SQUENCE 07

LA STRATGIE DIMPARTITION ET LA STRATGIE DINTGRATION ....................................... 164 CHAPITRE 9 ............................................................................................................................................... 164 I. LA STRATGIE DIMPARTITION ............................................................................ 164
A. LA SOUS-TRAITANCE ..................................................................................................... 165 1. Dfinition........................................................................................................................ 165 2. Les formes de sous-traitance........................................................................................... 165 B. LA CONCESSION............................................................................................................... 168 1. Dfinition........................................................................................................................ 168 2. Obligation des parties ..................................................................................................... 169 C. LE FRANCHISAGE ............................................................................................................ 170 1. Dfinition........................................................................................................................ 170 2. Diffrents types de franchise .......................................................................................... 170 3. Obligations des parties.................................................................................................... 170 D. LE GROUPEMENT DINTRT CONOMIQUE (GIE) ................................................. 171 1. Dfinition........................................................................................................................ 171 2. Intrts du GIE................................................................................................................ 171 E. LENTREPRISE CONJOINTE............................................................................................ 172 1. Dfinition........................................................................................................................ 172 2. Intrts ............................................................................................................................ 172 F. LES PARTENAIRES MIXTES ........................................................................................... 172 1. Dfinition........................................................................................................................ 172 2. Intrts ............................................................................................................................ 172

II.

LES STRATGIES DINTGRATION...................................................................... 173

A. DFINITION ....................................................................................................................... 173 B. LES TYPES DINTGRATION ......................................................................................... 173 C. LES NIVEAUX DINTGRATION.................................................................................... 181 D. LINTGRATION PAR FUSION ....................................................................................... 182 1. La fusion-cration........................................................................................................... 182 2. La fusion-absorption....................................................................................................... 182 E. LA SCISSION...................................................................................................................... 182 F. LE RSULTAT DE LINTGRATION : LA CONSTITUTION DE GROUPE ................ 183

EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION . 185 CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT ................................................ 196

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LA STRATGIE DIMPARTITION ET LA STRATGIE DINTGRATION

CHAPITRE 9
Rfrentiel Caractriser les diffrentes options stratgiques : Stratgie dimpartition, Stratgie dintgration. Montrer les possibilits de combinaison de ces options stratgiques ; Savoir les identifier sur des cas concrets. Dure indicative tude du cours : 4 heures Cours : Impartition, Sous-traitance, Concession, Franchisage, GIE, Joint-venture, Intgration, Fusion. Ralisation des exercices dentranement : 3 heures Mots cls et lien avec dautres cours Interdisciplinarit : Droit des socits, Dlocalisation.

Les options stratgiques

I. LA STRATGIE DIMPARTITION
Longtemps ignor, le thme des relations et de la coopration interentreprises est devenu au cours des vingt dernires annes un objet autonome de recherche par lanalyse conomique. Lvolution des relations entre les entreprises explique quil reprsente un ple dintrt pour lconomiste : On a constat en effet depuis les annes 1980 un accroissement quantitatif des accords de coopration entre des entreprises juridiquement indpendantes. Et, malgr les insuffisances statistiques qui rendent difficile une quantification du phnomne les projets tant parfois de courtes dures et conclu sur une base informelle certains travaux sont parvenus mettre en vidence un trend daccord croissant, PME et grands groupes tant impliqus, un niveau national et/ou international ; En outre, les formes prises par cette coopration se sont diversifies. Il est possible de distinguer des accords qualifis de verticaux (franchise, concession commerciale, contrats de distribution, sous-traitance, partenariat industriel) et des accords dits horizontaux (jointventure, contrat de recherche-dveloppement, contrat de fabrication en commun, co-traitance) ; Enfin, dans certains secteurs comme lautomobile, laronautique, llectronique, le textile, etc., les firmes ont opr, de manire concomitante, un mouvement qualifi de dsintgration verticale , en accroissant de manire significative leur recours aux approvisionnements externes. BERNARD BAUDRY, Lconomie des relations interentreprises

