Cauzele costurilor nejustificate ale produselor

Pentru a nu se face confuzie ntre "valoare" i "cost", se face urm toarea precizare: costul poate fi ad ugat la un produs f ra-i cre te neap rat valoarea. Altfel spus, dacvaloarea de ntrebuin are, valoarea estetic i valoarea de schimb nu sunt sporite odat cu costurile, atunci valoarea economica produsului se mic oreaz . n ingineria valorii aceste costuri sunt denumite costuri inutile sau costuri nejustificate . Ingineria valorii este prezentatca o metod pentru rezolvarea problemelor industriale, iar costurile nejustificate reprezint o problem de aceastnatur . Principalele cauze ale apari iei costurilor nejustificate se pot clasifica n patru grupe mari:
ineficien a conducerii; incapacitatea de a aplica considerentele privitoare la valoarea de ntrebuin are; sl biciuni umane; presiuni competitive.
1

Ineficien a conducerii se manifest n primul rnd prin automul umire i lipsa unei preocup ri speciale n problema ingineriei valorii. Astfel, ntr-un mare num r de ntreprinderi, prima reac ie fa de ingineria valorii este de a se nega prezen a unor nsemnate costuri nejustificate i de a se manifesta scepticism cu privire la posibilitatea scoaterii acestora la iveal . Faptele aratnscprodusele la care nu se aplic ingineria valorii costcu 25 - 75% mai mult dect este necesar pentru a realiza func iile cerute. Cu toate acestea, o conducere nu acceptadev rul afirma iei de mai sus numai daci se dovede te cafirma ia este valabilpentru produsele personale. Dovada pe care poate s-o ofere ingineria valorii este stabilirea costului i valorii func iilor prezentatsub forma unei matrice, iar acolo unde costul func iei n raport cu valoarea sa estimateste prea mare, existposibilitatea mbun t rii valorii.
2

Lipsa obiectivelor i a planific rii cu privire la valoarea de ntrebuin are a produselor. Majoritatea cadrelor de conducere au obiective i planuri care trebuiesc realizate, dar atunci cnd sunt provocate s arate cum se realizeazobiectivul esen ial, i anume acela al valorii, este surprinz tor ct de mul i recunosc insuccesul lor. Experien a aratc existen a unui obiectiv de valoare, sub forma unui cost planificat, cu condi ia ca m surile luate pentru a-l realiza s fie permanent n aten ie, previn apari ia unor costuri nejustificate. Cnd nu se face nici o ncercare de a stabili dac valoarea de ntrebuin are respectiveste oportun , rezultatul va conduce nu numai la ne eliminarea costurilor nejustificate, ci s-ar putea ca acestea sfie i crescute. Cadrele de conducere mai vechi credeau c problema valorii era numai o problemde reducere a costurilor, pentru care nu era nevoie de o preg tire deosebit . Cnd conducerea nu aplicconsidera iile cu privire la valoare n mod deliberat sau acestea sunt aplicate numai ntmpl tor, se remarc lipsa de cuno tin e pentru tratarea unei astfel de probleme

Incapacitatea de a aplica considerentele privitoare la valoarea de ntrebuin are se datore te lipsei inform rii complete, lipsei comunica iilor i lipsei de idei. n industrie se iau multe decizii f ra avea la ndemn i informa iile adecvate - uneori deoarece nu sunt la ndemn , alteori pentru cnu se face nici o ncercare serioasde a le ob ine. Dacinforma iile, ideile i comunica iile bune lipsesc, din cauza nepreg tirii personalului, atunci costurile nejustificate apar cu u urin . Lipsa inform rii, n cre terea costurilor nejustificate, se manifestprin aceea cproiectantul, acolo unde existrisc, are tendin a s - i ia m suri de siguran mai mari dect de obicei, care se manifestprin cre terea costurilor nejustificate. Pe de altparte, o altcauza apari iei costurilor nejustificate este lipsa datelor privitoare la costuri. Datele privind costurile sunt comparate cu marcajele montane utilizate de alpini ti pentru escaladarea vrfului. Cum se poate atinge vrful valorii f rcunoa terea acestor date c l uzitoare ? S-a dovedit, n multe ocazii, csimplul fapt de a furniza unui proiectant date privitoare la costuri este suficient pentru a garanta proiecte cu valoare corespunz toare, f rnecesitatea suplimentarde a fi instruit n ingineria valorii. Alte direc ii n care lipsa de informare duce la costuri nejustificate sunt cunoa terea insuficienta cerin elor, lipsa de specifica ii adecvate, ne analizarea gre elilor din trecut.
4

