Tema 5.

Comunicarea i sistemul informaional Comunicarea schimbul reciproc de informaie ntre membrii organizaiei i cu mediul exterior orientat la formularea i realizarea obiectivelor. Scopurile comunicrii: a. s fim receptai, b. s fim nelei, c. s fim acceptai, d. s provocm o reacie (schimbare de comportament sau atitudine). Tipurile de comunicare: . formal poate fi! a. ntre organizaie i mediu, b. ierarhic! ascendent, descendent, ". neformal zvonurile. #up modul de comunicare deosebim comunicare! . scris, ". verbal, $. nonverbal (metacomunicarea). %vanta&ele i dezavanta&ele. %vanta&e . ". $. ). *. . ". $. ). *. #ezavanta&e 'omunicarea scris ofer timp de g(ndire . consum mai mult timp nu necesit disponibilitatea necesar ". depersonalizarea comunicrii se realizeaz fr perturbri din partea $. lipsesc gesturile care a&ut interpretarea celorlali ). feed+bac,+ul este inexistent sau mai bun pentru mesa&e dificile sau nt(rziat complicate *. nu poi fi sigur nici o dat c mesa&ul va util c(nd o nregistrare scris este fi citit cerut pentru referiri ulterioare -. cost relativ ridicat 'omunicarea verbal relaii directe . mai dificil s g(ndeti cum vorbeti flexibilitatea exprimrii ". prezena simultan recepie sporit $. transmiterea ierarhic a informaiei valorificare rapid dificil i cu pierderi mai bun pentru a comunica sentimente ). oamenii pot s par a v asculta, dar de i emoii fapt nu recepioneaz ce spunei

#up form comunicare n lan, stea, cerc, roat. Elementele procesului de comunicare! emitent, comunicaia (mesa&ul), canalul de comunicare, destinatarul. Etapele procesului de comunicare: . iniierea ideii, ". codificarea i selectarea canalului, $. transferul (fizic),

). decodificarea. .egtura invers n procesul de comunicare c(nd emitentul i destinatarul se schimb cu rolurile informaionale. /bstacole n procesul de comunicare! . la nivelul organizaiei! a. denaturarea comunicrilor! involuntar, intenionat, b. suprancrcarea canalelor de comunicare, c. saturarea informaional, d. structura neraional a organizaiei. ". n comunicarea interpersonal! a. naturale, b. aprute. 0erfecionarea procesului de comunicare n organizaie direcii! . reglementarea fluxurilor informaionale n directe, ". aciuni manageriale ntrevederi, consftuiri, $. sisteme de legtur invers! anchetarea membrilor, sisteme propunerilor, ). buletine informaionale ale organizaiei, *. tehnologia contemporan informaional. Sistemul informaional (SI) ansamblul datelor, informaiei, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mi&loacelor de tratare a informaiei existente, av(nd drept scop s asigure suport informaional necesar pentru asumarea i realizarea obiectivelor programate. 1lementele 23! Data descriere prin litere sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt sau a unei aciuni din cadrul sau din afara firmei. Informaia data care aduce un plus de cunoatere sau servete pentru luarea unei decizii sau la traducerea n via a acesteia. Flux informaional ansamblul de informaii necesare desfurrii unor anumite operaii, aciuni sau activiti, ca se transmite ntre emitent i destinatar, cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Circuit informaional traiectoria pe care circul o informaie de la generarea p(n la arhivarea sa. Procedura informaional ansamblul de elemente prin care se stabilesc suporii de informaie utilizai, ordinea operaiilor i mi&loacele de tratare a informaiei mpreun cu metodele i formulele de calcul utilizabile. Mijloace de tratare a informaiei componenta tehnico+material a 23 toate instrumentele i echipamentele implicate n tratarea (culegerea, nregistrarea, prelucrarea i transmiterea) i stocarea informaiilor. 4unciile 23! . decizional asigurarea ansamblului informaiilor necesare pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere, ". operaional asigurarea personalului cu ansamblul de informaii necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor,
"

