa aprecieze starea de sanatate a firmei ;
c. sa evalueze capacitatea firmei de a isi asigura finantarea dezvoltarii sale si de a satisface
exigentele celorlalti stake-holderi.
Analiza financiara, presupune imbinarea a doua abordari :
1. abordarea securitate-risc, care in esenta privilegiaza notiunea de fond de rulment si este
de fapt un punct de vedere bancar preocupat de echilibrul mijloacelor financiare sau de capacitatea
de auto-finantare ;
2. abordarea rentabilitate-lichiditate care incearca sa raspunda la doua intrebari :
a. care este rentabilitatea si cum se formeaza aceasta ?
b. cum se traduce rentabilitatea in termeni de lichiditate ?
Analiza financiara presupune parcurgerea mai multor etape, si anume :
1. analiza activitatii si a mijloacelor angajate precum si a raportului dintre acestea ;
2. analiza performantelor economice propriu-zise in care accentul se pune pe rezultatele
economiei globale ale activitatii.

1.12. Sistemul de indicatori utilizati pentru realizarea diagnosticului financiar
1. Indicatori absoluti, care pot fi de volum sau de rezultat, exemple : volumul vanzarilor si a
incasarilor, Cifra de afaceri, profit brut si profit net.
2. Indicatori sau indici specifici, pot fi :
- de dimensiune comuna sau ponderea componentei ( ponderea financiara si un total
semnificativ

20

- indicatori economico-financiari - evidentiaza relatarile particulare dintre diferitele date de
bilant si / sau ale contului de rezultate.
Indicatorii economico-financiari, pot fi grupati in cinci categorii :
a. indicatori de profitabilitate ;
b. indicatori si indici de lichiditate si solvabilitate ( cei ai echilibrului financiar ) ;
c. indicatori privind creantele si datoriile ;
d. indicatori privind activitatea ;
e. indicatori privind imobilizarile de capital.
Pentru ca aceasta analiza sa fie relevanta, trebuie sa se faca din trei perspective :
1. static - sa caracterizeze situatia economico-financiara curenta a firmei si sa depisteze pe
cat posibil cauzele care au determinat-o ;
2. dinamic - urmarindu-se evidentierea principalelor variatii ( +, - ) ce au survenit de la un
an la altul ; cauzele care le-au generat precum si tendintele si problemele majore ce pot influenta
evolutia viitoare ;
3. comparativ - cu diferite norme sau standarde de performanta precum si cu media pe
ramura cu firmele concurente pentru a permite punerea in evidenta a performantelor sau
contraperformantelor firmei.
Flexibilitatea financiara este un element al potentialului al potentialului strategic al firmei
necesar mai ales cand aceasta traverseaza o perioada conjuncturala nefavorabila.
In aprecierea flexibilitatii capitalului investit, trebuie sa se tina seama de situatia existenta si
de evolutia posibila a acesteia.
Atunci cand se intrevad perspective de crestere, este indicat sa se foloseasca efectul de
levier, de amplificare a indatorarii.

Evaluarea starii de sanatate a firmei
Modelul ALTMAN permite detectarea situatiei in care se afla firma si a riscurilor care o
ameninta, de a lua in timp util masurile ce se impun.
z = 1,2 x1 + 1,4 x2 + 3,33 x3 + 0,6 x4 + 1,05 x5
x1 - rata activelor circulante, exprima gradul de flexibilitate al firmei ;
x2 - rata profitului reinvestit - profit net reinvestit / total active ( posibilitatea finantarii
activelor din profit ) ;
x3 - randamentul activelor - profit brut / total active ( capacitatea firmei de a obtine profit )
x4 - gradul de indatorare - valoarea activelor pe piata / datorii totale ( posibilitatea de
rambursare a datoriilor )
x5 - eficienta utilizarii activelor.
Daca z < 1,8 => firma amenintata de faliment, ceea ce impune adoptarea unei strategii de redresare
a situatiei ;
Daca z > 3 = > firma are sanse mari de a desfasura o activitate profitabila ;
Daca z > 1,8 < 3 - ( z[1,8 ; 3] ) => firma are dificultati dar si sanse de redresare in conditia de a
identifica domeniile deficitare si de a adopta masurile ce se impun de redresare a activitatii.

21

Obiectivele strategice reprezinta prima componenta operationala a strategiei ; obiectivele
strategice redau intr-o forma cuantificabila, rezultatele pe care firma isi propune sa le obtina intr-un
anumit interval de timp in vederea realizarii misiunii sale.
Stabilirea clara a obiectivelor strategice ale firmei, are o importanta deosebita in contextul
managementului strategic, pentru ca :
- reprezinta o conditie esentiala ce permite firmei sa-si contureze calea sau caile de a
progresa catre realizarea misiunii sale ;
- constituie o baza de referinta pentru aprecierea realizarii planurilor si programelor de
actiune pe care aceasta si le-a stabilit in vederea indeplinirii misiunii sale ;
- constituie punctul de plecare pentru definirea unui sistem categorial integrator de
obiective, care vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale firmei ;
- reprezinta premiza esentiala pentru ordonarea si evaluarea activitatii firmei ;
- constituie o baza de referinta pentru aplicarea unui sistem corespunzator si realist de
recompense sau optiuni.
Ierarhizarea obiectivelor
Stabilirea obiectivelor este necesara pentru toate nivelurile strategice ale firmei.
Ierarhizarea obiectivelor se face tinand cont de sfera de influenta a diferitelor obiective iar
punctul de plecare in definirea lor il constituie misiunea firmei, care intr-un anumit sens poate fi
considerata cel mai cuprinzator si important obiectiv.
In stabilirea obiectivelor pe termen lung, accentul se pune in primul rand pe obiectivele de la
nivelul strategic al firmei si pe cele de la nivelul divizional.
O alta ierarhizare, plecand tot de la sfera de influenta, este in functie de orizontul de timp,
unde se pot distinge urmatoarele categorii :
a. obiective pe termen lung ( 3-5 ani ) ;
b. obiective pe termen mediu ( 1-3 ani ) - se exprima sub forma diferitilor indicatori de
performanta;
c. obiective pe termen scurt ( < 1 an ) - detaliaza in termeni specifici, asteptarile de
performanta ale firmei.
Factorii de influenta si modele de stabilire a obiectivelor
1. performantele prezente si potentialul intern al firmei ;
2. structura de putere din cadrul firmei ; raporturile dintre managerii de nivel superior (
managementul de top ) si cei de la nivelurile ierarhice inferioare, precum si dintre acestia si ceilalti
detinatori de putere, din cadrul firmei ( actionarii, proprietarii firmei ) ;
3. influentele din mediul exterior firmei ;
4. sistemul de valori promovat de managementul superior al firmei ; atitudinea fata de risc si
rezolvarea problemelor cu care se confrunta firma, stilul de management promovat, viziunea cu
privire la rolul si finalitatile firmei.

1.13. Solutii si modele propuse
1. maximizarea cifrei de afaceri ;
2. cresterea firmei, cu accent pe capacitatea de autofinantare si pe cash flow ;

22

3. maximizarea sub constrangerea cresterii, constrangerea fiind cursul actiunilor la bursa;
4. gasirea unei solutii satisfacatoare prin adoptarea unui sistem de obiective considerat ca
rational in conditii de incertitudine si de rationalitate limitata a firmelor ;
5. asigurarea supravietuirii pe termen lung a firmei, considerat obiectiv esential.

Peter Drucker, propune managerilor ca firma sa isi stabileasca obiective in opt domenii
principale, si anume :
Obiective / domenii Formularea obiectivelor
1. Pozitia detinuta pe piata - ponderea firmei pe o piata data sau marimea
cotei de piata detinuta.
2. Capacitatea de inovare - realizarea de noi produse / servicii.
3. Productivitatea - utilizarea eficienta a timpului de munca,
respectarea normelor de munca si stabilirea
criteriilor de cuantificare.
4. Resurse fizice si financiare - aprovizionare si gestiune eficienta a
resurselor, evaluare cantitativa si financiara.
5. Profitabilitate - stabilirea unor rate de rentabilitate pentru
consolidarea afacerii.
6. Performanta manageriala - imbunatatirea managementului firmei
respectiv evaluarea performantelor managerilor.
7. Performanta angajatilor - nivelul realizarilor ce ar trebui atins
comparativ cu performanta actuala.
8. Responsabilitate publica - impactul obiectivelor firmei asupra mediului.

Etapele procesului de formulare a obiectivelor
Acest proces, indica patru etape :
I. Prima etapa : identificarea domeniilor vitale pentru succesul firmei ce trebuie acoperite cu
obiective ( domenii cheie pentru rezultate ).
Stabilirea domeniilor cheie pentru rezultate reprezinta cea mai dificila si cea mai importanta
etapa in procesul de stabilire a obiectivelor. Trebuie sa raspunda la urmatoarea intrebare : " ce
domenii trebuie monitorizate pentru a determina daca firma desfasoara o activitate buna sau nu ".
In general, domeniile cheie pentru rezultate, includ optiuni curente referitoare la :
1. profitabilitate => cresterea profitului cu 10% ;
2. piete => cresterea vanzarii / cotei de piata cu 15% in urmatorii 3 ani ;
3. productivitate => cresterea cu 15% a productivitatii in urmatorii 5 ani ;
4. productie => cresterea productiei cu 20% in urmatorii 4 ani ;
5. resurse financiare => reducerea cu 12% a creditelor ;
6. facilitati fizice => cresterea capacitatii de depozit cu 20t in urmatorii 3 ani ;
7. cercetare-dezvoltare => cresterea cheltuielilor de cercetare cu 14% ;
8. resurse umane => reducerea absentei cu 3% ;
9. restructurari organizationale => adoptarea unei structuri matriceale ;

23

10. responsabilitate sociala a firmei => cresterea contributiei la fondurile publice de
dezvoltare.

II. A doua etapa : determinarea perioadei de timp, acoperita de obiective.
Perioada de timp ce trebuie acoperita cu obiective depinde in esenta de mediul inconjurator in
care ruleaza firma si de specificul acesteia.

III. A treia etapa : determinarea marimii obiectivelor.
Presupune stabilirea unor valori absolute si / sau relative ale acestora ce urmeaza sa fie
realizate in perspectiva si a caror determinare se face in stransa corelatie cu orizontul de timp in
care trebuie atinse.

IV. A patra etapa : formularea in scris a obiectivelor.
Se precizeaza in mod clar, concis si fara ambiguitati, care sunt obiectivele firmei in viitor
pentru a inlatura orice interpretare eronata a acestora si pentru a permite controlul realizarii
acestora.

Analiza mediului extern
Reprezinta o componenta importanta a managementului global strategic.
Scopul analizei mediului extern este sa puna in evidenta mizele strategice majore,
oportunitatile si amenintarile legate de evolutia sa si de a oferi analistilor si specialistilor, idei
privind posibilitatile strategice ce pot fi formulate, selectate si urmate.
Oportunitatile reprezinta factori de mediu extern cu impact favorabil asupra firmei sau altfel
spus, sanse oferite de catre mediu acesteia pentru a isi stabili o noua strategie.
Amenintarile sunt factori de mediu extern, negativi, adica evenimente ce pot afecta
nefavorabil capacitatea firmei de a isi realiza obiectivele stabilite.

Caracteristicile si componentele mediului inconjurator al firmei
Mediul inconjurator al firmei reprezinta ansamblul "actorilor" ( firme, institutii, indivizi si
grupuri de interese, organizatii sau organisme de diferite naturi ), fenomenelor si fortelor aflate in
interactiune intre ele si cu firma, care pot influenta si / sau afecta direct sau indirect activitatea,
dezvoltarea si supravietuirea acesteia si si asupra carora ea are de regula un control relativ redus.
Principalele caracteristici ale mediului inconjurator, sunt urmatoarele :
1. unicitatea - consta in faptul ca diferite organizatii se confrunta fiecare in parte cu medii
externe specifice ;
2. dinamismul - exprimat de modificarea si evolutia in timp a diferitilor factori si conditii de
mediu;
3. sensibilitatea la influenta - reflecta interdependenta si interactiunea stransa dintre mediu si
firma si posibilitatea firmei de a exercita in anumite cazuri o anumita influenta asupra mediului.

24

Mediul inconjurator, prezinta doua componente, si anume :
1. mediul larg sau macromediu - expresie a acelor factori, conditii si mega tendinte ce se
manifesta in societate si nu pot fi atribuite in mod obisnuit anumitor organizatii dar care o pot
influenta ;
2. micromediu - compus din "actorii", organizatiile si grupurile de interese din apropierea
firmei ce au un impact real sau potential asupra capacitatii acesteia de a isi atinge obiectivele.
Mediul competitiv al firmei poate fi definit ca ansamblul organizatiilor si fortelor cu care
acestea se confrunta si interactioneaza in desfasurarea activitatii sale.
Principalele componente ale mediului competitiv, sunt :
1. industria de profil - constituita din ansamblul firmelor care produc bunuri sau servicii
identice sau substituibile si sunt angajate intr-o competitie stransa pentru cucerirea unui anumit
segment de piata ;
2. furnizorii - relatiile dintre acestia si firma sunt caracterizate printr-un proces de negociere
permanent ;
3. clientii - cumparatorii de bunuri si / sau servicii ;
4. competitorii potentiali - firmele nou intrate pe piata ;
5. produsele sau serviciile de substituitie - produse care au caracteristici asemanatoare ;
6. competitorii importanti din cadrul unei industrii - reprezinta acele firme care prin pozitia,
dimensiunea si actiunile lor pot influenta situatia industriei de referinta.

Etapele diagnosticului extern
Analiza mediului competitiv, are urmatoarele obiective :
- aprecierea ritmului de evolutie si crestere a pietelor ;
- identificarea factorilor cheie de succes ( FCS ) din cadrul industriei ;
- estimarea calitatii mediului concurential ;
- evidentierea atuurilor si slabiciunilor concurentei.

Continutul si secventialitatea demersului strategic analitic ( etape ale analizei ) :
1. definirea si evaluarea extinderii mediului competitiv.
Scopul acestei etape il constituie fixarea cadrului general de referinta in care se vor inscrie
analizele viitoare.
Principalele aspecte sunt reprezentate de :
a. precizarea domeniului de referinta - adica a industriei sau a industriilor in care evolueaza
firma
b. identificarea celorlalte componente ale mediului competitiv, si anume :
- a firmelor rivale precum si a altor organizatii care interactioneaza cu firma si industria din
care face parte.
c. identificarea pietelor sau zonelor geografice de referinta in contextul globalizarii si
mondializarii:
rata importului : i = ( import / consum ) x 100 ;
rata exportului : e = ( export / productie ) x 100.

25

Pentru o industrie data, daca pentru principalele tari supuse analizei, rata importului ( i ) si
rata exportului ( e ) sunt mai mici de 10%, campul de analiza va fi piata nationala.
Daca sunt mai mari de 50%, nivelul de analiza este piata mondiala.
Daca sunt cuprinse intre 10 si 50%, industria este mediu internationalizata, adica analiza se
va face la nivel de regiune, natiune, global.
d. identificarea segmentelor strategice ale industriei.

2. PLANUL DE AFACERI LA S.C. LAURUL S.A.

2.1. Introducere
Amplasata in vestul tarii, pe valea Crisului Alb, in depresiunea Gurahontulu, Fabrica de
Conserve de Legume si Fructe a fost si este unul din principalii promotori ai dezvoltarii economice
locale. Pe amplasamentul actual al societatii a functionat din anii 1970 Intreprinderea de Legume si
Fructe din Gurahont. Din anul 1991 , in baza legii numarul 15 /1990, in urma procesului de
privatizare a luat fiinta S.C. LAURUL S.A. avand ca unic actionar Statul Roman. Ulterior conform
legislatiei in vigoare la acea data, actionarii societatii au devenit Fondul Proprietatii de Stat pe cota
de 70% si 30% Fondul Proprietatii Private I Banat-Crisana Arad. Ca urmare a includerii societatii in
Programul de Privatizare in Masa, conform Legii nr. 55/1995, cota Fondului Proprietetii Private I
Banat Crisana Arad a fost aproape integral subscrisa de persoane fizice, iar in cursul anului 1999
societatea a fost privatizata in intregime prin vanzarea pachetului detinut de FPS catre persoane
private.

Initial , la data infiintarii, in perioada anilor 1970, societatea avea ca principal obiect de
activitate prelucrarea si industrializarea legumelor si fructelor prelucrate din zona de la marii
producatori(IAS-uri, asociatii) si producerea de conserve din carne si legume fructe (inclusiv
fructe de padure), bauturi racoritoare, siropuri concentrate, prestari servicii si inchirieri. In perioada
maxia de exploatare a capacitatilor societatea avea intre 600 si 800 de persoane angajate. Dupa
1990, productia scade vertiginios, ordinul de marire al realizarilor fiind sute de tone, din care cea
mai mare de 576 tone in anul 1993 de cand nu s-a mai atins aceasta capacitate. Dupa privatizarea
totala, incepand cu anul 2000, se porneste din nou activitatea realizandu-se 300 tone in 2000, 400
tone in 2001 ajungandu-se la 800 tone in 2002 si 3000 tone in 2005.
Incepand cu anul 2007 productia creste de la 3000 tone cat a avut in 2005 la 9000 tone si
incep sa livreze produsele chiar si la export. Exportand pe pietele din Ungaria, Cehia si Bulgaria. Iar
in anul 2009 exporta pentru prima data pe piata din Austria unde produsele au un impact
nemapomenit.

26

Piata externa cu cea mai buan desfacere este Ungaria, si chiar si in Bulgaria produsele sunt
destul de cautate datorita faptului ca sunt 100% naturale.
CALITATEA este cuvntul de ordine al SC LAURUL SA, semn al respectului fata de toti
clientii nostri. Oferim produse de calitate, naturale, fara conservanti obtinute prin pasteurizare.
GEMURI SIROPURI

Gemuri:
Gem de afine:
Ingrediente: afine, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67g
pentru 100 g produs.
Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare.
Valabilitate: 36 luni de la data fabricatiei;
Gramaj : 340 g.

Gem de caise:

Ingrediente: caise, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67 g
pentru 100 g produs.
Valabilitate : 36 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj: 340 g.

Gem de capsuni:
Ingrediente: capsuni, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
pentru 100g produs
Gramaj: 340 g.

Gem de prune:
Ingrediente: prune, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67
pentru 100g produs
Gramaj: 340 g.

27

Gem de piersici:
Ingrediente: piersici, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
pentru 100g produs
Gramaj: 340 g.

Gem de visine:
Ingrediente: visine, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
pentru 100g produs
Gramaj: 340 g.

Siropuri:
Sirop de capsuni:
Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de capsuni,
acidifiant: acid citric
Compozitie:Zahar total: 66 g pentru 100 g produs, continut minim de
concentrat de suc 5%
Produs natural, fara conservanti.
Mod de preparare:1 parte sirop + 5 parti apa.
Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj:750 ml / 975 g.

Sirop de lamaie:
Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de lamaie,

28

Sirop de fructe de padure: Sirop de fructe de padure:
Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de fructe de
padure acidifiant: acid citric
Compozitie:Zahar total: 66 g pentru 100 g produs, continut minim
de concentrat de suc 5%
Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei; Gramaj:750 ml / 975 g.

Sirop de zmeura:
Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de zmeura,
Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei;Gramaj:750 ml / 975 g.

Sirop de soc:
Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de soc,
concentrat de suc5%

Sirop de visine:
Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de visine, acidifiant:acid
citric
concentrat de suc5%

29

2.2. Concurenta

SC LEGUME FRUCTE SA
Cu o traditie de 40 de ani in achizitionarea, prelucrarea si comercializarea legumelor si
fructelor, SC LEGUME FRUCTE SA este in prezent o societate dinamica cu capital privat 100%
romanesc, capabila sa faca fata concurentei pe o piata mereu in crestere.
In achizitionarea fructelor si legumelor pentru conserve se urmareste procurarea lor din zone
din tara pe cat posibil nepoluate. O buna parte din legume se asigura din serele proprii din Someseni
si Huedin. Punctul forte al conservelor de legume si fructe produse de firma noastra este
conservarea lor prin tratament termic, fara conservanti, coloranti sau aditivi alimentari.
CONSERV FRUCT
CONSERVFRUCT este o companie infiintata in anul 1993 si specializata in producerea de
conserve din legume si fructe.
CONSERVFRUCT Baltatesti este situata in nord-estul Romaniei ,in judetul Neamt , in
apropierea vestitelor manastiri Neamt , Secu , Sihastria , Agapia si Varatec , intr-o zona in care
prepararea si pastrarea legumelor este o trditie binecunoscuta si apreciata de toti cei care viziteaza
aceasta zona a tarii.
Oferta CONSERVFRUCT cuprinde o gama variata de: gemuri, dulceturi, compoturi,
muraturi, produse pe baza de tomate, mixturi de legume in otet, ulei si apa, precum si multe produse
traditionale romanesti. Din dorinta de progres si de imbunatatire a pozitiei de piata, in mod
constant, in cadrul companiei se desfasoara analize ale pietei si ale tendintelor din industrie.
Produsele cu brand-ul CONSERVFRUCT si CEGUSTO se pot gasi atit pe piata interna intr-un
mare numar de magazine, in marile retele de supermarket-uri cit si pe piata externa, in tari precum
Israel, Italia, Grecia, Irlanda, Marea Britanie, Canada si USA.
Pentru noua gama de sucuri concurenta este prezentata in urmatorul tabel :

Bauturi racoritoare carbonatate (Carbonated Soft Drinks)
Marca Furnizori Arome
Coca-Cola Cola-Co B R la H C omania normal, light
Fanta
Co a Co a C o
portocale, lamaie, mango
Sprite Cola-Cola HBC Romania
Schweppes Cola-Cola HBC Romania Bitter Lemon, Kinley Tonic
Frutti Fresh European Drinks
tutti frutti, portocale, grapefruit, lemon lime,
piersica, mar, pere
Adria Cola European Drinks cola
American Cola European Drinks cola

30

31

Adria European Drinks tutti frutti, lemon lime, piersica, portocala
Vita Tonic European Drinks apa tonica
Orangina
United Romanian
Breweries
portcoala clasic, light, portocala rosie
Giusto Romaqua Group
portocale rosii, cola cafe, cola-lemon, soc-lamaie,
grapefruit roz, grapefruit, cola&cola, portocale, piersici,
tropical, mar verde, struguri rosii, lemon lime
Brifcor Romaqua Group portocale
Quick-Cola Romaqua Group cola
Pepsi Quadrant-Amroq Beverages regular, light, max, cu aroma de lamaie, X, cappuccino
Mirinda Quadrant-Amroq Beverages Portocala
7UP
Quadrant-Amroq Beverages regular, light
Mountain Dew Quadrant-Amroq Beverages
Evervess Quadrant-Amroq Beverages apa tonica
Perla Harghitei Perla Harghitei
portocale, soc-lamaie, cola-cafea, guave-lime, zmeura,
starfruit- maracua-portocale, fructe tropicale
Tanamera Perla Harghitei lamaie verde, cu chinina si suc natural de lamaie,
portocale roii, portocale-morcovi
Briza Lipovei Lipova
bautura racoritoare pe baza de apa minerala cu
arome: portocala, fructe exotice, fructe de padure
grapefruit, flori de soc
Best Best Sibiu
cola, soc, lamaie, fructe de pdure, tutti frutti, porto-
cale, piersica, mar verde, grapefruit, bitter lemon
Okey Best Sibiu cola, tutti frutti, portocale, piersica
Cory Best Sibiu cola, orange, piersica

Principalii concureni in cazul siropurilor sunt firma YO Austria si La Festa International (cu
marca Livada Verde). Fata de acetia, avem avantajul ca folosim numai materii prime naturale, fara
conservanti sau colorani sintetici.
In cazul sucurilor de fructe, principalii concureni sunt Quadrant Amroq Beverages (brandul
Prigat), SC Borsec SA (Giusto Natura), Coca-Cola HBC (Cappy), iar in cazul sucurilor pentru
copii - La Festa International (Teddy).

