Sunteți pe pagina 1din 10

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

FACULTATEA DE FINANE, ASIGURRI, BNCI I BURSE DE VALORI

CUPRINS
PREMISE PENTRU PRODUCIA FLT..................................................................................................... 3

ELEMENTE ALE PRODUCIEI FLT........................................................................................................ 4

REZOLVAREA OBLIGATORIE A PROBLEMELOR I PERFECIONAREA CONTINU............4

OAMENII FAC CA FLT SA FUNCIONEZE........................................................................................... 5

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (MCT).................................................................................. 5

PRELUCRAREA PARALEL..................................................................................................................... 6

CONTROLUL DE PRODUCIE KANBAN............................................................................................... 6

PROCURAREA FLT..................................................................................................................................... 6

LUCRND SPRE O REDUCERE A STOCURILOR................................................................................. 7

LUCRND SPRE O PRODUCIE REPETITIV..................................................................................... 7

BENEFICIILE MANAGEMENTULUI FLT............................................................................................... 8

METODE COMPLEMENTARE DE MANAGEMENT AL PRODUCIEI............................................ 8

METODA DE PRODUCIE JUST IN TIME (FIX LA TIMP)

LT este o inovaie i trsturile de baz au fost elaborate i perfecionate de


Toyota2. Dar n producia FLT nu e nimic unical Japonez. Ea poate fi folosit
oriunde. Producia FLT nseamn producia i cumprarea n cantiti foarte mici
doar pentru timpul de utilizare. Este un simplu mod de operaiuni care n mod
direct micoreaz inventarul i reduce necesitatea de depozitare i de terminale de
computer pentru controlul inventarului, la fel ca i personalul implicat n aciunile date.
Absena stocrilor excesive creeaz o imperativ de executare a lucrului fr erori,
deoarece nu exist o rezerv de extradetalii pentru a putea continua producia atunci cnd
ncep s apar probleme. Cauzele erorilor sunt eliminate complet pentru a nu se repeta n
viitor. Transformarea FLT ncepe cu eliminarea materialelor n stoc staionare n cadrul
procesului de producie. Sunt procurate mai puine materiale, detaliile i produsele fiind
fcute n cantiti mici, seriile mari de producie micorndu-se. Rezultatul imediat este
ntreruperea lucrului. De fapt un ir de ntreruperi. Producia stopeaz din cauza c
procesele de aprovizionare se blocheaz sau sunt prea multe defecte, i nu exist absolut
nici o rezerv pentru continuarea lucrului. Aceasta i trebuie s se ntmple. Aceasta duce
la ridicarea alarmei pentru ntreaga ntreprindere, ca urmare a creia toi analitii i
inginerii sunt nevoii s-i prseasc birourile i s ncerce s relanseze producia. Cnd
primul ir de probleme e soluionat, stocul de materiale i inventar e redus i mai tare,
cauznd un nou ir de probleme. Fiecare ir de probleme i soluii la problemele date duce
la sporirea productivitii i calitii. Cel mai mare obstacol pentru trecerea la modul de
gndire FLT este acelai ca i pentru orice schimbare major n sistemul de management,
adic reorientarea gndirii umane. Programele FLT au fost organizate la GE, cei 3 mari
constructori de automobile, Goodyear, Rolm,Toyota i alte mari companii industriale.
Producia FLT nu este la fel numit n toate ntreprinderile, spre exemplu IBM
utilizeaz termenul producia n flux continuu, Hewlett-Packard utilizeaz termenii
producie fr stocuri i sistemul de producie repetitiv, GE management la vedere,
Motorola producie n ciclu scurt, cteva firme Japoneze pur i simplu Sistemul
Toyota, alte companii ncep s utilizeze termenul competiia bazat pe timp (CBT) 4.
n perioada actual o pondere foarte mare n succesul unei ntreprinderi este desigur
reacia ei la cerinele consumatorilor i furnizarea bunurilor i serviciilor ntr-un timp
minim. Majoritatea marilor firme ca GE, HP, Motorola, Gruman, Honda, Toyota, Sony i
Canon utilizeaz FLT ca un instrument de sporire a reaciei de rspuns de pe pia. n
producia FLT reducerea drastic a timpului scurs de la comand pn la ciclul de livrare a
schimbat obiectivul de utilizare la capacitatea de 100% din producia tradiional.

