ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI DE
COMUNICARE ORGANIZATIONALA
IN CADRUL S.C. SILVAROM S.A.

BAICOIANU (COSOSCHI) BIANCA

CHITU STELIANA
OMER FARIS
PREDISOR DIANA LIVIA

COORDONATOR: LECTOR UNIV. CRISTIAN MARINAS

CUPRINS
I. PREZENTAREA COMPANIEI2
II. METODOLOGIA DE PRELUCRARE A DATELOR4
III. REZULTATELE CHESTIONARULUI.8
VI. STRUCTURA SALARIATILOR.12
A. STRUCTURA SALARIATILOR PE SEXE, VARSTA, STUDII SI POSTURI (GRUPE DE
OCUPATII)..12
B. STRUCTURA SALARIATILOR PE SEXE SI POSTURI (GRUPE DE OCUPATII) DUPA
VECHIMEA IN MUNCA SI VECHIMEA IN COMPANIE......................................................13
C. STRUCTURA SALARIATILOR PE SEXE SI POSTURI (GRUPE DE OCUPATII) DUPA
VECHIMEA IN MUNCA SI NIVELUL SALARIAL................................................................14

V. ANALIZA REZULTATELOR CHESTIONARULUI...............................................15

1. COMUNICAREA SI STRUCTURA ORGANIZATORICA........................15
2. STRATEGIA DE COMUNICARE A COMPANIEI........................................................................17
3. ROLUL CULTURII ORGANIZATIONALE IN PROCESUL DE COMUNICARE LA NIVEL
ORGANIZATIONAL..................................................................................................................................23
4. COMUNICAREA SI MUNCA IN ECHIPA.....................................25
5. COMUNICAREA MANAGERIALA ..............................................................................................28
6. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR...........................................................................................30
7. COMUNICAREA SI SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA.......................................................33

VI. INTERPRETARI SI CONCLUZII................................................................34

VII. ANALIZA SWOT..38

I.

PREZENTAREA COMPANIEI

Societatea comerciala SILVAROM S.A. functioneaza cu un sediu central si o unitate de

productie situate in Bucuresti, str. Intrarea Rocilor, nr. 12 16, sector 6.
Pana in anul 1990, a fost integral proprietate de stat, an in care, in baza H.G. nr. 1176 /
02.11.1990, in temeiul Legii nr. 15 / 1990, s-a reorganizat sub forma unei societati pe actiuni.
In anii 1994 1995 are loc o noua etapa de restructurare a societatii, cand fabrica se
privatizeaza prin cumpararea, de catre salariati, a actiunilor detinute de FPS si FPP.
SILVAROM S.A. are ca obiect de activitate productia de mobilier pentru locuinte si
hoteluri, mobilier pentru birouri si banci, precum si mobilier scolar.
Mobilierul SILVAROM este vandut in Romania, Germania, Austria si Anglia.
In colectia de mobilier pentru birou si mobilier scolar se pot gasi programe de mobilier
directorial (6), mobilier executiv (7), mobilier special pentru dotarea bancilor, mobilier
specializat pentru computer (5), precum si mobilier pentru dotarea unitatilor de invatamant
(pupitre scolare -5, scaun, catedra, tabla).
Linia de mobilier pentru locuinte cuprinde sufragerii (3 Havana, Trinity, Palermo),
dormitoare (Silva Exclusiv -7 si Silva Family 3), camere pentru tineret (1 Alma),
biblioteci (Silva Exclusiv - 7 si Silva Family 2), bucatarii (7
Alma, Vega, Astra, Maestro, Rustic, Palermo, Florida), garderobe. Acestea sunt executate
din lemn masiv de fag sau rasinoase, partial masiv sau laminat, in diverse variante coloristice.
Finisajele sunt atat clasice, cat si moderne, uleiate sau cerate.
Colectia de scaune contine scaune directoriale (10), scaune ergonomice (18), scaune
pentru vizitatori (9), scaune pentru spatii comune (8), scaune suprapozabile (6) si grupuri de
asteptare (2).
Mobilierul este certificat pentru sistemul de management al calitatii ISO 9001:2000,
sistemul de management de mediu ISO 14001, sistemul de management al securitatii si
sanatatii in munca OHSAS 18001:2004.
Designul si inovatia sunt elemente importante pentru toate produsele de mobilier, marca
SILVAROM. Fiecare oferta deja existenta este combinata cu produse dezvoltate individual
pentru fiecare piata.
Societatea asigura realizarea de proiecte de amenajare executate de un grup de arhitecti
specializati in arhitectura de interior si constructia de mobilier.
Produsele SILVAROM se concentreaza pe cererea clientului. Tinand cont de nevoile
consumatorului, compania poate veni in intampinare diferitelor culturi si stiluri de viata.
Astfel sub numele unei marci, fiecare produs isi poate multumi consumatorul si permite
ambelor parti sa profite de aceasta strategie.
Capitalul social al societatii este de 1.231.610 lei, 4,76% din actiuni fiind detinute de FPP
Banat Crisana, iar 95,24% de salariati ai societatii.
SILVAROM S.A. dispune de echipamente si utilaje de productie flexibile, care ii permit
sa raspunda cu rapiditate solicitarilor clientilor.

Necesarul de personal din compartimentele functionale este stabilit pe baza normativelor

eleborate de conducerea societatii, iar pentru stabilirea numarului personalului operativ se are
in vedere atat volumul si structura activitatii, cat si nivelul organizarii muncii.
Exista o anume concordanta intre natura posturilor, respectiv a activitatilor desfasurate si
nivelul si structura calificarii personalului. Managementul de nivel superior si mediu este
alcatuit preponderent din economisti.
Ponderea personalului de administratie (tehnic, economic, functionaresc) in totalul
personalului este de 33%. Ponderea personalului cu studii superioare in totalul personalului de
administratie este de 70%.
Un aspect important al utilizarii personalului il constituie nivelul productivitatii muncii, a
carei evolutie este prezentata in tabelul urmator:
Evolutia productivitatii muncii
Nr
crt
1
2
3
4

Indicatori

2005

2006

2007

Cifra de afaceri
Numar salariati
Profit net
Productivitatea
muncii

59.847
765
1.774
7.823,1

60.141
729
1.520
8.249,7

37.772
539
2.060
7.007,7

Mii Ron
2008
35.315
404
3.021
8.741,3

Asa cum se poate constata, valoric, productivitatea muncii a inregistrat cea mai mare
crestere in ultimul an al perioadei - 2008, fiind de 1,24 ori mai mare fata de anul 2007 si de
1,11 ori mai mare fata de anul 2005, desi ceilalti 2 indicatori au scazut in 2008 fata de 2007,
cifra de afaceri cu cca. 7%, iar numarul de salariati, cu 33,4%.
Scaderea productivitatii muncii, ca de altfel a tuturor celorlalti indicatori se constata in
anul 2007 fata de perioada anterioara, cand, desi a inregistrat o crestere a profitului net cu
35,5%, societatea si-a redus vanzarile si respectiv veniturile cu aprox. 40%. Aceasta situatie a
aparut ca urmare a pierderii semnificative din cota de piata, fapt ce a determinat
managementul companiei sa ia masuri energice de reorganizare, cu impact asupra reducerii
numarului de personal, intentie sustinuta prin modernizarea utilajelor si echipamentelor.
In acord cu scopul firmei, actionarii, echipa manageriala, specialistii societatii, au definit
strategia pentru realizarea planului de afaceri.
Principalele linii de actiune stabilite de comun acord sunt: orientarea spre satisfacerea
clientului, schimbarea mentalitatii si concentrarea catre lucru sistematic si in echipa,
perfectionarea managementului prin definirea si concentrarea pe obiective, reorganizarea
productiei si a muncii prin programare, succesiune tehnologica si ordine, modernizarea
produselor si tehnologiilor de fabricatie, asigurarea conditiilor de munca si ameliorarea
mediului inconjurator.
SILVAROM S.A. isi desface produsele prin magazinul propriu situat in incinta societatii,
precum si prin magazinele din Home&Design Mall si Centrul Max. De asemenea, produsele
SILVAROM se livreaza prin reteaua de distribuitori din tara, totalizeaza un numar de 66 de
magazine, astfel: Bucuresti 13, Constanta 5, Brasov 4, Craiova 3, Pitesti 3, Arad 2,
Bacau 2, Braila 2, Cluj 2, Piatra Neamt 2, Targoviste -2, Tg. Mures 2, Timisoara 2,
Tulcea - 2, Oradea 2, Alba Iulia 1, Alexandria 1, Baia Mare 1, Bistrita 1, Focsani
1, Galati 1, Ramnicu Valcea 1, Satu Mare 1, Sf. Gheorghe 1, Tg. Jiu 1, Toplita 1,
Vaslui 1, Hunedoara 1, Iasi 1, Reghin 1, Sibiu 1, Otopeni 1, Voluntari -1.
4

I.

METODOLOGIA DE PRELUCRARE A DATELOR

Obiective:
- identificarea tipului de comunicare din cadrul organizatiei; o activitate de comunicare
eficienta fiind indispensabila n indeplinirea tuturor funciunilor manageriale;
- prezintarea regulilor de baza ce trebuie avute n vedere pentru existena unei bune
comunicari
n cadrul organizatiei;
- rolul culturii organizationale in procesul de comunicare la nivel organizational;
- comunicarea si munca in echipa;
- managementul conflictelor.
Stabilirea cadrului cercetarii:
Populatia (universul statistic cercetat totalitatea angajatilor) : angajatii
S.C.SILVAROM S.A.
Metoda de cercetare utilizata: studiu cantitativ, ancheta prin sondaj.
Instrumentul de colectare a datelor: chestionarul.
Tehnici de administrare a chestionarului:la locul de munca sub forma autoadministrarii in conditii necontrolate, garantandu-se confidentialitatea absolut a angajatilor.
Esantionul: cadrul de esantionare: baza de date cuprinzand angajatii din
administratie (tehnic, economic, functionaresc).
Metoda de esantionare: s-a folosit esantionarea pe etape. Intr-o prima etapa
totalitatea angajatilor din managementul superior a fost divizata pe departamente; in a doua
etapa, din cadrul departamentelor Financiar, Contabilitate, Comercial, Juridic, a fost ales un
numar aleator de angajati care au raspuns la intrebarile chestionarului.
Dimensiunea esantionului: 30 de chestionare
Elaborarea chestionarului: la elaborarea chestionarului s-au utilizat in cea mai
mare parte intrebari inchise cu mai multe variante de raspuns pe o scala nominala si de rang
deoarece necesita timp scurt pentru raspuns si sunt mult mai usor de completat.