Questions
1. Quels sont les types dalliance cits dans cet extrait douvrage ? En connaissez-vous dautres ? 2. Comment expliquer lessor du partenariat interentreprises ? 164
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Rponses 1. Dans ce passage, lauteur nous prsente trois types daccords : verticaux qui regroupent les contrats de franchise, de concession commerciale, de distribution, de soustraitance, de partenariat industriel, horizontaux qui comprennent les contrats de recherche-dveloppement, de fabrication en commun, de co-traitance et la joint-venture, et enfin la dsintgration verticale trs rpandue dans certains domaines comme lautomobile, laronautique, llectronique, le textile, etc. Il existe dautres formes de partenariat comme le GIE ou GIEE, les partenaires mixtes, le contrat de licence dexploitation, le mandat de gestion, la location-grance, la concession immobilire. 2. Face une concurrence exacerbe et au dveloppement des NTIC, les entreprises se doivent dtre comptitives, elles ont donc tendance modifier leur organisation pour se recentrer sur leur cur de mtier, et elles confient dautres entreprises spcialises certaines fonctions. Cette stratgie que lon qualifie dimpartition ou dalliance repose sur le dveloppement de coopration entre des entreprises disposant de potentiels complmentaires qui mettent en commun des moyens (de production, de recherche-dveloppement et commerciaux). Il sagit dune externalisation dactivits. Les techniques dimpartition sont de plusieurs ordres : elles font toutes plus ou moins appel au partenariat interentreprise. Ce partenariat repose sur des relations commerciales entre les participants. Celui-ci peut prendre plusieurs formes :

A. LA SOUS-TRAITANCE

1. Dfinition
Ce contrat consiste confier dautres une partie de sa production ou de ses prestations de services que lon ne peut pas (ou que lon a dcid de ne pas) raliser soi-mme. Le donneur dordre confie un sous-traitant (le preneur dordre) la ralisation dune tche suivant des directives bien prcises. Cest une forme dexternalisation. Exemple Le groupe ACCOR fait faire la socit Arcade, entreprise de sous-traitance pour le nettoyage des grands htels, lentretien de ses tablissements.

2. Les formes de sous-traitance

La sous-traitance de capacit consiste faire faire une ou plusieurs autres entreprises un travail quelle ne peut pas accomplir sachant quelle possde le savoir-faire et les moyens techniques ncessaires sa ralisation. Exemple Lentreprise (donneur dordre) peut faire appel ce type de sous-traitance dans les cas dabsentisme, de panne temporaire, de commandes exceptionnelles La sous-traitance de comptence (ou de spcialit) est utilise lorsque lentreprise ne dispose ni du savoirfaire ni des moyens techniques pour raliser cette production et ne veut pas ou ne peut pas en assurer linvestissement. Exemple loccasion dune construction immobilire, lentreprise qui a accept le march a recours des entreprises spcialises dans la plomberie, la menuiserie La sous-traitance conomique est utilise lorsque lentreprise (donneur dordre) veut profiter de cots faibles. Elle fait donc produire par dautres entreprises, installes dans des pays o les cots sont beaucoup plus faibles. Exemple Le groupe Seb, fabricant de petit lectromnager et darticles culinaires, fait faire une partie de sa production des sous-traitants situs en Asie. 165
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DOCUMENT 1

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LUsine Nouvelle, n 2985, 10 novembre 2005