Premise pentru producia FLT


Ideea general a FLT e destul de simpl reducerea drastic a stocurilor neutilizate
pe ntreg procesul de producie. n aa mod produsele trec de la furnizor la productor i
apoi la client cu mici ntrzieri sau chiar fr dup nsi timpul utilizat n producie.
Obiectivul general al produciei FLT este reducerea timpilor de racordare n procesul
produciei, acesta fiind obinut prin reducerea drastic a stocurilor staionare. Drept
rezultat obinem un flux nentrerupt de loturi mici de produse pe parcursul ntregului
proces de producie. Cele mai eficiente aplicri ale FLT au fost n producia recurent
(repetitiv), operaii n care grupuri de produse standard sunt realizate cu mari viteze i n
mari volume, cu materiale ce se mic ntr-un flux continuu. Uzinele de automobile
Toyota, unde a i luat natere noiunea de FLT, sunt probabil i cele mai bune exemple de
utilizare a FLT n producia recurent. n aceste uzine, fluxul continuu de produse face ca
3

planificarea i controlul s fie foarte simple, i FLT n situaiile cnd sunt prezente mai
multe ateliere. Utilizarea cu succes a FLT este foarte rar ntlnit n atelierele mari i
complexe unde planificarea i controlul produciei sunt extrem de complicate.
FLT nu poate fi implementat imediat n producie. Pentru aceasta e necesar a efectua
un ir de schimbri:
1. Stabilizarea orarelor de producie
2. Concentrarea uzinelor
3. Mrirea capacitii de producie a centrelor productoare
4. mbuntirea calitii produselor
5. Antrenarea muncitorilor n aa mod nct ei s posede mai multe deprinderi i s
fie competeni n diferite tipuri de lucrri.
6. Reducerea defeciunilor echipamentului prin profilaxie preventiv.

Elemente ale produciei FLT


Eliminarea pierderilor
Eliminarea pierderilor (inutile) de tot felul este ideologia ce st la baza FLT. Shigeo
Shingo, o autoritate FLT la Toyota a identificat apte pierderi n producie ce trebuie
reduse2:
1. Supraproducia trebuie de fcut doar strict necesarul curent
2. Ateptarea coordonarea fluxurilor ntre operaii i balansarea dezechilibrelor de
ncrcare cu muncitorii i echipamentul flexibil
3. Transportul designul ncperii de producie pentru a elimina excedentul de
transportare.
4. Producia inutil eliminarea tuturor etapelor de producie inutile
5. Stocurile staionare eliminarea prin mrirea ratelor de producie i coordonarea
mai bun a ratelor de producie ntre centrele de lucru.
6. Rebuturile eliminarea rebuturilor i inspecia; crearea produselor perfecte.

Rezolvarea obligatorie a problemelor i perfecionarea continu


FLT este ntr-adevr un sistem de rezolvare obligatorie, impus a problemelor. n
FLT exist puini factori de securitate. Se ateapt ca fiecare material s corespund
standardelor calitii, iar fiecare detaliu s ajung fix la timpul promis i la locul
prestabilit, fiecare muncitor trebuie s lucreze productiv i fiecare main trebuie s
lucreze conform planului, fr defeciuni. Managerii din producia FLT au ns din ce s
aleag. Ei investesc o enorm cantitate de energie n gsirea i soluionarea cauzelor
problemelor de producie sau ei pot s admit un nivel intolerabil de ntreruperi n
producie. Una din interpretri ale implementrii unui program FLT e de a reduce
stocurile staionare n mod cresctor dar cu pai mici (n rate reduse). La fiecare pas, sunt
descoperite diferite probleme de producie i att muncitorii ct i managerii lor lucreaz
mpreun pentru eliminarea problemelor. n cazul acesta aproape nu rmne nici o
cantitate de stocuri staionare, fiind eliminate cauzele majoritii problemelor.
Dar eliminarea problemelor nu se sfrete aici. Vigilena n continuarea studierii
ariilor potenial generatoare de probleme e necesar asigurarea unei perfecionri
4