CHESTIONAR

1. Care este sexul dvs.?

F
M
2. Ce varsta aveti ?
sub 25 ani
intre 25 34 ani
intre 35 44 ani

intre 45 54 ani
intre 55 64 ani
65 ani si peste
5

3. Care sunt studiile dvs.?

postuniversitare, inclusiv master sau doctorat
superioare (de lunga sau scurta durata)
invatamant postliceal si de maistri
liceale (inclusiv treapta I)
scoala profesionala
scoala primara
4. Ce post ocupati in cadrul companiei ?
conducator / functionar superior
specialist cu ocupatii intelectuale si stiintifice
tehnician, maistru sau asimilat
functionar administrativ
lucrator operativ in servicii, comert sau asimilat
lucrator calificat
alta categorie de ocupatie
5. Ce salariu aveti ?
sub 999 lei
intre 1.000 1.499 lei
intre 1.500 1.999 lei
intre 2.000 2.499 lei
intre 2.500 2.999 lei
intre 3.000 3.499 lei
peste 3.500 lei
6. In cadrul actualei companii, lucrati de:
1-3 ani
4-6 ani
peste 10 ani

7-10 ani

7. Comunicarea in cadrul organizatiei dvs. se caracterizeaza prin:

canale impuse de norme si reguli explicite si, uneori, implicite
retele de comunicare prescrise prin organigrama
existenta unui set de reguli cu privire la continutul, forma, momentul emiterii si
destinatia mesajelor
8. Care este principala modalitate de informare a angajatilor din compania in care lucrati
asupra ultimelor stiri cu impact asupra activitatii dvs.?
prin e-mail-uri
prin intermediul intranet-ului putem afla ultimele stiri in ceea ce ne priveste
prin sedinte de lucru cu toti angajatii companiei, pe departamente / colective / grupuri
rareori suntem instiintati in ceea ce ne priveste
9. Care este sensul de circulatie al informatiilor emise de dvs.?
descendent
ascendent
orizontal
10. Care sunt formele concrete folosite de companie in comunicarea descendenta:
6

 decizii
circulare de informare
scrisori ctre fiecare angajat
dari de seama
rapoarte n fata adunarii generale a salariatilor sau actionarilor
e-mail
telefonic
direct (discutie verbala)
11. Preferati sa vi se atribuie la locul de munca o sarcina:
pe care s-o indepliniti singur, fara a depinde de activitatea celorlalti
care sa faca parte dintr-o activitate mai complexa, ce necesita colaborarea cu alti colegi
12. Ce rol aveti in cadrul echipei din care faceti parte ?
axat pe sarcina
axat pe relatiile din interiorul echipei
axat pe preocuparile individuale
13. Discutati cu colegii si probleme personale ?
da, adesea
da, numai daca au legatura cu activitatea profesionala
rareori, cand sunt suparat
niciodata
14. Daca in echipa intervin divergente pe teme profesionale:
va spuneti punctul de vedere si incercati sa gasiti solutii
va spuneti punctul de vedere, dar considerati ca nu este problema dvs. sa va implicati
in rezolvarea acesteia
nu interveniti, considerand ca este problema sefului
15. La aparitia unui conflict in cadrul echipei, dvs. adoptati :
stilul de abtinere
stilul opresiv
stilul conciliant
stilul cooperant
stilul bazat pe cautarea unui compromis
16. Cu managerii dvs. (cel direct si nu numai) comunicati:
prin note de serviciu
rapoarte
dari de seama
chestionare de opinie sau atitudine
prin e-mail, cu siguranta daca situatia permite acest lucru
telefonic, cu siguranta daca situatia permite
direct, desigur.
17. Care din urmatoarele variabile sunt caracteristice mesajelor primite:
acuratetea mesajului
deschiderea emitatorului spre comunicare
distorsiunea
7

 excesul de informatii
deficitul de informatie
18. Purtati discutii cu seful dvs.:
numai despre rezolvarea unor probleme de serviciu
cand se iveste ocazia, si despre teme personale (ex.: sport, filme, concediu, copii)
19. Comunicarea cu managerul dvs. direct este:
destul de usoara
foarte dificila
incerc pe cat posibil sa evit o comunicare directa
20. In discutia cu seful dvs. vi se permite sa va exprimati deschis parerile ?
da, desigur
nu, in niciun caz
uneori, depinde de situatie
21. Seful dvs. va solicita parerea:
aproape totdeauna
de multe ori
uneori
niciodata
22. Vi se explica de fiecare data cand primiti o sarcina noua, importanta ei pentru companie ?
da, de fiecare data
nu, in niciun caz
rareori, depinde de gradul de importanta al noii sarcini
23. Cum ati caracteriza climatul de comunicare din cadrul organizatiei dvs.?
prin flexibilitate
lipsa de incredere reciproc intre angajati
spontaneitate
suspiciune
respect
tendinta de a-i domina si controla pe ceilalti,
simpatie
una spun si alta gandesc si fac.
incredere reciproca
centrare pe sarcina
24. Care dintre afirmatiile de mai jos va reprezinta:
simt ca apartin companiei
sunt atasat emotional companiei
nu simt ca as fi parte a companiei
as fi fericit sa-mi petrec restul zilelor lucrand in aceasta companie
25. Dintre stilurile de comunicare prezentate mai jos, care considerati ca ar fi predominant in
cadrul companiei dvs.?
comunicare unidirectionata
comunicare bidirectionata, deschisa, fluida, bazata pe intelegere reciproca
comunicare orientata spre sistematizarea mediului, spre structurarea problemelor
comunicare clara, concisa, la obiect
in cadrul comunicarii va supuneti de regula dorintelor celorlalti
8

 evitati procesul de comunicare

26. In cadrul companiei in care lucrati apreciati ca obstacolele in comunicare apar datorita
urmatoarelor cauze:
diferente de putere
limbaj
comunicare care produce o atitudine defensiva
III. REZULTATELE CHESTIONARULUI
I. CONFIGURAREA PERSONALULUI PE GRUPE DE SEX
Sexul

Nr. Subiecti

Procent

Masculin

26,67%

Feminin

22

73,33%

Din cei 30 de salariati care au raspuns la chestionar, 73,33% sunt persoane de sex feminin,
persoanele de sex masculin reprezentand 26,67%.
II. CONFIGURAREA PERSONALULUI PE CATEGORII DE VARSTA
Varsta

Nr. Subiecti

Procent

< 25 ani

6,67%

25 -34 ani

20%

35 - 44 ani

12

40%

45 - 54 ani

30%

55 - 64 ani

3,33%

>65 ani

0%

Analiza distributiei pe grupe de varsta a salariatilor intervievati indica faptul ca

ponderea cea mai mare este detinuta de persoanele in varsta de 35 - 44 de ani (40%), urmate
de cele cu varsta cuprinsa in intervalul 45-54 de ani (30%), si respectiv de persoanele cu
varsta cuprinsa in intervalul 25 - 34 de ani (20%); Se poate observa ca salariatii cu varsta
cuprinsa intre 25 44 ani reprezinta 90%, tinerii sub 25 ani inregistreaza 6,67%, in timp ce
ponderea categoriei de varsta de peste 55 ani se cifreaza la 3,33%;
Media de varsta a salariatilor intervievati este in jurul varstei de 39,6 ani.

III. DISTRIBUTIA PERSONALULUI CONFORM GRADULUI DE FORMARE

EDUCATIONALA
9

Nivelul studiilor

Nr. Subiecti

Procent

postuniversitare, inclusiv master sau doctorat

10%

superioare ( de lunga sau scurta durata)

16

53,33%

invatamant post liceal si de mastri

3,34%

liceale (inclusiv treapta I)

10

33,33%

scoala profesionala

0%

scoala primara

0%

Nivelul studiilor
studii postuniversitare,
inclusiv master sau doctorat
studii superioare ( de lunga
sau scurta durata)
studii medii

Nr. Subiecti

Procent

10%

16

53,33%

11

36,67%

Analizand repartizarea salariatilor care au raspuns la chestionar dupa gradul de formare

educationala, se constata ca ponderile cele mai mari le inregistreaza persoanele cu studii
superioare (de lunga sau scurta durata) 53,33%, urmate de persoanele absolvente de studii
liceale (inclusiv treapta I de liceu) 33,33%.
Persoanele cu studii postuniversitare, inclusiv master sau doctorat detineau o pondere de
10%, cea mai mica proportie in cadrul esantionului fiind detinuta de absolventii de
invatamant postliceal si de maistri 3,34%.
Se poate observa ca persoanele cu studii superioare (de lunga sau scurta durata) si
persoanele cu studii postuniversitare, inclusiv master sau doctorat detin impreuna o pondere
de 63,33% din totalul salariatilor intervievati.
IV. DISTRIBUTIA PERSONALULUI DUPA VECHIMEA IN CADRUL COMPANIEI
Vechimea in cadrul companiei

Nr. Subiecti

Procent

1 - 3 ani

26,67%

4 - 6 ani

3,33%

7 - 10 ani

6,67%

> 10 ani

19

63,33%

Analiza distributiei salariatilor intervievati dupa vechimea in cadrul companiei, indica

faptul ca ponderea cea mai mare este detinuta de persoanele cu o vechime in companie mai
10

mare de 10 ani, 63,33%, urmate de cele cu o vechime in munca cuprinsa intre 13 ani,
26,67%;
Se poate observa ca salariatii cu o vechime in munca cuprinsa in intervalul 4 6 ani,
precum si cei cu o vechime intre 7 10 ani, totalizeaza impreuna o pondere de 10%.

V. DISTRIBUTIA PERSONALULUI PE POSTURI

Postul ocupat

Nr. Subiecti

Procent

conducator / functionar superior

10%

specialist cu ocupatii intelectuale si stiintifice

26,66%

tehnician, maistru sau asimilat

10%

functionar administrativ

30%

lucrator operativ in servicii, comert sau asimilat

16,66%

lucrator calificat

0%

alta categorie de ocupatie

6,66%

Repartizarea salariatilor intervievati pe posturi (grupe de ocupatii), evidentiaza ponderea

cea mai mare in total, de 30% pentru functionarii administrative, urmati la distant relative
apropiata de specialistii cu ocupatii intelectuale si stiintifice 26,66% si de lucratorii operativi
in servicii, comert sau asimilati 16,66%.
Conducatorii / functionarii superiori detin o pondere de 10%, aceeasi pondere fiind
detinuta si de tehnicieni, maistrii sau asimilati.
Ponderea cea mai mica in total este detinuta de alta categorie de ocupatie 6,66%.