$. documentar se nregistreaz i vehiculeaz astfel de informaii care servesc mbogirii cunotinelor personalului i pot fi folosite ulterior. Tema 6. Sistemul decizional al firmei Decizia procesul de selectare a unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective. #ecizia este punctul central al activitii de management, ntruc(t ea se regsete n toate funciile acestuia. 3ntegrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea deciziilor. 'oncomitent calitatea procesului decizional influeneaz reducerea costurilor, eficiena utilizrii fondurilor, creterea profitului etc. #e ex. n domeniul previziunii procesul decizional se concretizeaz n variante de strategie, de plan i de program. decide a alege dintr+o mulime de variante posibile de aciune, in(nd cont de anumite criterii, pe acea care este considerat cea mai avanta&oas pentru atingerea unor obiective. Sistemul decizional ansamblul elementelor interdependente care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate conform sistemului de obiective i configuraiei ierarhiei manageriale). 1lementele componente ale 2#! . decidentul individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai avanta&oas din mulimea posibil5 ". mulimea variantelor decizionale5 $. mulimea criteriilor decizionale puncte de vedere ale decidentului cu a&utorul crora sesizeaz realitatea economic n cadrul procesului decizional5 ). mediul decizional ansamblul condiiilor interne i externe firmei care sunt influenate de sau influeneaz decizia5 *. mulimea consecinelor ansamblul rezultatelor poteniale ce s+ar obine potrivit fiecrui criteriu i fiecrei stri a condiiilor prin aplicarea variantelor decizionale. Decizia de conducere corespunde urmtoarelor cerine de raionalitate: . fundamentat tiinific luat n conformitate cu realitile din cadrul firmei n baza unui instrumentar adecvat5 ". mputernicit posedarea cunotinelor, calitilor i aptitudinilor necesare5 $. clar, concis i necontradictorie5 ). oportun perioada optim de elaborare i operaionalizare5 *. eficient urmrete obinerea unui profit sporit5 -. complet cuprinde elementele necesare nelegerii corecte i implementrii. Tipologia deciziilor !" dup #radul de cunoa$tere a mediului am%iant: a. decizii n condiii de certitudine (se manifest o singur stare a condiiilor obiective, probabilitatea evenimentului ) metoda utilitii globale, metoda 1.1'671, metoda simplex, metoda tabelului decizional etc. b. decizii n condiii de risc (e posibil modificarea condiiilor5 rezultatele deciziilor sunt determinate, ns probabilitatea fiecrui rezultat este necunoscut5 suma probabilitilor este egal cu unu) metoda speranei matematice, matricea de plat, arborele decizional, simularea decizioanl prin modele etc. c. #ecizii n condiii de incertitudine (se opereaz cu variabile necontrolabile) metoda echiprobabilitii, pesimist, optimist, lui .agran& etc. &" dup orizontul de timp:
$

a.

strategice5 b. tactice5 '" dup numrul persoanelor ce fundamenteaz decizia: a. unipersonale5 b. de grup.

c.

curente.

#e asemenea, deciziile pot fi pro#ramate rezultatul realizrii unei continuiti determinate de etape i aciuni (asemeni soluionrii unei ecuaii matematice) stimuleaz soluionarea raional a problemei. Decizia nepro#ramat se ia n situaii ntr+o msur noi sau influenate de factori necunoscui. %ordrile (n adoptarea deciziilor se bazeaz pe afirmarea c primirea deciziei prezint un proces psihologic. 2ub acest aspect deciziile se difereniaz dup caracterul procesului primirii lor! . intuitive alegerea fcut n baza senzaiei c ea este dreapt, ". bazate pe opinie alegerea condiionat de cunotine i experiena acumulat, $. raional asemntoare cu tipul ", ns nu depinde de experien. Etapele decizionrii raionale: . dia#nosticul pro%lemei identificarea i definirea problemei. 2unt posibile " definiii ale problemei! a. situaia c(nd obiectivele stabilite nu sunt atinse e necesar a nltura devierile (gestiune reactiv ca reacie)5 b. ca posibilitate potenial nefolosit (gestiune n perspectiv). 0rima etap n diagnostic contientizarea i stabilirea simptoamelor dificultilor sau posibilitilor existente. % doua culegerea i analiza informaiei interne i externe prin metode formale (analiza pieei, intervievare) i neformale (discuii, observaii personale). 2porirea volumului informaiei nu neaprat sporete calitatea deciziei. #e aceea e necesar folosirea informaiei rele)ante date care se refer nemi&locit la o problem, om, obiectiv i perioad de timp concret. 7eferitor la importana etapei 0. #ru,er a spus 8un rspuns corect la o ntrebare greit pus este lucrul cel mai inutil8. ". sta%ilirea limitelor $i criteriilor decizionale . .imite resursele organizaiei n soluionarea problemei date cu evidena factorilor exteriori impun restricii i micoreaz posibilitile de decizionare (de ex. necorespunderea mi&loacelor, numrul insuficient de personal cu calificarea respectiv, concurena puternic, legislaia, tehnologic nvechit). 9n afar de limite managerii determin unele standarde dup care vor fi evaluate variantele alternative criterii decizionale prezint recomandri la luarea deciziilor. $. determinarea alternati)elor formularea setului de soluii alternative ale probleme. 9n practic din mulime se selecteaz c(teva variante considerate ca cele mai favorabile. ). e)aluarea alternati)elor se determin prioritile i deficienele fiecrei din ele i se apreciaz urmrile generale posibile. .a compararea deciziilor se aplic standardele exprimate prin criterii. #ac criteriile nu sunt de acelai tip (aceeai unitate de msur) se aplic sistema de baluri. *. selectarea alternati)ei, -. realizarea. :aloarea real a deciziei devine evident numai dup executarea ei. 7ol deosebit revine motivrii i transmiterii deciziei luate. ;. e)aluarea rezultatelor compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse se face prin legtura invers. 4actorii de influen asupra procesului decizional! . caliti i aptitudini personale, ". nivelul acceptat de risc, $. mediul adoptrii deciziilor,