continue. Productorii japonezi practic de mult timp ceea ce ei numesc kaizen, scopul
perfecionrii continue n toate fazele de producere. Managerii pot ncuraja muncitorii s
reduc stocurile staionare cu un pas mai departe pentru a vedea dac mai apar probleme
de producie, n aa mod identificnd o int ce trebuie constant eliminat. Instalrile de
maini pot fi studiate n aa mod nct iniierea pentru lucru e practic instantanee.
Productorii japonezi utilizeaz de mult timp termenul iniiere n mai puin de un minut.
Perfecionarea continu e o parte principal n filozofia FLT i e un motiv cheie pentru
succesul acestui mod de producie.

Oamenii fac ca FLT sa funcioneze


Firmele n cea mai mare parte realizeaz un succes sau pierderi din cauza oamenilor
si. FLT nu reprezint o excepiei de la regula dat. Deoarece FLT e un sistem de
soluionare impus a problemelor, disponibilitatea forei de munc dedicat, cu
angajamentul de a lucra mpreun pentru rezolvarea problemelor de producie e esenial.
De aceea producia FLT are un puternic element de antrenare i implicare a muncitorilor
n toate fazele produciei.
n primul rnd n organizaie trebuie implementat o cultur a ncrederii reciproce i
a muncii n echip. Managerii i muncitorii trebuie s se priveasc drept co-lucrtori
dedicai succesului companiei. Echipele de lucru sunt ncurajate s se ntruneasc i s
caute soluii de lung durat pentru problemele ce cauzeaz diferite perturbri de
producie. Muncitorii de asemenea sunt ncurajai s propun ci de realizare mai eficient
a scopurilor existente (ncepnd cu sugestii minore i terminnd cu probleme strategice).
Simultan cu o cultur organizaional deschis i ncreztoare trebuie dezvoltat i
atitudinea de loialitate pentru echip i disciplina personal. Din cauza faptului c
muncitorii sunt dedicai succesului companiei, atenia e ndreptat mai mult echipei de
lucru dect muncitorului individual. Muncitorilor nu li se permite s ncerce metode de
realizarea a lucrului lor conform oricror standarde alese de ei ci metode i standarde
acceptate de echip n ntregime.
Un alt factor crucial succesului FLT este mputernicirea muncitorilor. Aceasta
nseamn c muncitorii au autoritatea s aplice iniiativa proprie n soluionarea
problemelor de producie. Aceasta este o soluie mai bun dect necesitatea de ndrumri
de la conductorii ierarhici. Muncitorii au autoritatea s stopeze producie oricnd doresc
din motive de calitate, defeciuni de utilaje sau motive de securitate. Grupurile de muncitor
sunt ncurajai s lucreze mpreun pentru a relansa producia din nou. Odat ce
muncitorii au identificate problemele, ei sunt ncurajai s se ntruneasc n timpul
pauzelor, nainte sau dup serviciu pentru a discuta probleme ncercnd s gseasc soluii
pentru cauzele problemelor. Disponibilitatea muncitorilor activi implicai n rezolvarea
problemelor este obiectivul mputernicirii muncitorilor.

Managementul Calitii Totale (MCT)


Producia FLT depinde de un sistem de management al calitii totale (MCT). Un FLT
de succes evolueaz paralel cu o cultur de MCT la nivelul ntregii organizaii. Fiecare
muncitor i manager trebuie s fie la fel de implicat n MCT ca i n FLT. Devotamentul
total de producie a produselor de calitate perfect i devotamentul total producerii
produciei pentru livrarea rapid la clieni au un lucru n comun: ambele concepte sunt
concentrate asupra scopului general al clienilor satisfcui.