32

Din punct de vedere al avantajelor fata de noi, acetia au lansat pe piaa produse still drink
in urma cu cativa ani, fiind mrci cunoscute pe piaa din Romnia. Brandul Prigat este lider pe piaa
buturilor necarbonatate cu arome de fructe, ultimul produs scos pe piaa de acetia in categoria still
drink fiind Prigat Pulp cu un coninut de 14% fruct.
Din punct de vedere al avantajelor pe care le avem noi fata de concurenta, acestea sunt: o
gama mult mai diversificata de produse, precum si capacitatea de adaptare si schimbare la cerinele
consumatorilor. De asemenea, intim ctre o zona in care concurenii notri nu au activat, dar care
se regsete puternic in alte tari din Europa.

2.3. Sumar managerial

Motivul realizarii proiectului
Acest plan de marketing a fost determinat de diversificarea gamei sortimentale prin lansarea
pe piata a unui nou produs: sucul alaturi de cele deja existente gemuri si siropuri, cat si pentu
atingerea obiectivelor stabilite.
Raportat la statele vestice consumul de juice este insa scazut, ceea ce face ca asteptarile sa
fie de continuare a cresterii pietei.Este un fenomen normal, mai ales avand in vedere integrarea in
UE, care promite sa echilibreze in timp balanta in sensul uniformizarii cu statele cumunitare.
Prezentarea problemei
Pentru satisfacerea dorintelor clientilor nostri si pentru a ramane competitivi pe piata este
nevoie de improspatarea ofertei atat prin promovarea periodica a produselor, cat si imbogatirea
ofertei (sucuri).
Conform unui studiu de piata pentru anul 2009
exista 44 de marci de racoritoare;
vanzari totale in retail 2009: 1.197,21 mil RON
vanzari primele 10 marci: 1.077,96 mil RON
grad e concurenta aparent: 3,7
grad real de concurenta:0,9

Scopul proiectului
Planul de marketing are ca scop cresterea semnificativa a vanzarilor pe piata interna prin
introducerea unor produse noi, competitive din punct de vedere calitativ si cresterea profiturilor
realizate pe plan intern.
Obiectivele generale
Obiectivele stabilite in cadrul acestui plan sunt:
Obtinerea unei eficiente a investitiilor de 19% pe parcursul urmatorul an.
Cresterea semnificativa a profitului net pe piata interna pentru anul 2010.
Cresterea cifrei de afaceri pe piata interna fata de anul precedent;
Realizarea unui volum al vanzarilor de 500 000 700 000 sticle din noua gama de sucuri,
ceea ce reprezinta o crestere a cotei de piata;

33

Cresterea cu 30 40 % a gradului de informare al publicului privind produsele S.C.
LAURUL S.A. Gurahont;
Cresterea numarului unitatilor de desfacere si prin aceasta reorganizarea retelei de
distributie;
Atragerea nonconsumatorilor relativi.

Prezentarea activitatilor
Politica de produs: Politica de produs urmareste reducerea gamei sortmentale a siropurilor
ce are ca scop principal mentinerea pe piata a produselor cu o pondere ridicata a vanzarilor si
implicit o cerere mare din partea consumatorilor, in defavoarea produselor nesolicitate de
consumatori.
Adoptarea politicii de produs are in vedere utilizarea unor strategii diferentiate pentru
fiecare din cele 3 categorii de produse(gemuri,siropuri, sucuri) pentru urmarirea indeaproape a
evolutiei acestora pe piata interna.
Politica de pret: Politica de pret are la baza stabilirea preturilor raportate la pozitia
produsului pe nivelul de evolutie. Procesul de stabilire a preturilor implica respectarea urmatoarei
relatii.Pentru aplicarea politicii de stabilire a pretului se porneste de la costul de productie al
fiecarui produs in paralel cu nivelul cererii efective pe piata consumatorilor si pretul practicat de
concurenta.
Politica de distributie: Pentru formularea politicii de distributie este necesara respectarea
urmatoarelor caracteristici: formarea unei retele de distributie proprie; adoptarea unui sistem de
distributie selectiv; adoptarea vanzarilor directe prin agenti de vanzari care sa fie stimulati prin
discounturi progresive pe diferite niveluri de vanzari. Adoptarea distributiei selective
este o strategie care implica utilizarea mai multor intermediari dispusi sa distribuie un anuit produs
luand in considerare urmatoarele aspecte: volumul marfurilor transportate, valoarea marfurilor
stocate, perioada de stocare, distanta dintre locul in care se realizeaza produsul si localizarea
geografica a pietei de consum etc.
Politica de promovare: Se adopta o politica de promovare directa, diferentiata pe produs
prin utilizarea pliantelor, reclamelor radio, alte materiale promotionale(cataloage, fluturasi) si
posibilitatea degustarii produselor in hipermarketuri. De
asemenea se doreste participarea la targurile si expozitiile de anvergura in vederea promovarii
produselor noi, studierii concurentei si satbilirii de contacte directe cu clientii si de ce nu, incheierii
de contracte. Desigur, este necesara elaborarea unei noi campanii publicitare pentru noua gama de
sucuri.
Costul total al proiectului
Pentru realizarea obiectivelor generale si specifice ale acestui plan s au estimat costuri in
valoare de 151000 RON.

34

Modul de acoperire al necesarului de finantare
Pentru acoperirea costurilor prezentului plan sursele sunt:
Autofinantare: 91000 RON
Venituri din vanzari: 50000 RON
Sponsorizari: 10000 RON

2.4. Analiza SWOT

Caracteristici:

Intreprinderea se inxcareaza intr-un mediu dinamic adoptand o strategie de crestere
intensive. Firma opteaza pentru o strategie de dezvoltare a produselor prin imbunatatirea produselor
existente sau lansarea unor noi produse pe pietele actuale ale intreprinderi.
Solutiile strategice implica adaugarea unor noi caracteristici produsului(ambalaj, etichete),
extensia gamei de produse (adaugarea unui nou produs - suc de fructe), ameliorarea calitatii
produselor.

Tendinte:

Piata produselor proprii societatii este zonala. Pretul produselor se situeaza peste pretul
mediu al produselor similare, in primul rand la gemuri, datorita retetelor utilizate urmarindu-se
realizarea unor produse naturale fara conservanti, ingredienti sau amelioratori. In cazul in care
procesul tehnologic ar fi modernizat, prin achizitionarea unei noi lini tehnologice produsele
societatii ar putea fi valorificate sip e piata externa la un pret sensibil mai mare fapt care ar permite
realizarea unei rentabilitai mult mai bune pe activitatea de productie a gemurilor, siropurilor si
sucurilor. Pentru urmatorii ani se apreciaza o crestere a cererii, cel putin din partea unui segment al
pietei, pentru produse alimentare care nu contin conservanti si alte ingrediente.

35

Puncte tari
Management performant cu calificare
personala in domenilu de activitate al
societetii;
Trezoreria neta este pozitiva realizand
echilibrul financiar;
Calitatea buna a produselor;
Grad mic de indatorare a firmei;
Promtitudine in servirea clientilor;
Progres puternic de promovare.
Puncte slabe
Costuri mari de productie;
Nivel scazut a mecanizarii si
automatizarii produceri de gemuri,
siropuri si sucuri;
Ponderea mare in cadrul clientilor
a institutiei bugetare, care platesc
cu intarziere sumele datorate;
Pret peste nivelul mediu al
marcilor straine concurente.
Oportuniti
Cresterea cifrei de afaceri ca urmare a
cresteri cererii de gemuri, siropuri si
sucuri ;
Extinderea liniilor de produse;
Lansarea unei productii noi in scopul
patrunderii pe piata.
Riscuri
Cresterea duratei de incasarea a
creantelor comparative cu cea de
plata a furnizorilor, ceea ce poe
termen lung poate conduce la un
deficit de resurse financiare;
Cresterea stocurilor de marfuri.

Puncte tari:
Managementul performant cu calificare profesionala in domeniul de activitate al
societatii duce la o mai buna desfasurare a acesteia;
Trezoreria neta in cazul societarii, in intervalul analizat este pozitiva si prezinta o
tendinta crescatoare, iar fluxul net de trezorerie aferent fiecarui exercitiu financiar,
ca difernta dintre incasarile si pretul unui exercitiu a fost pozitiv, fiind o situatie
favorabila pentru firma. Acest lucru semnifica existenta unui echilibru financiar,
fondul de rulment net este superior nivelului inregistrat de necesarul de fond de
rulment;
Calitatea buna a produselor.Produsele firmei sunt deja cunoscute ca avand o calitate
buna, de aceea se doreste lansarea unei noi lini(de sucuri) care sa cotina produse de
calitate superioara;
Grad mic de indatorare a firmei;
Promtitudine in servirea clientilor.Este foarte important sa cream o relatie de
incredere cu clienti nostri si sa le satisfacem nevoile.
Program puternic de promovare. Pentru a-si promova produsele, firma a ales tehnica
de marketing direct, prin pliante, cataloage, fluturasi, posibilitatea degustarii
produselor in hipermarketuri, participarea la targuri si evenimente.

Puncte slabe:
Costuri mari de productie datorita folosiri unor retete proprii, naturale, fara
conservanti;

36

Nivel scazut al mecanizari si automatizari producerii de gemuri, siropuri si sucuri
ceea ce duce la supra solicitarea personalului;
Ponderea mare in cadrul clientilor a institutiilor bugetare care platesc cu intarziere
sumele datorate ceea ce poate duce la stagnare productiei;
Datorita costurilor mari de productie si preturile de vanzare vor fi peste nivelul
mediu al marcilor straine concurente, ceea ce poate afecta atragerea clientilor noi
din alte categori sociale ( cu venituri mici).

Oportunitati:
Cresterea cifrei de afaceri ca urmare a cresterii cererii de gemuri, siropuri si sucuri
datorita calitatii superioare a produselor si a promtitudinii in servirea clientilor;
Extinderea liniilor de produse prin adaugarea unor noi tipuri de gemuri, siropuri sau
sucuri;
Lansarea unor produse noi in scopul patrunderi pe piata.
Riscuri:
Cresterea duratei de incasare a creantelor comparativ cu cea de plata a
furnizorilor, ceea ce poe termen lung poate conduce la un deficit de resurse
financiare;
Cresterea stocurilor de marfuri duce la obligarea firmei de a reduce pretul
produselor si la riscul de a expira termenul de valabilitate al acestora.

Recomandari:
Identificarea unui posibil partener extern specializat in respectivul sector de activitate,
capabil sa asigure atat suportul tehnic cat si managerial pentru dezvolatarea societetii.
Avand in vedere nivelul foarte scazut al vitezei de rotatie a activelor prin cifra de afaceri,
pentru corectarea acesteia se impune o optimizare a structurii activelor imobilizate si circulante,
precum si o gestionare mai eficienta a stocurilor de materiale, concomitent cu cresterea gradului de
lichiditate a activelor circulante .
Sunt necesare a fi luate masuri care pot sa determine cresterea rentabilitatii activitatii prin
cresterea volumului fizic al desfacerii concomitant cu accelerarea vitezei de rotatie a fondurilor
allocate activitatii de exploatare, prin modificarea structurii activitatii in favoarea unor activitati cu
o profitabilitate mai mare, prin diminuarea cheltuielilor de exploatare, prin diminuarea nivelului
stocurilor, a creantelor precum si a duratei medii de incasare.

2.5. Scopul si obiectivele proiectului

Scopul
Scopul aceste sectiuni este de a realiza o scurta trecere in revista a planului de marketing
propus, fiind destinata punerii in tema a conducerii.

37

Planul de marketing are ca scop cresterea semnificativa a vanzarilor pe piata interna prin
introducerea unor produse noi, competitive din punct de vedere calitativ si cresterea profiturilor
realizate pe plan intern.
Obiectivele generale
Aceasta sectiune a planului de marketing face referire asupra obiectivelor stabilite in cadrul
planului. Trebuie avute in vedere doua categorii de obiective:
Obiective financiare
Obiective de marketing

Obiectivele financiare
In ceea ce priveste obiectivele financiare, referitoare la noua gama au fost stabilite
urmatoarele:
Obtinerea unei eficiente a investitiilor de 19% pe parcursul urmatorului an;
Cresterea semnificativa a profitului net pe piata interna pentru anul 2010.

Obiectivele de marketing
Obiectivele financiare trebuie transpuse in obiective de marketing. Pentru aceasta
obiectivele de marketing pot imbraca urmatoarea forma:
Cresterea cifrei de afaceri pe piata interna fata de anul precedent;
Realizarea unui volum al vanzarilor de 500 000 700 000 sticle din noua gama de
sucuri, ceea ce reprezinta o crestere a cotei de piata;
Cresterea cu 30 40 % a gradului de informare al publicului privind produsele S.C.
LAURUL S.A. Gurahont;
Cresterea numarului unitatilor de desfacere si prin aceasta reorganizarea retelei de
distributie;
Atragerea nonconsumatorilor relativi.

Obiectivele specifice
Scopul principal al S.C. LAURUL S.A. Gurahont este sa asigure pietei produse alimentare
in cantitatea si la calitatea care sa permita onorarea cerintelor clientilor traditionali.
Pentru atingerea scopului propus sunt stabilite urmatoarele obiective de marketing:
Dezvoltarea politicii de publicitate prin realizarea de materiale promotionale:pliante,
fluturasi, si reclame pe posturile de radio din judetele Arad si Hunedoara;
Imbunatatirea pietei proprii de distributei in judetele: Arad, Hunedoara, Alba, Bihor;
Stimularea cererii pe piata interna printr-o politica de promovare directa a
produselor;
Distributia masiva prin magazinele specializate in desfacerea produselor alimentare;
Diferentierea pe cat posibil a politicilor de marketing pe cele trei grupe de
produse:siropuri, gemuri si sucuri;
Intensificarea activitatii de cercetare a pietei pentru identificarea produselor cu o mai
mare cerere pe piata.

38

2.6. Strategia de marketing

Strategia n cazul produselor S.C. Laurul S.A vizeaz atregerea segmentului de familii cu
venituri medii si mari, indiferent de sex si varsta.
Gama de produse va fi extinsa prin adugarea unei liniide sucuri la un pre pe ct posibil
mai sczut dect cel al concurenei.
Consideram a fi necesar lansarea unui puternic program de promovare a vnzrilor pentru a
atrage atenia utilizatorilor i a intermediarilor asupra gamelor noastre de produse.

Piaa int Familii cu venituri medii si mari, indiferent
de sex si varsta.
Poziionarea

Produse alimentare de calitate superioara.
Preul Peste nivelul mediu.
Distribuie Masiv, in cadrul firmelor Metro Romania,
Billa, Real, Procer, XXL SRL. Si in
magazinele din tarile Europei.
Fora de vnzare Creterea ei cu 15%.
Publicitatea Elaborarea unei noi campanii publicitare
pentru noua linie de sucuri, reclame pentru
produsele deja existente, sporirea bugetului
pentru publicitate cu 7%.
Promovarea vnzrilor Sporirea bugetului alocat cu 9% pentru
realizarea unor puncte de prezentare i
desfacere i pentru participarea la expoziii
specializate.
Cercetarea-dezvoltarea Creterea cheltuielilor cu 8% pentru
mbuntirea design-ului produselor S.C.
Laurul S.A.

Propuneri pentru realizarea unor puncte din planul de marketing i a strategiei de
marketing:
- Obinerea de informaii despre firmele concurente i piaa intern de la Camera de
Comer, Industrie i Agricultur din judeul Arad
- Solicitri de studii de pia i sondaje de pia de la firmele specializate n domeniu
- Obinerea unor informaii de la Facultatea de Industrie Alimentara (adrese Internet,
reviste de specialitate, tehnologii performante, etc.)

39

2.7. Planul de activitati
Politica de produs

Nr.
Crt.
Activitatea Durata de executie Responsabil
1 Analiza existentei produselor
concurente
8.01.- 3.02 / 22.10-
29.10
Departamentul de
marketing
2
Imbunatatiri tehnice 01.2007-12.2007
Departamentul de
marketing
3
Analiza cererii
5.02 5.05 /5.11-
19.11
Departamentul de
marketing
3.1
Alcatuirea structurii chestionarului 5.02-17.02
Sef departament
marketing
3.2 Editare chestionare 19.02-24.02 Secretara
3.3 Distribuire chestionare 26.02-3.03 Secretara
3.4
Chestionarea clientilor
5.03-26.03 / 12.11-
26.11
Persoane angajate
3.5
Centralizarea rezultatelor obtinute
26.03-31.03/26.11-
3.12
Departamentul de
marketing
3.6
Efectuarea masurilor necesare
2.04-5.05 / 3.12-
10.12
Manager
departamaentul
tehnic
4 Asigurarea unei linii telefonice
gratuite pentru informatii si
reclamatii
08.01-31.12
Departamentul de
relatii cu clientii

Politica de pret

Nr.
Crt.
Activitate
Durata de
executie
Responsabil
1
Analiza pret concurenta
8.01-22.01 / 3.09-
24.09
1.1 Observarea preturilor pietei
produselor din aceeasi clasa
8.01-15.01/ 3.09-
10.09
1.2 Compararea raportului pret-
calitate
15.01-22.01 /
10.09-17.09
2 Calcularea costurilor de
productie
23.01-30.01
/17.09-24.09
3 Determinarea pretului n functie
de concurenta si costuri
29.01-3.02/1.10-
8.10
Manager
marketing

40

Politica de distributie

Nr.
Crt.
Activitate
Durata de
executie
Responsabil
1 Analiza canalelor de distributie
in teritoriu
15.01-29.01
Departamentul de
marketing
1.1 Calcularea ratei de saturatie a
pietei
15.01-22.01
Departamentul de
marketing
1.2 Luarea unei decizii privind
canalele de distributie
22.01-29.01
Departamentul de
marketing
2 Formarea unei retele de
distributie proprie
5.03-30.04
Departamentul de
marketing
2.1 Achizitie autovehicule pentru
transport
5.03-19.03
Departamentul de
marketing
2.1.1 Angajare personal
necesar(soferi, carausi)
5.03-19.03
Departamentul de
marketing
2.2 Selectarea si formarea fortei de
vanzare
12.03-30.04
Departamentul de
marketing
2.2.1 Promovarea posturilor
disponibile
12.03-25.03
Departamentul de
marketing
2.2.2
Selectarea candidatilor 26.03-2.04
Departamentul de
marketing
2.2.3
Organizarea de interviuri 2.04-16.04
Departamentul de
marketing
2.2.4
Selectarea viitorilor angajati 16.04-22.04
Manager de
marketing
2.2.5
Pregtirea celor selectai 23.04-30.04
Departamentul de
marketing

41

Politica de promovare

Nr.
Crt.
Activitate
Durata de
execuie
Responsabil
1 Publicitate radio 6.02-23.04
1.1 Gasirea ideii pentru spot radio 6.02- 12.02
1.2 Crearea spot radio 12.02-5.03
1.3 Incheierea contractelor cu
posturile radio
12.03
1.4 Difuzare spot radio 26.03-23.04 /
19.11-10.12
2 Publicitate cu ajutorul pliantelor,
fluturasilor, cataloagelor
9.04-15.05 / 3.12-
17.12
2.1 Crearea machetei 5.03-12.03
2.2 Tiparire 15.03- 22.03
2.3 Distribuire 19.03- 2.04
Departamentul de
marketing
3
Publicitate on-line (Internet) 08.01-31.12
Manager
economic
4
Promotii in hipermarket-uri(prin
degustare )
7.05-14.05 /
10.09-17.09 /
10.12-17.12
Departamentul de
marketing
4.1
Alegere locatiei 23.04-30.04
Departamentul de
marketing
4.2
Angajare persoane 30.03-5.04
Departamentul de
marketing

Bugetul proiectului
Cheltuieli estimate Sume estimate Sume estimate Venituri estimate
1. Analiza cererii
1.1 Editare
chestionare
1.2 Distribuire
chestionare
1.3 Chestionare
clienti
2. Cheltuieli cu
productia
2.1 Aprovizionare
2.2 Productia
propiu-zisa
2.3 Cheltuieli
control tehnic
3. Formare retea
proprie
distributie
3.1 Achizitie
autovehicule (4)
3.2 Angajare soferi
profesionisti(4)
3.3 Angajare agenti
vanzari(4)
3.4 Intretinere si
reparare
autovehicule
3.5 Cheltuieli de
transport
4000
2500
1000
500
30000
15000

10000
5000
104000
80000
24000
33600

2000
20000
11500

10000
1500
4. Cheltuieli de
promovare
4.1 Publicitate radio
local
4.2 Pliante, fluturasi
5. Cheltuieli cu
provizioane pentru
riscuri
Total 151000 151000
1500
91000

50000

10000
Autofinantare

Venituri din vanzari

Sponsorizari

42

43

2.8. Control si evaluare

Controlul si evaluarea reprezinta o operatie complexa prin care se corecteaza eventualele
neconcordante aparute n timpul activitatii si se stabilesc noi strategii care sa duca la o mai buna
desfasurare a activitatii de marketing si a obtinerii unor rezultate mai performante.