11

VI. NIVELUL SALARIAL

Nivelul salarial
sub 999 lei

Nr subiecti
3

Procent
10%

intre 1.000 1.499 lei

20%

intre 1.500 1.999 lei

26,66%

intre 2.000 2.499 lei

23,33%

intre 2.500 2.999 lei

6,66%

intre 3.000 3.499 lei

3,33%

peste 3.500 lei

10%

Analiza distributiei pe grile de salarizare a salariatilor intervievati indica faptul ca

ponderea cea mai mare este detinuta de persoanele care au salariul intre 1.500 1.999 lei,
26,66%, urmate de persoanele cu salariul cuprins in intervalul 2.000 2.499 lei cu o pondere
de 23,33%, si respectiv de cele cu un salariu cuprins in intervalul 1.000 1.499 lei cu o
pondere de 20%.
Se poate observa ca salariatii cu un salariu de peste 3.500 lei reprezinta 10%, aceeasi
pondere detinand-o si cei cu un salariu de sub 999 lei.
Salariul mediu brut al personalului intervievat se ridica la cca. 1.966,5 lei, fiind mai mare
cu cca. 273,5 lei decat salariul mediu brut pe economie de 1.693 lei, utilizat la fundamentarea
bugetului asigurarilor sociale pe anul 2009 (Legea nr. 19 / 2009, art. 16, alin. 2);

12

VII. STRUCTURA SALARIATILOR PE SEXE, VARSTA, STUDII SI

POSTURI (GRUPE DE OCUPATII)
Sex
Masculin

Feminin

Varsta: 35-44 ani

7
88%

23%

Functie
Specialist- 2
Functionar administrativ2
Tehnician- 1
Operator- 2
Specialist- 3
Functionar administrativ2

Studii
Superioare
Superioare
Liceale
Liceale
Superioare
Superioare
Liceale

La categoria de varsta cuprinsa in intervalul 35 44 ani, se observa ca personalul de sex

feminin detine o pondere de 23%, fiind devansat de personalul de sex masculin care este
preponderent in aceasta grupa de varsta 88%.
Situatia apare oarecum diferita pe sexe, din totalul grupei, personalul de sex feminin
detinand o pondere mai mare fata de cel masculin la grupa specialistilor cu ocupatii
intelectuale sau stiintifice si la grupa functionarilor administrativi (60% in totalul personalului
de sex feminin, fata de cca. 29% din personalul de sex masculin si respectiv 40%, fata de cca.
29%), in timp ce la grupa tehnicienilor si la cea a operatorilor, barbatii detin o pondere de
cca. 14%, respectiv cca. 29%, femeile nefiind reprezentate.
Se poate observa ca persoanele de sex feminin din aceasta categorie de varsta sunt
absolvente de studii superioare proportie de 60% si de studii liceale in proportie de 40%,, fata
de personalul de sex masculin care a absolvit in proportie de cca. 49% (din totalul
personalului de sex masculin din categoria de varsta 35 44 ani) studii superioare si cca. 51%
studii liceale.

13

VIII. STRUCTURA SALARIATILOR PE SEXE SI POSTURI (GRUPE DE

OCUPATII) DUPA VECHIMEA IN COMPANIE
Sex
Masculin

Vechime in companie: >10

ani
6
75%

Feminin

13

59%

Functie
Specialist- 1
Functionar administrativ- 2
Operator- 2
Tehnician- 1
Functionar superior- 1
Functionar administrativ- 6
Specialist- 3
Operator- 3

Din totalul celor 30 de salariati care au raspuns la chestionar, s-au luat in analiza categoria
de personal cu ponderea cea mai mare, respectiv cei cu o vechime in companie mai mare de
10 ani, personalul de sex masculin care detine o pondere de 75% devanseaza personalul de
sex feminin care detine o pondere de 59% (in totalul personalului de sex feminin).
In ceea ce priveste incadrarea pe posturi (grupe de ocupatii) a salariatilor cu o vechime in
companie mai mare de 10 ani se constata ca persoanele de sex feminin sunt preponderente la
toate grupele de posturi luate in analiza.

IX.

Sex
Masculin

Feminin

STRUCTURA SALARIATILOR PE SEXE SI POSTURI (GRUPE DE

OCUPATII) DUPA VECHIMEA IN MUNCA SI NIVELUL SALARIAL

Vechime in
companie: >10 ani
6
75%

13

59%

Nivel salarial

Functie

1000-1499
1500-1999

1
3

2000-2499

Sub 999

1000-1499

1500-1999
2000-2499

1
5

14

Operator
Functionar
administrativ- 2
Operador- 1
Specialist- 1
Tehnician- 1
Functionar
administrativ
Functionar
administrativ
Operator
Operator
Functionar
administrativ- 3
Operator 1
Specialist - 1

2500-2999

3000-3499
Peste 3500

1
1

Specialist- 1
Functionar
administrativ
Specialist
Functionar superior

Se mentine in analiza categoria de personal cu ponderea cea mai mare, respectiv cei cu o
vechime in companie mai mare de 10 ani - 63,33%.
Se constata ca personalul de sex masculin cu o vechime in companie mai mare de 10 ani
si un nivel de salarizare cuprins in intervalul 1.500-1.999 lei, detine o pondere de 59% (in
totalul personalului de sex masculin), devansand personalul de sex feminin care detine in
acest interval de salarizare o pondere de 20% (in totalul personalului de sex feminin).
Situatia se inverseaza in cazul personalul de sex feminin cu o vechime in munca mai
mare de 10 ani si un nivel de salarizare cuprins in intervalul 2.000 - 2.499 lei, care detine o
pondere de 40% (in totalul personalului de sex feminin), fata de 17% cat detine personalul de
sex masculin, la aceleasi categorii.
La categorile de personal care au un nivel salarial de peste 2.500 lei se poate observa un
real avantaj in cazul personalului de sex feminin cu o vechime in munca mai mare de 10 ani,
personalul de sex masculin nefiind reprezentat la aceste categorii.
Distributia personalului cu vechime > 10 ani pe sexe si
nivelul salarial
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

1
13

5
1

3
6

vechime
> 10 ani

10001499
salariu

15001999
salariu

20002499
salariu

0
sub 999
salariu

15

0
0
250030002999
3499
salariu salariu

0
peste
3500
salariu

feminin
masculin

ANALIZA RASPUNSURILOR LA CHESTIONAR

Intrebarile de la punctele I si II urmaresc sa puna in evidenta aspecte care tin de
comunicarea formala in companie, comunicarea informala fiind evidentiata de intrebarile de
la punctele III VI.
Comunicarea formala asigura circulatia fluxului de informatii absolut necesare pentru
realizarea obiectivelor organizatiei si buna sa functionare: ordine, regulamente, indicatii pe
linie ierarhica;
I.

Comunicarea si structura organizatorica

Documentul cel mai important de formalizare a structurii interne il reprezinta organigrama

companiei;
Structura organizatorica
canale impuse de norme si reguli explicite si, uneori, implicite
retele de comunicare prescrise prin organigrama
existenta unui set de reguli cu privire la continutul, forma,
momentul emiterii si destinatia mesajelor

Nr. subiecti
13
19
12

Procent
29,54%
43,18%
27,27%

Din analiza datelor prezentate reiese ca la nivel organizational, salariatii care comunica
prin retele de comunicare prescrise prin organigrama detin cea mai mare pondere de
43,18%, urmati in proportii relativ apropiate, de cei care comunica prin canale impuse de
norme si reguli explicite si, uneori, implicite, cu o pondere de 29,54% si de salariatii care in
comunicarea organizationala au in vedere existenta unui set de reguli cu privire la continutul,
forma, momentul emiterii si destinatia mesajelor cu o pondere de 27,27%;
Sex
Structura organizatorica
Masculin retele de comunicare prescrise prin organigrama

Feminin

canale impuse de norme si reguli explicite si, uneori,

implicite
existenta unui set de reguli cu privire la continutul,
forma, momentul emiterii si destinatia mesajelor
retele de comunicare prescrise prin organigrama
canale impuse de norme si reguli explicite si, uneori,
implicite
existenta unui set de reguli cu privire la continutul,
forma, momentul emiterii si destinatia mesajelor

Procent
6= 75%
6= 75%
4= 50%
17= 77%
7= 32%
8= 36%

Pe sexe, situatia apare oarecum diferentiata, desi cu ponderi relativ apropiate, personalul
de sex feminin, conformandu-se intr-o masura mai mare regulilor formalizate care impun
comunicarea prin retele prescrise de organigrama (77%), in timp ce personalul de sex
masculin comunica in mod egal (75%), atat prin retele prescrise de organigrama, cat si prin
canale impuse de norme si reguli explicite si, uneori, implicite;

Vechime in

Structura organizatorica

Procent

retele de comunicare prescrise prin organigrama

11= 58%

canale impuse de norme si reguli explicite si,

uneori, implicite

9= 47%

companie

> 10 ani

16

Masculin- 3
Feminin- 8
Masculin- 4
Feminin- 5

1- 3 ani

existenta unui set de reguli cu privire la continutul,

forma, momentul emiterii si destinatia mesajelor
retele de comunicare prescrise prin organigrama

7= 37%

canale impuse de norme si reguli explicite si,

uneori, implicite
existenta unui set de reguli cu privire la continutul,
forma, momentul emiterii si destinatia mesajelor

4= 50%

5= 62.5%

3= 37.5%

Masculin- 1
Feminin- 6
Masculin- 1
Feminin- 4
Masculin- 1
Feminin- 3
Masculin- 1
Feminin- 2

Din analiza grupelor reprezentative de vechime in companie se observa ca indiferent de

vechimea in companie, salariatii folosesc in comunicare toate modalitatile prezentate, o
usoara diferenta putandu-se constata intre salariatii cu o vechime in companie cuprinsa intre 1
3 ani, fata de cei cu o vechime in companie mai mare de 10 ani, prima categorie comunicand intr-un
procent mai mare 62,5% fata de 58% prin retele de comunicare prescrise prin organigrama;

Postul ocupat
Functionar
administrativ

specialist cu
ocupatii
intelectuale si
stiintifice
lucrator
operativ in
servicii, comert
sau asimilat

Structura organizatorica
retele de comunicare prescrise prin organigrama
canale impuse de norme si reguli explicite si,
uneori, implicite
existenta unui set de reguli cu privire la
continutul, forma, momentul emiterii si
destinatia mesajelor
retele de comunicare prescrise prin organigrama

Procent
4= 44.4%
3= 33.3%
2= 22.3%
5= 62.5%

feminin
Feminin- 1
Masculin- 2
feminin
Masculin- 2
Feminin - 3
Masculin- 2
Feminin - 3
Masculin- 2

canale impuse de norme si reguli explicite si,

uneori, implicite
existenta unui set de reguli cu privire la
continutul, forma, momentul emiterii si
destinatia mesajelor
retele de comunicare prescrise prin organigrama

5= 62.5%

canale impuse de norme si reguli explicite si,

uneori, implicite
existenta unui set de reguli cu privire la
continutul, forma, momentul emiterii si
destinatia mesajelor

1= 20%

Masculin- 2
Feminin- 1
masculin

2= 40%

feminin

5= 62.5%

Feminin - 3
3= 60%

In functie de postul ocupat, situatia se prezinta astfel: functionarii administrativi si

lucratorii operativi in servicii, comert sau asimilati comunica preponderent prin retele de
comunicare prescrise prin organigrama(44,4% si respectiv 60%), in timp ce specialistii cu ocupatii
intelectuale si stiintifice comunica in egala masura prin toate cele trei modalitati prezentate
(62,5%);

II.