Questions
1. Quel est le travail effectu par le sous-traitant de lentreprise McDonalds ? 2. De quel type de sous-traitance sagit-il ? 3. Quels sont les intrts pour cette dernire de sous-traiter ses approvisionnements ? 4. Dune faon gnrale, quels sont les atouts et les limites de la sous-traitance ? 167
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Rponses 1. Le sous-traitant de McDonalds gre la fois la logistique, la gestion des commandes et le rglement des fournisseurs rfrencs. 2. Il sagit dune sous-traitance de comptence car le sous-traitant est un spcialiste de la gestion des approvisionnements. 3. La gestion de ses approvisionnements par un sous-traitant permet lenseigne McDonalds un gain de temps, une meilleure organisation des stocks, des livraisons plus rapides, une concentration des commandes qui rduit les gnes engendres par les livraisons, la garantie de la qualit des produits livrs, la centralisation des dpenses sur une seule facture, le gain despace 4.
Donneur dordre Avantages Rduction des cots de production (car linvestissement est ralis par le soustraitant, moins de mainduvre). Accroissement de la flexibilit et de la ractivit ce qui permet de faire face aux variations de la demande. Augmentation de la souplesse de fonctionnement, car elle est beaucoup moins grande. Recentrage sur son cur de mtier en se dchargeant de certaines tapes de la fabrication. Bnficie de la comptence ou de lavance technique des entreprises spcialises. Impose ses rgles de prix, de qualit, de dlai de ralisation. Permet de faire face une insuffisance de capacit, en cas de surplus de commandes, ce qui permet de conserver sa clientle et de livrer dans les dlais impartis. Inconvnients Perte dun certain contrle sur sa production. Peut se trouver en situation de dpendance (par rapport la rapidit et la qualit du travail fourni). Une dmotivation du personnel qui peut craindre une restructuration plus profonde de l'entreprise (baisse des cots, rduction des formations, ventuels licenciements...). Perte de comptence dans un ou plusieurs domaines, ce qui peut la fragiliser. Ceci peut mme provoquer une dgradation de leffet dexprience si cette perte porte sur le noyau dur des comptences. Paralysie de la fonction lie la dfaillance du sous-traitant. Cots supplmentaires engendrs par la ncessit de mettre en place un dispositif de surveillance des prestations effectues par le sous-traitant. Avantages Quasi-garantie de la rgularit et dun volume important de commandes. Profite de la notorit et de la puissance du donneur dordre. Sous-traitant Inconvnients Dpendance lgard du prestataire donc peut se trouver en position de vulnrabilit. Obligation dtre toujours plus comptitif pour tre retenu face aux concurrents. Reprsente un risque en cas de dfaillance de son march car le sous-traitant se spcialise dans une activit.

B. LA CONCESSION

1. Dfinition
Un distributeur (le concessionnaire) met son entreprise disposition dun concdant (un producteur ou industriel) pour assurer, sur un territoire donn, pendant une priode limite et sous le contrle du concdant, la distribution de ses produits. 168
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Ce type de contrat est surtout dvelopp dans les secteurs du produit technique, de la consommation durable (exemple : lautomobile), du luxe (exemple : la parfumerie) qui ncessitent lintervention dun revendeur qualifi. Exemple Les constructeurs automobiles comme Renault, PSA, Volkswagen et leurs concessionnaires.

2. Obligation des parties

Concdant Sengager : approvisionner le concessionnaire, lui apporter une assistance technique, ne pas accorder dautre concession sur le territoire gographique dfini (concession exclusive). Concessionnaire Sengager : payer les produits de la marque, ne pas vendre dautres marques, respecter les quotas de vente, assurer le service aprs-vente, se conformer au cahier des charges, participer aux actions promotionnelles.

Question
partir de ce qui prcde et de vos connaissances, pouvez-vous prsenter les consquences de ce type de contrat pour les deux parties ? Rponse
Avantages

Concdant

Concessionnaire

Bnficie dun rseau de points de vente sans Na pas de concurrent direct dans la concession investissement financier. exclusive dans un primtre gographique. Naccorde la concession qu des spcialistes. Bnficie de la renomme et du poids financier du concdant. Est relativement indpendant. Est plus rapidement oprationnel. Bnficie de conseils pour linstallation. Inconvnients Concdant Concessionnaire

Risque de perte dimage de marque en cas de Perd une partie de sa libert. mauvais choix du concessionnaire. Na aucune garantie pour le renouvellement de son contrat. Ne percevra aucune indemnit en cas de nonrenouvellement.

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C. LE FRANCHISAGE

1. Dfinition
C'est le contrat par lequel un commerant (le franchiseur) met la disposition dun distributeur indpendant (le franchis) le droit dutiliser ses signes distinctifs (logo, marque, enseigne,), son savoir-faire et son assistance technique et/ou commerciale, en contrepartie dun droit d'entre dans le rseau et d'une redevance priodique pendant la dure du contrat. Ces types de contrat sont trs rpandus dans lhtellerie-restauration (McDonalds, La Brioche Dore), dans la grande distribution (Casino), ou la distribution de produits de marque (Benetton).