Modalitati de inregistrare si masurarea rezultatelor

Rezultatele dupa implementarea acestui plan de marketing cu ocazia lansarii gamei de
sucuri vor fi obtinute prin sondaje (chestionarul anexat) efectuate inaintea campaniei publicitare, in
timpul si dupa terminarea ei.Pentru efectuarea acestor sondaje si analiza lor vom angaja o firma
specializata in domeniu.Monitorizarea concurentei, evenimentelor, reactiile pietei si consumatorilor
apartin echipei de specialisti care furnizeaza datele departamentului nostru de marketing.
Acest plan va fi considerat indeplinit daca se va :
participa la targurile si expozitiile de anvergura in vederea promovarii produselor noi,
comunicarii directe atat cu clientii actuali, cat si cu potentialii clienti;
pastra legatura cu clientii actuali si potentiali prin intermediul postei electronice si liniei
telefonice info-line, creata atat pentru informare cat si pentru preluarea reclamatiilor de la
eventualii cumparatori nesatisfacuti;
urmari evolutia vanzarilor din anul curent in comparatie cu cel precedent.Pentru
realizarea acestui studiu se vor utliza urmatorii indicatori de piata: Cota de piata exprima ponderea
detinuta de catre o organizatie, un produs sau o marca particulara n cadrul pietei de referinta;
Profitul exprima diferenta dintre veniturile realizate din vnzari si cheltuielile efectuate n scopul
realizarii de venituri, din care se scad veniturile neimpozabile si la care se adauga cheltuielile
nedeductibile; Costurile se analizeaza n comparatie cu veniturile si profitul, urmarindu-se cel mai
avantajos raport cost-pret-calitate; Tendinta afacerii se determina cu ajutorul cifrei de afaceri n
preturi comparabile sau constante; Cifra de afaceri reprezinta volumul veniturilor nregistrate din
vnzare ntr-o perioada de timp.

Calendar de verificare a nivelului realizarilor

Evaluarea campaniei publicitare se realizeaza inainte de campanie, in timpul campaniei si
dupa desfasurarea campaniei iar evaluarea obiectivelor se va face la finele fiecarei luni in cadrul
sedintei managerilor.

Responsabilii de monitorizarea si masurile de interventie corectiva

Responsabili
Cercetarea pietei Firma angajata, Director
departament de marketing
Activitatea de productie Director departament de
producie
Activitatea de distributie Manager departament de
marketing
Activitate de promovare Director departament de
marketing
Evaluare finala si audit Director departament de
management

Aspecte operationale
Pentru desfasurarea in conditii optime a activitatii intreprinderii este necesar un numar
semnificativ de personae calificate care sa isi asume responsabilitati cu privire la sarcinile delegate.
In cadrul S.C. Laurul S.A. isi desfasoara activitatea 84 de angajati.
Necesarul de personal:
3 actionari
1 administrator
1 cenzor si 1 supleant
3 persoame in echpa manageriala
2 persoane la departamentul Resurse Umane
2 persoane la departamentul Juridic
2 persoane la departamentul Informatizare
3 persoane la departamentul Marketing
2 persoane la departamentul Comercial
3 persoane la departamentul Financiar-Contabil
5 persoane la departamentul Tehnic
2 secretare
1 persoana Relatii Clienti
40 persoane in cadrul activitatii de productie propriu-zise
5 persoane insarcinate cu incarcare si descarcarea transporturilor
5 soferi profesionisti
4 persoane insarcinate cu pastrarea curateniei

Masuri organizatorice:
Sefii departamentelor se ocupa de pregatirea si insruirea personalului din
subordinea lor.

44

45

Fiecare department trebuie sa isi elaboreze un plan de activitate pentru
fiecare luna.
Comunicarea in cadrul unui department se face in ordine ierarhica.

Comunicarea interna:
Pentru realiozarea cat mai buna a obiectivelor acestui plan s-a angajat un numar de personae
pe timpul campaniei de promovare a noii game de produse:
Pentru distribuirea pliantelor: 16 persoane;
Pentru chestionarea consumatorilor si potentialilor consumatori: 8 persoane.

Concluzii
Pentru punerea in practica a acestui plan de marketing, costurile au fost estimate la suma de
151000 RON. Prin calcularea bugetului am prezentat ca S.C. Laurul S.A. dispune de surse de
finantare pentru acoperirea costurilor.
Respectand planul de activitati vor fi atinse obiectivele propuse. Succesul lansarii noului
produs sucul de fructe este asigurat de cercetarea pietei, stabilirea unui pret accesibil,
imbunatatirea canalului de distributie si o promovare amanuntita.

CHESTIONAR
Sunteti de acord sa ne raspundeti la cateva intrebari pentru efectuarea unui studiu de piata?

1.Numele d-voastra?
________________________________________________________________________

2.Mediul in care locuiti?
a) urban
b) rural
3.Ocupatia d-voastra?
________________________________________________________________________

4. Venitul d-voastra?
________________________________________________________________________

5. Considerati ca produsele din fructe sunt baza unui mic-dejun?
a) da
b) nu
6. Cunoasteti produsele firmei SC Laurul SA?
a) da
b) nu

46

7. Cat de des achizitionati astfel de produse?
a) des
b) rar
c) niciodata
8. Sunteti multumit(a) de aceste produse?
a) da
b) nu
9. Ce ati dori sa schimbati la aceste produse?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________

10. A-ti fi dispus(a) sa achizitionati produsele imbunatatite ale firmei?
a) da
b) nu
11. In cazul aparitie pe piata a unui produs nou al firmei SC Laurul SA v-ati exercita dorinta de al
achizitiona?
a) da
b) nu
12. Motivati raspunsul.

47

3. STRATEGII DE DISTRIBUIE LA SC JIDVEI SRL

3.1. PREZENTAREA SC JIDVEI SRL

Prezentarea S.C. JIDVEI S.R.L.

Compania privat JIDVEI SRL i are sediul n regiunea Trnavei, mai exact n Valea
Trnavei ntre localitaile Trnveni i Blaj, la limita ntre judeele Mure i Alba. Podgoria
cuprinde o suprafat de peste 2000 de hectare. Aproximativ 50 ha sunt renoite n fiecare an. Iniial,
podgoria nfiinat n anul 1949, aparine Statului, urmnd o continu dezvoltare pna la suprafaa
actual.Podgoria Trnave este cea mai mare din Transilvania.Obiceiul cultivrii viei-de-vie pe
aceste meleaguri are o tradiie milenar. Descoperirile arheologice, documentele isorice, precum i
obiectele specifice viticulturii i vinificaiei sunt o mrturie a tradiiei ndelungate din aceast zon.
Privatizarea sectorului industriei viticole a conferit Jidveiului o nou dimensiune n procesul
su de dezvoltare. Compania dispune de o baz financiar solid, exportul crescnd n mod
constant, iar consumul de vin meninndu-se la cote nalte.
Plantaiile de via-de-vie sunt cultivate pe dealurile nsorite aflate pe partea stng a rului
Trnava Mic, fiind ferite de vnturile i ngheurile specifice primverilor trzii i toamnelor
timpurii. Plantaiile sunt pe dealuri ce au o nlime de 400-450 m, cu expunere est-vestic.
Terenurile au fost recent consolidate i terasate. Solul brun de pdure beneficiaz i de un climat
favorabil: toamne trzii i calde, precum i veri i ierni blnde.Temperatura medie anual este de
9,9 C. n acest Sanctuar al Vinului sunt cultivate multe soiuri, acestea fiind recunoscute i
apreciate pe plan naional i internaional.

Pasiunea din inima Transilvaniei, animat deopotriv de motenitorii tradiiei sseti, de nobleea
soiurilor de struguri i de climatul mbietor are un singur nume: Jidvei.
Mica aezare din jud. Alba, datat nc de la 1499, adun n fiecare toamn rodul viei de
vie de pe cele 1400 de ha ale Podgoriei Trnave. De peste o jumtate de veac, mai precis din 1949,
vinurile celei mai ntinse podgorii transilvnene se identific cu Jidvei, un nume devenit n timp o
prestigioas marc. Soiuri remarcabile, precum Sauvignon Blanc, Feteasc Regal, Muscat
Ottonel, Riesling, Gewurztraminer, Chardonnay dar i Pinot Gris, Sylvaner sau Ezerfrut.
Chiar dac vechile teascuri de lemn au cedat locul preselor i altor tehnologii de ultim
generaie, la Jidvei culesul strugurilor, controlul fermentrii, limpezirea, stabilizarea, pstrarea i
maturarea vinului respect aceleai reguli de generaii, pentru fiecare soi n parte. Solurile de lunc
i cele brune de pdure, ceaa specific dimineilor de var din podiul Transilvaniei, care
mpiedic lumina s pigmenteze pronunat strugurii, dar i temperaturile moderate din perioada
maturrii lor favorizeaz aproape exclusiv soiurile albe, echilibrate n aciditate, cu arome i
zaharuri acumulate lent dar temeinic. Dac adunm la acestea calificarea i pasiunea specialitilior
oenologi, nu ar trebui s ne mire c Jidvei trece drept regele vinurilor albe din Romnia. O
confirm cele peste 100 de medalii naionale i internaionale de pn acum i aprecierea de care
se bucur printre cunosctorii din Romnia, vestul Europei, rile Scandinave, Asia i America de
Nord.
Elemente de identificare i contact. Societatea comercial S.C. Jidvei SRL are sediul n
Str. Unirii Nr. 9, Jidvei, Jud. Alba. Tel: +40 258 881 881 Web: www.jidvei.ro. Societatea este

48

49

nmatriculat la Oficiul Registrului Comerului Alba cu nr J01/14/1999, codul fiscal fiind
11380843.
DOMENII DE ACTIVITATE
Aceast clasa include:
- producerea de fructe: mere, pere, prune, ciree, viine, caise, piersici, cpuni, zmeur,
citrice, smochine, banane, avocado etc.;
- cultivarea de struguri pentru vin i a strugurilor de mas;
- producerea de vin din struguri producie proprie;
- cultivarea de nuci comestibile, inclusiv nuci de cocos;
- cultivarea plantelor pentru buturi, cum sunt cafeaua, ceaiul, cacaoa;
- cultivarea mirodeniilor: cimbru, coriandru, anason, dafin, piper, nucusoara, scorioara;
- cultivarea mslinilor pentru producia de ulei i pentru consumul direct;
- producerea de ulei de msline din msline producie proprie.

Aceasta clas include, de asemenea:

- culesul fructelor slbatice i alunelor de padure.
Aceasta clas exclude:

- cultivarea arahidelor;
- cultivarea conurilor de hamei;
- cultivarea legumelor productoare de fructe: tomate, pepeni verzi, castravei etc.;
- cultivarea de plante aromatice proaspete: ptrunjel, mrar, leutean i tarhon;
- producerea de ulei de msline, alta dect din masline producie proprie;
- fabricarea de cacao;
- prelucrarea frunzelor de ceai i a cafelei;
- producerea de vinuri, alta dect cea din struguri producie proprie
S.C. JIDVEI SRL este condus de ing. Claudiu Neculescu care decide asupra activitii acesteia,
asigurnd strategia economic a societii.
Structura organizatoric
Ca i o main, structura organizaional trebuie descris i dotat cu instruciuni privind
alimentarea, pornirea, oprirea, monitorizarea, ntreinerea i reparaia, spre a i se asigura o bun
exploatare.
Structura organizatoric poate fi pus n micare pe baza regulamentului de
organizare i funcionare (ROF). ROF este considerat ca un manual al firmei. El cuprinde
urmtoarele componente:
a) organigrama structurii firmei: ntr-o firm modern fiecare angajat este dator s
cunoasc locul ocupat de el n cadrul mecanismului de ansamblu al firmei i s lucreze conform
cerinelor poziiei ocupate.
b) diagrame de relaii: ele indic legturile cu alte compartimente i cu mediul, precum i

documentele care circul pe traseele legturilor respective. Diagramele de relaii reprezint
elementele de baz pentru construirea sistemului informaional, pentru analiza raionalitii
circuitelor i fluxurilor informaionale i pentru introducerea i utilizarea sistemelor informatice.
c) Descrierea posturilor: comport dou pri:
Prezentarea postului;
Cerinele fa de postul ocupat.
n prezentarea posturilor se relateaz despre ce este vorba i ce sarcini se ndeplinesc, iar
cerinele fa de ocupant precizeaz pregtirea, experiena i abilitile pe care trebuie s la aib
solicitanii pentru a ocupa postul.

Descrierea postului
Sarcini atribuii
Competene
Relaii
Studii
specializri
Aptitudini
Denumire,
compartiment
Prezentarea
postului
Descrierea
postului
Fig. 1. Descrierea postului
d) procedurile si tehnicile administrative asociate: sunt proiectate innd seama de
ndeplinirea raional a principiilor sarcinilor din fiecare compartiment.
Exemplu:
trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare n alta;
modul de verificare al cunotinelor i de testare a aptitudinilor personalului la
angajare i pe parcursul activitii;
nregistrarea, completarea, modificarea i semnarea documentelor
administrative;
stocarea, transportul i prelucrarea informaiilor.

50

Organigrame
Funciunea organizatoric a managementului unei firme include totalitatea activitilor
manageriale menite s asigure juxtapunerea prilor sistemului firmei n vederea unei acionri
coerente a acesteia astfel nct s contribuie eficient la realizarea obiectivelor planificate
Structura organizatoric a unei firme este definit, printr-un set de compartimente ce
grupeaz sarcini stabile alocate pe subcompartimente i persoane i printr-o reea de legturi de
comand i raportare ntre aceste elemente, caracteristic organizaiei. n fazele n care firma este
condus total de ctre manageri profesioniti, structura organizatoric a firmei poate fi
compartimentat dup cinci criterii de specializare:
1. Pe funciuni ale firmei: potrivit acestui model de organizare, cele cinci compartimente
subordonate managerului general (anumit adese si preedintele firmei) grupeaz personal
care efectueaz sarcini specifice funciunilor firmei (cercetare dezvoltare, producie,
comercial/marketing, personal, financiar - contabil);

Avantaje Dezavantaje
Asigur o bun coordonare a firmei prin
arondarea 1a un conductor a tuturor
activitilor i rezultatelor asociate unui
produs sau serviciu. Se creeaz condiii
pentru dezvoltarea autonomiei de funcionare
a subunitilor specializate pe produse (se
pot crea centre de profit). Elibereaz
conducerea de vrf de sarcina detaliilor
muncii curente, permitndu-i s se
concentreze asupra problemelor planificrii
strategice

Se mrete efectivul personalului de
conducere.
Exist posibilitatea de a menine n
funciune capaciti insuficient
ncrcate.
Se complic coordonarea managerilor de
divizii i de produse. Exist riscul
stabilirii controlului exercitat de
rnanagementul strategic.

2. Pe produse: elimin dezavantajele organigramei pe funciuni. n acest caz compartimentele
grupeaz angajaii dup criteriul specializrii pe produse. Avantajele i deficienele
organigramelor pe produs sunt prezentate mai jos.
3. Mixt, pe funciuni i pe produse are dou variante de structuri: hibrid i n matrice.
Organizarea structurii hibride conine compartimente funcionale laolalt cu
compartimentele specializate pe produse. Acest tip de structur poart i denumirea
"staff and line". Avantajul structurii "staff and line" const n concentrarea
rezolvrii unor probleme funcionale la nivelul superior al conducerii.

51

52

Organigrama structurii n matrice ncalc unul din principiile fundamentale ale
conducerii formulat de Fayol i anume: "unitatea de comand". n aceste structuri au
putere de comand att conductorii compartimentelor funcionale ct i
managerii pe orizontal - ambele autoriti avnd legtur nemijlocit cu managerul
general.
Dimensiunile ponderii ierarhice n cadrul firmei sunt influenate de natura lucrrilor
efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amplasarea
legturilor dintre ei, de experiena, capacitatea i prestigiul managerului.

Descrierea atribuiilor fiecrui serviciu
Compartimentul financiar - contabil:
Particip la elaborarea strategiei i politicii globale a societii;
Fundamenteaz politica financiar a firmei
Elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli al societii;
Efectueaz studii i analize cu privire la cifra de afaceri, profit, a altor indicatori
financiari;
Asigur efectuarea la termen i n cuantumul stabilit a vrsmintelor cuvenite bugetului
statului;
Repartizeaz profitul cu respectarea prevederilor legale;
Asigurarea evidenei analitice i sintetice a mrfurilor, a pieselor de schimb, a obiectelor
de inventar de scurt durat;
Asigurarea evidenei realizrilor i rezultatelor economice pe baza ntocmirii
bilanului contabil i a situaiilor privind principalii indicatori economice-financiari;
Asigurarea evidenei mijloacelor fixe;
Organizarea lucrrilor de inventariere;
Participarea la efectuarea inventarelor;
Organizarea, clasarea, ndosarierea i pstrarea la arhiv a tuturor documentelor
care stau la baza operaiunilor contabile.
Compartimentul Resurse Umane:
Elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei;
Stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti;
ntocmirea planurilor de pregtire a personalului;
Organizarea selecionrii personalului;
Efectuarea selecionrii personalului;
Efectuarea ncadrrii personalului;
Organizarea evalurii personalului;
Evaluarea personalului;
Organizarea promovrii personalului;
Asigurarea evidenei personalului;
Luarea de msuri pentru mbuntirea condiiilor de munc personalului.

53

Compartimentele comerciale de carte i papetrie: sunt subordonate directorului
comercial i au n subordine depozitele i unitile de desfacere. Atribuii:
Participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei;
Elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei;
Emiterea de comenzi la furnizori;
ncheierea de contracte economice;
Urmrirea i realizarea contractelor economice;
Asigurarea dimensionrii judicioase a stocurilor, adoptarea de msuri pentru
evitarea formrii de stocuri supranormative.
Depozitele de carte i papetrie:
au n primire marfa i o gestioneaz pn la ieirea ei din unitate ctre punctele de vnzarre.
Secretariat:
Efectuarea unor lucrri de specialitate (stenodactilografierea i dactilografierea edinelor;,
dezbaterilor
Programarea aciunilor i evidena realizrii lor (consemnarea unor programe calendare de
sarcini i lucrri, actualizarea agendei de lucru a managerului);
Evidena apelurilor telefonice n absena conductorului i informarea acestuia;
Asigurarea legturilor telefonice n cadrul firmei i n afara acesteia;
Primirea, nregistrarea, distribuirea, luarea semnturilor de primire i expediere a
corespondenei;
Clasarea documentelor i inerea strict a evidenei lor;
Primirea persoanelor din afar;
Asigurarea unei ambiane plcute (servirea cafelei, a unei buturi);
Furnizarea cu amabilitate a unor informaii solicitate.

Compartimentul Administrativ:
Elaborarea traseelor pentru conductorii auto,
Evidena consumului de combustibil i piese auto;
Elaborarea planului de reparaii i ntreinere a spaiilor de vnzare i a mobilierului din
dotare.
Elaborarea necesarului de materii prime i materiale necesare ntreinerii precum i
aprovizionarea acestora.
n cadrul societaii sunt constituite urmatoarele secii:
secia laborator cercetare;
secia fierbere;
secia fermentare;
secia filtrare i linistire vin;
secia mbuteliere: mbuteliere vin la sticl;
ateliere ntreinere i reparaii: mecanic, electric, AMC;

Structura de producie este reprezentat de forma de organizare a procesului de producie. n
cadrul S.C. Jidvei SRL operaiile tehnologice se desfoar n cadrul seciilor (dup cum se

54

prezint n organigram). Seciile se subdivid la rndul lor n funcie de volumul produciei n
ateliere, iar acestea, la rndul lor, n formaii.
Structura functional este reprezentat de sectorul administrativ, care are drep scop
administrarea i conducerea ntreprinderii n ansamblul su i cuprinde o serie de organisme
funcionale .
n aceasta structur i departamentul de producie se afl ntr-o permanent schimbare
deoarece retehnologizarea capacitilor de producie este angrenat ntr-o strategie pe diferite
termene, avnd loc chiar anticiparea pailor urmtori nspre care se ndreapt ntreg domeniul n
cauz, datorit vitezei de dezvoltare a tehnologiilor i a diversificrii pieei.
Domeniul informatizrii este supus, la rndul su, adaptrii standardelor moderne drept
pentru care achiziionarea unor programe performante, care pot determina i mai ales prezenta n
timp i spaiu situaiile de ansamblu, dar i pe componente, este liantul de baz n vederea
fluidizrii comunicrii cu preponderen intern att de sus n jos, de jos n sus, ct i pe
orizontal.
Din punct de vedere al culturii organizaionale, se ncearc impunerea unor limbaje
specializate, a unor reguli de comportament ale organizaiei, diferenierea ca mrime a acesteia
i, nu n ultimul rnd, contientizarea respectului fa de valorile companiei (renumele acesteia,
sigla, mrcile), fa de cultura definit de tip "Sarcin, care include raporturile dintre autoritate
putere responsabilitate rpundere, fapt bine difuzat prin specializarea managerial prin
sistemul de recompense adoptat, competitiv, crearea unui spirit de echip dinamism, abilitati de
negociere, analiz comunicare bun i, nu n ultimul rnd, obiectivul cel mai important
eficiena".
Misiunea organizaiei, peransamblu, n ultimul an este aceea de a se menine pe primele
locuri pe piaa produselor n care activeaza n Romnia".
Fiind vorba de produse de consum, aceast misiune se poate transpune n urmatoarele
elemente:
cea mai bun cot de pia: informri pe direcia de comunicare de sus n jos, prin
prezentarea studiilor de pia ntocmite de firma specializat n cadrul fiecrei edine a tuturor
departamentelor
creterea volumului de vnzari: prezentarea cu preponderen n forma grafic i
tabelar a situaiilor volumului de vnzri la zi, dar i situaii comparative;
exigena din punct de vedere al calitii produselor: urmrirea respectrii
parametrilor optimi de fabricaie a produselor;
creterea notorietii mrcilor, lansare de noi produse: prezentarea planului de
marketing al fiecrei mrci;
obinerea unui profit mai mare dect cel din anii anteriori: planificarea procentului
de cretere n funcie de potenialul i resursele de care se va dispune.