Lipsa comunica iilor se datore te unui sistem informa ional ne corespunz tor. ntr-o mare ntreprindere, i nu numai, acest lucru genereazcosturi nejustificate. O expresie mult prea familiar , care nu- i g se te locul ntr-o ntreprindere care se vrea competitiv , este: "eu (sau noi) nu am tiut deoarece X nu mi-a (ne-a) spus niciodat ". Aceasta este gre eala (timiditatea) celor care cunosc costurile excesive (nejustificate) i nu informeazconducerea respectiv , care ar putea lua m suri corespunz toare. Ingineria valorii, prin lucrul n echip i prin tehnicile sale, solu ioneaz unele dintre efectele negative asupra valorii, cauzate de lipsa comunica iilor ineficiente. Lipsa de idei bune este o altsursde costuri nejustificate. Pentru a n elege aceastsursde costuri nejustificate se considercazul unui obiect foarte simplu pentru uzul casnic, cum ar fi un suport cromat pentru sus inerea prosopului, care, datorittendin elor cromajului de a se exfolia, are dificult i la vnzare. Cum ar putea fi solu ionatproblema ? n primul rnd trebuia investigat procedeul de aplicare a cromului peste eventualele neregularit i ale suprafe ei, iar dacacestea nu exist , cea de a doua sarcinera de a verifica grosimea cromajului. Dacse dovedea a fi prea sub ire, solu ia p rea simpl- sse m reascgrosimea depunerii. ns , n cele din urm , s-ar fi putut dovedi cmarja dintre costul produc iei i pre ul de vnzare este prea micpentru ca produsul sfie rentabil. n aceste mprejur ri sunt necesare idei novatoare f rde care ntreprinderea nu poate supravie ui.
5

Sl biciunile umane sunt o altcauzmajor a costurilor nejustificate, manifestndu-se prin caracteristicile bine cunoscute ale naturii umane: orgoliul profesional, p reri sincere dar gre ite, deprinderi i atitudini nvechite, precum i luarea unei marje de siguran excesiv . Referitor la orgoliul profesional, trebuie precizat cun oarecare grad de mndrie profesionaleste necesar, ns un exces creeaz o barier n acceptarea ideilor altor oameni. Rezultatul este o puternic rezisten la schimbare i evitarea c ut rii solu iei celei mai corespunz toare n eliminarea costurilor nejustificate. Aceast atitudine (cauz ) este u or de sesizat, dar foarte greu de eliminat. P rerile gre ite, de i sincere, pe linie industrial , au o origine comun , i anume, cprimul contact cu o anumit realitate, s zicem cu un material sau un proces, las , de obicei, o impresie de lungdurat , existnd tendin a de a presupune c nu se pot face progrese n viitor prin ncercarea de a le mbun t ii.

Este un lucru obi nuit s g sim p reri sincere dar gre ite, cum ar fi:

- c proiectan ii nu trebuie sfie constrn i de considerente de costuri, altfel calitatea proiectelor va suferi !; - c titanul nu poate fi turnat - totu i multe ntreprinderi o fac acum cu multeficien ; - c transportul pe mare este mai ieftin dect cel aerian, ceea ce nu-i valabil n toate cazurile.
De exemplu, pentru o ntreprindere care exporta aparataj electronic transportul aerian a m rit cheltuielile directe, dar a redus la propor ii neglijabile remedierile din cauza transportului, ajungndu-se la economii nete de peste 20000 lire/an, plus vnz ri mbun t ite din cauza livr rilor rapide ia men inerii fiabilit ii produselor. Datoritdeprinderilor i aptitudinilor nsu ite, majoritatea oamenilor au tendin a de a se opune la schimb ri. Pentru ca o ntreprindere sfie mereu competitiv , to i salaria ii ei trebuie saccepte c schimbarea este o necesitate atunci cnd apar condi ii noi. Astfel, mul i ingineri cred c produsele lor nu mai pot fi mbun t ite dacnu au la dispozi ie materiale sau procese tehnologice mai bune i, ca urmare, ace tia au o atitudine negativfa de ingineria valorii. Nu existnici o cale mai sigur spre e ec dect adoptarea unei atitudini care spune "nu se poate face". n cele din urm , axioma: "existo cale mai bun- g se te-o"! trebuie sdevinun ndemn pentru to i cei ce r spund sau sunt preocupa i de ingineria i asigurarea valorii.
7