). limite informaionale (informaia devine inaccesibil sau costisitoare). 9n organizaie toate deciziile ntr+o msur sunt interdependente. / decizie important condiioneaz multe alte decizii mai puin importante la niveluri inferioare. Modele de adoptare a deciziei Model expresia obiectului sistemei sau ideii ntr+o form oarecare diferit de nsei realitatea obiectului. *ecesitatea modelrii este influenat de $ factori, care condiioneaz aplicarea modelelor n locul interaciunii directe cu mediul real! . complexitatea natural a situaiei organizatorice modelul a&ut la simplificarea mediului real p(n la nivelul perceperii lui, ". imposibilitatea petrecerii experimentului n viaa real din cauza unor pericole posibile (de ex. executarea unei mostre, controlul ei n condiii reale i apoi producerea), $. orientarea managerilor spre viitor. <odelarea reprezint o metod sistematizat de examinare a viitorului i a determina posibilitile reale ale soluiilor alternative. Tipolo#ia modelelor: . fizic prezint obiectul de studiu exprimat n proporii mrite sau micorate, ". analo#ic prezint obiectul investigat printr+o analogie, care se comport ca obiectul real ns nu se prezint ca acesta, $. matematic descrierea prin simboluri a calitii sau caracteristicilor obiectului sau aciunii. 1tapele procesului elaborrii modelului! . stabilirea sarcinii diagnosticul i formularea problemei5 ". construirea modelului determinarea scopului modelului, normativelor i informaiei ce se vor primi de la realizarea modelului5 $. controlul modelului la exactitate determinarea corespunderii modelului mediului real5 ). aplicarea modelului eficiena sporete c(nd la elaborarea lui sunt atrase persoane competente, precum i cele asupra activitii crora este format modelul5 *. nnoirea modelului condiionat de modificarea obiectivelor organizaiei care influeneaz criteriile modelului. Clasificarea modelelor manageriale: . pro#ramarea liniar optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei funcii obiectiv pe domeniul definit de o serie de restricii prin care se reprezint diferite condiii economice5 ". teoria stocurilor utilizat n problemele de dimensionare optim a acumulrii de resurse, astfel nc(t cheltuielile de stocare i cheltuielile generate de lipsa acestor resurse s fie minime5 $. teoria firelor de a$teptare utilizat n situaii decizionale n care se urmrete reducerea timpului total de ateptare, at(t al staiilor de serviciu, c(t i al consumatorilor care ateapt s fie servii5 ). teoria jocurilor este folosit pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie s le adopte fiecare participant la o situaie conflictual cu caracter de competiie, n cadrul cruia rezultatele aciunii fiecreia din pri depind de aciunile celorlalte pri implicate5 *. simularea decizional urmrete stabilirea tendinelor de desfurare a anumitor procese economice pe baza unor modele probabilistice .a.