Strategia de comunicare a companiei

17

Sensul de circulatie al informatiilor emise de subiect

descendent
ascendent
orizontal

Nr. subiecti
3
27
17

Procent
6,38%
57,44%
36,17%

Sensul de circulatie al informatiilor emise de salariatii intervievati, ce urmareste circuitul

ierarhic, este in proportie de 57,44% - ascendent, 36,17% - orizontal si 6,38% - descendent,
aceasta situatie reliefand faptul ca majoritatea detin functii de executie, o mare parte dintre
acestia avand legaturi pe orizontala cu salariati din alte compartimente.
Sensul de circulatie al informatiilor emise de subiect
descendent
ascendent
orizontal

Sex
Varsta

Masculin
Feminin
<25 ani

1= 12,5%
2= 9,09%
-

8= 100%
19= 86,36
2= 100%

6= 75%
11= 50%
-

25-34 ani

1= 16,66%
2= 22,22%
2= 100%
1= 5,26%
0

6= 100%
9= 75%
9= 100%
1= 100%
8= 100%
1= 100%
2= 100%
16= 84,21%
24= 88,88%

4= 66,66%
10= 83,33%

3= 100%

3= 100%

3= 100%

35- 44 ani

Vechime

Functia

45- 54 ani
55- 64 ani
> 65 ani
1- 3 ani
4- 6 ani
7- 10 ani
> 10 ani
Executie
Management

3= 33,33%

5= 62,5%
2= 100%
10= 52,63%
14= 51,85%

Sensul de circulatie al informatiilor emise de subiect

masculin
feminin
varsta <25 ani
orizontal

11

04

10

30
0 5 02

10

14

varsta 25- 34 ani

varsta 35- 44 ani
varsta 45- 54 ani

ascendent

19

26

9 10 8 12 16

24

varsta 55- 64 ani

varsta > 65 ani
vechime 1- 3 ani

descendent

0 1 0

10

vechime 4- 6 ani

vechime 7- 10 ani
vechime > 10 ani

0%

20%

40%

60%

80%

100%

functie de executie
functie de management

18

Nr. subiecti

Procent

23
4
2
6
19
10
21
30

20%
3,47%
1,73%
5,21%
16,52%
8,69%
18,26%
26,08%

Formele comunicarii descendente

decizii
circulare de informare
scrisori ctre fiecare angajat
dari de seama
rapoarte n fata adunarii generale a salariatilor / actionarilor
e-mail
telefonic
direct (discutie verbala)

Se constata, in ceea ce priveste formele comunicarii descendente utilizate in companie ca,

ponderea cea mai mare de 26,08% o detine comunicarea directa, urmata de comunicarea
formalizata prin decizii cu o pondere de 20%; cu ponderi relativ apropiate de 18,26% si
respectiv 16,52%, se afla comunicarea prin telefon si rapoartele n fata adunarii generale
a salariatilor / actionarilor; comunicarea prin e-mail detine o pondere de 8,69% intre
formele comunicarii descendente.
Formele comunicarii descedente
Masculin

direct

Feminin

Telefon

functie de executie
Functie de management

Email

varsta <25 ani

Rapoarte

varsta 25-34 ani

varsta 35- 44 ani

Dari de seama

varsta 45- 54 ani

varsta 55- 64 ani

Scrisori

varsta >65 ani

Circulare de informare

vechime 1- 3 ani
vechime 4- 6 ani

Decizii

vechime 7- 10 ani
0%

20%

40%

60%

Formele comunicarii ascendente

prin note de serviciu
rapoarte
dari de seama

80%

100%

vechime > 10 ani

Nr. subiecti
9
7
5

19

Procent
11,53%
8,97%
6,41%

chestionare de opinie sau atitudine

prin e-mail, cu siguranta daca situatia permite acest lucru
telefonic, cu siguranta daca situatia permite
direct, desigur.

1
8
18
30

1,28%
10,25%
23,07%
38,46%

Referitor la formele comunicarii ascendente, se poate observa ca in proportie de 38,46%

salariatii comunica direct, 23,07% comunica prin telefon, daca situatia permite, 10,25%
comunica prin e-mail, daca situatia permite; comunicarea formalizata detine ponderi mai
mici in totalul formelor de comunicare ascendenta, si anume: 11,53% prin note de serviciu,
8,97% prin rapoarte si 6,41% prin dari de seama.

Formele comunicarii ascedente

direct

22

Telefon

11

27

Masculin

326 12 9 108 12 9

15

Feminin
Executie

314 7 5 10 6 02 10

Management
4

Email

3 101

20 4 02 2

varsta <25 ani

varsta 25-34 ani

chestionare de opinie sau atitudine 0

dari de seama

rapoarte

4
4

varsta 45- 54 ani

101 1 3 010 2 2
3 02 2 3 0102

varsta 35- 44 ani

varsta 55- 64 ani
varsta >65 ani

vechime 1- 3 ani
prin note de serviciu

vechime 4- 6 ani

202 3 4 0 3 02 4

vechime 7- 10 ani
0%

20%

40%

Stilurile de comunicare
comunicare unidirectionata
comunicare bidirectionata, deschisa, fluida, bazata pe
intelegere reciproca
comunicare orientata spre sistematizarea mediului, spre
structurarea problemelor
comunicare clara, concisa, la obiect
in cadrul comunicarii va supuneti de regula dorintelor
celorlalti
evitati procesul de comunicare

60%

80% 100%

vechime > 10 ani

Nr. subiecti
3
12

Procent
7,69%
30,76%

10,25%

10

25,64%

12,82%

12,82%

In functie de maniera de desfasurare, stilurile de comunicare preponderente sunt

comunicarea bidirectionata, deschisa, fluida, bazata pe intelegere reciproca 30,76% si
respectiv, comunicarea clara, concisa, la obiect 25,64%; in aceeasi masura, cu o pondere
egala de 12,82%, salariatii, fie, in cadrul comunicarii se supun de regula, dorintelor
celorlalti, fie evita procesul de comunicare.
20

Stilurile de comunicare

Sex
Vechim
e

Functie

Comunicare
unidirectionala

Comunicare
bidirectionata

Comunicare
clara

Supunere
dorintelor
celorlati

6= 75%
6= 27,27%
2= 25%
2= 100%
8= 42,10%
11= 40,74%

Comunicare
spre
sistematizar
e
2= 25%
2= 9,09%
1= 12,5%
3= 15,78%
4= 14,81%

4=50%
6= 27,27%
2= 100%
8= 42,10%
7= 25,92%

5=22,72%
3= 37,5%
2=10,52%
5=18,51%

Evitarea
procesului
de
comunicare
5= 22,72%
2= 25%
1
2= 10,52%
5= 18,51%

Masculin
Feminin
1 3 ani
4 6 ani
7 10 ani
>10 ani
Executie

3= 13,63%
3= 15,78%
3= 11,11%

Management

1= 33,33%

3= 100%

Pe sexe, situatia apare oarecum asemanatoare, ambele categorii abordand preponderent ca

stiluri de comunicare: comunicarea bidirectionata, comunicarea clara sau comunicarea spre
sistematizare, cu deosebirea ca personalul de sex feminin resimte blocaje in comunicare, in
aceeasi proportie (22,72%), fie evita procesul de comunicare, fie in cadrul acestuia se supun
dorintelor celorlalti;
Pe grupe de vechime in companie, se evidentiaza faptul ca persoanele cu o vechime in
companie mai mare de 10 ani adopta in proportie de 63,33% o atitudine activa in procesul de
comunicare, utilizand in principal, fie comunicarea bidirectionata, fie comunicarea spre
sistematizare sau comunicarea clara, in timp ce, in aceeasi proportie, salariatii cu o vechime
in companie cuprinsa intre 1 3 ani evita procesul de comunicare (25%) sau in cadrul
acestuia se supun dorintelor celorlalti (37,5%);
Analiza pe functii ne evidentiaza faptul ca persoanele care ocupa functii de management,
in totalitate, folosesc o comunicare clara, la obiect, fara ambiguitati;

Stilurile de comunicare
40
35

Evitarea procesului de
comunicare

30
25

Supunere dorinteleor celorlati

20
15

Comunicare clara

10
5

Comunicare spre
sistematizare
Fe
ve
m
ch
in
im
in
e
1
ve

ch
3
an
im
i
e
4
ve

ch
6
im
an
e
i
7

ve
10
ch
an
im
i
e
fu
>1
nc
0
tie
an
fu
d
nc
i
e
ex
tie
e
de
cu
tie
m
an
ag
em
en
t

M
as
cu
lin

21

Comunicare bidirectionala
Comunicare unidirectionala

Obstacolele in comunicare
diferente de putere
limbaj
comunicare care produce o atitudine defensiva

Nr. subiecti
15
9
10

Procent
44,11%
26,47%
29,41%

Salariatii percep ca obstacole in comunicare in proportie de 44,11% diferentele de

putere, urmate de comunicarea care produce o atitudine defensiva 29,41% si de limbaj
26,47%.

Sex
Vechime

Functie

Obstacole in comunicare
Diferente de putere
Limbaj
Comunicare care
produce o atitudine
defensiva
Masculin
5= 62,5%
4= 50%
1= 12,5%
Feminin
10= 45,45%
5= 22,72%
9= 40,90%
1 3 ani
2= 25%
2= 25%
4= 50%
4 6 ani
1= 100%
1= 100%
7 10 ani
2= 100%
> 10 ani
10= 52,63%
7= 36,84%
5= 26,31%
Executie
12= 44,44%
9= 33,33%
10= 37,03%
Management 3= 100%
-

Analiza datelor prezentate, reliefeaza faptul ca persoanele de sex masculin percep ca

obstacole in comunicare diferentele de putere si limbajul (62,5%, respectiv 50%), in timp ce
personalul de sex feminin apreciaza ca obstacole, in ordinea ponderii: diferentele de putere
(45,45%) si comunicarea care produce o atitudine defensiva (40,90%), pe ultimul loc fiind
limbajul (22,72%);
In timp ce salariatii cu o vechime in companie cuprinsa intre 1 3 ani apreciaza
preponderent ca obstacol, comunicarea care produce o atitudine defensiva (50%), persoanele
cu o vechime in companie mai mare de 10 ani, in mare parte (52,63%), considera drept
obstacol in comunicare diferentele de putere, aceeasi perceptie avand-o si personalul cu
functii de management;

22

Obstacole in comunicare
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

3
12

10
functie de management

10

2
1
2

0
2

10

Diferente de
putere

Limbaj

5
0
1
4
9
1
Comunicare
cae produce o
atitudine
defensiva

Mesajele primite
acuratetea mesajului
deschiderea emitatorului spre comunicare
distorsiunea
excesul de informatii
deficitul de informatii

functie de executie
vechime > 10 ani
vechime 7 10 ani
vechime 4 6 ani
vechime 1 3 ani
Feminin
Masculin

Nr. subiecti
19
5
2
1
10

Procent
51,35%
13,51%
5,40%
2,70%
27,02%

In ceea ce priveste caracteristicile mesajelor primite, ponderea cea mai mare dintre acestea
o reprezinta acuratetea mesajului 51,35%, urmata de deficitul de informatii cu o pondere
de 27,02%; cu o pondere de 13,51% este apreciata deschiderea emitatorului spre
comunicare.
Comunicarea informala (neoficiala) se intalneste, in primul rand, in interiorul grupurilor
de lucru si este o trasatura a leadership ului informal

III.