2. Diffrents types de franchise

la franchise de production : le franchis se charge de la vente des produits du producteur (exemple : Yves Rocher, Rodier) ; la franchise de distribution : le franchis vend des produits raliss ou choisis par le franchiseur (exemple : Manoukian) ; la franchise industrielle : le franchis fabrique et commercialise les produits selon le savoir-faire du franchis (exemple : Coca-cola, Yoplait) ; la franchise de services : le franchis ralise le mme service que celui effectu par le franchiseur. Celleci est trs frquente dans la restauration (exemple : Quick, Pizza Hut), la location de voiture (exemple : Avis), lhtellerie (exemple : Novotel), la rparation automobile (exemple : Midas), la coiffure (exemple : Jean-Louis David)

3. Obligations des parties

Franchis Fournir des informations sur le march local. Suivre un stage de formation. Fournir les exploitation. informations comptables sur Fournir la marque. Dfendre le franchis contre les contrefaons. son Fournir le savoir-faire et une information comptable et commerciale continuelle. Garantir une zone dexclusivit gographique. Procurer une assistance technique. Franchiseur

Payer le droit dentre et les redevances. tre tenu au secret professionnel. Respecter les manuels de savoir-faire.

Question
partir de ce qui prcde et de vos connaissances, pouvez-vous donner les intrts et limites de la franchise pour les contractants ? Rponse Intrts Franchis Acqurir un savoir-faire. Conserver son indpendance juridique. Bnficier de la notorit de la marque et de la qualit du concept. Lancement plus rapide et plus sr de son entreprise, car il ne doit pas tout rinventer ni prendre des risques dmesurs. Franchiseur Cration dun rseau de distribution, dune puissance dachat et de publicit. Dveloppement des parts de march. Augmentation de la rentabilit. Rentabilisation de son savoir-faire. Dveloppement moins onreux quune succursale car les cots sont partags. 170
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Plus de chances d'obtenir un crdit de bonnes conditions auprs d'une banque (grce la notorit du franchiseur). Exclusivit des produits ou services. Nest pas seul, il bnficie dune assistance technique, juridique, informatique ou commerciale, de faon continue. Achats par le groupe en grandes quantits d'o de meilleures conditions. Limites Franchis

Bnfice dun contrle commercial et reoit des redevances. Trs bon moyen pour diffuser sa marque, augmenter sa notorit.

Franchiseur

La crativit du franchis est limite (le concept et la La faillite du franchis peut mettre en pril la survie conomique du franchiseur. stratgie sont prdtermins). Les cots de lancement sont souvent plus levs que Risque de conflit entre les contractants sur le montant des redevances sur des lments de pour une cration d'entreprise classique. gestion, commerciaux L'obligation, dans certains cas, de s'approvisionner exclusivement chez son franchiseur, ce qui laisse peu de Doit fournir une assistance technique, juridique, informatique ou commerciale, ce qui loblige libert. tre inform des nouveauts, des volutions du Ainsi le franchis bnficie dune libert juridique mais march en aucun cas commerciale.

D. LE GROUPEMENT DINTRT CONOMIQUE (GIE)

1. Dfinition
Le GIE est une structure situe entre lassociation et la socit, permettant des entreprises indpendantes de mettre en commun des moyens afin de favoriser leur dveloppement dans de meilleures conditions quisolment. Depuis 1995 (rglement du 25 juillet) a t cr le GEIE (Groupement Europen dIntrt conomique) qui permet aux entreprises de lUE de cooprer au-del des frontires. Exemple La Maison de la France est un GIE qui regroupe ltat, les collectivits territoriales et les professionnels du tourisme. Elle a pour objectif dassurer la promotion de la France dans le monde.

2. Intrts du GIE
Accrot les moyens et les ressources, rduit les charges (les investissements quune petite socit ne pourrait assumer seule deviennent sa porte dans le cadre dun GIE, o les cots sont partags) ; Offre une souplesse dans la formule juridique ; Ne ncessite aucun apport en capital ; Accrot les rsultats de cette activit ; Dveloppe une offre plus complte, plus crdible et plus attractive (regroupes dans un GIE, des entreprises aux comptences complmentaires peuvent unir leurs forces pour dcrocher des contrats avec de gros clients, en combinant leurs prestations dans une offre globale).

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E. LENTREPRISE CONJOINTE

1. Dfinition
Lentreprise conjointe que lon nomme aussi joint-venture est une prise de participation de plusieurs entreprises dans la mme socit, dans un domaine dintrt commun. Exemple Les six plus gros studios dHollywood ont dcid de se runir en joint-venture (nomme Motion Picture Laboratories ou Movielabs) pour contrer le problme du piratage. Sa mission est de dvelopper des technologies pour viter la piraterie.