Prelucrarea paralel
O parte importan a produciei FLT este exploatarea prelucrrii paralele oricnd
aceasta este posibil. Orice operaie executat n serii (una dup alt) ce poate fi executat
n paralel (simultan) poate micora considerabil timpul efectiv de producie. Acest concept
este similar proiectrii simultane. Multe operaii pot fi efectuate n paralel, pur i simplu
prin planificare, n cazurile n care producia e planificat s se realizeze n acelai timp
pentru mai multe operaii. n alte cazuri, pentru atingerea prelucrrii paralele e necesar o
reproiectare a proceselor de producere. Dar costurile suplimentare pot de obicei s fie mai
mari dect pierderile neeseniale n timpul efectiv de producie.

Controlul de producie Kanban


La baza produciei FLT la uzinele Toyota este Kanban-ul, un sistem de planificare i
control al produciei foarte simplu. Kanban nseamn cartel sau marc. Exist dou tipuri
de cartele Kanban: cartele de transport (C-Kanban) i cartela de producie (P-Kanban). n
general aceste cartele nlocuiesc multe din formularele de control ale produciei n cadrul
uzinei sau fabricii. Este important de menionat c n cazul orarelor fixe i stabile de
producie, deciziile prioritare (care comenzi sunt emise n fiecare zi, cnd sunt emise i
secvena comenzilor) sunt rutine, n aa fel planificarea i controlul la nivel de atelier este
redus la planificarea i controlul micrii comenzilor dintre centrele de lucru.

Procurarea FLT
n procurarea FLT, furnizorii utilizeaz principiul de nlocuire a Kanban-ului, prin
folosirea containerelor mici de mrimi standard i efectueaz mai multe livrri zilnic
fiecrui client. Dac Kanban e utilizat de ctre furnizori, cartelele Kanban autorizeaz
micarea pachetelor de detalii dintre atelierul (magazinul) furnizorului i client. De aceea
FLT reduce nu numai stocurile staionare din cadrul procesului de producie, ci i stocurile
de materii prime care de asemenea sunt reduse, utiliznd aceleai principii furnizorilor.
Elementele eseniale ale procurrii FLT sunt:
1. Dezvoltarea furnizorului i relaiile furnizorului trec printr-un ir de schimbri
fundamentale. Natura relaiei dintre client i furnizor se schimb de la adversiv la
cooperant. Japonezii numesc relaia aceasta reele-subcontractor i se refer la furnizori
ca i co-productori. Informaia senzitiv, asisten n reducerea costurilor i
mbuntirea calitii i chiar finanarea deseori sunt mprtite de clieni i furnizori.
2. Departamentele de procurare dezvolt relaii de lung durat cu furnizorii.
Rezultatele se materializeaz n contracte de lung durat cu puini furnizori. Businessul
recurent este rspltit de furnizori prin oferirea unor condiii mai avantajoase de
procurare.
3. Cu toate c preul este important, orarele de livrare, calitatea produsului i
ncrederea i cooperarea reciproc devine baza primar pentru selectarea furnizorului.
4. Furnizorii sunt ncurajai s extind metodele FLT i asupra propriilor furnizori
5. Furnizorii sunt de obicei amplasai lng fabrica firmei cumprtoare sau la o
distana moderat, ceea ce permite reducerea timpului efectiv de producie.
6. Cantitile de marf sunt livrate direct la linia de producie a clientului. Deoarece
furnizorii sunt ncurajai s produc i furnizeze detalii la o rat stabil ce corespunde ratei
de utilizare a firmei cumprtoare, se accentueaz tendina de preferare a echipamentul de
traciune propriu al companiei.
6

7. Detaliile sunt livrate n pachete mici de mrimi standard, n cantiti exacte, cu un


minim de documente.
8. Materialul furnizat este de calitate aproape perfect. Din cauz c furnizorii au
relaii de lung durat cu firmele cumprtoare i datorit faptului c detaliile sunt livrate
n cantiti mici, calitatea materialelor procurate tinde s creasc.