Rolul culturii organizationale in procesul de comunicare la nivel

organizational

Climatul de comunicare
prin flexibilitate
spontaneitate
respect
simpatie
incredere reciproca
centrare pe sarcina
lipsa de incredere reciproc intre angajati

Nr. subiecti
6
1
14
1
14
12
5

23

Procent
8,45%
1,40%
19,71%
1,40%
19,71%
16,90%
7,04%

suspiciune
tendinta de a-i domina si controla pe ceilalti
una spun si alta gandesc si fac

4
8
6

5,63%
11,26%
8,45%

Din datele prezentate, climatul de comunicare din cadrul organizatiei apare ca favorabil,
trasaturile pozitive ale acestuia totalizand impreuna cca. 67,52%, astfel: respect - 19,71%,
incredere reciproca - 19,71%, centrare pe sarcina - 16,90%, flexibilitate - 8,45%;
dintre caracteristicile nagative ale climatului mentionam: tendinta de a-i domina si controla
pe ceilalti - 11,26%, duplicitatea - 8,45% , lipsa de incredere reciproc intre angajati 7,04% si suspiciunea - 5,63%.

Sex

Vec
him
e

Fun
ctie

Masculi
n
Feminin
13
ani
46
ani
7 10
ani
>10 ani
Executi
e
Manage
ment

flexib
ilitate

Spontan
eitate

Respect

3=37,
5%
3=13,
63%
-

1=
12,5%
-

7=
87,5%
7=
31,81%
2= 25%

2=
100%
4=
21,05
%
3=11,
11%
3=
100%

2=
100%
10=
52,63%

1=
5,26%
1=
3,70%
-

11=
40,74%
3=
100%

Climatul de comunicare
Increder Centr Lipsa
e
are pe de
sarcin incred
a
ere
1=
7=
4=
12,5%
87,5%
50%
7=
8=36, 5=22,
31,81% 36%
72%
3=
3=37, 2=
37,5%
5%
25%
1=
100%
2=
2=
100%
100%
1=
9=
6=
2=
5,26%
47,36% 31,57 10,52
%
%
1=
11=
9=33, 5=18,
3,70%
40,74% 33%
51%
3=
3=
100%
100%
Simpati
e

Suspici
une

Tendinta
de
dominare

Una
spun si
alta fac

4=
18,18%
1=
12,5%
-

8=
36,36%
4= 50%

6=
27,27%
2= 25%

3=
15,78%

4=
21,05%

4=
21,05%

4=
14,81%
-

8=
29,62%
-

6=
22,22%
-

Situatia apare diferentiata pe sexe, personalul de sex masculin caracterizand favorabil

climatul de comunicare din cadrul companiei, bazat in principal pe respect, incredere si
centrare pe sarcina, in timp ce personalul de sex feminin, pe langa aceste caracteristici,
atribuie climatului de comunicare si valente negative ca: tendinta de dominare, duplicitate,
lipsa de incredere, suspiciune;
Pe grupe de vechime in companie, se evidentiaza faptul ca, preponderent, persoanele cu
o vechime in companie mai mare de 10 ani apreciaza ca principalele caracteristici ale
climatului sunt respectul, increderea, centrarea pe sarcina si flexibilitatea, in timp ce,
salariatii cu o vechime in companie cuprinsa intre 1 3 ani pe langa aceste trasaturi, atribuie
acestuia, in egala masura, caracteristici negative;
Analiza pe functii reliefeaza faptul ca persoanele care ocupa functii de management, in
totalitate, apreciaza climatul de comunicare ca fiind unul pozitiv, bazat in aceeasi masura, pe
respect, incredere, centrare pe sarcina si flexibilitate;

24

Climatul de comunicare
functie de management
functie de executie

3 1 11

vechime >10 ani

4 1

1 11
10

3
9

5 4

flexibilitate

2 3 4

Spontaneitate
Respect

Simpatie
vechime 7 10 ani

vechime 4 6 ani 0

Incredere

Centrare pe sarcina
Lipsa de incredere

vechime 1 3 ani 0 2 0
Feminin

30 7 0 7

Masculin

3
0%

1
20%

2
8

1
5

4
4

1
40%

7
60%

Apartenenta la grup
simt ca apartin companiei
sunt atasat emotional companiei
nu simt ca as fi parte a companiei
as fi fericit sa-mi petrec restul zilelor lucrand in aceasta
companie

Tendinta de dominare

6
4

80%

Suspiciune
Una spun si alta fac
0

100%

Nr. subiecti
14
4
7
5

Procent
46,66%
13,33%
23,33%
16,66%

In proportie totala de 76,67%, salariatii considera ca sunt legati de companie intr-un fel sau
altul, fata de un procent de 23,33% care au simtamantul ca nu apartin companiei.

Sex
Vechime

Functie

Masculin
Feminin
1- 3 ani
4 6 ani
7 10 ani
>10 ani
Executie
Management

Apartin
companiei
7= 87,5%
7= 31,81%
2= 100%
12= 63,15%
11= 40,74%
3= 100%

Climatul de comunicare
Atasat emocional Nu simt ca fac
companiei
parte din companie
1= 12,5%
4= 18,18%
6= 27,27%
1= 12,5%
6= 75%
1= 100%
3= 15,78%
4= 14,81%
7= 25,92%
-

Fericit ca lucrez in
companie
5= 22,72%
1= 12,5%
4= 21,05%
5= 18,51%
-

Din analiza datelor prezentate reiese ca personalul de sex masculin (87,5%), salariatii cu o
vechime in companie mai mare de 10 ani (63,15%)si personalul care ocupa functii de
management (100%) considera ca apartin companiei, simtamantul de excludere fiind
evidentiat la salariatii cu o vechime in companie cuprinsa intre 1 3 ani (75%);

25

Apartenenta la grup
100%

90%
80%

11

functie de executie

70%

0
1

60%
50%
40%
30%
20%
10%

12
2
0
7

3
0
1

Apartin
companiei

vechime >10 ani

vechime 7 10 ani

vechime 4 6 ani

0
1

vechime 1- 3 ani
Feminin

0
Atasat
emotional
companiei

0
Fericit ca
lucrez in
companie

0%

IV.

functie de management

Nu simt ca
fac parte din
companie

Masculin

Comunicarea si munca in echipa

Sarcina de munca
o indepliniti singur, fara a depinde de activitatea celorlalti
face parte dintr-o activitate mai complexa, ce necesita
colaborarea cu alti colegi

Nr. subiecti
11
19

Procent
36,66%
63,33%

Sarcina de munca este executata in cea mai mare parte 63,33% in colectiv, in timp ce
36,66% dintre salariati o indeplinesc singuri, fara a depinde de activitatea celorlalti.
Sarcina de munca
O indepliniti singur fara a Face parte dintr-o activitate mai
depinde de ceilalti
complexa, ce necesita colaborare
Sex
Masculin
4= 50%
4= 50%
Feminin
7= 31,81%
15= 68,18%
Functie Executie
11= 40,74%
16= 59,25%
Management 3= 100%
In ceea ce priveste sarcina de munca, barbatii prefera, in proportii egale (50%), fie sa o
indeplineasca singuri, fie ca aceasta sa faca parte dintr-o activitate mai complexa, ce necesita
colaborare; femeile (68,18%), ca de altfel intreg personalul de executie (59,25%) prefera
mai mult ca sarcina sa faca parte dintr-o activitate mai complexa, ce necesita colaborare, decat
sa o indeplineasca singure fara a depinde de ceilalti; in totalitate, personalul care ocupa functii
de management prefera sa lucreze in colaborare;

26

Sarcina de munca
30
25
20

Face parte dintr-o activitate

mai complexa, ce necesita
colaborae

16

15

15

O indepliniti singur fara a

depinde de ceilalti

10
5

4
4

11
7
3
0
functie de
management

0
Masculin

Feminin

functie de
executie

Rolul in cadrul echipei

axat pe sarcina
axat pe relatiile din interiorul echipei
axat pe preocuparile individuale

Nr. subiecti
20
10
-

Procent
66,66%
33,33%
-

Rolul detinut in cadrul colectivului este preponderent axat pe sarcina 66,66% si in proportie
de 33,33%, pe relatiile din interiorul echipei.

Axat pe sarcina
Sex
Vechime

Functie

Masculin
Feminin
1 3 ani
4 6 ani
7 10 ani
>10 ani
Executie
Management

8= 100%
12= 54,54%
4= 50%
1= 100%
2= 100%
13= 68,42%
17= 62,96%
3= 100%

Rolul in cadrul echipei

Axat pe relatiile din interiorul
echipei
10= 45,45%
4= 50%
6= 31,57%
10= 37,03%

Axata pe
individuale
-

preocupari

Intreg personalul care ocupa functii de management, precum si personalul de sex masculin
este axat pe sarcina, in timp ce personalul de sex feminin, in proportii relativ apropiate, se
axeaza atat pe sarcina, cat si pe relatiile din interiorul echipei; situatia se regaseste cu oarecare
deosebiri si in cazul salariatiilor cu vechime in companie cuprinsa intre 1 3 ani; in general,
personalul cu o vechime in companie mai mare de 10 ani si intreg personalul de executie, este
axat de cca. 2 ori mai mult pe sarcina, decat pe relatiile din interiorul echipei;

27

Rolul in cadrul echipei

30
0

25
0

20

10
5

0
8

12

0
4
4

13
0
1

Axat pe relatiile din interiorul

echipei
Axat pe sarcina

17
0
3

0
2

M
as
cu
lin
F
ve
em
ch
in
im
in
e
1
ve

ch
3
an
im
e
i
4
ve

ch
6
im
an
e
i
7

ve
10
ch
an
im
i
e
fu
>1
nc
0
tie
fu
an
de
nc
i
tie
ex
ec
de
ut
m
ie
an
ag
em
en
t

0
6

10

15

Axata pe preocupari individuale

10

Discutarea problemelor personale cu colegii

da, adesea
da, numai daca au legatura cu activitatea profesionala
rareori, cand sunt suparat
niciodata

Nr. subiecti
16
8
3
3

Procent
53,33%
26,66%
10%
10%

In cadrul echipei, se discuta probleme personale intre membrii acesteia in proportie de

53,33% si in proportie de 26,66% numai daca au legatura cu activitatea profesionala; cu
ponderi egale de 10% discutiile au loc rareori, cand salariatul este suparat sau niciodata.

V.

Comunicarea manageriala

Discutiile cu seful subiectului

numai despre rezolvarea unor probleme de serviciu
cand se iveste ocazia, si despre teme personale (ex.: sport,
filme, concediu, copii)

Nr. subiecti
10
20

Procent
33,33%
66,66%

Discutiile cu seful direct se poarta atunci cand se iveste ocazia si asupra unor teme
personale (ex.: sport, filme, concediu, copii) de catre 66,66% dintre salariati, restul de
33,33% avand discutii numai despre rezolvarea unor probleme de serviciu.

28

Comunicarea cu managerul direct

destul de usoara
foarte dificila
incerc pe cat posibil sa evit o comunicare directa

Nr. subiecti
23
2
5

Procent
76,66%
6,66%
16,66%

Comunicarea cu managerul direct este apreciata ca fiind destul de usoara de catre 76,66%
dintre salariati, 16,66% dintre acestia incercand pe cat posibil sa evite o comunicare directa,
iar 6,66% o apreciaza ca fiind foarte dificila.