Tema 7. lanificarea. lanificarea strategic. Planificarea este o funcie a managementului, instrument al conducerii unitii economice pentru aplicarea strategiei. ! planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe compartimente funcionale. 'oninutul planului de dezvoltare economico+social a unitii economice! . producia industrial5 ;. planul muncii i al salarizrii5 ". capaciti de producie i gradul de =. activitatea economic extern5 folosire a acestora5 >. costul de producie, beneficiul i $. introducerea progresului tehnic5 rentabilitatea5 ). mbuntirea calitii produciei i a ?. organizarea proteciei mediului produselor5 ambiant5 *. investiii i construcii capitale5 . dezvoltarea social5 -. aprovizionarea tehnico+material i ". planul financiar. desfacerea5 3nstrument de baz al planificrii normativele. "ormati# indicator relativ al utilizrii resurselor sau mrime relativ maxim admisibil a unui oarecare parametru. "orma mrimea maxim admisibil de consum a resurselor pe unitate de produs. <etode de elaborare! analitic, experimental, statistic. 9n procesul planificrii se determin i rezer#ele interne posibilitile nefolosite ale ntreprinderii, adic acea parte a resurselor proprii ale ntreprinderii care temporar nu sunt incluse n procesul de producie sau, fiind introduse n procesul de producie, nu particip n fabricare. @n element al planificrii pe orizont de timp mare l constituie planificarea strategic. lanificarea strategic procesul formulrii misiunii i obiectivelor organizaiei, alegerea strategiilor pentru determinarea i primirea resurselor necesare, distribuirea lor n scopul asigurrii activitii eficiente a organizaiei pe viitor. Planificarea strate#ic set de aciuni i decizii ce favorizeaz elaborarea strategiilor specifice orientate la atingerea obiectivelor organizaiei. Strate#ia plan complex, multilateral i detaliat, destinat asigurrii realizrii misiunii i atingerii obiectivelor organizaiei. %spectele de baz ale unei strategii! . strategia se formeaz i se elaboreaz la nivelul superior al managementului, ns realizarea ei presupune participarea tuturor nivelurilor manageriale5 ". strategia se elaboreaz n perspectiva ntregii organizaii i nu a unei subdiviziuni minore sau individ5 $. planificarea strategic se bazeaz pe cercetri i date concrete5 ). planificarea strategic ofer firmei certitudine i individualitate.

Tipolo#ia strate#iilor: 3. ST$!TE%&& '$%!"&(!)&'"!*E + strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi! . strate#ii de cre$tere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce determin creterea substanial a v(nzrilor. 0rincipalele strategii de cretere sunt! a. strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri curent prin $ posibiliti! - dez)oltarea pieei se realizeaz prin c(tigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia5 - dez)oltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu str(ns nrudit, care poate fi v(ndut prin canalele de mar,eting existente5 - inte#rarea orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. b. strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate p(n atunci de furnizorii sau clienii firmei. c. strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. odaliti practice de realizare a strategiilor de cretere! cre$tere intern dezvoltarea produselor i a pieelor unei firme prin eforturi interne5 cre$tere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. #ac o organizaie cumpr activele unei alte firme, atunci are loc o achiziie. #ac " sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a forma o organizaie nou fuzionare. firm mixt c(nd dou sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologie i cunotine manageriale la realizarea unei noi firme, n care au interese comune. ". strate#ia sta%ilitii este promovat de firm c(nd aceasta este satisfcut de situaia curent. 4irma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. :olumul activitilor rm(ne, n general, acelai. $. strate#ii de descre$tere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei firme. 6ipuri! a. strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor produseAservicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, v(nzarea unor active5 b. strategia lichidrii v(nzarea sau dizolvarea ntregii firme5 c. strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci c(nd aceasta renun la dreptul ei de decizie ntr+o serie de domenii, cum ar fi v(nzrile, mar,etingul, concepia produsului .a. n favoarea unei alte firme, n schimbul garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile la preuri avanta&oase pentru firma captiv. ). strate#ii com%inate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite subdiviziuni ma&ore ale ei. 33. ST$!TE%&& *! "&+E* ,E !-!CE$& + strategii referitoare la un produs anumit. 0ot fi! a. dominarea global prin costuri strategie prin care firma i propune s produc i s desfac produsele sau serviciile sale la costuri mai mici dec(t cele ale concurenilor ei. b. diferenierea produsului sau serviciului realizarea unui astfel de produs sau serviciu care s fie perceput ca unic n domeniul de afaceri respectiv. c. concentrarea asupra unui anumit segment de pia se bazeaz pe idea c organizaia este capabil s deserveasc un anumit segment la pieei mai bine dec(t ceilali competitori care au n vedere ntreaga pia.
=