Lucrnd spre o reducere a stocurilor


Sistemele FLT cheltuie mari cantiti de bani pentru a reduce timpurile de iniiere
pentru a reduce consecinele negative ale loturilor de dimensiuni mici. Inginerii studiaz
iniierile, dispozitivele automatice sunt ataate mainilor, muncitorii sunt antrenai in
metode de lucru mai eficient, i ca rezultat timpul de iniiere devine foarte scurt. n unele
cazuri controalele computerizate pot efectua noile reconfigurri ale utilajului de producie
instantaneu, cu rezultatul c timpurile de iniiere dintre diferitele pri se apropie de zero.
Mrimile loturilor de produciei pot fi stabilite la un nivel foarte sczut i timpurile de
iniiere rezultante pot fi utilizate pentru diferite scopuri ca reducerea la zero a timpurilor
de iniiere. n aa mod costurile de iniiere radical reduse n FLT duc la o reducere n
nivelurile stocrilor, iar fabrica devine un sistem de producie repetitiv (recurent)

Lucrnd spre o producie repetitiv


Acest tip de producie este producia unitilor discrete, planificat i executat sub
form de orar, de obicei la viteze i volume mari. Materialul tinde s se mite ntr-un flux
continuu n timpul produciei, dar diferite obiecte pot fi produse n secven n cadrul
fluxului dat. Aceasta producie e orientat asupra produsului fabricat n cantiti de
mrimi standard, iar n sistemele de producie date produsele se mic n continuu de-a
lungul unei rute directe pn cnd sunt finisate.
Unele companii au lucrat mult pentru a face ca fabricile sale s lucreze dup
principiul produciei repetitive. Printre lucrurile care pot fi efectuate pentru ca o fabric s
fie mai repetitiv n producia sa se poate:
1. reduce timpurile de iniiere i mrimile loturilor de producie;
2. schimba amplasarea fabricii n aa mod, nct s poat mri fluxul produselor;
3. schimba structura mainilor bazate pe principiul de concentrare asupra
procesului;
4. instala sisteme de producie flexibile. Aceste grupuri de maini pot acomoda
varietatea produciei fr necesitatea schimbrii utilajelor de ctre muncitori
5. standardiza proiectarea detaliilor pentru a reduce numrul detaliilor i numrul
modificrilor
6. antrenarea muncitorilor pentru executarea mai multor funcii. Aceti muncitori
flexibili se pot mica de la un centru de lucru la altul conform necesitilor de balansarea a
cantitii de lucru a fabricii
7. instalarea programelor preventive efective, pentru ca produsele defectate s nu
poat ntrerupe procesul de producie.
8. dezvoltarea unei reele-subcontractor efective pentru ca fluxul de materiale ntr-o
fabric s fie corelat cu orarele de producie din cadrul fabricii, pentru a asigura o
producie nentrerupt.

Chiar dac o firm nu poate schimba toate operaiile sale n producia repetitiv,
unele secii ale sistemului pot fi repetitive. Cu schimbrile menionate mai sus, mult mai
multe fabrici care nu sunt productori repetitivi puri, pot implementa sisteme de producie
FLT i se pot bucura de acelai rezultat benefic.

Beneficiile managementului FLT


Iar n ncheiere a vrea s menionez care sunt beneficiile Managementului FLT.
1. Nivelurile stocurilor sunt reduse drastic.
2. Timpul efectiv ca produsele s treac prin fabric e redus maximal, n acest mod
permind fabricii s se antreneze n competiia bazat pe timp, utiliznd viteza ca
instrument principal de acaparare a pieei.
3. Calitatea produsului e mbuntit, iar costul deeurilor e redus. Calitatea
produselor se mbuntete din cauza implicrii muncitorilor n soluionarea cauzelor
problemelor de producie; i din cauz ca n loturi mici prile defectate sunt mai rapid
descoperite.
4. Cu mai puine stocri de produse n cadrul procesului de produciei, sunt evitate
cheltuielile de depozitare i transportare a produselor. Muncitorii sunt mai apropiai unii
de alii aa nct ei se pot vedea, comunica mai uor, soluiona probleme mai eficient,
nva lucrurile altora i chiar schimba posturile n caz de necesitate. Aceasta promoveaz
lucrul n echip i flexibilitatea n procesul de producie.
5. Deoarece accentul n producie este pus pe gsirea i corectarea cauzelor
problemelor de producie, operaiile de producie sunt executate fr probleme.
Cu toate ca productorii FLT au atins utilizarea maxim a muncitorilor i utilajelor n
lipsa stocrilor excesive, ei sunt nevoii s plteasc un alt pre pentru avantajele sale, n
primul rnd investind enorm n studii de proiectare i modificri de echipamente pentru a
atinge timpi de iniializare drastic redui, stabilind programe de pregtire a muncitorilor s
fie flexibili la locul de munc, pltind sume enorme pentru utilaje de producie hi-tech
(complet automatizate) i dezvoltnd diferite strategii de afaceri cu linii de produse mai
nguste ce permit orare de producie la un nivel stabil.