Sex
Vechime

Functie

Masculin
Feminin
1 3 ani
4 6 ani
7 10 ani
>10 ani
Executie
Management

Usoara

Comunicare cu managerul direct

Dificila
Evit o comunicae directa

8= 100%
14= 63,63%
6= 75%
2= 100%
15= 78,94%
20= 74,07%
3= 100%

2= 9,09%
1= 100%
1= 5,26%
2= 7,40%
-

5= 22,72%
3= 37,5%
2= 10,52%
5= 18,51%
-

Intreg personalul care ocupa functii de management, precum si personalul de sex masculin
considera comunicarea cu managerul direct ca fiind usoara, in timp ce celelalte categorii:
personalul de sex feminin, salariatii cu o vechime in companie cuprinsa intre 1 3 ani,
personalul cu o vechime in companie mai mare de 10 ani si intreg personalul de executie, cu
toate ca in mare parte o considera usoara, apreciaza, intr-o mai mica masura, ca este dificila
sau evita o comunicare directa;
Comunicarea cu managerul direct
functie de management

30

functie de executie

20

vechime >10 ani

15

vechime 7 10 ani

12
Usoara

20

Dificila
vechime 4 6 ani 010
vechime 1 3 ani

Evit o comunicare directa

6

03

Feminin

14

Masculin

9
0

0
10

15

20

Exprimarea deschisa a parerilor

da, desigur
nu, in niciun caz

25

30

Nr. subiecti
18
2

29

Procent
60%
6,66%

uneori, depinde de situatie

10

33,33%

Unui procent de 60% dintre salariati i se permite sa-si exprime deschis parerile, 33,33%
dintre salariati isi exprima deschis parerile uneori, depinde de situatie, in timp ce 6,66% nu au
aceasta posibilitate, in niciun caz.
Exprimarea deschisa a parerilor
Nu absolut
Uneori, depinde de
situatie
1= 12,5%
2= 9,09%
9= 40,90%
1= 12,5%
4= 50%
1= 100%
6= 31,57%
2= 7,40%
10= 37,03%
-

Da absolut
Sex
Vechime

Functie

Masculin
Feminin
1 3 ani
4 6 ani
7 10 ani
>10 ani
Executie
Management

7= 87,5%
11= 50%
3= 37,5%
2= 100%
13= 68,42%
15= 55,55%
3= 100%

Categoriile de personal care isi exprima deschis parerile sunt reprezentate de personalul cu
functii de management si de personalul de sex masculin, in timp ce intr-o proportie destul de
mica personalul cu o vechime in companie mai mica de 10 ani nu si le exprima deschis
(12,5%); in diferite proportii, personalul de sex feminin, salariatii cu o vechime in companie
mai mare de 10 ani si intreg personalul de executie, fie isi exprima deschis parerile, fie, si le
exprima uneori, depinde de situatie;
Exprimarea deschisa a parerilor

Uneori, depinde
de situatie

4 0

10

Masculin
Feminin
vechime 1 3 ani

Nu absolut 0

vechime 4 6 ani

vechime 7 10 ani
vechime >10 ani

Da absolut

0%

11

302

13

functie de executie

15

functie de management
20%

40%

60%

80%

Solicitarea parerii de catre sef

aproape totdeauna
de multe ori
uneori
niciodata

100%

Nr. subiecti
4
13
7
6

30

Procent
13,33%
43,33%
23,33%
20%

Solicitarea parerii salariatului de catre sef se face pentru un procent de 43,33% dintre
salariati de multe ori, uneori pentru 23,33% dintre acestia, aproape totdeauna pentru 13,33%
si niciodata pentru 20% dintre salariati.
Explicarea importantei unei sarcini noi
da, de fiecare data
nu, in niciun caz
rareori, depinde de gradul de importanta a noii sarcini

Nr. subiecti
17
2
11

Procent
56,66%
6,66%
36,66%

Importanta unei sarcini noi se explica salariatului de catre sef intr-un procent de 56,66%
de fiecare data, rareori, depinde de gradul de importanta al noii sarcini pentru 36,66%
dintre salariati si in niciun caz, in proportie de 6,66% dintre acestia.
VI.

Managementul conflictelor

Solutionarea divergentelor pe teme profesionale

va spuneti punctul de vedere si incercati sa gasiti solutii
va spuneti punctul de vedere, dar considerati ca nu este
problema dvs. sa va implicati in rezolvarea acesteia
nu interveniti, considerand ca este problema sefului

Nr. subiecti
21
-

Procent
70%
-

30%

Divergentele pe teme profesionale se solutioneaza activ de catre majoritatea salariatilor

70%, exprimandu-si punctul de vedere si incercand sa gaseasca solutii, in timp ce 30% dintre
acestia nu intervin, considerand ca este problema sefului.

Sex
Vechime

Functie

Masculin
Feminin
1 3 ani
4 6 ani
7 10 ani
>10 ani
Executie
Management

Solutionarea divergentelor pe teme profesionale

va spuneti punctul de va spuneti punctul de nu
interveniti,
vedere si incercati sa vedere, dar considerati ca considerand
ca
este
gasiti solutii
nu este problema dvs. sa problema sefului
va implicati
in
rezolvarea acesteia
8= 100%
13= 59,09%
9= 40,90%
4= 50%
4= 50%
1= 100%
2= 100%
15= 78,94%
4= 21,05%
18= 66,66%
9= 33,33%
3= 100%
-

Intreg personalul care ocupa functii de management, precum si personalul de sex masculin
au o atitudine activa in solutionarea divergentelor pe teme profesionale, intervenind in toate
situatiile, in timp ce salariatii cu vechime in companie cuprinsa intre 1 3 ani, manifesta in
aceeasi proportie (50%) o atitudine activa sau nu intervin, considerand ca este problema
sefului; personalul de sex feminin (59,09%), personalul cu o vechime in companie mai mare
de 10 ani (78,94%) si intreg personalul de executie (66,66%), in mare parte manifesta o
atitudine activa de rezolvare a divergentelor, dar sunt si situatii cand nu intervin, considerand
ca este problema sefului;

31

Solutionarea divergentelor pe teme profesionale

30
25

20

15
10
5

0
8

13

4
0
4

15
1
0

18
0
3

0
2

M
as
cu
lin
F
ve
em
ch
in
im
in
e
1
ve

ch
3
an
im
i
e
ve
4

ch
6
im
an
e
i
7

ve
10
ch
an
im
i
e
fu
>1
nc
0
tie
fu
an
de
nc
i
tie
ex
ec
de
ut
m
ie
an
ag
em
en
t

4
0

nu interveniti, considerand ca
este problema sefului

Stilul de abordare a conflictelor

stilul de abtinere
stilul opresiv
stilul conciliant
stilul cooperant
stilul bazat pe cautarea unui compromis

va spuneti punctul de vedere,

dar considerati ca nu este
problema dvs. sa va implicati
in rezolvarea acesteia
va spuneti punctul de vedere si
incercati sa gasiti solutii

Nr. subiecti
6
6
13
5

Procent
20%
20%
43,33%
16,66%

In ceea ce priveste stilul de abordare a conflictelor, preponderent este stilul cooperant

43,33%, urmat cu o pondere egala de 20% de stilul conciliant si de stilul de abtinere; 16,66%
dintre salariati abordand un stil bazat pe cautarea unui compromis.

Sex
Vechime

Functie

Masculin
Feminin
1 3 ani
4 6 ani
7 10 ani
> 10 ani
Executie
Management

stilul de
abtinere

Stilul de abordare a conflictelor

stilul opresiv
stilul
stilul
conciliant
cooperant

6= 27,27%
4= 50%
1= 100%
1= 50%
6= 22,22%
-

6= 27,27%
6= 31,57%
6= 22,22%
-

8= 100%
5= 22,72%
3= 37,5%
10= 52,63%
13= 48,14%
-

stilul bazat pe
cautarea unui
compromis
1= 12,5%
4= 18,18%
1= 12,5%
2= 100%
2= 10,52%
2= 22,22%
3= 100%

Situatia apare oarecum diferita pe sexe, personalul de sex masculin in proportie de

88,88% (din total personal de sex masculin) abordeaza un stil cooperant in rezolvarea
conflictelor, fata de o pondere de 23,80% detinuta de personalul de sex feminin la acest stil.
In schimb, femeile (19,04%) sunt predispuse la cautarea unui compromis intr-o masura mai
mare decat barbatii (11,12%);
32

Pe grupe de vechime in companie, se evidentiaza faptul ca persoanele cu o vechime in

companie mai mare de 10 ani adopta in proportie de 33,33% un stil cooperant, 20% stilul
conciliant si 6,66% stilul bazat pe cautarea unui compromis, in timp ce salariatii cu o vechime
in companie cuprinsa intre 1 3 ani adopta un stil de abtinere in proportie de 50%;
Pe functii, se constata ca persoanele care ocupa functii de management, in totalitate,
abordeaza conflictele incercand sa gaseasca un compromis, spre deosebire de personalul de
executie, care doar in proportie de 7,40% urmareste acest scop.
Stilul de abordare a conflictelor
functie de management 0
functie de executie

3
6

vechime > 10 ani 0

vechime 7 10 ani

13

10

stilul de abtinere

stilul opresiv

vechime 4 6 ani

stilul conciliant

vechime 1 3 ani

Feminin

Masculin 0
0%

VII.

0
0

8
20%

40%

stilul cooperant

1
stilul bazat pe cautarea unui
compromis

4
1

60%

80% 100%

Comunicarea si schimbarea organizationala

Modalitatea de comunicare a schimbarii

prin e-mail-uri
prin intermediul intranet-ului putem afla ultimele stiri in ceea
ce ne priveste
prin sedinte de lucru cu toti angajatii companiei, pe
departamente / colective / grupuri
rareori suntem instiintati in ceea ce ne priveste

Nr. subiecti
7
6

Procent
17,5%
15%

21

52,5%

15%

Schimbarea organizationala se comunica salariatilor in proportie de 52,5% prin sedinte de

lucru cu toti angajatii companiei, pe departamente / colective / grupuri, urmata de
comunicarea prin e-mail-uri 17,5%; la mica distanta, cu o pondere egala de 15%, se situeaza
salariatii care se informeaza asupra schimbarii prin intermediul intranet-ului, avand
posibilitatea de a afla ultimele stiri in ceea ce-i priveste precum si salariatii care considera ca
rareori sunt instiintati in ceea ce-i priveste.
Introducerea Intranetului are rolul de a asigura transparenta si deschiderea spre
comunicare. Site-urile actualizate periodic ofera informatii asupra organizatiei, dar si
posibilitatea nelimitata de acces la aceste informatii;
33