Luarea unei marje de siguran este o altsurs de costuri nejustificate. Exemple de acest fel poate fi prescrierea unei toleran e mai mici dect este necesar sau solicitarea unei precizii excesive, care duc la costuri nejustificate. n mod similar, specificarea unei finis ri excesive, dublarea unui coeficient de siguran la un produs, comenzi prea mari pentru asigurarea aprovizion rii - care duc la stocuri supranormative, ambalaje n exces, control ne ra ional de riguros, lucr ri inutile de birou (complet ri de formulare nejustificate) informa ii de detaliu nejustificate pe desene etc. ncarc nejustificat costurile de produc ie. Presiunea concuren ei sau termenele de livrare prea apropiate pot afecta activitatea eficienta unei ntreprinderi. Astfel, dacse ia orice sarcin personalsimpl , la ncercarea de a se finaliza mai repede dect se poate, urmarea este c va fi att de ne corespunz tor realizatnct va trebui ref cut (exemplul cu aranjarea n grab a interiorului unei locuin e este clasic). n industrie, un caz tipic este acela al unei ntreprinderi care accept contractarea unui nou proiect la o datpe care ntreprinderea o considernecesarpentru a nvinge concuren a. Deoarece nu se poate reveni asupra clauzelor contractuale, cnd proiectul este terminat, se ntmpl adeseori ca proiectul sfie mult mai costisitor dect s-a prev zut. 8

Lipsa de timp poate duce adesea i la decizii bazate pe idei vechi, n loc de a se elabora altele noi mai valoroase. Spre exemplu, un proiectant poate "pune la sertar" cel mai bun proiect al s u n favoarea unui proiect experimentat, pentru a putea respecta termenul de livrare. De asemenea, tot datoritpresiunii timpului, pot apare cheltuieli nejustificate datoritne urm ririi diverselor altor cheltuieli. De aceea, costurilor trebuie sli se dea aceea i prioritate ca i celorlalte obiective, deoarece numai a a se poate realiza un produs corespunz tor cu o valoare de ntrebuin are dorit .

n aceea i ordine de idei, avndu-se n vedere faptul c situa ia tipicprivind cheltuielile, din majoritatea firmelor constructoare de ma ini, se prezint astfel: - cheltuieli materiale: 40 - 50%; - cheltuieli cu manopera: 10 - 20%; - cheltuieli de regie: 45 - 50%, existnumeroase izvoare de identificare a costurilor nejustificate.

Un instument deosebit de valorosos n identficarea costurilor nejustificate este sistemul lean management. Lean manufacturing este n prezent cel mai eficient sistem de management al activit ilor unei organiza ii. n Lean manufacturing totul ncepe de la valoare respectiv de la ceea ce este dispus spl teascclientul din ceea ce face un furnizor pentru a-i satisface cerin ele. Deci, pentru a cunoa te eficien a cu care se desf oar activitatea n situa ia existent , prima grijeste sse identifice valoarea in organiza ia respectiv adics determine fluxul de valoare parcurs de produsul sau serviciul cerut de client n interiorul facilit ilor furnizorului.

10

Fluxul de valoare include toate activit ile componente ale unui proces, necesare pentru realizarea produsului sau serviciului cerut de client, de la concept pnla lansare i de la comand pn la livrare. Fluxul de valoare cuprinde att activit ile care prelucreaz informa iile referitoare la realizarea produsului, ct i activit ile propriu-zise de prelucrare a materialelor pentru realizarea fizic a respectivului produs. Harta fluxului de valoare (VSM Value Stream Map) este diagrama n care se includ to i pa ii necesari din fluxul de informa ii i din fluxul de materiale, de parcurs de la primirea unei comenzi pnla livrarea produsului sau serviciului cerut de un client. Trasarea h r ii fluxului de valoare poate fi un proces repetitiv, ca o condi ie necesarpentru mbun t irea procesului de produc ie. De obicei se traseaz o harta fluxului de valoare n situa ia curent , care include pa ii pe care-i urmeaz n prezent produsul de la comand i pn la livrare. ns se traseaz i o hartviitoare a fluxului de valoare, pentru a valorifica oportunit ile de mbun t ire identificate prin analiza h r ii curente. n unele cazuri, este indicat s se realizeze o hart ideal , care sreliefeze modalit ile de mbun t ire generate de introducerea tuturor 11 metodelor cunoscute specifice Lean.

Prin urmare, pentru a determina si controla nivelul dorit al performantelor cu care se realizeaz procesele i produsele ntr-o organizatie, trebuie pornit de la identificarea clara celor dou tipuri de activit i din orice ntreprindere: 1. Activitati care adauga valoare - sunt acele activitati care, din punctul de vedere al clientului, fac un produs sau un serviciu mai valoros; 2. Activitati care nu adauga valoare - sunt acele activitati care, din punctul de vedere al clientului, nu fac un produs sau un serviciu mai valoros. Totusi, din punctul de vedere al furnizorului, nu toate activita ile care nu adaugvaloare pentru client pot fi complet eliminate, acestea put ndu-se mparti n: activitati care nu adauga valoare, dar care sunt indispensabile; activitati care nu adauga valoare si care sunt nenecesare.