Rezultatele firmei S.C. JIDVEI SRL

Jidvei deine cel mai modern complex de vinificaie din Ardeal. Prima unitate agricol de
mari producii cu profil viticol a fost nfiinat n 1949 i s-a dezvoltat continuu, ajungnd n
prezent s dispun de o suprafa cultivat de peste 2000 de ha. Privatizarea din 1999 a sectorului
viticol, pomicol i a cramei a oferit o nou dimensiune dezvoltrii podgoriei. Imensul potenial
este valorificat n prezent aa cum merit, exporturile cresc n fiecare lun, iar consumul intern se
nscrie pe o linie ascendent. Din ntreaga suprafa cultivat se reinoiesc anual aproximativ 50 ha.
Vrsta medie a plantaiilor este de 10 ani, odat cu replantrile fcndu-se i nlocuirea
sortimentelor de mare productivitate cu cele calitative.
n acest sanctuar al vinurilor albe se cultiv pe suprafee ntinse soiuri respectabile, a
cror valoare este recunoscut n Romnia i n strintate:Feteasca Regal(700 ha), Riesling(300
ha), Sauvignon Blanc(250 ha), Muscat Ottonel(200 ha), Feteasca Alb(150 ha), Traminer(100 ha),
Chardonay(50 ha). Pe lng acestea Pinot Gris-ul, Oporto-ul, Sylvaner-ul i Ezerfrut-ul i mpart
restul de 300 ha.
n Romnia, S.C. JIDVEI SRL deine o cot de pia de 28%, fiind urmat de Cotnari-15%,
Vincon-12%, Tohani-10%, ali productori ocupnd 5% din totalu produciei de vin din Romnia.
PRINCIPALII PRODUCATORI INTERNI DE
VINURI(IN VOLUM)
30%
28%
15%
12%
10%
5%
MURFATLAR
JIDVEI
COTNARI
VINCON
DOMENIILE
TOHANI
ALTII

Figura nr. 2 Cota deinut de JIDVEI i principalii si concureni

Cererea de vin i produse din vin este n corelaie direct cu nivelul veniturilor i categoria
socio-profesional a populaiei. Cererea de consum pentru vin este difereniat pe sezoane, fiind
determinat i de diferite srbtori sau ceremonii religioase.
Unitatea este compus din peste 20 de ferme viticole, dou combinate de vinificare i
renumitul castel de la Cetatea de Balt .

55

56

Firma a fost dotat cu pompe de stropit moderne, un parc auto nou, tehnologie modern de
fabricaie, a nlocuit toate rezervoarele de depozitare a vinului, a achiziionat nca o linie de
mbuteliere pe lnga cele dou existente, pe care le-a modernizat.
Au fost nfiinate culturi noi i au fost preluate pentru a fi exploatate i alte culturi aflate n
dificultate, aa nct la ora actual firma "lucreaz" mai mult de 2.000 de hectare.
Compania Jidvei a investit n urm cu 2-3 ani 1 milion de EURO n restaurarea castelului
Cetatea de Balt din judeul Alba, iar pentru anul viitor compania a alocat aceeai sum pentru
continuarea lucrrilor. Acest complex va fi destinat n special cunosctorilor de vinuri care doresc
sa afle mai multe despre tradiiile i istoria acestor locuri. Castelul va fi inclus ntr-un circuit
specializat al comerului cu vin i va avea un salon special pentru degustri i cteva camere
destinate oaspeilor companiei.
Jidveiul este una din puinele uniti de acest gen din ar care produce vin spumant de o
calitate deosebit dup metoda tradiional francez(champenoise).Procesul de producie al vinului
spumant este ndelungat, timpul necesar de la recoltare i pn la livrarea produsului fiind de trei
ani.
Jidvei i va mri livrrile n reeaua HoReCa, pn la sfritul anului, la circa 70% din
producie, fa de 60% n prezent.
Astzi Jidvei export vin n Japonia, Statele Unite, Anglia, Belgia, Danemarca. Volumul
exportului a crescut an de an, depind anul trecut 3000 de tone. Numeroasele medalii ctigate la
Concursurile naionale i internaionale de la Bucuresti, Budapesta, Montpellier, Sofia sau Viena
sunt o mrturie a calitaii vinurilor Jidvei.
Jidvei, al doilea productor de vinuri din pia, estimeaz pentru acest an vnzri de
aproximativ 16 milioane de euro, fa de 15 milioane de euro realizate n 2009.
Conducerea firmei din Alba-Iulia si va extinde activitatea i pe segmentul vinurilor roii.
Jidvei a plantat deja n podgoria Tarnavelor circa 15 hectare de via-de-vie cu soiuri de vinuri roii,
printre care se numr i Pinot Noir.

3.2. CIRCUITELE DE DISTRIBUIE LA S.C. JIDVEI S.R.L.

Necesitatea intermediarilor

Intermediarii caracterizeaz o anumit sfer de activitate prelund o parte din atribuiile
productorilor, contribuind la vnzarea efectiv a mrfurilor prin prestarea anumitor servicii
specializate contra unei cote pri de beneficiu.
Recurgnd la intermediari, productorul care este n principiu liber s-i vnd produsele sale
direct consumatorilor finali:
Deleag o parte din atribuiile sale intermediarilor
Renun la exercitarea unui anumit control supra politicii de vnzare;
Leag ntr-un fel sau altul succesul ntreprinderii sale de activitatea acestor interpui :

57

Intermediarii permit s minimizeze numrul de tranzacii, s stabileasc un contract strns
ntre pia i productori, s minimizeze costurile de stocaj i numeroasele riscuri ce apar pe toat
lungimea procesului de distribuie.
Principalii factori ce determin apelarea la intermediari, sunt:
Finanarea
Gama produselor
Rentabilitatea relativ

Principalele funcii ale intermediarilor
Rolul fundamental al intermediarilor i al circuitelor de distribuie este de a transforma
produsele heterogene ntzr-un produs unitar cu o semnificaie anume pentru viitorii cumprtori.
Sensul profund al distribuiei este de a organiza ntlnirea produselor cu cererea pentru aceste
produse n maniera cea mai economic posibil.
Aceast ntlnire necesit ntrunirea unui numar oarecare de funciuni care sunt n mod
obligatoriu totdeauna aceleai i problema care se pune este de a nu se putea niciodat s fie
limitate sau suspendate, ci de a ti cine le realizeaz i cu ce pre.
Aceste funciuni sunt urmtoarele:
Funcia de contact: este vorba de a cuta vnztori i cumprtori.
Funcia de prezentare: este vorba de a adapta produsele la exigenele cererii.
Fixarea preurilor: este vorba de a retribui i motiva aceasta privind pe productor ,,
intermediar i cumprtorul final.
Publicitatea i promovarea: trebuie creat o preferin i o bunvoin att la cumprtori
ct i la intermediari fa de produs sau fa de productorul acestuia.
Distribuia material: transportul, stocajul, punerea n eviden a produselor.
Problema major care apare este legat de intrebarea: Cine realizeaz aceste funcii i cu ce
costuri?
Cunoaterea rspunsului la aceast ntrebare reprezint o problem de eficacitate relativ.
a) Intermediarul permite s diminueze numrul de tranzacii.
Importana intermediarilor este reliefat de faptul c ntr-o economie modern, n
majoritatea cazurilor , nu este economic posibil i nici convenabil pentru un productor s trateze
direct cu ultimul consumator.
b) Intermediarul apropie pe fabricant de piaa sa .
Productorul este de cel mai multe ori foarte ndeprtat de clienii si. ndeprtarea
geografic, anonimatul clientelei, multitudinea punctelor de vnzare, toate aceste pot afecta
percepia nevoilor i problemelor consumatorului mpiedicnd n consecin deciziile cu privire la
produsele ce trebuie oferite, calitatea serviciilor i eficacitatea aciunilor promoionale. Interesul
productorilor, dar nu numai al acestora, este s se dispun de antene ct mai apropiate de piee, ori
activitatea de distribuie pe toate ealoanele sale constituie o veritabil i valoroas surs de
informaii necesare fundamentrii planurilor i elaborrii strategiilor de marketing i previziunilor
comerciale.
c) Intermediarii permit diminuarea costurilor distribuiei fizice.

58

Principalele metode i canale de distibuie

Metode de distribuie

n practica distribuiei exist 2 metode de baz pentru scurgerea produselor de la productor la
consummator:
1.Distribuia direct-este caracterizat prin legtura nemijlocit ntre productor i
consummator.
2.Vnzarea prin intermediari acest tip de vnzare se poate grupa n 3 categori principale i
anume:
a) Vnzrile prin angrositi
b) Vnzrile specifice comerului cu amnuntul care se pot realize prin:
Magazinele de desfacere i prezentare aparinnd productorului
Uniti de desfacere cu amnuntul organizate n ntreprinderi comerciale cu
amnuntul.
Alte forme de desfacere cu amnuntul.
c) Vnzrile prin reprezentani
Procesul de distribuie n accepiunea de marketing cuprinde 2 elemente:
1) Circuitul de distribuie
2) Distribuia fizic sau logistic
Aceasta are o contribuie important la realizarea politicii de distribuie , capabil s
maximizeze aportul acestei variabile a mixului de marketing la nfptuirea obiectivelor firmei . Ea
nu reprezint doar un ciclu de activiti i faciliti a circuitului produselor i serviciilor de la
productor la consumator, ci devine un instrument foarte eficient al strategiei de marketing al
ntreprinderii.
Termenul de distribuie fizic este tot mai mult nlocuit cu termenul de logistic economic,
folosit ca sinonim i se definete ca micarea i manipularea bunurilor de utilizare sau consum de
la locul unde acestea sunt produse la cel n care sunt consummate sau utilizate.
Sistemul logistic este compus dintr-un anamblu de activiti aflate n strns interdependen,
toate trebuind s contribuie la realizarea politicii de marketing. ntre aceste activiti , ale logisticii,
cele mai importante sunt:
Transportul;
Stocarea;
Depozitarea ;
Manipularea;
Sortarea;
Preambalarea;
Condiionarea ;
Expedierea i recepia produselor;
Distribuia invers;
Fluxurile informaionale privitoare la logistica sau distribuia fizic a produselor i altele.

Noiunea de canal de distribuie

Din punct de vedere economic, traseul deplasrii produselor de la productor la consummator
ia forma canalului de distribuie, avnd semnificaia unei succesiuni a transferului titlului de
proprietate, productorul i consumatorul formnd punctele extreme ale unui canal de distribuie,
respective intrarea i ieirea din canal.
Cu alte cuvinte canalul de distribuie poate fi definit ca un itinerar al deplasrilor produselor i o
succesiune de transferuri ale titlului de proprietate ale produsului ntre verigi ale sistemului de
distribuie.
Dup ce produsul a fost obinut n urma unui proces specific de producie, etapa urmtoare,
component a activitii de marketing const n determinarea metodelor i rutelor ce vor fi folosite
pentru ca produsul s ajung la utilizatorul sau consumatorul final.
n acest context, se consider ca un canal se sfrete i ncepe altul, din momentul n care
bunurile se modific prin anumite prelucrri.
Canalul de distribuie difer de la o categorie de mrfuri la alta, dar se particularizeaz prin cele
trei caracteristici dimensionale i anume:
Lungimea;
Limea;
Adncimea.
Lungimea canalului de distribuie reprezint numrul de verigi intermediare prin care trece
produsul pentru a ajunge la consumatorul final. Este vorba deci, de numrul de etape parcurse i nu
de distana spaial parcurs de marf. Se pune indirect n eviden numrul de operaii de vnzare-
cumprare i durata total a acestor operaii. n funcie de lungimea lor, canalele de distribuie pot fi
directe, cnd mrfurile ajung de la productor la consumator direct, fr intermediari, i indirecte,
cnd intervin unul sau mai muli intermediari pe traseul parcurs de marf. Canalele indirecte pot fi
la rndul lor scurte (n general, pentru produsele industriale) sau lungi (n general, pentru bunurile
de larg consum), n funcie de numrul de verigi existente ntre productor i consumator .Folosirea
canalelor lungi duce de cele mai multe ori la creterea preului final al mrfii .O astfel de situaie l
dezavantajeaz att pe consumator, ca urmare a preului ridicat pe care este nevoit s-l plteasc la
intrarea n posesie a bunului, ct i pe productor, care se poate confrunta cu o scdere a cererii. De
asemenea, perioada de timp n care mrfurile ajung la consumator este mare, iar posibilitile de
control din partea productorului sunt reduse.

Canal lung
Productor
JIDVEI
Reprezentant
zonal
Comerciant Consumator
final

59

Eficiena acestei forme de vehiculare a mrfurilor const n :
Formarea sortimentului commercial n mai bune condiii;
Aprovizionarea ritmic a reelei cu amnuntul;
Asigurarea unor condiii mai bune de pstrare a mrfurilor ;
Posibilitatea de a livra mrfuri n cantiti mai mari
Dezavantaje:
Marirea cheltuielilor de transport i de manipulare a mrfurilor ;
ncetinirea vitezei de circulaie.
Din punct de vedere al productorului , cu ct canalul de distribuie este mai lung , cu att
acesta are mai puine anse sau posibiliti de a-l controla . Pe de alt parte , exist un numr mai
mare de intermediari, se recomand elaborarea unui program comun de marketing i delimitarea
clar a atribuiunilor fiecruia.

Limea canalului de distribuie este dat de numrul unitilor operative participante la
desfacerea produsului n cadrul fiecrei verigi intermediare. Canalele late sunt proprii bunurilor
uzuale, cu cerere frecvent (pine, legume,fructe, carne, lapte etc.). Dimpotriv, pentru produsele
destinate beneficiarilor industriali se folosete un canal ngust.

CU MP R TO R
FI N AL
P RO D UC TO R
De t a ili t i
Cu r t ier i
i
a ge n i
Co m e r
c u
ri di cat a
Co m e r
c u
a m n u nt u l
Co m e r
cu
ri di c at a
Co m e r
c u
a m n u nt u l
Ce n t ra le
d e
cu m p ra r e
S o c ie t i
d e v n z a re
p rin c o re s p o nd e n
Ci r c ui t e
fo a r te sc ur t e
Ci r c ui t e
s cu r te
Ci r c ui t e
m e di i
Ci r c ui t e
l un gi

Figura nr 3. Canale late

60

61

Aceat dimensiune determin gradul de selectivitate al distribuiei, respectiv deschiderea
pieei ntreprinderii n funcie de care se disting urmtoarele forme de distribuie:
Distribuie intensiv sau general, n cazul n care se urmrete o expunere maxim al unui
produs n fiecare unitate n care el ar putea fi cutat de client i este caracteristic n general
mrfurilor de cerere curent fr o preferin deosebit pentru o anumit marf;
Adncimea canalului de distribuie se refer la gradul n care se asigur apropierea
produselor de locurile efective de consum.
Procesul de distribuie se poate integra pe orizontal i vertical .
Integrarea orizontal se refer la cuprinderea de ctre firm, n cadrul unei secvene sau
verigi a distribuiei, a unui numr mai mare de uniti, ajungnd, n unele cazuri, pn la
monopolizarea verigii respective ntr-o anumit ar , zona.
Integrarea vertical a distribuiei se refer la cuprinderea n sfera de activitate a unei firme a
unor etape succesive ale distribuiei, o contopire erganizatoric a unor funcii succesive pe traseul
mrfurilor spre consumator.
n procesul de distribuie pe lng lungimea canalului, lime, adncime mai trebuie s
inem seama i de tipul de pia. n cazul nostru tipul de pia este intern i aceasta reflect
structurile i nivelul de dezvoltare a unei economii, particularitile demografice i naturale. n ara
noastr, fizionomia distribuiei reflect, trsturile caracteristice ale tranzaciei spre economia
modern de pia. n asemenea condiii se poate vorbi despre conturarea unui nou sistem de
distribuie, care realizeaz mai multe aspecte:
Modificarea sensibil a statutului productorilor i participanilor tradiionali n procesul
distribuiei ;
Apariia unor ageni de pia , cu caracteristici noi: uni completnd paleta distribuitorilor
tradiionali ,ali determinnd creterea numrului de verigi ale distribuiei;
Sistemul prghiilor i instrumentelor care se instituie n economia noastr rezolv multe din
problemele constituirii i funcionrii canalelor de distribuie.

Strategii de distribuie

Alegerea canalelor i a formelor de distribuie, selectarea intermediarilor i precizarea
responsabilitilor n realizarea acestui proces sunt decizii de maxim importan care, prin efectele
pe care le genereaz, le plaseaz n domeniul strategiei de marketing.
Multitudinea i varietatea participanilor la realizarea distribuiei determin existena mai
multor strategii, fiecare participant avnd libertatea opiunii pentru strategia de distribuie cea mai
favorabil.
Strategia distribuiei vizeaz o arie problematic intins: de la canalele de distribuie
mergnd spre logistica mrfurilor, de la selectarea partenerilor pn la conturarea raporturilor dintre
ei.
Alegerea strategiei de distribuie a unui produs sau serviciu implic luarea n considerare a
numeroi factori, unii dintre ei fiind de natur intern, alii externii.
Principalii factori care determin alternativele de distribuie i care reprezint, n acelai
timp, i criterii de selectare a lor sunt:

62

Consumatorii respectiv:
o Numrul acestora
o Distribuia lor geografic
o Nivelul veniturilor lor
o Frecvena cu care cumpr bere
o Ce satisfacii ateapt de la bere
o Obiceiurile de cumprare
o Nivelul de instruire.
Aceste particulariti influeneaz asupra modalitilor i tehnicilor de vnzare, asupra
dimensiunilor canalelor de distribuie.
Caracteristicile vinului influeneaz i ele dimensiunile canalelor de distribuie utilizate.
Astfel caracteristiciile vinului necesit o implicare mai evident a vnztorului n procesul
de distribuie , iar comercializarea vinului se recomand a se realize fie prin canale directe
sau prin intermediari, astfel nct preluarea lui de la productor s asigure folosirea
corespunztoare a capacitii mijloacelor de transport.
Concurena
n ciuda unor relaii normale, este n interesul firmei productore s menin concurena pentru
produsele lor, alegnd acele canale de distribuie care, prin nivelul cheltuielilor cerute , s asigure
un avantaj competitive greu de subminat.
Mediul ambient al firmei, al crui permanent dinamism i pune amprenta asupra criteriilor
de alegere a canalelor de distribuie.
Astfel, dezvoltarea tehnologiilor de comunicaii sau dezvoltarea socio-cultural pun la
dispoziia consumatorilor noi modaliti de oferire a bunurilor i serviciilor.
Dup luarea n considerare a acestor factori generali precum i a altor factori specifici fiecrei
situaii n parte, specialitii de marketing sunt pregtii s dezvolte o strategie de distribuie care s
duc la atingerea obiectivelor planificate.
n general, exist trei opiuni strategice:

Caracteristici Distribuia exclusiv Distribuia selectiv
Distribuia
intensiv

Obiective Imagine de prestigiu, control
asupra canalului, stabilitatea
preului i profituri mari;
Acoperire medie a pieei,
imagine solid, relativ
control asupra canalului,
vnzri i profituri bune;
Acoperire larg a
pieei, vnzri i
profituri importante
ca volum;
Intermediari Puini, stabilii pe criterii
precise, reputaie buna;
Numr mediu, bine stabilii,
intreprinderi cunoscute
Numeroi, toate
tipurile de
intermediari;
Cumparatori Puini, loiali mrcilor, dispui
s cltoreasc pentru a
cumpra produsul, solicit
Numr mediu, cunosctori
ai mrcilor, unii dispui s
se deplaseze pentru
Numeroi,
convenionali,
solicit unele servicii

63

servicii speciale din partea
productorului i
intermediarilor;
cumprturi, asteapt
anumite avantaje de la
productor sau intermediar;
intermediarilor;
Actiunile de
marketing se
concentreaza pe
Vnzri personale, condiii
deosebite de desfacere,
servicii de calitate;
Mixul promoional,
condiiile de vnzare,
serviciile post-vanzare;
Publicitate de mas,
disponibilitatea
produselor;
Dezavantajul
principal
Potenial de vnzare limitat

Dificultatea de a ocupa o
ni de pia
Control limitat
asupra canalului

Tabelul nr.1. Caracteristicile alternativelor strategice de distribuie

distribuia intensiv presupune distribuirea produselor sau serviciilor printr-un numr ct
mai mare de uniti de desfacere. Este cea mai potrivit modalitate de distribuie pentru
bunurile de larg consum, serviciile de consum i o parte a bunurilor industriale;
distribuia selectiv este utilizat de ctre ntreprinderile care produc bunuri pentru care
cumpratorii prefer s petreac mai mult timp pentru a le achiziiona chiar din uniti de
desfacere specializate. Aceast strategie permite productorilor s realizeze un control mai
eficient i cu costuri mai mici asupra distribuiei i s colaboreze doar cu anumii
intermediari selectai n acest scop;
distribuia exclusiv - utilizat de productorii care doresc s pstreze controlul asupra
distribuirii produselor lor, urmrind o bun imagine a acestor produse dar i adaosuri
comerciale ridicate.
O clasificare mai complex, dup un numr mai mare de criterii este prezentat n tabelul
urmtor:
Dimensiunile
canalului de
distribuie
Amploarea
distribuiei
Gradul de
participare al
ntreprinderii la
activitatea
canalului de
distribuie
Gradul de
control
asupra
distribuiei
Gradul de
elasticitate al
aparatului
de
distribuie

1. Distribuie direct

1.Distribuie
extensiv

1. Distribuie prin
aport propriu

1. Control
total

1.Flexibilitate
ridicat
2. Distribuie prin
canale scurte

2.Distribuie
selectiv
2. Distribuie
exclusiv prin
intermediari
2. Control
parial
2.Flexibilitate
medie
3. Distribuie prin
canale lungi

3.Distribuie
exclusiv
3. Control
inexistent
3.Flexibilitate
sczut
Tabelul nr. 2. Criterii de clasificare a distibuiei

64

Gestiunea canalului de distribuie

Administrarea unui canal de distribuie presupune stabilirea urmtoarelor aspecte:
amploarea distribuiei;
selectarea i evaluarea intermediarilor;
stabilirea condiiilor de colaborare.