INTERPRETARI SI CONCLUZII:
Fata de rezultatele raspunsurilor la chestionar, se evidentiaza urmatoarele interpretari
si concluzii:
- SILVAROM S.A. dispune de personal relativ tanar, a carui medie de varsta se cifreaza
in jurul varstei de 40 ani, incadrandu-se in etapa a III a a carierei mijlocul carierei;
se observa ca la nivelul personalului din administratie, acesta nu este echilibrat pe sexe,
personalul de sex feminin reprezentand 73,33%;
-

personalul societatii este bine pregatit cu un nivel de calificare ridicat, salariatii

absolventi de studii superioare (de lunga sau scurta durata) si de studii postuniversitare,
inclusiv master sau doctorat detin impreuna o pondere de 63,33% din totalul
salariatilor intervievati;

cu toate acestea, la incadrarea salariatilor pe posturi / grupe de ocupatii, se poate

constata ca functionarii superiori / conducatorii si specialistii cu ocupatii
intelectuale si stiintifice detin impreuna o pondere de 36,66% din total, ceea ce
inseamna ca diferenta de 33,33% dintre salariati este incadrata necorespunzator,
sub nivelul categoriei de studii absolvite, fapt ce ar putea conduce pe termen lung,
fie la o deprofesionalizare a personalului, fie la o perioada mai mare de timp
necesara acestor salariati pentru insusirea cunostintelor, aptitudinilor si
deprinderilor cerute de un nou post, a carui cerinta de ocupare o reprezinta studiile
superioare, fara a lua in considerare starea de insatisfactie a salariatilor;

ponderea salariatilor cu o vechime in companie mai mare de 10 ani este de 63,33%,

urmati de cei cu o vechime in companie cuprinsa intre 13 ani, 26,66%;

din datele prezentate se pot evidentia doua concluzii, ambele avand legatura cu etapele
de reorganizare a societatii, si indeosebi cu cea care a avut loc in anul 2007, cand
SILVAROM S.A. a fost nevoita sa-si restranga activitatea si sa-si reduca numarul de
personal cu aproape 200, de la 729 la 539 salariati:

prima, se refera la mentinerea in cadrul societatii a celor mai buni si loiali

salariati, fapt ce asigura un climat de stabilitate, propice dezvoltarii societatii si
care implicit, favorizeaza comunicarea intre membrii grupului;

cea de-a doua, se refera la imbunatatirea structurii profesionale a personalului,

personalul nou angajat fiind personal tanar, cu varsta sub 30 ani, cu studii
superioare, cu precadere tehnice, fapt ce ar putea aduce companiei un suflu nou,
deschis spre inovare si initiativa;
34

in ceea ce priveste sistemul de motivare, salariul mediu brut pe societate se ridica la

cca. 1.966,5 lei, fiind mai mare cu cca. 273,5 lei decat salariul mediu brut pe economie
de 1.693 lei, utilizat la fundamentarea bugetului asigurarilor sociale pe anul 2009
(Legea nr. 19 / 2009, art. 16, alin. 2); anumite facilitati se acorda salariatilor, cum ar fi :
plata in rate la achizitia produselor societatii, aplicarea unui procent de 5% la achizitia
produselor proprii, ajutoare pentru situatii deosebite casatorie, nasterea unui copil,
deces in familie;

se constata ca incadrarea pe grile de salarizare si posturi este oarecum asemanatoare

la femei si barbati, cu mici diferente legate de natura postului si nivelul de
pregatire, poate cu un usor avantaj al personalului de sex feminin, si datorita
faptului ca acesta este mai bine pregatit, ceea ce ne determina sa afirmam ca
sistemul de salarizare pentru personalul cu vechime mai mare in cadrul companiei
este unul echitabil;

nu acelasi lucru il putem afirma in cazul personalului nou angajat, format in

totalitate din femei, care desi sunt absolvente de studii superioare, sunt incadrate la
nivelul minim din grila de salarizare, respectiv la nivelul salariului minim brut de
1.200 lei, prevazut de legislatia in vigoare pentru salariatii cu studii superioare;

Comunicarea formala in cadrul companiei

-

comunicarea formala, precizata riguros prin intermediul unor documente de

formalizare a structurii interne (organigrama, regulament de organizare si functionare)
si concretizata in informatii strict necesare derularii proceselor de munca se realizeaza
in mai putin de jumatate din cazuri, de catre cca. 43,18% dintre salariati, acestia fiind
cu precadere personal de sex feminin si salariati cu o vechime in companie cuprinsa
intre 1 3 ani, care ocupa posturi de functionari administrativi si lucratori operativi in
servicii, comert sau asimilati; specialistii cu ocupatii intelectuale si stiintifice comunica
in egala masura prin toate cele trei modalitati prezentate;
sensul de circulatie al informatiilor emise de salariatii intervievati, ce urmareste
circuitul ierarhic, este preponderent ascendent (57,44%), o mare parte dintre acestia
avand legaturi pe orizontala cu salariati din alte compartimente;
intre formele comunicarii descendente, comunicarea scrisa ocupa un rol important
in viata organizatiei (55,65%) formalizarea relatiilor dintre indivizi, nevoia
ordinelor scrise, a indicatiilor tehnice, aplicarea legislatiei si a regulamentelor fac din
acest tip de comunicare un instrument de lucru indispensabil derularii activitatii si
include decizii (20%), rapoarte (16,52%), dari de seama, circulare de informare,
scrisori catre angajati, e-mail (8,69%);
circuitul scris asigura, pe de o parte, fidelitatea informatiei care parvine
nedistorsionata la toti receptorii, indiferent de pozitia lor in organizatie, si pe de alta
parte, confera un plus de legitimitate managerului care isi exercita astfel rolul si
isi impune statutul.
comunicarea electronica (e-mail) reprezinta forma moderna de comunicare scrisa
ce permite si feedbackul scris din partea receptorului; fiind o adresa publica,
adresa de e-mail marcheaza deschiderea spre un stil democratic, transparent de
conducere, subordonatii putand mentine un contact mai apropiat si permanent cu
managerul;
35

acelasi rol de asigurare a transparentei si deschiderii spre comunicare il are

folosirea Intranetului. Site-urile actualizate periodic ofera informatii asupra
organizatiei, dar si posibilitatea nelimitata de acces la aceste informatii;
comunicarea orala are loc in cadru formal, sedinte, adunari, etc.; in acest caz,
discutiile sunt de cele mai multe ori, consemnate intr-un proces verbal; tot mesaje
orale sunt si dicutiile telefonice pe teme profesionale, acestea avand insa o incarcatura
informala mai pregnanta; comunicarea telefonica descendenta are ca principala
deficienta faptul ca nu poate fi controlata;
comunicarea ascendenta, dinspre subordonati spre varful ierarhiei, imbraca forma
unor rapoarte, note de serviciu, dari de seama, e-mailuri sau a discutiilor directe in
cadrul unor sedinte de analiza, intruniri profesionale, precum si a discutiilor telefonice
pe teme profesionale;
in comunicarea ascendenta, se constata ca salariatii comunica cu managerul,
preponderent (61,53%), intr-o maniera directa sau prin discutii telefonice, ceea ce
asigura informatiilor transmise, o viteza de circulatie mai mare, cu dezavantajul ca
poate fi distorsionata de aceeasi factori ca si in cazul celei descendente;
in functie de maniera de desfasurare, stilurile de comunicare preponderente sunt
comunicarea bidirectionata, deschisa, fluida, bazata pe intelegere reciproca 30,76%
(cand se asteapta feedback din partea receptorului) si respectiv, comunicarea clara,
concisa, la obiect 25,64%;
in organizatii, feedbackul reprezinta trecerea de la strategiile manageriale privative
de informatii la cele bazate pe schimbul de informatii;
procedeul traditional de transmitere a informatiilor prin care se obtine si
feedback este sedinta, sedintele cu personalul luand adesea forma adunarilor
generale cu salariatii
principalul obstacol in comunicare il reprezinta diferentele de putere(44,11%),
putand constitui o cauza a unui eventual conflict vertical, latent sau manifest;
mesajele primite se caracterizeaza prin acuratete in proportie de 51,35%, si in proportie
de 27,02% prin deficit de informatii;

Comunicarea informala in cadrul companiei

Rolul culturii organizationale in procesul de comunicare la nivel organizational
Climatul de comunicare
- comunicarea informala ajuta la comunicarea intre membrii companiei si asigura un
climat de armonie bazat pe intelegerea colaboratorilor, fiind si un vector de propagare
a valorilor organizatiei;
- climatul de comunicare din cadrul organizatiei apare ca favorabil, trasaturile pozitive
ale acestuia totalizand impreuna cca. 67,52%, astfel: respect - 19,71%, incredere
reciproca - 19,71%, centrare pe sarcina - 16,90%, flexibilitate - 8,45%,
responsabilitatea asigurarii unui culturi organizationale guvernata de reguli si norme
impartasite de toti membrii ei si a unui climat favorabil (ca parte a acesteia),revenindu-i
managerului; tot el este responsabil de sustinerea si regenerarea valorilor, a ceea ce
pretuieste colectivul din compania pe care o conduce;
Apartenenta la grup
- atasamentul angajatilor fata de valorile companiei, depinde in mare parte de modul in
care managerul realizeaza motivarea acestora;
- majoritatea salariatilor (76,67%) manifesta o puternica angajare fata de companie, in
aceste conditii aceasta neavand dificultati in a-i pastra pe cei mai buni, cu implicatii
directe in ceea ce priveste profitabilitatea; succesul managementului depinde in mare
36

parte de capacitatea de a-i face pe angajati sa simta ca sunt parte a companiei si sa se

implice personal in realizarea scopurilor firmei;
Comunicarea si munca in echipa
-

din analiza raspunsurilor date reiese ca majoritatea salariatilor au spirit de echipa,

prefera sa lucreze in colaborare, au o atitudine constructiva in rezolvarea problemelor,
au loc discutii in cadrul grupului si pe alte teme decat cele profesionale;
modul in care fiecare membru al grupului isi structureaza rolul influenteaza metodele
de lucru si deciziile managerului in raport cu intregul grup;
in general, se considera ca un grup functioneaza bine daca urmareste in proportie de
realizarea obiectivelor centrate pe sarcina si un sfert din preocuparile sale sunt orientate
spre relatiile interpersonale din cadrul grupului;
rolul axat pe sarcina (66,66%) e asumat de cei ce isi ajuta seful in luarea deciziilor si in
conducerea activitatii; ei dau dovada de initiativa, adauga informatii sau sugestii pentru
ameliorarea muncii, se implica in coordonarea grupului si emit judecati de valoare
asupra functionarii grupului; acestia dau dovada de multe ori de calitati de lider;
rolul axat pe relatiile din interiorul grupului (33,33%) e jucat de cei ce iau asupra lor
sarcini sau decizii ce privesc activitatea grupului, exprimand adesea opinii asupra
grupului si a modului in care e condus; sunt persoane care manifesta solidaritate fata de
problemele grupului si fata de persoanele ce il compun, joaca rol de conciliatori in
cazul unor conflicte si incurajeaza participarea celorlalti la luarea deciziei si la
comunicarea in cadrul grupului; o alta categorie din cadrul aceluiasi rol e reprezentata
de persoane care se multumesc sa urmeze normele grupului, sunt mereu cordiale dar nu
se implica in viata grupului;