2. Intrts
La filiale peut tre utilise par des entreprises dsirant se regrouper pour raliser des conomies dchelle, dentreprendre des activits communes ou nouvelles.

F.

LES PARTENAIRES MIXTES

1. Dfinition
Dans ce cas, les entreprises prives prennent comme partenaires des personnes morales de droit public (organismes publics et collectivits publiques) comme les communes, les universits, les laboratoires de recherche publics.

2. Intrts
Association des comptences et des ressources (humaines et financires), Transfert de rsultats de la recherche (de linvention linnovation pour crer de nouveaux produits). Conclusion Le choix de la structure juridique est essentiel pour fixer les conditions de fonctionnement au quotidien (exemple : localisation de lactivit) ainsi que les modalits de sortie de la coopration. La forme juridique retenue est variable selon le degr dengagement, la dure et les buts poursuivis. Par exemple, les alliances ponctuelles utilisent des formes contractuelles et, quand cette alliance sinscrit sur du long terme, les partenaires crent une filiale commune. COMPLMENT Il existe par ailleurs dautres types de partenariat interentreprise comme le contrat de licence dexploitation1, le mandat de gestion2, la location-grance3, la concession immobilire4 qui nont pas t traits dans cette squence mais quil est ncessaire de connatre.

1 Contrat par lequel une entreprise (le cdant) concde une autre entreprise (le cessionnaire) le droit dexploiter, dans un espace gographique dtermin et pour une priode donne, un brevet dinvention, une marque, un modle, un savoir-faire en change dune redevance. 2 Contrat par lequel une personne (le mandant) autorise une autre personne (le mandataire) dexcuter les actes juridiques sa place. 3 Contrat par lequel le titulaire dune marque (le concdant) met la disposition dun concessionnaire cette dernire sous la forme dune licence exclusive ou non en contrepartie dune redevance. 4 Contrat qui relie le propritaire dun fonds de commerce et un grant. Le premier met la disposition du second son fonds quil utilise pour son compte.

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Les politiques dimpartition pousses lextrme peuvent aboutir au maillage ou lentreprise-rseau (cest-dire firme qui fait faire une grande partie de son activit des tiers pour se focaliser sur dautres fonctions comme la recherche-dveloppement, le marketing). Nous pouvons pour cela prendre lexemple de lentreprise Nike.

II. LES STRATGIES DINTGRATION

A. DFINITION
La stratgie dintgration soppose la stratgie dimpartition. Aussi nomme croissance verticale, elle consiste pour une entreprise regrouper des activits (principales ou annexes) afin de les raliser elle-mme. Ainsi lentreprise internalise des activits nouvelles quelle faisait faire auparavant des socits trangres.

B. LES TYPES DINTGRATION

Selon ltape du processus dexploitation qui est intgre par lentreprise, on parlera : dintgration verticale qui consiste prendre position en amont ou en aval de son activit. En amont, elle prend contrle des entreprises qui ont une position antrieure dans la filire (exemple : fusion avec des activits des fournisseurs de matires premires, de composants), cest--dire vers les approvisionnements. En aval, cest la stratgie qui consiste intgrer des entreprises qui ont une position ultrieure dans la filire (exemple : acquisition des activits des clients producteurs ou distributeurs), cest--dire vers les dbouchs. Exemple Lintgration verticale vers laval pratique par le groupe Dior lui permet non seulement de grer ses propres boutiques mais aussi dautres rseaux de distribution slective lui appartenant tels que DFS (Duty Free Shoppers) et Sephora. Il existe encore lintgration verticale latrale : celle-ci seffectue avec des entreprises qui ont une position priphrique (socits de crdit) ou spcialise (recherche et dveloppement). Lintgration verticale conduit une filire. dintgration horizontale qui conduit au regroupement dentreprises ayant la mme activit dans un souci de raliser des conomies dchelle et de dominer le march (exemple : avec ses concurrents). Lintgration se ralise gnralement par croissance externe.

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Exemple DOCUMENT 2

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LUsine Nouvelle, n 2990, 15 dcembre 2005

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DOCUMENT 3
Comment SEB russit sa fusion

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LUsine Nouvelle, n 2983, 27 octobre 2005

Questions
1. Comment expliquer le succs de lintgration du groupe Seb ? 2. De quel type dintgration sagit-il ?