Amploarea distribuiei

Firma stabilete limea canalului de distribuie, privit nu doar n termini cantitativi
(numrul punctelor de distribuie), ci i calitativi (natura, felul unitilor operative).
Compania poate alege ntre trei tipuri de distribuie:
a) Distribuie intensiv: presupune o baz larg de desfacere prin canale foarte largi i numeroase,
prin cele mai diverse tipuri de intermediari, care s asigure prezena produsului oriunde ar putea fi
solicitat de cumprtori.
Acest tip de distribuie are urmtoarele caracteristici:
se folosete cel mai mult pentru bunurile de larg consum;
permite acoperirea maxim a pieei i obinerea unei cifre de afaceri mari;
nu permite un control ridicat din partea productorului asupra comercializrii produselor;
este incompatibil cu meninerea unei imagini de marc a produselor.
b) Distribuia selectiv: presupune utilizarea unui numr redus de intermediari, de regul
specializai n difuzarea anumitor produse. Acest tip de distribuie are urmtoarele caracteristici:
se folosete cel mai mult pentru produsele care au o imagine de marc puternic;
exist riscul neacoperirii suficiente a pieei;
permite stabilirea unor relaii de colaborare mai bun cu intermediarii;
reduce costurile de distribuie fa de varianta intensiv.
c) Distribuia exclusiv: presupune recurgerea la un singur intermediar, care dobndete
exclusivitate pe o anumit pia n comercializarea diverselor variante a produsului respectiv. Acest
tip de distribuie este varianta extrem a celei selective i, n consecin, are aceleai caracteristici,
dar mult amplificate.

Caracteristicile reelei comerciale la "S.C JIDVEI SRL"

Rezultatele excelente ale S.C. JIDVEI SRL pe piaa productorilor de vin din Romnia sunt
consecina unei bune organizari i administrri a reelei comerciale.
Deoarece S.C. JIDVEI SRL are desfaceri pe ntreg teritoriul rii, aceast societate dispune
de o reea comercial complex, subdivizat pe zone geografice i orae, care la rndul lor prezint
caracteristici specifice zonale i au administratori zonali (administratori ai reelei comerciale in
funcie de fabrica sau n funcie de marc).
Cum reeaua comercial este reprezentat de punctele de desfacere a produselor societii i
drumul parcurs de la productor pna la consumatorul final, se impune o analiz minuioas a

fiecrei etape a drumului parcurs de produse de la productor i pn la consumatorul final, deci o
analiz a circuitelor care permit ajungerea produselor la consumator, respectiv la utilizatorul final al
acestuia . Se impune o reprezentare a relaiilor de schimb ale S.C. JIDVEI SRL n cadrul pieei, care
are n vedere cinci categorii de parteneri: consumatorii i utilizatorii finali, cumprtorii,
distribuitorii, concurenii i furnizorii.

65

Furnizorii
Concureni S.C. JIDVEI SRL
Consumatori
Distribuitori
Concureni
Cumprtori

Figura 4. Principalele categorii de parteneri din cadrul pieei ai S.C. JIDVEI SRL

Aceti parteneri, enumerai mai sus, formeaz, n ansamblul lor, publicul cruia i se
adreseaz societatea JIDVEI, fiecare dintre acetia avnd propriul comportament n relaiile de
schimb cu aceast societate, precum i ntre ei. S.C. JIDVEI SRL. desfoar o serie de activiti
strns legate de partenerii de mai sus:
n primul rnd, o activitate de producie care const n prelucrarea unor materii prime, n
principal de origine agricol( furnizorii);
se desfoar, n continuare, o activitate comercial, constnd n vnzarea catre consumatori
a produselor obinute prin producia proprie (concureni, distribuitori, consumatori);
activitatea de prestare de servicii constituie cea de-a treia component a activitaii complexe
desfurate. Aceasta se leag strns de desfacerea produselor (distribuitori, consumatori).

66

Sarcina principal a S.C. JIDVEI SRL legat de problema amplasrii reelei comerciale,
const n a apropia ct mai mult de cumprtori unitile de desfacere cu amnuntul, de a ridica
nivelul calitativ al servirii comerciale, concomitent cu asigurarea unei eficiene economice ridicate
pentru fiecare unitate n parte. Acest lucru are i scopul de a diminua eforturile depuse de
cumprtori pentru achiziionarea produselor necesare.
n general, pentru a se acoperi o ct mai mare parte a rii, problema reelei comerciale a
S.C. JIDVEI SRL se rezum la circuitul de distribuie, punctele de desfacere ale unitii fiind deja
bine conturate. Distribuitorii S.C. JIDVEI SRL reprezint partenerii societii n cadrul pieei
deoarece, fiind o mare companie productoare de vin, acetia nu-i vnd produsele direct
consumatorilor sau utilizatorilor finali sau reprezentanilor acestora, ci apeleaz la o serie de
distribuitori (intermediari) pentru distribuia produselor n diferitele zone ale rii.
Ca i n cazul cumprtorilor, comportamentul distribuitorilor i, n mod deosebit, tipul i
sensul deciziei acestora referitor la distribuie, de a extinde sau nu ponderea anumitor produse, a
diferitelor forme de vnzare etc., au un rol important att n derularea vnzrilor fiecrei
ntreprinderi a S.C. JIDVEI SRL, ct i n evoluia de ansamblu a pieei i, ndeosebi, n ceea ce
privete structura acesteia.
Una din principalele probleme ale S.C. JIDVEI SRL referitoare la distribuie o reprezint
alegerea circuitelor de distribuie. Rezultatul acesteia depinde n primul rnd de natura clienilor. n
al doilea rnd, alegerea depinde de politica ntreprinderii referitoare la dorina de a stpni i
controla distribuia. n al treilea rnd, alegerea circuitelor de distribuie depinde de interesul
societii de a creea noi circuite de distribuie.
Astfel, a recurs la diversificarea acestor circuite pentru a sesiza toate oportunitile de S.C.
JIDVEI SRL vnzare i avantajele anumitor circuite.
Activitatea de distribuie a vinului pe piaa intern la S.C. JIDVEI SRL nglobeaz un numr
mare de decizii, diferite prin coninutul lor, prin natura i sfera de aplicare. Problemele de
importan major care fac obiectul acestei categorii de decizii se refer la stabilirea punctelor de
vnzare, la alctuirea sortimentului de mrfuri, la vnzarea i promovarea vnzarilor etc.
n procesul de distribuie, optimizarea micrii produselor constituie obietivul principal al
activitii compartimentului de marketing. Decizia stabilete tipul i reeaua de uniti prin care se
asigur desfacerea produselor, selectivitatea unitilor de vnzare i cine vehiculeaz producia.
Selectionarea canalelor de distribuie se declaneaz la o analiz minuioas a pieei, acesta
fiind, de altfel, punctul principal care conduce la alegerea acestor canale de distribuie. Aceast
analiz, desfaurat n cadrul compartimentului de marketing, ncepe cu consumatorul final i
merge pn la productor, deoarece canalele de distribuie sunt dependente de manifestarea cererii
i de preferinele consumatorilor. Factorul "client" se refer la: numrul de consumatori, repatizarea
teritorial a clienilor, obiceiurile acestora de cumprare, volumul mediu de cumprturi i reacia
fa de diferite metode de vnzare.
Alegerea tipului de canal de distribuie (lung, scurt sau direct) este o decizie important care
st la baza politicii de distribuie. Aceasta depinde de natura produsului, de uzanele comerciale, de
obiceiurile de cumprare locale, de volumul i frecvena vnzrilor, de rentabilitatea organizrii
distribuiei.

67

Iat cteva ntrebari, legate de distribuie, regsite n planul de marketing al S.C. JIDVEI
SRL:
unde se vnd produsele ntreprinderii i care sunt canalele de distribuie adecvate?
de ce fel de structur de vnzri i de marketing este nevoie?
ce metode i mijloace de transport trebuie s se utilizeze?
Cu privire la logistica distribuiei, se observ o serie de caracteristici n cadrul S.C. JIDVEI
SRL. Obiectivul principal al logisticii distribuiei este de a pune mrfurile la dispozitia
consumatorului la momentul optim i cu cheltuieli minime. Distribuia fizic reprezint o activitate
integrat n sistemul de marketing. Pentru aplicarea unei politici logistice unitare, distribuia fizic
se integreaz n sistemul de marketing, care reunete compartimente i specialiti n domeniul
transportului, al aprovizionrii, al gestiunii etc. Acetia urmresc optimizarea costului total al
distribuiei fizice ca un sistem unitar i nu n mod fragmentat pentru cte o parte din activitatea de
distribuie.
Organizarea tiinific a ntreprinderii duce la integrarea logisticii distribuiei n conceptul
de marketing al S.C. JIDVEI SRL, amplificndu-se preocuprile pentru armonizarea cerintelor
logistice cu cerinele de marketing.
Deciziile privind raionalizarea micrii produselor au n vedere alegerea rational a
mijloacelor de aducere a mrfii n sefera consumului. n actiunea de optimizare a micrii
produselor se au n vedere numrul de verigi prin care circul mrfurile, mrimea loturilor, distana,
durata micrii i cheltuielile ocazionale de micarea a produselor.
S.C. JIDVEI SRL ine seama de specificul fiecrui produs al sau n luarea deciziilor de
marketing. Specialistii din cadrul acestui compartiment urmeaz s in cont de:
folosirea celor mai scurte ci pentru transportul produselor;
folosirea raional a mijloacelor de transport la ntreaga capacitate;
reducerea la maximum posibil a numrului de verigi prin care trec produsele respective.
Toate aceste msuri duc la o vitez de circulaie ct mai ridicat i la diminuarea
cheltuielilor de marketing.
Componena de baz a logisticii de distribuie, elaborat de specialitii S.C. JIDVEI SRL
este reprezentat de service-ul de livrare:

Service-ul de livrare la SC Jidvei SA
Promptitudinea livrrii Calitatea livrrii Flexibilitatea livrrii Termen
de
livrare
Desfurarea
ireproabil
a activitii
de livrare
Disponibilitate
a livrrii
Precizia
livrrii
Starea
livrrii
Modaliti
de livrare
Compatibilitatea
sistemelor
Informaii

Tabelul 3. Componentele service-ului de livrare la S.C. JIDVEI SRL

68

Componentele service-ului de livrare sunt bine definite (fiecare n parte) n cadrul
compartimentului de logistic n colaborare cu compartimentul de marketing:
1. Termenul de livrare se refer la timpul de livrare dependent de distribuie, respectiv de iesire din
depozit. Acesta este condiionat de timpii pentru:
predarea comenzii de ctre client;
pregtirea comenzii;
localizarea comenzii ;
ncrcarea i transportul;
depozitarea produselor la client.
2. Promptitudinea livrrii, care este msurat prin:
capacitatea de reaprovizionare n intervale de timp stabilite astfel nct s nu apar goluri de
stoc n depozitele de distribuie;
disponibilitatea livrrii, respectiv evitarea apariiei lipsurilor cantitative la unele produse n
unitatea de timp.
3. Calitatea livrrii este pus n valoare prin dou aspecte:
precizia livrrii, respectiv asigurarea unei structuri a acesteia n concordan cu comanda
efectuat
starea livrrii, pus n valoare de cantitile i natura sortimentelor solicitate.
4. Flexibilitatea livrrii se caracterizeaz prin:
modalitatea de livrare referitoare la utilizarea unitilor logistice (palete, containere)
compatibilitatea sistemelor logistice promovate de productor, cu sistemul logistic de
aprovizionare a clientului;
influenele asupra stadiului pregtirii comenzilor, respectiv asupra posibilitilor de livrare.
n cadrul reelei comerciale (al distribuiei) S.C. JIDVEI SRL dispune de o serie de
depozite de distribuie n cadrul fiecrei zone de aciune a produselor firmei.
Un alt avantaj decurge din diminuarea timpului de livrare, deoarece aceste depozite de
distribuie au fost amplasate corespunztor, n funcie de caracteristicile fiecrei zone de pe
teritoriul Romniei. n sfrit, transportul n cantiti mari spre depozitele de distribuie sunt mai
ieftine dect cele n cantiti mici i, de obicei, S.C. JIDVEI SRL opteaz pentru expedierea n
cantiti mari i pe distane mari, dar nu este omis expedierea pe distante mici sau de cantiti mici,
care are loc, ns , mai rar.
Fr existena acestor depozite de distribuie ar fi grav afectat buna organizare a activitii
comerciale a S.C. JIDVEI SRL pentru c aici exist un spaiu suficient de descrcare, depozitare
sau pstrare a produselor, o manipulare corespunztoare a produselor, aici se formeaz comenzile
din partea beneficiarilor i tot aici se expediaz produsele spre beneficiari.
De obicei n aceste depozite se pstreaz produsele pe termen scurt din cauza cererii foarte
mari a sortimentelor de vin ale S.C. JIDVEI SRL pe pia, dar i pe termen lung, acest fapt fiind
determinat de cererea mai mare existent n anumite perioade (cereri sezoniere) sau de unele aciuni
de marketing ale firmei.
Conducerea firmei a elaborat o serie de ntrebri referitoare la transportul spre depozitele de
distribuie:
care sunt cele mai adecvate mijloace e transport?

69

cine presteaz transportul: fabricile proprii sau o alt ntreprindere specializat?
care sunt instrumentele de planificare, organizare i control pentru desfurarea
corespunztoare a transportului?
Pe baza acestor trei ntrebri, compartimentul de marketing, respectiv compartimentul
logistic al S.C. JIDVEI SRL au elaborat la rndul lor o serie de ntrebri referitoare la transportul
spre depozitele de distribuie:
1) Ce mijloace de transport i ce prestator de transporturi ndeplinesc cerinele service-ului de
livrare?
2) Ce mijloc de transport i ce prestator de transporturi efectueaz service-ul de livrare la cele
mai avantajoase preuri?
3) Cum se stabilesc punctele i cantitile de livrare, astfel nct la o cerere dat s se obin o
minimizare a costului de transport?
4) Care este cel mai scurt traseu de transport?
5) Care este ncrctura optim a unui mijloc de transport?
6) Cum se poate, la costuri i/sau capaciti date, s se determine capacitatea maxim de
transport?
Astfel, are loc o analiz comparativ a avantajelor sau dezavantajelor exploatrii n regie
proprie sau cu teri a transportului. n majoritatea cazurilor se alege efectuarea transportului cu
ajutorul terilor deoarece acetia ofer un service mai profesional, au o acoperire naional, se
transfer obligaiile i responsabilitile legate de transport ctre teri, investiiile financiare sunt mai
mici rezultnd o meninere a costurilor, transportul este mai flexibil, putndu-se face o circulaie
combinat a marfurilor.
S.C. JIDVEI SRL nu neglijaz nici transporturile efectuate cu fore proprii deoarece i n
acest caz beneficiaz de unele avantaje: un control mai amplu asupra distribuiei, relaii mai
puternice cu clienii, promptitudine mai mare. S.C. JIDVEI SRL dispune de un parc auto destul de
important i bine pus la punct, ceea ce i ofer i alternativa transportului prin fore proprii, alturi
de cea prin intermediul terilor.
Dup ce produsele au ajuns la depozitele de distribuie are loc, dup o serie de activiti
(descarcare, formarea comenzilor, expedierea acestora ctre beneficiari etc.), distribuia propriu-zis
a produselor spre punctele de comercializare (vnzare) a acestora. n cadrul S.C. JIDVEI SRL se
regsesc trei metode de distribuie prin intermediari:
distribuirea si vnzarea prin intermediul angrosistilor, care preiau o parte din funciile de
distribuie. Acetia se ocup de transportul mrfurilor, de identificarea partenerilor de afaceri,
adic de gsirea comercianilor pentru a vinde produsele populaiei sau altor parteneri de
afaceri;
vnzarea spre comercianii cu amnuntul (care se realizeaz mai rar i n loturi mici);
vnzarea prin reprezentani (prin distribuitori), care sunt mputernicii de productor
(S.C. JIDVEI SRL) i acioneaz n numele acestora pentru plasarea produselor n diferite zone.
Distribuitorii de "tradiie" ai S.C. JIDVEI SRL dispun de o repartizare teritorial
(zonal) foarte bun, acoperind ntreaga suprafa a Romniei, relaiile dintre acetia i societate
fiind strnse i de lung durat. Aceti distribuitori sunt :

70

Numr
contract
Distribuitor Judet
1 BOEMA PREST SRL SB
2 TAG TRUST SRL CV
3 SVOBODA COMPANY SRL MM
4 FANA IMPEX SRL CJ
5 CAFE BAR SELECT SRL BN
6 ROMCONEX SRL BH
7 GEODOR COM SRL MS
8 FAREL IMPEX SRL MS
9 TOTAL AS DISTRIBUTIE GRUP SRL SJ
10 MAVIO INTERNATIONAL SRL SM
11 AMIGO & INTERCOST SRL HR
12 GABI'S PAPAREALE SRL BV
13 DENNICOS LUISIANA TM TM
14 RESCO SA ARAD AR
15 WEST BEER DISTRIBUTION SRL TM
16 NICHI ARDEAL SRL AB
17 MIRUNA CARAS SEVERIN CS
24 COSMI CRIST SRL TL
25 BRAVO COM SRL IL+CL
26 CUB SRL CT
27 INTERAMAL SRL NT
28 DISTRIB EXPERT SRL BZ
29 SORLA SRL CT
30 GRIFT IMPEX SRL BR
31 EXIM MONDI SRL BC

71

32 BAMBUS SRL VS
33 DEFEL COM SRL SV
34 AVI COOPER IMPEX SRL BT
35 NEW ROLAX SRL GL
41 DP.VI.AI.PI B
42 MEGA DISTRIBUTION B
43 MAXI PROD A&M B
44 TARGET MEDIA INTERNATIONAL B
45 ANTONY GROSS B
46 CENTRAL MORENI SRL DB
47 SCAPINO SRL DB
48 FLOREDANA COM SRL PH
49 CORD IMPEX SRL PH
50 NOROCEL 17 SRL GR
51 DISTRIGRUP SRL TR
52 BC DISTRIBUTION SRL MH
53 GROSBI IMPEX SRL DJ
54 MAGIC TIC-TAC SRL VL
55 NITELA IMPEX SRL DJ
56 SERVCOMEX DEPOZIT AG
57 PAN TRADING SRL AG
58 ELSAT SRL GJ

Tabelul 4. Distribuitorii SC Jidevei SRL

S.C. JIDVEI SRL ntocmete un plan de vnzri naional, prezentat mai jos:

POLITICA DE VNZARE A S.C. JIDVEI SRL.
Plan
de
Marca 1
Marca N
Zona X
Marca 1
POLITICA DE DISTRIBUIE A TERILOR
Plan de
distribuie
Zona A
Marca 2
Marca N
Zona
N
Marca 2
Marca N
Zona A
Marca N

Figura nr. 5. Politici de vnzri i de distribuie la S.C. JIDVEI SRL

Asemnarea dintre aceste planuri denot, dac mai este nevoie s amintim, strnsa
legatur existent ntre S.C. JIDVEI SRL i distribuitorii produselor sale. Aceti distribuitori au
un interes sporit fat de realizarea planurilor acestora, dar fa de planurile de vnzri ale S.C.
JIDVEI SRL din urmtoarele considerente:

72

73

S.C. JIDVEI SRL ofer discount-uri pentru distribuitori la un anumit volum de produse
sau la o anumit valoare a produselor preluate pentru a fi distribuite. Aceste discount-
uri sunt acordate per total plan sau pe marc.
distribuitorii primesc din partea firmei bonusuri sau recompense pentru anumite
realizri (de exemplu, pentru 100 de navete vndute se ofera 1% din ncasarile pe
acestea, firmei distribuitoare).
Un important indicator al nivelului de dezvoltare a activitii S.C. JIDVEI SRL l
constituie evoluia reelei de uniti.
Pe msura creterii solicitrilor populiei fat de sectorul buturilor alcoolice (al vinului),
S.C. JIDVEI SRL a acordat fonduri de investiii importante pentru construirea de noi uniti,
pentru modernizarea celor existente, pentru dotarea acestora cu utilaje moderne.
Este sugestiv faptul ca reeaua unitilor din acest sector a cunoscut un ritm superior de
dezvoltare n comparaie cu evoluia general a comerului interior.
Reeaua de desfacere a S.C. JIDVEI SRL se dezvolt planificat, pe baza directivelor echipei de
conducere. Astfel, ca o consecin a creterii volumului i diversificrii fondului de marf se
prevede construirea de noi spaii comerciale i continuarea aciunii de modernizare a reelei
comerciale, n scopul creterii eficienei .
Dezvoltarea de ansamblu a reelei unitilor S.C. JIDVEI SRL a fost nsoit de
importante schimbri n structura acestor uniti. Accentul principal, mai ales n ultima perioad,
a fost pus pe nfiinarea uniti profilate pe activiti de desfacere a produselor. Poate fi adaugat
diversificarea tot mai larg a reelei comerciale, prin apariia i extinderea unor noi tipuri de
uniti, nfiinarea unor uniti profilate pe desfacerea anumitor produse (mrci vin) sau uniti
destinate anumitor categorii de consumatori etc.
La amplasarea unitilor se ine seama de preferinele consumatorilor , de activitatea
prestat de acetia, de obiceiurile de cumprare etc. Deoarece o unitate de desfacere nu este
folosit numai de populaia din zona respectiv, S.C. JIDVEI SRL ine seama n analizele de
marketing efectuate i de clientele din afara zonei, respectiv de aa-zisa "putere de atracie" a
populaiei din afara zonei, folosindu-se legi i metode specifice. Tot pentru acest lucru
compartimentul de marketing al societii folosete "hrile de marketing", prin care se obin
imagini mai clare ale amplasrii reelei de uniti ntr-un ora sau ntr-o anumit zon de
desfacere.
n funcie de condiiile locale concrete sunt necesare diferite tipuri de uniti.
Diferenierea unitilor constituie o necesitate obiectiv determinat de condiiile existente n
fiecare localitate, de mrimea i varietatea fondului de marf, particularitile cererii i asigurarea
funcionalitii i eficienei fiecrei uniti. Diversitatea condiiilor i diferenierea unitilor nu
exclud i existena unor tipuri de uniti cu caracteristici identice sau asemntoare.
S.C. JIDVEI SRL folosete foarte mult tipizarea, adic un complex de masuri prin care, pe baza
unei ct mai raionale combinri a unor factori, cum sunt: sortimentul de produse, formele de
vnzare i capacitatea unitilor, se stabilec tipurile cele mai raionale de uniti.
Experiena S.C. JIDVEI SRL n domeniul tipizrii reelei comerciale demonstreaz c
orice exces n aceast direcie este duntor att pentru servirea populaiei, ct i n ceea ce
privete obinerea unor indicatori economico-financiari superiori.