333. ST$!TE%&& -."C)&'"!*E politicile organizaionale n domeniile funcionale strategia de mar,eting, strategia de desfacere, de aprovizionare, de promovare etc. Misiunea or#anizaiei scopul general al organizaiei care exprim cauza existenei ei. <isiunea <c #onalds oferirea populaiei a unei alimentaii ieftine, calitative i rapide. .a formularea misiunii rspundem la ntrebrile! . cine sunt clieniiB ". care necesiti le putem satisfaceB 9n baza misiunii organizaiei se formuleaz scopurile i obiectivele ei care reflect ateptrile organizaiei n diferite domenii ale realizrii planului strategic. 'aracteristicile obiectivelor! . concrete i msurabile5 ". orientate n timp5 $. accesibile reale de realizat. #omenii posibile de elaborare a obiectivelor profitabilitatea, piaa, productivitatea, resurse, capaciti de producie, cercetri, organizare. 0rocesul planificrii strategice reprezint un instrument ce a&ut n primirea deciziilor manageriale. 2arcina asigurarea inovaiilor i schimbrilor n cadrul organizaiei pentru reacia adecvat la modificrile mediului exterior. 0lanificarea strategic presupune ) tipuri de activiti manageriale! . distribuirea resurselor distribuirea resurselor organizaionale limitate! fonduri, experien tehnologic, talente manageriale5 ". adaptarea la mediul exterior activiti cu caracter strategic care mbuntesc relaia companiei cu mediul exterior. 'ompania se adapteaz la posibilitile favorizante i pericolele externe, scoate la iveal variantele strategice i le acomodeaz condiiilor externe5 $. coordonarea intern activiti manageriale n scopul atingerii integrrii eficiente a operaiunilor interne5 ). acumularea experienei n baza deciziilor strategice precedente. Planificarea strate#ic poate fi structurat (n urmtoarele etape: . e#aluarea i analiza mediului e/terior prin metode! a. analiza factorial presupune studiul factorilor externi n raport cu organizaia (factorilor mediului exterior direct i general) pentru a efectua o prognoz a pericolelor i posibilitilor(grupate ntr+o list)5 b. analiza ramurii ,modelul celor - fore dup M"Porter. activitatea firmei este influenat de * fore externe n raport cu ea, care determin atractivitatea acestei activiti! - lupta de concuren n interiorul ramurii5 - pericolul apariiei concurenilor noi5 - capacitatea consumatorilor i furnizorilor de a dicta condiiile sale5 - pericolul apariiei mrfurilor de substituie. ". analiza managerial a prilor ma0ore i minore ale organizaiei determin forele interne pentru a profita de posibilitile externe i a prilor slabe care pot amplifica pericolele externe. <etode!
>