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Rponses 1. Le succs des intgrations du groupe Seb sexplique par la remotivation du personnel des entreprises rachetes qui ont t secoues par les difficults antrieures rencontres, loffre de perspectives dvolution aux cadres motivs des socits rachetes. De plus, la socit Seb nhsite pas copier ce qui semble efficace chez eux. Pour ce qui est des licenciements, cest lentreprise rachete de les faire et non pas elle, ce qui permet cette dernire de conserver une bonne image. Sachant que lentreprise Seb fait toujours son possible pour viter les licenciements et ne rachte quune part des actifs. 2. Il sagit dune intgration horizontale car elle rachte des entreprises franaises ou trangres ayant la mme activit tout en vendant des produits de gammes diffrentes.

C. LES NIVEAUX DINTGRATION

Lintgration peut tre plus ou moins complte. Il existe deux niveaux dintgration : Intgration complte : toutes tapes de la production sont ralises par lentreprise. Cette intgration va de lapprovisionnement en matire premire ladministration en passant par la production et la distribution. Elle correspond une stratgie de filiale. Exemple Le groupe Hachette est la fois diteur, distributeur et diffuseur. Intgration module : une part des activits est ralise par des entreprises indpendantes qui se trouvent en amont ou en aval du processus de production (exemple : fournisseurs). Ce type dintgration procure de nombreux avantages absents dans une intgration verticale complte.
La firme continue acheter le reste de ses besoins sur le march libre. Une telle intgration permet de diminuer les cots lis une intgration verticale totale et conduit notamment une hausse moindre des cots fixes. En outre, le niveau de la modulation offre la possibilit de faire supporter au fournisseur/sous-traitant les risques de fluctuation. En termes transactionnels, une telle forme dintgration est susceptible dengendrer une diminution des cots de transaction, les risques dopportunisme tant limits, car la firme principale est ainsi mme de faire face un ventuel marchandage contractuel du vendeur (dans la mesure o elle est capable de produire le bien elle-mme). Notamment, une telle stratgie permet davoir une estimation plus juste des cots de production du vendeur, ce qui constitue un avantage lors de la rengociation du prix. Lintgration module autorise le maintien des incitations du march (mise en concurrence des fournisseurs externes avec les fournisseurs internes) et favorise la limitation des cots lis laccroissement de la taille de lentreprise. Elle a de plus pour effet de rduire la vulnrabilit face aux grves et aux problmes dapprovisionnement . Bernard BAUDRY, Lconomie des relations interentreprises

Travail faire
partir de cet extrait, vous relverez les avantages dune intgration partielle.

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Rponse Les avantages de lintgration partielle En opposition lintgration complte qui consiste matriser toutes les tapes de la production, lintgration partielle consiste confier des entreprises indpendantes une partie des activits. Ceci prsente sur le plan conomique essentiellement des avantages en termes de cot : en accentuant la concurrence entre les fournisseurs potentiels, ce type dintgration contribue la limitation de laugmentation des cots. Nanmoins, en faisant supporter aux entreprises fournisseurs ou sous-traitantes les fluctuations du march, ces dernires se trouvent fortement dpendantes de lentreprise donneuse dordre. Par ailleurs, cette orientation prsente des inconvnients pour les salaris. Les structures issues de lintgration partielle tant plus petites, le personnel bnficiera gnralement de salaires et avantages moindres. De plus, par effet de taille, les collectifs de travail (syndicats, reprsentants de salaris) auront moins de pouvoir. La firme donneuse dordre trouve certes son compte, mais pas les salaris.

D. LINTGRATION PAR FUSION

1. La fusion-cration
Entreprise A + Entreprise B = Entreprise C La fusion est le regroupement dau moins deux entreprises pour la cration dune seule. Ici, lintgration est plus horizontale que verticale car, plutt que dintgrer des services diffrents, il sagit de regrouper des entreprises ayant le mme mtier pour raliser des conomies dchelle et augmenter les parts de march. Cest un stade vers lintgration verticale puisque, devenue plus forte, lentreprise disposera de moyens financiers suprieurs pour intgrer ses fournisseurs ou clients. Exemple Aventis est issue de la fusion des socits Hoescht et Rhne-Poulenc qui se sont dissoutes lors de lopration.