74

n final, ca n oricare alt ntreprindere, scopul unitilor de desfacere ale S.C. JIDVEI
SRL este acela de a asigura vnzarea unui volum ct mai mare de produse ntr-un timp ct mai
scurt, aceste uniti avnd caracteristici deosebite, care i atrag pe cumprtori i asigur micarea
comod n interior a acestora, ofer posibiliti de relaxare etc.
Compartimentul de marketing al S.C. JIDVEI SRL a elaborat o serie de ntrebri
referitoare la unitile de desfacere ale acesteia, iar rspunsurile la acestea duc la formarea unei
imagini complete pe baza creia se va aciona n cadrul acestor uniti:
ce produs dorete clientul?
care este piaa?
ct vrea s plteasc clientul?
cum vrea produsul clientul?
cnd i unde l doreste?
Prin rezolvarea tuturor problemelor care ies la suprafa n urma rspunsurilor la
ntrebarile de mai sus se iau deciziile expuse anterior cu privire la organizarea reelei de uniti a
S.C. JIDVEI SRL.
S.C. JIDVEI SRL are mare succes n rndul consumatorilor de vin i prin participarea la
festivaluri organizate de diferite orae de pe teritoriul Romniei. Acestea au un dublu rol pentru
S.C. JIDVEI SRL:
contribuie la creterea volumului vnzarilor, adic reprezint o "pseudoreea" de uniti de
desfacere ocazionale ale S.C. JIDVEI SRL i se pot aprecia ca facnd parte din reeaua
comercial a societii;
fac cunoscute att firma S.C. JIDVEI SRL, ct i produsele acesteia (mrcile sale), avnd
un rol publicitar i asigurnd firmei un succes mai mare dect cel prin metodele obinuite
de publicitate.
Pentru a evidenia acest fapt voi enumera doar cteva dintre festivalurile vinului la care
S.C. JIDVEI SRL a participat cu un real succes:
n finalul prezentrii se impune o analiz a politicilor de marketing referitoare la produs,
pre, distribuie i promovare (publicitate), aceste patru elemente fiind fundamentale pentru orice
comerciant S.C. JIDVEI SRL are o politic bine structurat n ceea ce privete mixul de
marketing al firmei.
Politicile referitoare la produs sunt, ca n oricare firm, acelea legate de obinerea vinului
la costuri ct mai mici, cautndu-se n cadrul compartimentului de Cercetare-Dezvoltare
mijloacele i tehnologiile corespunztoare pentru ndeplinirea acestei misiuni, cutarea
furnizorilor cu cele mai mici preuri pentru materiile prime, obinerea de economii de scara
(scderea costurilor la o cretere sau o meninere a volumului de produse fabricate), folosirea pe
plan general n cadrul personalului a efectului de nvare etc.
Politicile referitoare la pre sunt foarte simple n cadrul S.C. JIDVEI SRL. Pe baza
obinerii de produse la costuri mici, S.C. JIDVEI SRL i permite comercializarea vinului pe piaa
romneasc la un nivel sczut al preurilor, oferind un excelent raport pre-calitate.
Politicile referitoare la distribuie au fost prezentate anterior, adic, pe scurt, n cadrul S.C.
JIDVEI SRL se ntrunesc compartimentele de marketing i cel logistic pentru a lua deciziile

75

optime privind metodele de distribuie, canalele i intermediarii cu care societatea intr n
contact.
Referitor la politica de publicitate se poate spune c S.C. JIDVEI SRL are un real succes
n rndul populaiei. Aceasta si face publicitate mrcilor sale prin aproximativ toate formele de
publicitate cunoscute: afie, pres, cataloage (mai rar), mijloace sonore (televiziune, radio),
expoziii, trguri, conferine etc.
Cel mai mare succes l au, ns, reclamele difuzate n cadrul spaiilor publicitare la
televiziuni. Sunt cunoscute peste tot sloganurile acestei campanii publicitare (de exemplu,
Respect-i plcerile, Vin la mare etc).
Aceste politici ale S.C. JIDVEI SRL, nmagazinate ntr-un marketing-mix specific pentru
fiecare zon a rii, au permis societii s dein locul al doilea pe pia, acestea avnd
rsfrngere asupra modului de organizare a reelei comerciale a societi.

Sisteme informaionale n managementul reelei comerciale

Progresele nregistrate n domeniul prelucrrii datelor i al tehnologiei comunicaiilor au
deschis noi posibilii pentru dezvoltarea unui management integrat al activiilor canalului de
distribuie i al logisticii de distribuie.
Sistemele informaionale de distribuie nu mai pot fi privite astzi izolat; acestea trebuie s
fie incluse n sistemul informaional de marketing al ntreprinderii.
Obiectivul general al proiectrii sistemelor informaionale pentru managementul distribuiei
va necesita crearea unui "sistem de canal informaional"(CIS), ca si a unui "sistem informaional al
logisticii de distribuie".
Sistemul de canal informaional const n culegerea i prelucrarea de informaii, procese de
redare, toate avnd ca punct de referin comportamentul.

Selectarea i evaluarea intermediarilor

Alegerea i constituirea celor mai adecvate canale de distribuie trebuie s fie rezultatul unei
examinri atente i exigente a factorilor care influeneaz activitatea de desfacere.
Natura i caracteristicile produsului influeneaz n primul rnd selectarea canalelor de
distribuie. Se va ine cont de valoarea i dimensiunea produsului, gradul su de tehnicitate
i tipul de depozitare pe care l reclam.
Caracteristicile pieei de desfacere, cumprtorii, comportamentul acestora, metodele de
cumprare i numrul de clieni poteniali sunt factori importani de care trebuie s se in
seama n selectarea canalelor de distribuie. n ceea ce privete numrul de cumprtori,
unele produse, cum sunt cele industriale, au puini consumatori i vor fi distribuite prin
canale directe sau scurte. Produsele de larg consum trebuie s ajung la mii de consumatori
i astfel este necesar un sistem de distribuie complex, cu canale lungi. Multe dintre
caracteristicile clientului fac obiectul unor studii speciale pentru identificarea
particularitilor i adaptarea corespunztoare a reelei de distribuie.

76

Cheltuielile de distribuie sunt, de asemenea, un factor important.
Acestea pot fi mprite astfel:
- cheltuieli de organizare (pentru determinarea i selectarea canalelor, pentru studii i cercetri
legate de intermediari etc.);
- cheltuieli cu distribuia fizic (transport, depozitare, manipulare etc.);
- cheltuieli generale (administrative, de coresponden, de dezvoltare a canalelor etc.)
Concurena i reelele de distribuie folosite de aceasta influeneaz selectarea canalului. n
cazul n care un concurent controleaz un anume canal de distribuie, firma va fi nevoit s
aleag a alt variant. n funcie de gradul de control pe care l dein concurenii n diferite
canale de distribuie, accesul pe pia al firmei va fi mai mare sau mai redus.
Resursele financiare ale firmei determin mrimea obligaiilor pe care aceasta i le poate
asuma n domeniul distribuiei. Sumele de bani ce pot fi alocate n acest scop fixeaz o
marj de alegere a canalului de distribuie. Firmele sunt nclinate spre desfacerea produselor
prin canale directe, deoarece se obine un grad ridicat de control, fidelitate mai mare a
clienilor, stabilitate i regularitate a livrrilor. Pentru aceasta este nevoie ns de o susinere
financiar important.
Nivelul de dezvoltare economic general influeneaz direct tipul de canale de distribuie
folosite. O dat cu creterea gradului de dezvoltare, comercianii angrositi vor absorbi o
parte din ce n ce mai mare a mrfurilor ce formeaz oferta total a productorilor.
Alegerea unor canale de distribuie adecvate va permite asigurarea distribuiei produselor
firmei pe pieele int pe o perioad relativ lung, cu efecte benefice asupra ntregii activiti a
firmei.
Dup selectarea canalelor de distribuie urmeaz identificarea intermediarilor adecvai.
Criteriile care stau la baza alegerii intermediarilor sunt:
- costul distribuiei;
- gradul de specializare;
- acoperirea pieei;
- competena comercial i financiar;
- gradul de control;
- asisten tehnic i service post vnzare;
- calificarea personalului;
- ponderea produselor concurenilor n totalul activitii intermediarului;
- imaginea firmei etc.
Eficacitatea canalului de distribuie trebuie supravegheat prin intermediul sistemelor
informaionale de marketing. Rezultatele obinute se raporteazla obiectivele propuse. Procesul
decizional de selectare a canalelor trebuie meninut n permanent actualitate pentru a face
modificrile necesare n funcie de conjunctura pieei.
Atunci cnd un productor evalueaz variantele posibile de distribuire a produselor poate
recurge i la diverse metode bazate pe comparaii:
1) Comparaia costuri nivel de vnzare se bazeaz pe cunoaterea structurii costurilor (fixe i
variabile), inclusiv cele de distribuie. Pornind de la aceast structur, se pot compara vnzrile i
cheltuielile i se poate determina beneficiul.

Pentru fiecare variant de distribuie se calculeaz volumul vnzrilor necesare pentru ca
activitatea s fie rentabil. Se folosete metoda pragului de rentabilitate pentru calculul volumului
vnzrilor care asigur un beneficiu ce acoper cheltuielile de distribuie:

Determinarea punctului de echilibru prin metoda grafic unde:
CF costuri fixe; CV costuri variabile;
CT costuri totale; V venitul;
Ve volumul vnzrilor pentru care veniturile sunt egale cu cheltuieliletotale (volumul de
echilibru).

2) Modelul ponderat este cel mai utilizat n selectarea variantelor posibile dedistribuie.
Se stabilesc mai nti criteriile dup care se alege canalul de distribuie.
Pentru fiecare dintre aceste criterii se va stabili un coeficient de importan (suma
coeficienilor va fi egal cu un ntreg). Se acord note pentru fiecare variant n parte n funcie de
criteriile reinute (de exemplu, notele pot fi de la 1 la 10). Se alege varianta care obine nota
ponderat maxim.
Lund exemplul unui produs nou care are trei posibiliti de distribuie n momentul lansrii
pe pia, iar criteriile de selecie alese sunt costul distribuiei, gradul de control, amploarea
distribuiei i proximitatea fa de consumator, am obinut urmtoarele note ponderate

77

78

Evaluarea canalelor de distribuie
Canal1 Canal2 Canal3 Criteriu Coeficient de
importan Not Not
ponderat
Not Not
ponderat
Not Not
ponderat
Costul
distribuieie
0,4 7 2,8 9 3,6 9 3,6
Grad de control 0,2 9 1,8 8 1,6 7 1,4
Amploarea
distribuiei
0,3 6 1,8 8 2,4 9 2,7
Proximitatea
fa de client
0,1 9 0,9 8 0,8 6 0,6
Total 1 - 7,3 - 8,4 - 8,3

Tabel nr. 5. Evaluarea canalelor de distribuie

Stabilirea condiiilor de colaborare

Mixul relaiilor comerciale

Dup alegerea structurii celui mai potrivit canal de distribuie pentru produsele sale orice
productor stabilete drepturile i obligaiile participanilor la sistemul de distribuie. Principalele
componente ale mixului relaiilor comerciale sunt:
politica de pre: productorul stabilete lista de preuri i posibilele rabaturi acordate astfel
nct intermediarii s le considere atractive i echitabile.
condiiile de comercializare: sunt stabilite condiiile de plat i garaniile pe care le ofer
productorul. Marea majoritate a productorilor ofer rabaturi pentru intermediari dac plata
se efectueaz la o dat ct mai apropiat de cea a cumprrii. Fabricantul garanteaz livrarea
la timp a mrfurilor corespunztoare din punct de vedere calitativ.
Drepturile teritoriale ale distribuitorilor: intermediarii sunt interesai de ceilali colaboratori
n activitatea de distribuie a firmei pentru a nu intra n concuren. De regul, ei doresc s li
se ncredineze ntreaga desfacere a produselor pe teritoriul pe care opereaz.
Serviciile i obligaiile reciproce: prile trebuie s acorde o mare atenie stabilirii
condiiilor de colaborare viitoare. Orice nerespectare a regulilor stabilite poate genera
situaii de conflict.

Controlul canalului de distribuie

n sistemele de distribuie complexe este normal ca fiecare membru al canalului s doreasc
s dein ct mai mult influen, adic s aib un grad ridicat de control i un profit ct mai mare.
Situaia se traduce ntr-o lupt pentru putere n cadrul canalului, care adesea degenereaz n

79

conflicte. Cu ct canalul de distribuie este mai lung, cu att lupta pentru putere este mai complex
i mai intens. Dintr-o multitudine de motive, controlul este un ingredient necesar funcionrii
sistemului, instituirea lui are un impact pozitiv asupra profitului datorit detectrii i corectrii mai
uoare a deficienelor funcionale.
Oricare dintre membrii canalului de distribuie poate s obin o influen sporit datorit
unei situaii favorabile sau a altor factori i s obin controlul ntregului canal. Acesta va dirija
activitatea i se va numi conductor de canal. Nu exist nici un argument teoretic pentru susinerea
avantajului aflrii n situaia de control ntr-un anumit punct din lan, care ar fi mai eficient dect
celelalte.
Productorul poate fi conductor de canal atunci cnd are o putere economic i financiar
mai mare dect restul membrilor. Atunci cnd exist, productorii sunt cei mai influeni membri ai
canalelor lor. Productorii sunt n poziie dominant fa de restul membrilor din canal datorit
faptului c se tie c produsele n cauz vor fi mai rapid vndute i sunt mai profitabile. De
exemplu, tiind c intermediarii doresc foarte mult aceste produse, fabricantul poate s-l conving
n privina preului sub ameninarea opririi livrrii produselor ctre ei.
De asemenea, le poate condiiona vnzarea unor produse deja consacrate, de cumprarea
unor produse noi.
Angrositii au influen acolo unde nu exist productori gigani sau pe pieele unde sunt n
competiie un numr mare de companii mici i medii i nici una dintre ele nu deine un segment
important de pia.
Detailistul poate fi i el conductor de canal. Aproape toi detailitii gigani au preluat
iniiativa n canalele lor de distribuie pentru multe din tipurile de produse pe care le ofer spre
vnzare. Un numr mare de detailiti i ofer produsele sub propria lor etichet. Controlul
detailistului asupra productorilor i angrositilor se manifest prin faptul c acetia sunt foarte
interesai s-i comercializeze produsele sub mrcile de succes ale detailistului.
n mod convenional, poziia de lider pe pia i mrimea forei financiare i economice a
firmei sunt factori care aduc i controlul canalului de distribuie utilizat
Din punct de vedere strategic, o firm trebuie s i asume controlul canalului numai dac i
poate ndeplini obligaiile ce deriv din aceast poziie i dac o astfel de micare este benefic pe
termen lung pentru ntregul sistem.
n funcie de modul n care conductorul de canal organizeaz i conduce canalul i n
funcie de ct putere deine din perspectiva poziiei sale dominante, se poate ajunge la dou situaii
distincte:
a) Cooperare de canal;
b) Conflict de canal.
Conflictul de canal apare n urma faptului c respectivul conductor de canal asigur
managementul canalului n aa msur nct determin reducerea marjelor de profit pentru ceilali
membri sub anumite limite, considerate prea mici de ctre acetia. Datorit acestui motiv, dar i a
altor interese contradictorii pe alte planuri, se poate instala starea de conflict de canal. Alt motiv ce
poate determina conflictul de canal este stabilirea puterii conductorului de canal i ncercarea altor
membri de a specula rsturnarea situaiei pentru a ajunge ei n poziie dominant.
Din acest punct de vedere, conflictul de canal poate fi privit ca o form special a

80

luptei concureniale.
Practic, conductorul canalului nu deine niciodat puterea deplin asupra acestuia. Ei sunt
pur i simplu ntr-o poziie mai favorabil dect ali membri la un moment dat. n orice moment
situaia se poate rsturna, iar conductorul poate fi nlocuit de un alt membru mai puternic al
canalului de distribuie. Interesele antagoniste ce pot duce la situaia de conflict de canal sunt legate,
n general, de preuri, exclusivitate, comenzi, livrri etc.

Forme de organizare a canalului de distribuie

Gradul de independen este un criteriu de delimitare a intermediarilor foarte important
pentru formularea politicilor de distribuie. Intermediarul poate lucra n numele lui sau al altuia,
poate dobndi sau nu proprietatea asupra mrfurilor, poate influena sau nu preul, formele i
condiiile de vnzare etc.
Situaiile n care se poate afla un distribuitor fa de productor sunt:
dependen ridicat,
dependen parial,
interdependen
situaie dominant.
n funcie de gradul de control i puterea pe care o deine unul sau mai muli membri ai
canalului exist patru cazuri:

1) Canalele tradiionale
Sunt formate din productori, angrositi i detailiti independeni a cror scop este maximizarea
propriului profit. Nici unul dintre membrii canalului nu deine controlul asupra celorlali. Aceast
situaie este caracterizat prin flexibilitatea fiecrui participant la activitile de distribuie, dar pe
termen lung poate genera conflicte datorate lipsei de colaborare.

2) Canalele corporative
n acest tip de canal, procesele de producie i de desfacere sunt coordinate de ctre o singur
unitate, fie din motive economice (reducerea costurilor de distribuie), fie strategice (control asupra
canalului). Integrarea se poate realiza att n amonte, ct i n aval. De exemplu, Sears
achiziioneaz peste 50% din produsele pe care le comercializeaz de la firme pe care le deine
parial sau n totalitate.

3) Canalele administrate
n acest caz, procesele de producie i de desfacere sunt supraveghete de ctre o firm care se
impune datorit dimensiunilor activitii i prii de pia deinute.

4) Canalele contractuale
n cadrul acestor canale, diferii productori i intermediari stabilesc relaii contractuale cu
scopul scderii costurilor i creterii volumului vnzrilor ntr-o msur mai mare dect s-ar putea
realiza pe cont propriu.

81

Sarcina principal a S.C. JIDVEI SRL const n a amplasa ct mai aproape de cumprtori
unitile de desfacere, de a ridica nivelul calitativ al servirii comerciale, concomitent cu asigurarea
unei eficiente economice ridicate. n general, pentru a se acoperi o ct mai mare parte a rii,
problema reelei comerciale se rezum la circuitul de distribuie. Activitatea de distribuie a vinului
la S.C. JIDVEI SRL nglobeaz o serie de decizii, diferite prin coninutul lor, prin natura i sfera lor
de aplicare, selecionarea canalelor de distribuie declanndu-se la o analiz minuioas a pieei.
Alegerea tipului de canal de distribuie se va face dup gsirea rspunsurilor la ntrebrile
legate de distribuie, regsite n planul de marketing al S.C. JIDVEI SRL. Componenta de baza a
logisticii de distribuie, elaborat de specialistii de JIDVEI (marketing i logistica) este service-ul
de livrare cu referire la: termenul de livrare, promptitudinea livrrii, calitatea livrrii i flexibilitatea
livrrii.
n cadrul reelei comerciale S.C. JIDVEI SRL dispune de depozite de distribuie n cadrul
fiecrei zone de aciune a produselor firmei, iar n fiecare zon exist distribuitori de tradiie ai
firmei
S.C. JIDVEI SRL are o politic bine structurat n ceea ce priveste mixul de marketing al
firmei, care nglobeaz politicile de produs, pre, distribuie i publicitate, astfel ntreprinderea
deinnd locul al doilea pe piaa romneasc a vinului.
Se pot aduce, ns, mbuntiri ale reelelor comerciale de desfacere a vinului. n primul rnd
este vorba despre realizarea i modernizarea reelei comerciale, care implic selectarea
distribuitorilor de vin, repartizarea acestora n teritoriu i stabilirea liniilor mari ale politicii care va
guverna reeaua. n al doilea rnd trebuie administrat reeaua comercial prin respectarea
promisiunilor fcute, prin circularea informaiilor n cele doua sensuri i printr-o rezolvare
sistematic i imparial a incidentelor. Un rol important l are realizarea unui parteneriat cu
membrii reelei de distribuie, fabricantul trebuind s in cont de urmtoarele sugestii: a profita de
experienele colegilor sau ale ntreprinderilor care au preocupri asemntoare, a pune la punct un
sistem de informare asupra partenerilor distribuitori i punerea la punct a unor programe de
marketing reciproc. ntr-o ultim faz se va trece la evaluarea reelei comerciale, care se realizeaz
la dou niveluri distincte: evaluarea reelei comerciale n ansamblul acesteia si evaluarea membrilor
individuali ai reelei comerciale. n urma parcurgerii acestor etape solutiile pot fi nfiinarea unor
puncte de vnzare suplimentare sau ajutarea distribuitorului.