%. in)esti#area mana#erial studiu complex al zonelor funcionale ale organizaiei! /" matricea /oston ,/C0. C" analiza S12T $. studiul alternati#elor strategice ) tipuri (vezi strategiile organizaionale)5 ). alegerea strategiei dup criteriul sporirii maxime a eficienei organizaiei. atricea S"#$ Matricea S1'T pentru analiza situaiei strategice a unei firme include studiul prilor interne puternice i slabe ale companiei, precum i a oportunitilor i pericolelor externe. utere 2Streng3t4 particularitile companiei datorit crora ea funcioneaz cu succes (profesionalismul personalului, competena, structura organizatoric eficient, nivel tehnic nalt etc.) Sl5iciune 21ea6ness4 calitile care negativ influeneaz asupra activitii companiei (lipsa orientrii strategice, nivelul &os al managementului, imid&ul insuficient pe pia, reea de distribuie slab etc.) 'portuniti 2'pportunities4 condiii externe, care au influen asupra creterii poteniale a companiei i apariia noilor avanta&e competitive (noi piee de desfacere i noi segmente de pia, lrgirea liniei de mrfuri, ce ar permite lrgirea diapazonului satisfacerii cerinelor clienilor, nlturarea barierelor comerciale pe pieele externe atractive, posibilitatea de a primi credite de lung durat) ericole 2T3reats4 factori externi cu influen negativ asupra activitii companiei (apariia mrfurilor mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea n cretere a mrfurilor de substituie, rata mic de cretere a pieei, politica comercial a rilor strine, instabilitatea situaiei politice, economice, sociale etc.) Matricea S1'T 4actorii interni 0uncte tari (2) 0uncte slabe (C) 9ntocmii o list cu 9ntocmii o list cu *+ ? puncte tari *+ ? puncte slabe /portuniti (/) Strategii S# Strategii "# 9ntocmii o list cu 1laborarea unor strategii 1laborarea unor strategii de *+ ? oportuniti bazate pe valorificarea valorificare a oportunitilor punctelor tari i a n condiiile evitrii oportunitilor manifestrii punctelor slabe %meninri (6) Strategii S$ Strategii "# 9ntocmii o list cu 1laborarea unor strategii 1laborarea unor strategii care *+ ? ameninri care s permit s permit evitarea valorificarea punctelor tari manifestrii punctelor slabe n n condiii ostile de mediu condiii ostile de mediu (ameninri) (ameninri) Matricea 7oston Cosulting %roup 27C%4 0lanificarea strategic include stabilirea zonelor strategice de activitate una din activitile mar,etingului strategic, bazat pe studiul pieei articolelor companiei. 4actori externi

1sena matricei D'E

6oate subdiviziunile organizaiei pot fi grupate n ) tipuri de zone strategice.
?

" 7ata de cretere a pieei, H ?? :edete #ileme

:aci de muls $

0ietre de moar )

nalt &oas 'ota relativ de pia n comparaie cu concurentul principal evoluia zonelor distribuirea mi&loacelor (financiare) de la Fvaci de muls8 3edete produse ce contribuie la creterea cifrei de afaceri i mbuntirea imaginii firmei, nregistreaz profituri suficiente pentru autofinanare. Dileme produse ale cror pia se afl ntr+o cretere rapid, firma nu deine supremaie pe pia. 3aci de muls subdiviziunile ntreprinderii care aduc profituri i furnizeaz lichiditi pentru finanarea activitilor din alte categorii. Pietre de moar nu contribuie nici la obinerea profiturilor substaniale, nici al utilizarea lor n scopul dezvoltrii ntreprinderii. 6rebuie eliminate din portofoliul de activiti al ntreprinderii, dac nu intervin interese strategice. Caracteristica zonelor strate#ice 3ndicatori #ileme :edete .'aracteristica implementarea pe creterea zonei pia volumului realizrii ". :enitul &os (pierderi) nalt $. 'oncurena slab medie ). 0re nalt sau &os mediu *. <odelul mrfii de baz -. /biective reducerea manageriale termenului ieirii pe pia ;. Gona de elaborarea atenie articolelor noi modificri sporirea volumului producerii ateliere de producere :aci de muls 0ietre de moar stabilizarea micorarea realizrii volumului realizrii maxim nalt n micorare modernizri stimularea realizrii mar,eting i realizare &os (pierderi) maxim &os (v(nzri cu pre redus) executat la comand nnoirea sortimentului elaborarea articolelor noi

Tema 8. -uncia de organizare 2r#anizarea procesul formrii structurii ntreprinderii, care ofer personalului posibilitatea de a activa n comun n scopul atingerii obiectivelor. Daza organizrii dele#area transferul sarcinilor i mputernicirilor persoanelor (subdiviziunilor), care primesc asupra sa i responsabilitatea pentru executarea lor. 'oncomitent cu delegarea sarcinilor are loc delegarea responsabilitii i mputernicirilor.