12

 n cazul unei ntreprinderi de produc ie obi nuite, de obicei se utilizeaz circa 5% din resursele disponibile pentru activit i care adaugvaloare, circa 60% pentru activit i care nu adaugvaloare, dar farde care nu se pot ob ine rezultatele dorite, i minim 35% pentru activitati care nici nu adauga valoare, nici nu sunt indispensabile pentru bunul mers al proceselor de produc ie. n cazul unei firme normale de servicii, situatia este si mai critic , adic : doar aproximativ 1% nseamna activitate care adaug valoare, 49% fiind de obicei activitate inutilcare nu adaugvaloare i 50% activitate necesar , dar care nu adauga valoare. Aceste date statistice medii au fost determinate de specialisti, prin analiza activitatilor realizate n firmele pe care le-au acompaniat/cosiliat pe traseul catre sistemul Lean de management. Multi nu sunt de acord cu aceste date i consider cse afl n categoria de firme cu rezultate peste medie. Este perfect rezonabil o astfel de abordare i probabil ca majoritatea au dreptul s fie optimisti. Sistemul Lean nseamna renuntarea la pareri, impresii sau aparen e, n cadrul lui trebuie sa se cuantifice m rimi care s eviden ieze situa ia i progresul rezultatelor ob inute.
13

M rimile alese ca indicatori Lean trebuie sse refere la cele patru elemente cheie pentru a defini modul n care se realizeazactivit ile: productivitatea; calitatea; siguran a i costurile. Productivitatea totalreprezintraportul dintre cantitatea de produse (ie iri) realizate de un sistem pe parcursul unei perioade i cantitatea de resurse (intr ri) utilizate n aceea i perioad de timp. De obicei, mai des se utilizeazca indicator productivitate par ial , care reprezintraportul ntre ie iri i intr ri specifice pentru un anumit tip de resurse. Astfel, de cele mai multe ori se determinproductivitatea muncii (ca raport ntre total ie iri pe ore-om utilizate), pierzndu-se din vedere celelalte tipuri de resurse care contribuie la ob inerea rezultatelor (energie, resurse financiare, resurse materiale, etc.) Diferen a ntre productivitate, eficien i eficacitate este urm toarea: Eficien a: Ct de bine sunt utilizate intr rile? Eficacitate: Ct de bune sunt rezultatele ? Productivitate: Rela ia ie iri-intr ri n procesul de transformare a resurselor n rezultate. Productivitatea trebuie sreflecte abilitatea de a produce ceea ce este necesar, cnd este necesar, unde este necesar, n volumul i procentul necesare, n maniera cea mai eficientfinanciar. Conform principiului Lean, sporirea valorii create trebuie sse faccu acelea i 14 sau cu mai pu ine resurse.

Eficien a poate fi definit i prin: satisfacerea tuturor necesit ilor clien ilor cu minimum de resurse consumate. Taichi Ohno a f cut o distinc ie dintre eficien a aparent i eficien a real ; el a dat urm torul exemplu: ntr-o sec ie de fabrica ie, angaja ii produc 100 de produse pe zi. Dac , n urma mbun t irii procesului, ei vor putea produce 120 de buc i pe zi, atunci s-ar putea spune ca crescut eficien a de 20%. nsacest lucru este real dac i numai dac i cererea clien ilor cre te cu 20%. Daccererea r mne stabilla 100 de produse pe zi, singura modalitate de a cre te eficien a procesului este de a determina modul n care acela i num r de piese poate fi produs cu mai pu in efort i capital, inclusiv uman..
15

Lean Manufacturing Acest termen a fost creditat ca fiind inventat de James Womack (n cartea scrismpreuncu Jones intitulat The Machine That Changed the World) ca fiind strategia de fabricare pentru a face fa amenin rii japoneze (concurem ei acerbe din industria auto). Defini ie general acceptata Lean Manufacturing este: "a produce numai ceea ce este nevoie, numai atunci cnd este necesar, folosind resurse minime absolute". Alte defini ii acceptate includ "O filosofie de produc ie, care scurteaza perioada de timp dintre comanda clientului i expediere prin eliminarea continua pierderilor" - JohnShook. Cel mai important lucru de retinut despre Lean Manufacturing este faptul ceste o stare de spirit, o filozofie - nu o listde lucruri de f cut. Lean este o c l torie nesfr itde mbun t ire continu , mereu n c utarea perfec iunii.

16