2. La fusion-absorption
Entreprise A + Entreprise B = Entreprise A Labsorption est le regroupement dentreprises qui disparaissent lexception dune seule. Le rapport de force rsulte de la diffrence de taille des entreprises. Les socits de plus petite taille (type PME) se font avaler par les grandes socits pour les atouts quelles prsentent ou du fait de leur difficult de croissance (manque de capitaux). Cette technique juridique est utilise pour les deux types dintgration (verticale et horizontale). Exemple La fusion entre Carrefour et Mammouth a entran la disparition de labsorbe (Mammouth).

E. LA SCISSION
Entreprise A + Une partie de lentreprise B = Entreprise A* La scission est la division des actifs et des dettes dune entreprise au profit dune ou plusieurs entreprises existantes ou pour crer une nouvelle entreprise.
*Il peut y avoir disparition de lentreprise B ou subsistance de cette dernire pour la partie non apporte A.

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Elle permet dobtenir une masse critique et une synergie. Elle est souvent ralise pour le recentrage dans le mtier dorigine. Exemple Lachat de Seagram par Vivendi a t accompagn de la vente, trois jours aprs la fusion, du ple Vins et spiritueux de Seagram, Pernod-Ricard.

F.

LE RSULTAT DE LINTGRATION : LA CONSTITUTION DE GROUPE

Lintgration, tant horizontale que verticale, va aboutir la cration de groupes dont le contrle peut tre familial (une grande famille dtient la quasi-totalit des actions ou suffisamment pour exercer le contrle), financier (le contrle est dtenu par une entreprise financire, on parle alors de holding) ou technocratique (les titres sont dtenus par des nombreux actionnaires qui laissent ainsi le pouvoir aux technocrates, cest-dire leurs dirigeants). Exemple DOCUMENT 4

Enjeux, dcembre 2005

Ceci sest fortement dvelopp du fait de louverture des frontires et de laccroissement de la concurrence. Conclusion La stratgie dintgration permet de rduire les cots, de contrler totalement ou partielle la filire et dintgrer les marges intermdiaires. Cependant, cette stratgie oblige lentreprise avoir des capitaux trs importants et en rduit sa flexibilit.

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CONCLUSION Il peut paratre difficile de faire un choix pertinent entre la stratgie dintgration et dimpartition. Certains auteurs comme Coase et Williamson ont, dans leur analyse, donn des pistes pour faire ce choix au mieux. Selon Coase et Williamson, ce choix est fonction des cots de transaction (cots lis la coordination par le march) et des cots dintgration (cots lis lorganisation interne de lentreprise). Loption pour lune delles rsulte de larbitrage entre ces cots5. Ainsi tant que les cots dintgration sont infrieurs aux cots de transaction, lentreprise continuera sagrandir en formant des groupements de socits. Ces groupements lui permettront soit de diminuer ses cots de ngociation en adoptant des relations de partenariat ou dalliance, soit de les liminer si elle privilgie la fusion. Sinon, si les cots de transaction sont infrieurs aux cots dintgration, lentreprise optera pour le march, elle choisira donc la stratgie dimpartition. Par ailleurs on peut considrer que plus les activits sont spcifiques et plus lintgration est intressante (car les cots de transaction sont, dans ce cas, levs) alors que, lorsque les activits sont standardises, limpartition est plus rentable (car, dans ce cas, les cots de transaction sont faibles). Cependant, actuellement, grce au dveloppement des NTIC et de la logistique, les cots de transaction sont beaucoup moins levs. Sur le plan thorique, les stratgies dintgration et dimpartition sont antinomiques. Mais en pratique, une entreprise peut simultanment poursuivre ces deux stratgies en confiant des activits annexes dautres firmes et, en contrepartie, intgrer dautres activits correspondant mieux au cur du mtier. Dailleurs limpartition est, dans certains cas, qualifie de quasi-intgration . Certains auteurs, des nouvelles thories de la firme, considrent mme quil ny a pas de rupture entre lentreprise et le march donc lintgration et limpartition ne soppose pas.

5 La question pose par Williamson est alors la suivante : quelles sont les formes organisationnelles qui minimisent le cot de transaction ?