82

4. ANALIZA STRATEGIEI DE PIA LA SC HOCHLAND ROMNIA SRL

4.1. Prezentarea S.C. Hochland Romnia S.R.L.
Istoricul SC Hochland SA

Hochland AG este o companie de familie avnd sediul la Heimenkirch n Allgau. De la
nceput compania s-a concentrat exclusiv asupra produciei, prelucrrii i comercializrii de
brnzeturi. De asemenea, o parte a utilajelor de producie sunt concepute i construite aici.
Avnd 3.200 angajai n zece uniti de producie, Hochland realizeaz o cifr de afaceri de
cea. 800 mil. Euro. Astfel Hochland este unul din cei mai mari productori i prelucrtori de
brnzeturi din Europa.
Hochland este reprezentat pe plan naional si internaional n toate segmentele
semnificative, de brnzeturi. Brnza Hochland este vndut n peste 50 de ri de pe toate cele cinci
continente, numele fiind sinonim cu calitatea i permanenta inovaie de produse.
Dezvoltarea cronologic SC Hochland SA
n anul 1927 Georg Summer i Robert Reich nfiineaz la GoBholz lng Lindenberg
fabrica de brnzeturi Hochland.
Primul produs Hochland este calupul de 2 kg de brnz topit Emmentaler. Producia
oscileaz ntre 500 i l .000 kg pe zi. Suprafaa fabricii era de 2,4 hectare.
n 1928 sortimentul este extins. Sunt produse primele ambalaje de brnz topit Emmentaler
pentru consumator (cutii rotunde 6/6 si cutii semirotunde 3/6).
n anul 1931 datorit unor nenelegeri ntre conducerea firmei i adminstraia local sediul
firmei este mutat n nvecinatul Heimenkirch.
n anul 1968 se face primul pas pentru internaionalizarea ntreprinderii: nfiinarea societii
distribuitoare Hochland France, n decembrie 1968 se face introducerea lucrului n schimburi de 6
ore, schimburi notate ca A, B, C, D.
n anul 1970 se produce o premier mondiala: este dat n exploatare cel mai modern sistem
de depozitare de la acea data, sistemul computerizat "First-in-First-out" cu peste de 2.000 locuri
pentru palei, pe etajere noi.
Ideile novatoare continu i n 1974 prin nfiinarea fabricii productoare de maini "Natec"
care construiete maini speciale pentru industria alimentar, nu numai pentru necesarul propriu al
Hochland.
Aceasta idee va consacra "Natec" i implicit i Hochland ca lideri n producia de utilaje i
subansamble necesare industriei lactatelor. In alt ordine de idei, Hochland face cercetri pentru
mbuntirea gamei sortimentale i a calitii utilajelor sale, rennoind mereu baza tehnico-
material, urmnd ca utilajele depite s fie vndute altor ntreprinderi. Astfel se realizeaz de la
nceput un avantaj tehnic fa de concuren.

83

Cu beneficiile realizate de noua fabric Natec, Hochland se extinde n 1975 prin startul
produciei n noua cldire din Heimenkirch avnd o suprafa de producie de 7.000 metri ptrai si
suprafaa de depozitare la fel de mare.
Internaionalizarea ntreprinderii continu n 1978 prin preluarea celor dou fabrici franceze
de Camembert Lowenbriick din Dieue-sur-Meuse i Fromagerie Henri Hutin din Lacroix lng
Verdun.
n 1981 este nfiinat Hochland Espanola i ncepe producia n Spania
Prin preluarea n 1988 de la Erstes Bayerisches Butterwerk a dou uniti de producie de
brnzeturi n Schongau i Steinegaden se instaureaz conceptul de brnzeturi fine. Din acest an
Hochland anun o cotitur n marketingul ntreprinderii, cotitur ce a dus Hochland ca lider
mondial n brnzeturi fine.
n anul 1993 se face implementarea n Polonia i este nfiinat Hochland Polska. Doi ani
mai trziu ncepe producia la Kazmierz.
Mutarea utilajelor pentru Feta i brnz proaspt n Schongau ntr-o modern unitate de
producie are loc n anul 1997.
Anul 1998 debuteaz prin continuarea dezvoltrii pieei est-europene prin nfiinarea
Hochland Romnia i construirea unei uniti de producie la Sighioara.
n 1999 este nfiinat Hochland S.A. ca firma fiic 100% a Hochland Reich, Summer & Co.
Astfel activitatea ntreprinderii Hochland este perceput ca a unei societi pe aciuni.
Un an mai trziu fa de Hochland Sighioara, debuteaz n 1999 fabrica de brnzeturi din
Sovata n Romnia. Astfel activitatea Hochland n Romnia se dubleaz ca numr de angajai i se
tripleaz ca producie.
Tot n 1999 este construit fabrica de brnz moale la Baranowo / Polonia. Producia ns va
mai avea de ateptat un an deoarece se va face retehnologizarea tuturor unitilor Hochland din
lume.
Piaa imens din Rusia nu este uitat n 2000 este nfiinat Hochland Rusia i dat n
funciune fabrica de brnz topit din Raos lng Moscova.
Dup retehnologizare, n 2000 este dat n funciune fabrica de brnz moale la Baranowo /
Polonia.
Anul 2005 a prilejuit o aniversare: Hochland mplinete 75 ani. Cu ocazia acestei aniversri
s-a facut lansarea proiectului "Salt cuantic" prin care Hochland Heimenkirch a fost dezvoltat
pentru a deveni liderul unitilor de producie de brnz topit.
Tot n anul 2005 a fost aniversarea a 10-a unitate de producie Hochland la Wegrow n
Polonia.
Pentru cucerirea a 23 de milioane de poteniali cumprtori de pe piaa Rusiei n 2006 s-a
construit fabrica Hochland lng Moscova.

SC Hochland Romnia SRL
n Romnia Hochland produce brnz topit din februarie 1999 pentru piaa local. Fabrica
Hochland Romnia se afl ia Sighioara (regiunea Transilvania, jude Mure), n centrul unei zone
marcat tradiional de producia de lapte.
Adresa: Hochland Romnia SRL, Str. N. Titulescu nr. 3, RO-3050 Sighioara.

Din noiembrie 1999 exist a doua fabric Hochland n Romnia, La Sovata, la circa 80
dekilometri de fabrica de brnz topit din Sighioara, Hochland a preluat o fabric productoare de
brnzeturi.
Scopul este de a produce n aceast unitate att specialiti romneti, de exemplu cacaval,
ct i de a asigura materia prim pentru Sighioara.
Adresa: Hochland Romnia Srl, 135 Praidului, RO-3295 Sovata

84

Obiectul de activitate al S.C. Hochland Romnia S.R.L.
Conform actelor de constituire a ntreprinderii, obiectul de activitate al S.C. Hochland
Romnia S.R.L. l reprezint:
- asigurarea materiilor prime
- fabricarea i comercializarea produselor lactate
- prestri servicii
- asisten tehnic
4.2. Analiza SWOT

Orice ntreprindere care dedic resurse planificrii strategice va dori, la un moment dat, s
i evalueze atuurile i punctele slabe. Cnd acestea sunt combinate cu o analiz-inventar a
"oportunitilor i ameninrilor" din mediul extern al companiei, ntreprinderea realizeaz aa-
numita "Analiz SWOT": i stabilete poziia actual pe pia n funcie de atuuri, puncte slabe,
oportuniti i ameninri.
Cu alte cuvinte, factorii cei mai importani pentru viitorul unei ntreprinderii sunt cei
catalogai drept "strategici", iar atunci cnd o companie a identificat i analizat aceti factori, este
gata pentru definirea misiunii sale. Cuvntul SWOT este format din prima liter a cuvintelor
Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats.
Primul pas in efectuarea unei analize SWOT este identificarea domeniilor mai sus amintite.
Matricea SWOT este un instrument util care se folosete pentru a pune "n ecuaie" punctele
tari (strenghts) i punctele slabe (weaknesses), ocaziile (opportunities) i ameninrile (threats) unei
firme.
Atuurile i punctele slabe sunt cunotine sau bunuri cu valoare intrinsec (potenial) fa
de forele competiiei. Oportunitile i ameninrile, pe de alt parte, sunt factorii externi: nu sunt
create de ntreprindere, ci apar ca un rezultat al dinamicii competitive cauzate de viitoare goluri sau
aglomerri din pia. Analiza SWOT poate fi fcut pentru un produs sau un serviciu anume, dar i
pentru ntreprindere n ntregul su.

85

86

Analiza i matricea SWOT ofer cadrul general care permite definirea unor alternative
strategice, pe baza unei analize combinate ale organizaiei i a mediului extern.
Uneori, simpla analiz a celor 4 elemente specifice permite acumularea unor informaii
despre management i a altor date utile.

Atuurile (Strenghts)

Care este factorul de succes al unei firme competitoare care dorete s ofere aceleai
produse sau servicii? Exist ntotdeauna civa factori care determin succesul. Calitatea
produsului, numrul de servicii oferite, rapiditatea serviciilor, preul sczut sunt numai cteva dintre
punctele importante care aduc succes.
Care este punctul forte al ntreprinderii? Care este produsul/ serviciul care ofer cea mai
bun calitate? Este vorba de o echip de vnzri profesional, sau de accesul la materia prim de
cea mai bun calitate?
Consumatorii cumpr produsul ntreprinderii sau utilizeaz unul dintre servicii datorit
mrcii sau datorit reputaiei ntreprinderii? Atuurile nu sunt: o pia n cretere, lansarea unui
produs nou etc.
Din acest punct de vedere S.C Hochland Romnia S.R.L. se poate luda cu urmtoarele
atuuri:
- un buget mare datorat apartenenei de concernul multinaional Hochland
- calitatea produselor firmei este excelent datorit sistemului foarte rapid i bine pus la
punct de implementare a tehnicii proprii (utilajele firmei NATEC, proprietate a concernului
Hochland)
- rapiditatea distribuiei joac de asemenea un rol important, decizia Hochland de a agrea un
unic distribuitor, ce dispune de baza tehnico-material i de ageni i merchandiseri proprii, fiind
una de bun augur
- accesul la materia prim de cea mai bun calitate a fost una dintre motivele amplasrii
Hochland Romnia n judeul Mure n localitile Sovata i Sighioara, unde creterea bovinelor i
prelucrarea lactatelor sunt tradiionale
- cumprtorii consum produsul ntreprinderii datorit, n primul rnd, accesibilitii sale.
Produsul ntreprinderii se adreseaz consumatorilor cu venituri mici, medii i mari, de orice
categorie de vrsta i indiferent de apartenena social, politic sau spiritual. Fineea i calitatea
produsului, combinate cu o promovare adecvat i un pre accesibil au fcut ca cumprtorul s
asocieze numele i emblema Hochland cu calitatea i accesibilitatea. Toate acestea fee ca clientul s
doreasc s cumpere produsele sub marca i denumirea Hochland.

Punctele slabe (Weaknesses)

Dei punctele slabe sunt deseori percepute ca fiind inversarea "logic" a ameninrilor, lipsa
de atuuri a ntreprinderii ntr-un anumit domeniu sau pe o anumit pia nu nseamn neaprat un
punct slab - n cazul n care acel lucru este un punct slab i al competiiei.

87

Punctele slabe ale S.C. Hochland S.R.L se pot grupa n dou moduri: puncte slabe ce sunt
prezente la toate ntreprinderile cu acelai profil i puncte slabe ce sunt prezente doar in cazul
Hochland. Prezentarea acestor puncte slabe n general d o imagine de ansamblu asupra
problemelor ntreprinderilor de profil i a Hochland,n particular:
- lipsa unui cadru legal i a facilitilor n domeniul importului de furaje pentru susinerea
eptelului propriu i a furnizorilor particulari
- lipsa unor credite eficiente, rambursabile pe termen lung, pentru furnizorii particulari
- ngreunarea achiziiilor de la persoane particulare datorat mijloacelor costisitoare de
analiz a laptelui
- costurile relativ mari de achiziie, datorate suprafeei mari de aprovizionare
- refuzul autoritilor de a subveniona corespunztor agricultura, n vederea obinerii unor
cantiti mari de furaje, i a micilor productori, n vederea constituirii de micro-ferme zootehnice
axate pe bovine
- insuficiena mijloacelor de transport speciale (frigorifice cu bazin din inox neutru) pentru
achiziie i transport
In cazul Hochland punctele slabe sunt:
- greutatea comunicrii directe client-Hochland, datorat distribuitorului unic S.C.
Whiteland S.R.L. care preia proprietatea asupra mrfii "de la poarta fabricii". Astfel, eventualele
sugestii i reclamaii trebuie s urmeze un traseu mai lung, ajungndu-se la ntrzieri n luarea unor
decizii de productor, uneori importante
- mesajul publicitar neadecvat al seriei publicitare "Colegi de clas" poate da natere la
confuzii privind grupa de venituri creia i este adresat.
Un sondaj efectuat de mine printre colegi i prieteni a artat c mesajul este interpretat ca
fiind adresat persoanelor cu venituri mijlocii i mari. Aceast eroare n mesajul seriei publicitare
poate fi speculat de concuren. Mai mult, repetabilitatea accentuat a acestei serii poate da natere
la discomfort psihic, ceea ce genereaz o reacie invers celei scontate, adic de ndeprtare a
clienilor de la produsele firmei Hochland
- emblema de fabric a Hochland este puin mediatizat, aceasta putnd duce la o lips de
cunoatere a fabricii-firmei n rndul cumprtorului.
Atuurile i punctele slabe pot fi msurate cu ajutorul unui audit intern sau extern, de
exemplu prin intermediul modelului Benchmarking.

Oportunitile (Opportunities)

Au loc dezvoltri tehnologice sau schimbri demografice care influeneaz piaa? Cererea de
produse sau servicii poate crete ca urmare a unor parteneriate? Se pot folosi unele bunuri n alte
moduri dect pn n prezent? Se pot introduce produsele noi pe o alt pia? Se pot transforma
cunotinele departamentului de R&D (research & development) n bani, prin vnzarea de licene,
concepte sau tehnologii?
Exist foarte multe oportuniti. Nivelul detaliului i gradul de realism determin
dimensiunea analizei oportunitilor.

88

Oportunitile S.C. Hochland Romnia S.R.L. sunt evidente, n special datorate apartenenei
la concernul multinaional Hochland:
- posibilitatea introducerii pe piaa romneasc a utilajelor marca NATEC, utilaje extrem de
performante i meninerea concurenei la un nivel tehnic inferior prin nevnzarea ultimelor generaii
de utilaje
- posibilitatea de adaptare prin traducere a reclamelor deja aprute n alte ri pentru difuzare
n Romnia, scznd drastic costurile cu publicitatea
- oportunitatea de a livra rilor vecine produsele firmei, datorit tehnicii, ambalrii i
transportului care se efectueaz deja n Romnia conform standardelor Uniunii Europene
- una din cele mai importante oportuniti o constituie pregtirea profesional a angajailor
i a managementului care este de cel mai nalt nivel, ea datorndu-se stagiilor de perfecionare n
ntreprinderi Hochland din ntreaga lume. De asemenea se beneficiaz de schimburi de experien
ntre muncitori, datorate unor seminarii inute la locul de munc. Asfel se creeaz o atmosfer de
competiie, specific german, ntre diferitele secii i locuri de munc, acestea conferind Hochland
Romnia bazele crerii unor oportuniti ce nu se ntlnesc la ntreprinderile romneti.

Ameninrile (Threats)

Oportunitile competiiei pot fi considerate ameninrile ntreprinderii. In acelai timp,
schimbri ale reglementrilor, dezvoltri ale tehnologiei sau alte fore din cmpul competitiv pot
deveni serioase probleme pentru ntreprindere: volum sczut de vnzri, cost crescut al operaiilor,
cost crescut al capitalului, micorarea marjelor de profitabilitate, etc
Ameninrile S.C. Hochland Romnia S.RL apar din sfera legislativului i din sfera
competiiei. Ameninrile din sfera legislativului ns afecteaz toat industria de profil.
Ameninrile specifice Hochland apar doar din partea competiiei.
La rndul lor, aceste ameninri se pot grupa ca fiind din partea unor firme de nivel naional sau
internaional i firme locale.
Ameninrile din parte firmelor naionale i internaionale sunt relativ mici deoarece aceste
firme au o politic la nivel naional i internaional destul de transparent, deci previzibil. Aceasta
face ca ameninarea lor s poat fi cuantificat i contracarat relativ uor, contracararea fcndu-se
n cele din urm pe baza bugetelor concernurilor.
n ultimii ani ns s-a observat o scdere a vnzrilor datorat societilor locale de mic
amploare. Acest fapt este datorat ncrederii mai mari a populaiei n societile locale dar i faptului
c aceste societi practic preuri mai sczute.
O alt circumstan favorabil este c aceste societi dispun de o baz informaional mare
i au posibilitatea s-i schimbe politica de preuri i produse aproape instantaneu, lucru pe care o
societate mare nu-1 poate face datorit lanurilor lungi de decizie.
Oportunitile i ameninrile apar ca un rezultat al forelor din macromediul extern, cum ar
fi dinamicile demografice, economice, tehnologice, politice, juridice, sociale i culturale, precum i
datorit forelor externe specifice unui anumit mediu industrial clienii, competiia, canalele de
distribuie, furnizorii.

89

Listarea SWOT nu este att de uoar precum pare. Totui, pasul al doilea al analizei SWOT
este i mai dificil: ce aciuni trebuie luate de ctre ntreprindere, bazate pe atuuri, puncte slabe,
oportuniti i ameninri? Care este calea de urmat: s te concentrezi pe folosirea atuurilor firmei
pentru a capitaliza pe baza oportunitilor? Sau s capei mai multe atuuri pentru a fi in stare s
ctigi mai multe oportuniti? Sau poate e cazul s minimizezi punctele slabe i s evii
ameninrile?
O problem este luarea unei decizii. Chiar dac matricea a fost elaborat cu grij, deciziile
vor fi luate dup o atent citire i analizare de ctre management. In luarea deciziei, consideraiile
legate de riscurile implicate de fiecare dintre alternative i cele legate de resurse pot juca un rol la
fel de important ca analiza propriu-zis.
Cuadrantul analizei SWOT ajut la stabilirea unor noi obiective i strategii, precum i la
planificarea acestora.
Rezultatul analizei SWOT? Patru alternative strategice. Ideea adiacent este de a profita de
combinaia dintre atuuri i oportuniti, evitnd sau atenund combinaia punctelor slabe i a
ameninrilor.
Alternativele strategice ale ntreprinderii
Tabel l
Factori interni/
Factori externi
S (strenghts)
Atuuri
W (Weaknesses)
Puncte slabe
O
(Opportunities)
Oportuniti
Strategii SO
Strategii care utilizeaz atuurile pentru
a profita de posibiliti
Strategii WO
Strategii care profit de posibiliti
pentru a atenua punctele slabe
T (Threats)
Ameninri

Strategii ST
Strategii care utilizeaz atuurile pentru
a preveni sau minimiza ameninrile

Strategii WT
Strategii care atenueaz punctele
slabe i previn ameninrile

4.3. Strategia de pia a S.C. Hochland Romnia S.RL.

Importana strategiilor economice pentru activitatea ntreprinderii

ntr-o economie de pia, o ntreprindere i desfoar activitatea n condiiile unei
puternice competiii att pe piaa intern ct i pe cea extern.
Pentru a-i realiza obiectivele propuse ea trebuie sa-i desfoare activitatea pe baza unei
strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic i economic.
Conducerea i organizarea actitivitii ntreprinderii pe baza unei strategii economice capt
o importan crescnd ca urmare a faptului c pe plan mondial s-au realizat mari progrese n teoria
managementului privind aplicarea unor concepte modeme i noi mutaii pe piaa intern i extern.

90

Importana i necesitatea crescnd a adoptrii unei strategii economice este determinat de
aciunea puternic a unor factori dintre care cei mai importani sunt:
1) accentuarea competiiei ntre firme pe pieele interne i externe, competiie n care intr i
firme aparinnd rilor n curs de dezvoltare;
2) apariia i extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile i robotizarea
sistemelor tehnologice care au dus la creterea calitii produselor, reducerea costurilor i la
scurtarea termenelor de punere pe pia a unor noi produse;
3) creterea considerabil a calitii produselor oferite pentru pia, ceea ce a condus la
ridicarea exigenelor consumatorilor n ceea ce privete calitatea;
4) aplicarea de ctre unele ntreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a
condus la creterea productivitii muncii i Ia reducerea costurilor;
5) extinderea folosirii calculatoarelor n cadrul managementului produciei, ceea ce a dus la
optimizarea deciziilor i la creterea performanelor pe plan economic i tehnic.
innd seama de aciunea tot mai puternic a acestor factori, o strategie economica de pia
are rolul de a defini prin obiective ct mai precise, direciile de desfurare a activitii firmei, astfel
nct aceasta s realizeze o cretere a competitivitii.
O bun strategie economic trebuie sa satisfac urmtoarele exigene:
1) s permit o confruntare eficienta a ntreprinderii cu altele similare n cadrul unui proces
economic concurenial i n condiiile unui mediu n permanent evoluie;
2) sa fac fa cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calitii i al preurilor;
3) s realizeze o perfecionare continu a structurilor existente astfel nct acestea s fie ct
mai bine adaptate noilor exigene impuse de modificrile care survin n tehnologii, pe pieele de
desfacere i cerinele crescnde ale consumatorilor.
Definirea conceptelor de strategie de pia i politic de pia
Necesitatea elaborrii strategiei de pia pornete de la faptul c ntreprinderea modern i
desfoar activitatea n condiii contemporane ntr-o economie dinamic, n care se produc mutaii
de amploare, generate de impactul revoluiei tiinifice i tehnice actuale, de schimbrile rapide n
performanele i cererea de consum a populaiei, de influena i flexibilitatea politicilor economice
i partenerilor externi.
Strategia economic de pia reprezint un concept complex care definete ansamblul
obiectivelor pe care conducerea unei uniti economice i propune sa le realizeze, obiective
stabilite pe baz de studii, cercetri tiinifice i prognoze, aciuni ce trebuie ntreprinse pe diferite
orizonturi de timp i moduri de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i a
dezvoltrii viitoare.
Din definirea acestui concept rezult c stabilirea obiectivelor reprezint o component de
baz a strategiei economice.
Obiectivul reprezint, deci, acea component a strategiei de pia care stabilete ce i
propune s realizeze o unitate economic n cadrul unui anumit orizont de timp. Pentru a-i atinge
scopul, un obiectiv trebuie sa fie precis formulat, cuantificabil i msurabil.