4esponsa%ilitatea obligaia titularului de a executa sarcinile individuale i rspunderea pentru realizarea lor satisfctoare. 'aracterul cumulativ al responsabilitii. 5mputernicirile ,competena sau autoritatea formal. limitele n folosirea resurselor organizaiei, inclusiv a personalului, n cadrul crora titularul are dreptul a aciona n scopul realizrii obiectivelor individuale. 9n funcie de domeniul n care se exercit autoritatea! - ierarhic presupune gestiunea persoanelor5 - funcional se extinde asupra gestiunii activitilor. Principiile dele#rii! - unitatea de aciune5 - limitarea ariei de control. Proiectarea or#anizatoric procesul modificrii organizaiei n scopul sporii eficienei interaciunii ei cu mediul extern, distribuirii i orientrii productive i raionale a resurselor i eforturilor personalului pentru a satisface necesitile clienilor i a atinge obiectivele naintate. 1tapele proiectrii organizatorice! - departamentarea5 - stabilirea legturilor ntre elementele structurii5 - determinarea sarcinilor i distribuirea lor. 9n funcie de coninut deosebim! - organizare procesual! - organizare structural. 'rganizarea procesual stabilirea principalelor tipuri de munc i procese necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. 7ezultatul acestei organizri funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Funciunea ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate din cele fundamentale. 9n cadrul firmelor moderne * funciuni! . 4. de cercetare+dezvoltare activitile ntreprinderii prin care se concepe i se implementeaz 06I $ activiti principale! previzionare, concepie tehnic, organizare ". 4. comercial procesele de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare a materiei prime, utila&ului, echipamentelor necesare desfurrii producerii firmei i de v(nzare a produselor i serviciilor acesteia. (activiti aprovizionarea tehnico+ material, v(nzare, mar,eting). $. 4. de producie procesele de munc prin care se transform obiectele muncii n produse finite i servicii i se creeaz condiii bune de fabricaie. (activiti programarea i lansarea produciei5 fabricaia5 control tehnic de calitate5 ntreinerea i repararea utila&ului5 producia auxiliar) ). 4. financiar+contabil ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii patrimoniului. (activiti financiar, contabil, control financiar de gestiune) *. 4. de personal 2uccesiunea funciunilor n ntreprinderea modern!
0 <, ' '+# 4+' 0s '"

2r#anizarea structural stabilirea structurii organizatorice optime. 2tructura organizatoric ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor organizaionale, astfel plasate i constituite nc(t s asigure premisele economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i celor de execuie. Elementele componente: Postul totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor asociate, ce revin spre execuie unui salariat al firmei la un anumit loc de munc. Funcia generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Departamentele ansamblul persoanelor, care desfoar activiti relativ omogene, ce solicit cunotine specializate ntr+un anumit domeniu, precum i ansamblul de metode i tehnici adecvate, amplasate ntr+un anumit spaiu i subordonate nemi&locit unui singur manager. #epartamente! operaionale i funcionale. *i)el ierar6ic ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceiai distan ierarhic fa de managementul de v(rf al firmei. Ponderea ierar6ic numrul salariailor gestionai nemi&locit de un manager. 4elaiile or#anizaionale ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementri oficiale. 2e difereniaz! relaii de autoritate (ierarhice, funcionale, de stat ma&or), relaii de cooperare, de control i de reprezentare. 6ipologia structurilor organizatorice! . liniar ". funcional pur $. mixt (liniar+funcional) ). divizional (pe produs, teritorial etc.) *. de proiect -. bazat pe principiul subdiviziuni economice strategice Tema 9. -uncia de moti#are Moti#area integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la activitate, determin limitele i formele activitii i ofer acestei activiti orientare la realizarea obiectivelor. *ecesitile starea d insuficiene fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente individuale. <otivul cauza care provoac anumite aciuni ale personalitii. 2timulente p(rghiile de influen sau purttori de Firitare8, provoac anumite motive. <otivarea " tipuri! a. negativ prin impunere5 b. pozitiv prin stimulare. Modelul moti)rii:

Jecesiti

<otive

'omportament

7ezultate

7ecompense

Jivelul satisfacerii necesitilor

Teoriile conceptuale ale moti#rii + determin necesitile ce impun oamenii la activitate, mai ales la determinarea volumului i coninutului activitii. !" Teoria Maslou necesitile se aran&eaz ntr+o piramid ierarhic strict. + realizarea posibilitilor poteniale i creterea ca personalitate + recunoaterea performanelor proprii, competenei, meritelor + simul de apartenen, susinere + sigurana n viitor, protecia de la pericole fizice i psihologice + necesiti pentru existen Metode de satisfacere a necesitilor superioare: . sociale! a. oferii aa activiti subalternilor care le ofer posibilitatea de a comunica b. formai spiritul echipei c. petrecei consftuiri periodice d. nu distrugei grupele neformale, dac nu aduc daun organizaiei e. formai condiii pentru activitatea social a membrilor n exteriorul organizaiei ". stim! a. mbogirea coninutului activitii b. evaluai i stimulai activitatea subalternilor c. atragei subalternii la formularea i primirea deciziilor d. delegai drepturi i responsabiliti suplimentare e. promovai subalternii pe scara ierarhic $. autoexprimare a. asigurarea posibilitilor de studiu i dezvoltare b. oferii subalternilor activiti complicate i importante c. stimulai i dezvoltai capacitile creative &"Teoria McClelland specificul! . $ necesiti motiveaz personalitatea puterea, succesul (dorina a realiza obiectivele) i apartenena5 ". sunt importante necesitile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai mult sau mai puin ndestulate. $. Teoria 7er%er# factorii care determin eforturile personalului " categorii! . f. igienici determin insatisfacia n munc! salariu, securitatea muncii, condiiile de munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale. 7ealizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii. ". f. de motivaie produc satisfacii numai dac sunt prezeni! recunoaterea contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc. Teoriile procesuale ale moti#rii analizeaz cum personalul distribuie eforturile n atingerea obiectivelor i cum selecteaz tipul concret de comportament n procesul realizrii lor. 'omportamentul persoanei prezint funcia perceperii i ateptrii ei, legate cu situaia concret i posibilele urmri a tipului ales de conduit.
)

!" Teoria a$teptrii ,speranei. + existena necesitii active nu este unica condiie a motivrii omului n asigurarea obiectivelor. 0ersoana sper c tipul ales de comportament va fi urmat de satisfacia sau efectele dorite.
%steptarea c efortul va fi urmat de rezultate %steptarea c rezultatul va fi urmat de recompense %steptarea c recompensele vor satidfcae necesitile

9 Moti)are

2istemul motivrii se construiete pe interdependena cantitativ ntre ntrrile sistemului cheltuielile de munc i ieirile nivelul satisfaciei. 7ecompense tot ce persoana apreciaz c prezint valoare pentru sine. &" Teoria ec6itii persoana subiectiv raporteaz recompensele primite cu eforturile primite i apoi le raporteaz cu remunerarea altor persoane, ce execut activiti analogice. #ac compararea denot disbalane sau inegaliti apare starea de ncordare psihologic, care poate fi diminuat prin schimbarea cheltuielilor de munc sau a recompensei. '" Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii. 7ezultativitatea muncii anga&ailor depinde de $ variabile! eforturile depuse, capacitile i caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii. Jivelul efortului investit e influenat de valoarea recompensei i sigurana n primirea i satisfacia cu ea. Tema :;. -uncia de control Controlul procesul determinrii, evalurii i informrii despre devierile valorilor de fapt de la cele planificate i rezultatele analizei lor. 2arcina asigurarea realizrii obiectivelor organizaiei i avertizarea situaiilor de criz. 6ipurile de control dup timpul executrii! . prealabil (anticipativ) p(n la nceputul de fapt al activitii (asupra resurselor)5 ". curent nemi&locit pe parcursul executrii lucrrilor (obiectul subalternii i activitatea lor)5 $. final dup sf(ritul activitii sau la expirarea unui termen anumit de timp. 2tandarde 9ntrri 'ontrol anticipativ 0rocese 3eiri

'ontrol final

Procesul de control + ' etape: stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. #eosebim standarde!
*

". $. c. a. b. c. d. e. a. b. c.

a. fizice (consum la unitate produs) b. ale costurilor (costul materiei prime, forei de munc) c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive+active) d. ale veniturilor (v(nzriAm") evaluarea rezultatelor i compararea lor cu standardele corectarea abaterilor prin aciuni! a. nu se ntreprinde nimic, b. nlturarea devierilor, reevaluarea standardelor Caracteristicile controlului eficient: orientarea strategic, orientarea la rezultat, corespunderea tipului activitii, oportunitatea controlului, flexibilitatea etc. Te6nici $i instrumente de control: controlul prin bugete, rapoarte i analize statistice, bilanul operaional