Metode complementare de management al produciei


Conform unor experi n domeniul managementului1, acest tip de management al
produciei poate, i n cele mai multe cazuri este de dorit, s fie nsoit de o metod de
management al costurilor bazat pe msurarea efectiv i ct se poate de precis a
activitii firmei respective (Activity-Based Management).
Activity-Based Management (ABM) folosete detaliate analize economice ale
principalelor activiti ale firmei n scopul de a mbunti deciziile strategice i
operaionale. ABM mrete precizia informaiei referitoare la costuri printr-o mai precis
evideniere a legturilor dintre costurile indirecte i produse i/sau segmente de
cumprtori. Sistemele tradiionale de contabilitate distribuie costurile indirecte folosind
drept uniti de msur empirice ore de munc, ore de aparat sau costul n numerar. ABM
ine evidena costurilor indirecte avnd n vedere activitatea generatoare, care poate fi apoi
urmrit pn la produse sau clieni.
Sistemele bazate pe ABM pot nlocui sistemele tradiionale de contabilitate sau pot
funciona ca sisteme de sine-stttoare. Acestea necesit ns, o puternic implicare att
8

din parte managementului de vrf ct i din partea angajailor de rnd, pentru a


funciona eficient. Principalele cerine pentru a putea implementa un sistem ABM sunt
urmtoarele: determinarea activitilor de baz, determinarea principalelor costuri pentru
fiecare activitate, gruparea costurilor indirecte dup activiti folosind identificatori
concii, colectarea de date despre necesarul respectivei activiti (pe produs i pe client),
atribuirea costurilor ctre produse i ctre clieni (bazndu-se pe gradul de implicare al
activitilor).
n principal, firmele i companiile folosesc sistemul ABM pentru:
-

Schimbarea preurilor produselor i pentru designul noilor produse:


managerii pot ntr-o msur mai mare s analizeze profitabilitatea produselor prin
combinarea informaiilor obinute prin ABM i a informaiilor despre preuri. Aceasta
poate avea ca rezultat o schimbare a preurilor sau eliminarea produselor neprofitabile.
De asemenea poate fi folosit cu succes pentru estimarea costurilor noilor produse,
astfel nct nelegnd factorii costurilor, managerii pot crea produse noi ntr-un mod
mai eficient.

Reducerea costurilor: metoda ABM identific componentele costurilor


indirecte i factorii determinani ai variabilitii costurilor. Managerii pot reduce
costurile prin scderea costului unei activiti sau prin scderea numrului de activiti
per bucat.

Influenarea previzionrii strategice i operaionale: implicaiile de ordin


dinamic ale ABM include definirea costurilor, msurarea performanelor pentru
mbuntire continu i alocarea de resurse avnd n vedere cerinele produsului,
clientului i ale ntreprinderii. ABM poate de asemenea s ajute la luarea de decizii
privind ptrunderea firmei pe noi piee sau chiar fuzionarea.

Bibliografie:
1.

Cokins, Gary Activity-Based Cost Management, Making it Work: A Manager's


Guide to Implementing and Sustaining an Effective ABC System, Ed. Irwin
Professional Publications, 1996;
2.
Shigeo Shingo, Andrew P. Dillon (Translator) A Study of the Toyota Production
System from an Industrial Engineering Viewpoint, Ed. Hardcover, 1998;
3.
William A. Sandras Just-In-Time: Making It Happen: Unleashing the Power of
Continuous Improvement, Ed. Hardcover, 1995;
4.
Yasuhiro Monden Toyota Production System: An Integrated Approach to JustIn-Time, Ed. Bussine$$Tech, 1996.

10