Comunicarea manageriala
-

relatiile dintre membrii colectivului si manager sunt bune, fara frictiuni, comunicarea
salariatilor cu seful direct pune accent pe contributia personala a salariatilor,
evidentiind in acest mod, masura in care comportamentul managerului direct contribuie
la realizarea obiectivelor compartimentului si ale companiei; acesta manifesta
consideratie fata de parerile angajatilor (in 56,66% din cazuri solicita parerea - de
multe ori si 23,33% - uneori) si dispune in aceeasi masura si de capacitate de
initiativa, de organizare si definire a muncii (56,66% - explica importanta sarcinii de
fiecare data si 36,66% - rareori, depinde de gradul de importanta a noii sarcini);
conform cercetarilor in domeniu, se arata faptul ca un lider care privilegiaza
consideratia, doreste satisfactia grupului si obtine armonia si coeziunea acestuia; in
acelasi timp, liderul care dovedeste o puternica initiativa va imbunatati productivitatea
muncii, macar pe termen scurt;
altfel spus, se poate afirma ca din punct de vedere al stilului de management ne aflam
in prezenta stilului participativ management prin munca in echipa, atat managerul cat
si echipa lui, fiind preocupati in egala masura de realizarea sarcinilor si de problemele
oamenilor;

Managementul conflictelor
-

divergentele pe teme profesionale (puncte de vedere opuse, dar fara a reprezenta pozitii
ireconciliabile) se solutioneaza activ de catre majoritatea salariatilor, 70% dintre
acestia isi exprima punctul de vedere si incearca sa gaseasca solutii de imbunatatire a
37

climatului general de munca, in timp ce 30% dintre acestia nu intervin, considerand

ca este problema sefului;
reiese ca pentru cea mai mare parte a salariatilor, confictele sunt intelese si rezolvate
prin comunicarea deschisa intre opozanti, ele fiind, in general, constructive pentru
evolutia relatiilor in cadrul companiei sau a relatiilor interumane;
in acest caz, mentinerea unui nivel minim al conflictului in companie, suficient insa
pentru a asigura dinamismul, creativitatea si spiritul de analiza critica ii revine
managerului;
printre posibilele cauze care predispun la conflicte organizationale latente sau
manifeste se numara:
opiniile diferite privind obiectivele prioritare si modalitatile de realizare a sarcinii
faptul ca nu toti salariatii impartasesc aceleasi valori, convingeri si scopuri
lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasa la toate nivelurile ierarhice
competitia privind impartirea resurselor limitate din companie
diferentele de putere, statut si cultura
conflictele interpersonale sunt abordate intr-o maniera cooperanta de cca. 43,33%
dintre salariati si cu un stil conciliant de 20% dintre acestia; 16,66% dintre salariati
abordeaza un stil bazat pe cautarea unui compromis; rezulta ca in solutionarea unui
conflict, aproape jumatate dintre angajati urmaresc solutii care sa multumeasca pe toata
lumea si din care fiecare sa aiba ceva de castigat, mai mult sau mai putin;

Comunicarea si schimbarea organizationala

-

constientizarea unor disfunctionalitati de ordin functional sau relational poate

determina schimbari organizatorice si folosirea unor tactici de adaptare individuale
pentru mentinerea coeziunii grupului;
schimbarea este gestionata corespunzator pentru cea mai mare parte a salariatilor, un
procent de 15% considerand ca, rareori sunt instiintati in ceea ce-i priveste,
observam ca pe langa sedinta de lucru cu toti angajatii companiei, pe departamente /
colective / grupuri, ca procedeu traditional de transmitere a informatiilor (52,5%)
compania a introdus si forme moderne de comunicare ca e-mailul (17,5%) sau
Intranetul (15%), asigurand in acest mod transparenta si deschiderea spre
comunicare.

ANALIZA SWOT:
Analiza SWOT- implic nelegerea i analiza punctelor forte i a celor slabe, precum i
identificarea aspectelor care ar putea favoriza sau amenina activitatea organizaiei.
Analiza intern- are ca rezultat listarea punctelor tari i a punctelor slabe.
Analiza extern se iau n considerare elementele din mediul extern i se identific acele
puncte care pot fi oportuniti sau ameninri pentru organizaie.
POZITIV

NEGATIV

38

Puncte tari (Strenghts)

Puncte slabe (Weaknesses)

INTERN

Oportuniti (Opportunities)

T
Ameninri (Threats)

EXTERN

PUNCTE TARI:
1. stilul de comunicare preponderent este bazat pe intelegere reciproca si respect; comunicare
clara, concisa si la obiect,
2. climatul social stabil, lipsa conflictelor de munca,
3. majoritatea angajatilor manifesta atasament fata de valorile companiei,
4. angajatii sunt instiintati cu privire la schimbarile care au loc,
5. managerii manifesta interes si consideratie fata de parerea angajatilor.
PUNCTE SLABE:
1. comunicarea formala, precizata riguros prin intermediul unor documente de formalizare a
structurii interne ( organigrama, regulament de organizare si functionare) si concretizata in
informatii strict necesare derularii proceselor de munca se realizeaza in mai putin de jumatate
din cazuri, de catre cca. 43,18% dintre salariati;
2. comunicarea orala (discutii directe si telefonice) nu este controlabila si lasa loc de
interpretari (44,35% comunicarea descendenta, 61,54% comunicarea ascendenta),
3. sedintele de lucru cu toti angajatii companiei reprezinta principala modalitate de informare
a acestora asupra ultimelor stiri,
Matricea de evaluare a factorilor care influenteaza comunicarea in cadrul companiei
Nr. Puncte tari/Puncte slabe
crt.
1
stilul de comunicare preponderent este bazat pe
intelegere reciproca si respect; comunicare
clara, concisa si la obiect
2
climatul social stabil, lipsa conflictelor de munca
3
majoritatea angajatilor manifesta atasament fata de
valorile companiei
4
angajatii sunt instiintati cu privire la schimbarile care
au loc
39

Nivel de
evaluare

Coeficient de
importanta

Punctaj

4
3

0,20
0,10

0,80
0,30

0,10

0,30

0,20

0,80

5
6
7
8

managerii manifesta interes si consideratie fata de

parerea angajatilor
comunicarea orala (discutii directe si telefonice) nu
este controlabila si lasa loc de interpretari
sedintele de lucru cu toti angajatii companiei
reprezentand principala modalitate de informare a
acestora asupra ultimelor stiri
comunicarea formala este utilizata de mai putin de
jumatate dintre salariati;
TOTAL

0,10

0,30

0,05

0,10

2
1

0,05
0,20

0,10
0,20

2,90

OPORTUNITATI
1. cresterea nivelului general de educatie a personalului este un avantaj pe linia cresterii
calitatii comunicarii; codificarea, decodificarea, interpretarea si feed-back-ul pot elimina
unele deficiente generate de lipsa de educatie, ignoranta ori rezistenta la nou.
AMENINTARI:
1. modificarea mediului ambiant poate conduce la sporirea vitezei cu care trebuie
transmise si receptionate mesajele; intr-un mediu agitat si reactiv, in care schimbarile se
succed cu repeziciune, comunicarile scrise tind sa fie inlocuite cu cele verbale, cele informale
par sa le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate convorbirilor fata in fata;
2. modificarile din domeniul tehnicii si al tehnologiei privind formele de comunicare (email, faxul, telefonul mobil) raspund nevoilor comunicarii rapide, dar tind, in acelasi timp, sa
anuleze unul din marile atribute ale comunicarii: personalizarea

PUNCTE TARI (S)

PUNCTE SLABE (W)

OPORTUNITATI (O)
STRATEGII AGRESIVE
(S-O)
STRATEGII DE
RESTRUCTURARE
(W-O)

AMENINTARI (T)
STRATEGII DE
DIVERSIFICARE
(S-T)
STRATEGII DE
APARARE
(W-T)

Strategiile S-O urmaresc fructificarea oportunitatilor care corespund punctelor tari ale
organizatiei (strategie de tip agresiv)
Strategiile W-O depasesc punctele slabe pentru a accesa oportunitatile (strategie de
restructurare)
Strategiile S-T identifica modalitatile prin care organizatia isi poate utiliza punctele tari
pentru a-si reduce vulnerabilitatea la factorii de risc (strategie de diversificare)
Strategiile W-T stabilesc planuri defensive care sa impiedice ca punctele slabe ale
organizatiei sa devina surse considerabile de alimentare a factorilor externi de risc (strategie
de aparare a pozitiei castigate).

40

CONCLUZII
Analiza cadranului (S-O)
Cresterea nivelului general de educatie al oamenilor permite existente unui sistem de
comunicare codificat, sistem capabil sa elimine eventualele erori generate de o lipsa de
educatie. Astfel este oportuna decizia de potentare a punctelor tari pentru a fructifica la
maxim oportunitatile.
Analiza cadranului (S-T)
Climatul social stabil, lipsa conflictelor de munca, manifestarea de interes a managerului fata
de parerea angajatilor sunt considerate puncte tari prin care organizatia isi reduce
vulnerabilitatea la factorii de risc din mediu extern.
Analiza cadranului (W-O)
Organizatia trebuie s-si instituie i s-si dezvolte mai bine sistemul de comunicare on-line,
atat in cadrul comunicarii descendente cat si in cadrul celei ascendente unde este mai slab
reprezentata. Astfel, oportunitatea de transformare a sistemului de comunicare intr.-un sistem
codificat(transformare posibila doar prin cresterea nivelului de educatie al oamenilor) nu
trebuie sa surprinda organizatia nepregatita din punct de vedere al dotarilor cu tehnologii noi
din domeniul comunicarii. Aceasta oportunitate este suficient de importanta pentru a merita s
se investeasc n transformarea punctelor slabe n puncte tari.
Analiza cadranului (W-T)
Amenintarile privind atat modificarea mediul ambiant, care poate conduce la sporirea vitezei
cu care trebuie transmise si receptate mesajele, cat si modificarile din domeniul tehnicii si al
tehnologiei privind formele de comunicare (e-mail, faxul, telefonul mobil) trebuie sa conduca
organizatia in luarea unor decizii de investitii si implementare a unui sistem de comunicare
modern si rapid.

Din analiza prezentata mai sus, reiese ca SILVAROM S.A. utilizeaza in procesul de
comunicare organizationala o strategie dinamica, de diversificare, care se preteaza
mediului aflat in schimbare rapida, fiind orientata spre activitati imediate si care
impune o comunicare directa si la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazandu-se pe
incredere si intelegere.
Fara a afirma ca este o strategie gresita, dar tinand cont ca adaptarea la un mediu in
continua schimbare presupune si masuri permanente de restructurare, consideram ca
oportuna folosirea intr-o masura mai mare a unei strategii de restructurare, de
organizare complexa si de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii si
disciplinei prin informare, dirijare si convingere a salariatilor.
Cu toate ca se constata deschiderea managementului spre un stil democratic,
transparent de conducere prin introducerea comunicarii electronice si a intranetului,
ceea ce permite si feedbackul scris din partea salariatilor, favorizandu-se in acest fel
schimbul de informatii, apreciem ca managementul ar trebui sa-si exercite mai bine
functiile sale, acordand o importanta mai mare comunicarii formale, nerespectarea
acestui tip de comunicare, a ordinelor, regulamentelor, indicatiilor pe linie ierarhica
putand aduce prejudicii functionarii companiei.
41

42