91

n raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi: pe termen scurt, pe termen mediu i
pe termen lung.
n raport cu nivelul i extinderea influenei pe care o exercit asupra activitii, ele pot fi
obiective stabilite pentru nivelul organizaiei superioare, obiective cu caracter divizionar sau cu
caracter departamental. Pentru punerea n aplicare a unei strategii de pia se stabilesc anumite
politici de pia.
Prin politica de pia se nelege acea componenta a strategiei prin care se precizeaz
aciunile care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai
mici i limitele n cadrul crora trebuie realizate obiectivele.
Pentru a putea fi elaborat in mod corect, o strategie de pia trebuie sa defineasc clar 4
componente de baz.
1) sfera de aplicare a strategiei de pia sau direciile n care urmeaz s-i desfoare
activitatea ntreprinderea;
2) desfurarea resurselor reprezint acea component care precizeaz modul n care
ntreprinderea i va utiliza resursele de munc, materiale i bneti pentru realizarea obiectivelor
propuse;
3) caracteristica distinctiv definete domeniul de activitate sau activitile n care, potrivit
strategiei, ntreprinderea trebuie sa exceleze;
4) sinergia reprezint acea component a strategiei care definete modalitile de cretere a
capacitii productive a fiecrei componente a unui ansamblu de activiti printr-o judicioas
structurare i interaciune a acestora. Realizarea efectului de sinergie duce la apariia unor caliti
superioare a sumei aritmetice a calitii elementelor componente
Tipologia strategiilor de pia
Strategiile de pia sunt metode care permit atingerea obiectivelor de marketing. Ele au de-a
face cu elementele mix-ului de marketing. In primul rnd, strategia de marketing trebuie stabilit i
apoi trebuie pregtite planurile de aciune, componente ale planului de marketing i planurile de
aciune concret. Acestea din urm sunt cele care ajut n mod concret la ndeplinirea strategiilor i
obiectivelor de marketing. Strategiile individuale pot fi explicate n forma elementelor mix-ului de
marketing (cei patru P):
a) Strategii legate de produse
b) Strategii legate de preuri
c) Strategii legate de promovare (reclam)
d) Strategii legate de plasare (distribuie)
Este posibil s apar unele suprapuneri ntre categorii, ns ce conteaz este ca toate
strategiile s fie menionate. O strategie legat de preul unui produs poate fi inclus att la
produse ct i la preuri.

Tipurile de strategii
Strategiile de pia sunt de trei tipuri:
a. Strategii defensive (de aprare)
b. Strategii de dezvoltare

92

c. Strategii ofensive (de atac)
d. Strategiile defensive

Acestea sunt construite pentru a preveni pierderea clienilor existeni. Ele iau n considerare
punctele slabe ale analizei SWOT i i construiesc strategia innd cont de ele.
a. Strategii defensive tipice ar putea fi:
1. mbuntirea imaginii firmei;
2. mbuntirea calitii i siguranei produselor i serviciilor;
3. mbuntirea siguranei livrrilor;
4. mbuntirea stilului de prezentare i ambalare a produsului sau serviciului;
5. mbuntirea performanelor produsului;

b. Strategiile de dezvoltare
Acestea sunt folosite pentru a oferi clienilor existeni o gam mai larg de produse i
servicii.
Strategiile de dezvoltare tipice sunt
1. creterea gamei dimensiunilor, culorilor i materialelor oferite;
2. creterea gamei de servicii oferite;
3. creterea gamei de opiuni i trsturi;
4. descoperirea unor noi utilizri ale produsului;
5. dezvoltarea unui nou produs;

c. Strategiile ofensive (de atac)
Acestea sunt folosite pentru atragerea de noi clieni. Strategiile ofensive tipice sunt:
1. schimbarea politicii de preuri;
2. folosirea de noi canale de distribuie;
3. gsirea de noi puncte de distribuie;
4. intrarea pe noi piee geografice;
5. intrarea pe noi sectoare de industrie.

Un mod util de a privi diversele strategii este utiliznd o matrice Ansoff, prin urmrirea
strategiilor mai mult sau mai puin riscante.
Matricea Ansoff este un tabel care ofer o mai mare claritate asupra strategiilor cu un grad
mai ridicat sau mai sczut de risc. Conform acestui tabel, strategia cea mai sigur este extinderea
pieei existente cu produse existente; la polul opus, cu riscul cel mai mare, se afl dezvoltarea sau
obinerea de produse noi pentru piee noi.(Tabel 2)

93

Tabel 2
Risc sczut Risc ridicat
Produs nou

Produs
existent

Risc sczut Pia existent
Dezvoltarea de noi
produse pe piee
existente

Extinderea
pieei existente cu
produse existente

Risc ridicat Pia nou
Vnzarea de produse
existente pe piee noi
Dezvoltarea sau
obinerea de produse
noi pentru piee noi

Strategia de pia adoptat de S.C. Hochland Romnia S.R.L.

Strategia de pia a firmei Hochland este, din punct de vedere al modului de abordare a
segmentelor pieei o strategie difereniat. Pornind de la vectorul de cretere ntreprinderea poate
opta n favoarea unei alternative de dezvoltare.
Din tabelul 3. se poate observa paleta larg de strategii ca rezultat al corelrii direciilor de
dezvoltare cu situaia actual a produselor i pieelor firmei.
Variante ale strategiei de pia n funcie de vectorul de cretere
Tabelul 3

Produse
Piee

Piee actuale Piee noi
Produse actuale Penetrarea pieei Dezvoltarea pieei
mbuntiri ale produselor actuale Reformulare Extinderea pieei
Produse noi realizate
prin tehnologii
asemntoare
Sortimente noi ale
produsului
nlocuire Diferenierea produselor
i segmentarea pieei
Linii noi de produse Extinderea liniei
produselor
Diversificare lateral
Produse noi realizate prin tehnologii diferite Diversificare lateral Diversificare lateral

Strategia de pia adoptat de S.C. Hochland Romnia S.R.L. pe pieele actuale este de
extindere a liniei de produse prin introducerea de noi arome i o diversificare lateral pentru
cucerirea de noi piee.

94

Analiza strategiei de pia a S.C. Hochland Romnia S.R.L.

Analiza strategiei de pia a unei ntreprinderi este de fapt analiza mixului de marketing.
Philip Kotler prezint mixul de marketing ntr-o variant care ar trebui s stea la baza tuturor
analizelor de marketing actuale.
Este vorba despre cei 4 P i cei 4 C.
Despre ce este vorba ? Cei 4 P sunt elementele mixului de marketing i anume:
Produs
Pre
Plasament
Promovare.
Cei 4 C sunt elementele mixului de marketing vzute prin prisma consumatorului.
Analogia este evident:
- Cerinele i nevoile clientului = Produs
- Cheltuielile clientului = Pre
- Comoditatea (n achiziionare) = Plasamentul
- Comunicarea = Promovarea
Orice analiz a unei strategii de marketing trebuie s evalueze ambele dimensiuni ale
mixului de marketing. Este de altfel normal ca ntreprinderea s in legtura cu piaa creia i se
adreseaz.
Analiza strategiei de pia a S.C. Hochland Romnia S.R.L. va trebui deci s in seama de
aceste aspecte.
Produs = Cerinele i nevoile clientului
Produsele Hochland au o calitate superioar. Fineea i controlul de calitate ce au impus
aceasta ntreprindere pe pieele europene se regsesc i n Romnia.
Linia produselor Hochland se caracterizeaz general ca fiind cremoase. Aceast cremozitate
se datoreaz fineii atent controlate. Studiile de pia fcute de concernul Hochland au artat c,
psihologic, consumatorul are o preferin pentru produsele cremoase, aceasta fiind pentru el un
simbol al calitii.
Cremozitatea produsului este apreciat de consumatori ca fiind de fapt fineea produsului.
Practic, aceast finee este atent controlat de aparate speciale n ntreprinderile Hochland de la
Sighioara i Sovata. Aceste aparate, produse de firma nipon Mitshumi, controleaz fineea de
mcinare cu ajutorul unor raze laser, lansnd semnale de alarm atunci cnd fineea nu se
ncadreaz n parametri. Acest control al calitii face ca toate produsele Hochland s aib fineea
standardizat. Astfel Hochland, prin calitatea produselor sale vine n ntmpinarea nevoilor
clientului.
O alt caracteristic important a produselor Hochland este gramajul. Alegerea gramajului
produselor nu este un lucru uor pentru nici o ntreprindere.
Gramajul produsului trebuie s ntruneasc cerinele clientului.
Exist trei limite psihologice de gramaj n cazul produselor alimentare. Acestea se iau drept
baz de cercetare n cazul cercetrilor operaionale, materializate prin sondaje:

95

- pn la 250 de grame, ca fiind cantitatea necesar pentru o ntrebuinare
- pn la 500 de grame, ca fiind cantitatea necesar pentru dou ntrebuinri
- pn la l kilogram ca fiind cantitatea de stocaj n frigider
Concernul Hochland a luat n calcul aceste limite de gramaj n fabricarea produselor sale.
Aceasta reiese i din tabelul de mai jos, unde se observ c limitele nu se ating, pstrndu-se
ntotdeauna gramajul optim.(vezi tabelul 4)
Gramajele produselor Hochland
Tabelul 4
4
Triunghiuri brnz topit (diverse arome) 140 grame
Almette (diverse arome) 150 grame
Brnz topit bloc (diverse arome) 100 grame
Brnz topit felii (diverse arome) 140 grame
Cacaval Hochland
Cacaval bloc Hochland
O alt cerin a clientului este ambalajul. Ambalajul unui produs alimentar trebuie s fie
rezistent, pentru a proteja produsul. De asemenea ambalajul trebuie s fie uor de deschis. De cte
ori nu ne-am ntlnit cu ambalaje la care trebuie depus un efort considerabil pentru a fi deschise
La toate produsele sale Hochland folosete ambalaje rezistente dar uor de deschis cu
ajutorul benzii de plastic ncorporate n ambalaj.
O alt caracteristic important a ambalajului este prezentabilitatea. Hochland a optat pentru
ambalaje frumoase, dar explicite, pentru ca consumatorul s observe repede numele firmei i
coninutul produsului, n cazul Almette, Hochland a realizat un ambalaj complex, sub forma unei
putini tradiionale folosit la colectarea laptelui. i n cazul feliilor de brnz topit a dat dovad de
originalitate, folosind ambalarea individual pentru fiecare felie i apoi un ambalaj mai mare pentru
toate feliile. Acest mod de ambalare permite consumatorului stocarea feliilor Hochland cu mare
uurin.
Deci, Hochland a luat n considerare i a aplicat toate cerinele consumatorului pentru a-i
asigura acestuia toate nevoile dar i pentru a putea vinde mai repede produsele sale.
De fapt, toat aceast strategie de produs are ca scop creterea vnzrilor Hochland i se
ncadreaz n strategia de pia promovat de Hochland.
Pre = Cheltuielile clientului
Un element extrem de important al mixului de marketing este preul, adic suma de bani pe
care consumatorii trebuie s o plteasc pentru achiziionarea unui produs. Hochland trebuie s ia
decizii privitoare la nivelul preurilor cu ridicata i al celor cu amnuntul, rabaturile, facilitile i
condiiile de creditare oferite. Preul trebuie s corespund valorii percepute de cumprtori, n caz
contrar acetia se vor orienta ctre produsele firmelor concurente.
Preul este singura component a mixului de marketing care produce venituri, celelalte
componente necesitnd doar cheltuieli.

96

Preul, de asemenea, este un element foarte flexibil al mixului, putnd fi modificat rapid,
spre deosebire de caracteristicile unui produs i activitatea de distribuie, n acelai timp, stabilirea
preurilor i concurena n acest domeniu este problema numrul unu cu care se confrunt directorii
de marketing.
Numeroase firme nu reuesc s adopte o politic adecvat, datorit greelilor pe care, de
regul, cele mai multe din ele le comit:
orientarea excesiv a preurilor dup costuri;
nerevizuirea preurilor la intervale care s permit fructificarea schimbrilor intervenite pe
pia;
preul este tratat ca un element distinct al mixului de marketing, fr a fi considerat o
component intrinsec a strategiei de poziionare a firmei pe pia;
preul nu difer suficient de mult de la un articol la altul, de la un segment de pia la altul
sau de la o ocazie de achiziie la alta.
Firmele i stabilesc preurile n mod diferit. n cadrul firmelor mai mari, fixarea preului
este atribuia efului serviciului specializat i a efului liniei de produs. Dar, n aceste firme,
conducerea este cea care stabilete obiectivele i politicile generale referitoare la preuri i aprob
acele preuri propuse de ctre efi situai pe trepte ierarhice inferioare. Asupra stabilirii unui nivel
de pre sau altul mai influeneaz i directorii comerciali, directorii tehnici, contabilii efi i
personalul serviciului financiar.
n funcie de calitatea produsului se aplic i strategia de pre.
Tabelul de mai jos exemplific clar strategiile calitate pre folosite n economie

Tabelul 5
Pre
Ridicat Mediu Sczut
Ridicat 1 . Strategia de excepie 2. Strategia valorii
ridicate
3. Strategia valorii
superioare
Medie 4. Strategia preului
exagerat
medii
acceptabile
C
a
1
i
t
a
t
e
Sczut 7. Strategia jefuirii 8. Strategia falsei
economii
9. Strategia
economisirii
Strategia de pre Hochland este strategia valorii superioare, aplicat n condiiile unui pre
sczut i a unei caliti superioare.
Preul Hochland este unul sczut deoarece costurile de producie Hochland sunt drastic
sczute datorit utilajelor folosite. Hochland folosete propriile utilaje, fabricate de Natec, care
face parte din concernul Hochland. Astfel Hochland se constituie ca fiind un lider de pia n timp
ce celelalte firme productoare de produse similare (concurena) urmresc preul Hochland.

97

Comoditatea (n achiziionare) = Plasamentul
Un al treilea element al mixului de marketing este plasamentul (distribuia), reflectat n
comoditatea, de achiziionare.
Distribuia Hochland este realizat de un distribuitor unic, S.C. Whiteland S.R.L. care a luat
asupra sa toate atribuiile distribuiei. Acest aspect este demn de remarcat. S.C. Hochland Romnia
S.R.L. nu este o ntreprindere care are o reea de distribuie proprie. Ea apeleaz la serviciile unor
firme intermediare la care le acord dreptul de distribuitori exclusivi.
Prin utilizarea intermediarului S.C Whiteland S.R.L. se sporete eficiena activitii de
comercializare, mai precis de punere a mrfurilor la dispoziia consumatorilor vizai i
accesibilitatea acestora la bunurile necesare. Intermediarii, datorit contactelor stabilite, a
experienei, a specializrii i a dimensiunilor activitilor pe care le desfoar, ofer firmei
Hochland posibiliti mult mai numeroase de valorificare a produselor, dect vnzarea pe cont
propriu a acestora.
Din punct de vedere al sistemului economic, principalul rol care revine intermediarilor este
acela de a transforma bunurile eterogene existente n natur n sortimente de bunuri pe care oamenii
doresc s le achiziioneze.
Importana folosirii intermediarilor este confirmat de afirmaiile lui L. W. Stern i A.I. El-
Ansary: Intermediarii regleaz fluxul bunurilor i serviciilor. Acest lucru este absolut necesar
pentru a umple prpastia dintre sortimentul de bunuri i servicii creat de productor i sortimentul
cerut de consumator. Prpastia este rezultatul faptului c, de regul, productorii creeaz o cantitate
mare de bunuri n sortimente limitate, n timp ce consumatorii doresc, de obicei, o cantitate limitat
de bunuri n sortimente variate.
Distribuia, ca element al mixului de marketing este avut n vedere. Hochland a ales acest
intermediar n urma unor analize ce au avut loc. Astfel s-a avut n vedere posibilitatea Whiteland de
a atinge toate obiectivele procesului de distribuie i realizarea unui canal de distribuie cu toate
fluxurile i funciile sale.
Membrii unui canal de distribuie ndeplinesc cteva funcii importante i particip la
urmtoarele funcii de marketing:
Fluxul informaiilor const n culegerea i furnizarea de informaii de marketing, n
legtur cu clienii actuali i poteniali, concurena i ali ageni i fore de pia;
Fluxul de promovare const n crearea i transmiterea de mesaje convingtoare n ce
privete oferta, cu scopul de a atrage consumatorii;
Fluxul negocierilor ncercarea de a ajunge la un acord final asupra preului i a altor
condiii, n aa fel nct s poat fi realizat transferul dreptului de proprietate sau de posesie;
Fluxul comenzilor transmiterea n sens invers, de la membrii canalului la productor, a
mesajelor n legtur cu inteniile de cumprare;
Fluxul finanrii const n strngerea i alocarea de fonduri necesare finanrii
inventarierilor la diferite niveluri ale canalului de distribuie;
Fluxul riscurilor const n asumarea riscurilor legate de activitatea n cadrul canalului;
Fluxul fizic al produselor implic deplasarea i stocarea cuccesiv a bunurilor materiale,
de la stadiul de marfa i pn la consumul final;

98

Fluxul plilor const n plata fcut vnztorilor de ctre cumprtori, prin intermediul
bncilor sau al altor instituii financiare;
Fluxul proprietii implic transmiterea real a dreptului de proprietate asupra
produselor de la o organizaie sau de la o persoan la alta;
Ordinea n care au fost prezentate aceste funcii i fluxuri, este cea n care ele se formeaz n
mod obinuit.
n legtur cu funciile menionate, nu se pune problema dac ele trebuie sau nu ndeplinite,
ntruct rspunsul este obligatoriu DA, ci cine le va ndeplini. Toate aceste funcii au n comun dou
elemente: valorific resurse rare i pot fi ndeplinite mai uor prin specializare.
n alegerea de intermediari sau nu, Hochland a avut n vedere anumite aspecte:
Pe msur ce productorul are o funcie mai important n cadrul canalului de distribuie,
costurile sale cresc, determinnd totodat o cretere a preurilor.
Cnd un numr de funcii revin intermediarilor, costurile i preurile productorului scad,
acesta fiind nevoit s practice un tarif mai mare pentru a-i acoperi cheltuielile cu activitile pe
care le realizeaz.
Dac eficiena intermediarilor este mai mare dect a productorului, preul pltit de
consumator ar trebui s fie mai mic.
Problema este deci nu cine va ndeplini diferitele funcii n cadrul canalului de distribuie ci
eficiena i operativitatea cu care ele vor fi ndeplinite.
Aadar, funciile distribuiei sunt mult mai importante dect organizaiile care le ndeplinesc
la un moment dat. Schimbrile legate de organizaiile membre ale unui canal de distribuie sunt, n
mare msur, rezultatul cutrii unor mijloace mai eficiente de combinare sau separare a diferitelor
activiti economice, care trebuie realizate pentru a oferi consumatorilor poteniali sortimentele de
bunuri cerute.
Comunicarea = Promovarea
Hochland deine un sistem complex de comunicaii de marketing, ntreprinderea comunic
cu intermediarii ei, cu consumatorii i cu diverse organisme publice. Intermediarii si comunic cu
clienii i cu organismele publice. Consumatorii comunic prin viu grai cu ali consumatori i cu
organismele publice, n acelai timp, ntre toate aceste grupuri se stabilesc i relaii inverse de
comunicare.
Hochland Romnia practic mixul de comunicaii de marketing cu cele cinci instrumente
principale:
Publicitatea: Orice form impersonal de prezentare i promovare a unor idei, bunuri sau
servicii, pltit de un sponsor precis identificat.
Publicitatea direct: Utilizarea serviciilor potale, a telefonului sau a oricror alte mijloace
impersonale de a intra n legtur cu oamenii pentru a comunica sau a solicita rspunsuri ctre sau
din partea unor clieni bine precizai. Acetia pot fi clieni actuali sau poteniali.
Promovarea vnzrilor: Acordarea de stimulente pe termen scurt, cu scopul de a ncuraja
clienii s ncerce sau s achiziioneze un anumit produs sau serviciu.
Relaiile publice: Programe diverse menite s promoveze sau s protejeze pe pia
imaginea firmei sau a produselor sale.

99

Vnzarea personal: Intrarea n legtur nemijlocit cu unul sau mai muli clieni
poteniali, n scopul vnzrii produselor firmei.
Tabelul urmtor (6) prezint o list ce conine numeroase instrumente specifice folosite de
Hochland Romnia precum i modul cum se ncadreaz acestea n categoriile menionate mai sus.
n acelai timp se poate spune c noiunea de comunicare are o sfer de cuprindere mai larg dect
aceste mijloace specifice de comunicare sau de promovare. Este evident c, att aspectul
produsului, ct i preul su, forma i culoarea ambalajului, comportamentul i inuta vestimentar a
vnztorului, amplasarea magazinului i aspectul articolelor de papetrie utilizate de firma
vnztoare comunic ceva cumprtorilor. Pentru a se putea obine un impact maxim al
comunicrii, trebuie sinconizat ntregul mix de marketing, nu doar mixul promoional.
Tabelul 6
Publicitatea Promovarea
vnzrilor
Relaii publice Vnzarea
personal
Publicitatea
direct
1 .Reclame
tiprite
1 Jocuri, 1. Conferine de 1 .Prezentri 1. Cataloage de
sau difuzate la concursuri, pres comerciale profil
radio sau la tombole, loterii 2.Discursuri 2. ntlniri 2.Efectuarea de
televizor 2. Cadouri 3.Seminar comerciale cumprturi prin
2.Exteriorul 3. Mostre gratuite 4. Activiti 3. Programe de intermediul
ambalajelor 4.Trguri i caritabile stimulare reelelor de
3. Interiorul manifestri 5. Sponsorizri 4. Oferire de calculatoare sau
ambalajelor comerciale 6. Apariii n mostre gratuite Internet
4.Filme 5. Expoziii publicaii de 5. Trguri i
5. Brouri i 6.Demonstraii, profil expoziii
pliante cupoane, rabaturi 7. Relaii in comerciale
6.Postere i foi 7.Finanare cu cadrul
comunitii

volante dobnd redus 8.Mijloace de
7. Calendare 8.Vnzri grupate informare proprii
8.Panouri 9. Evenimente
9. Afiarea de speciale
sigle
10. Afie expuse
n punctele de
vnzare

Suplimentare Solicitate

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suplimentare Solicitate

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PROMOVAREA CULTURII

S-ar putea să vă placă și