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EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION

Exercice 1
partir des documents : Annexe 1 : Baisse des prix, rductions des cots. La pression permanente (lUsine Nouvelle, 10.11.05). Annexe 2 : Sous-traitants, quipementiers dur, dur, de fournir Airbus (lUsine Nouvelle, 17.11.05), Annexe 3 : Externalisation administrative. Les professionnels font des recommandations (Entreprise, novembre 2005), vous rpondrez aux questions suivantes : 1. Y a-t-il une diffrence entre la dlocalisation, lexternalisation et la sous-traitance ? Si oui, laquelle ? 2. Quelles sont les contraintes de plus en plus subies par les sous-traitants ? Expliquez leur volution ? 3. Quelles sont les prcautions prendre pour que ce partenariat soit efficace ?

Exercice 2
partir de lannexe 4 : Groupe La Vital : un apptit dvorant sur le march du bio (Entreprise, janvier 2006), vous rpondrez la question suivante : Quelles sont les stratgies appliques par cette socit ? Quen concluez-vous ?

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ANNEXE 1

186
8 3526 TG PA 01

SQUENCE 07

187
8 3526 TG PA 01

SQUENCE 07

LUsine Nouvelle, n 2985, 10 novembre 2005

188
8 3526 TG PA 01

SQUENCE 07

ANNEXE 2

189
8 3526 TG PA 01

SQUENCE 07

190
8 3526 TG PA 01

SQUENCE 07

LUsine Nouvelle, n 2986, 17 novembre 2005

191
8 3526 TG PA 01

SQUENCE 07

ANNEXE 3

LEntreprise, n 239, novembre 2005

192
8 3526 TG PA 01

SQUENCE 07

ANNEXE 4

193
8 3526 TG PA 01

SQUENCE 07

194
8 3526 TG PA 01

SQUENCE 07

LEntreprise, n 241, janvier 2006

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8 3526 TG PA 01

SQUENCE 07

CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT Exercice n 1

1. Dlocalisation Lentreprise dplace ses ateliers de production au niveau national ou international (ce qui est le plus frquent). Dans ce cas, le travail est effectu soit par lentreprise, soit par une entreprise indpendante. Externalisation On fait faire une socit tierce une partie de lactivit. Elle peut prendre la forme de la sous-traitance, de laffacturage (cest--dire le transfert de la gestion des crances clients un factor). Sous-traitance Comme nous lavons dit prcdemment cest une forme dexternalisation : un contrat par lequel une entreprise (le donneur dordre) confie une autre entreprise (le sous-traitant) tout ou partie de sa production. On peut donc en conclure que ce sont des notions proches. Cependant, il faut bien faire la diffrence entre les notions de dlocalisation et dexternalisation. Pour la premire, le travail peut tre effectu par lentreprise elle-mme ou par une autre et, pour la seconde, lactivit est effectue automatiquement par une entreprise trangre. 2. Les entreprises de sous-traitance subissent de plus en plus de contraintes qui sont les suivantes : obligation de baisser leurs prix, amlioration de lexcution de leur travail (en qualit et en rapidit), ce qui les oblige se tenir la pointe du progrs technique, rduction au maximum des dlais dexcution, transfert du maximum de leur stock (pour diminuer le cot dapprovisionnement), augmentation de leur cot de revient du fait de lenvole des prix de lnergie et des mtaux. On peut faire ce constat avec lexemple dAirbus et ses sous-traitants (annexe 2) et dans lautomobile (annexe 1). Ces contraintes ont toujours exist, mais elles prennent de plus en plus dampleur du fait de la forte concurrence entre les sous-traitants. Ces derniers doivent fournir les meilleures prestations (cest pourquoi le donneur dordre exige des produits de qualit, performants et un respect des dlais voire leur rduction). Par ailleurs, il y a la concurrence des pays bas prix comme la Roumanie, la Turquie, lInde ou la Chine, qui offrent un service beaucoup moins coteux. Toujours en matire de cot, il y a aussi lenvole des prix des nergies et des mtaux qui engendre une hausse des cots pour le sous-traitant. 3. Pour que ce partenariat soit efficace, il faut dialoguer, imposer des dlais, vrifier, en se dplaant ou par le biais des nouvelles technologies (NTIC), que le travail est correctement ralis et prvoir des clauses pour se prmunir au maximum contre les risques (annexe 3). De plus, il est ncessaire de responsabiliser les soustraitants (en faisant attention la qualit du travail ralis) et ne pas hsiter envisager la certification car, en cas de dfaillance, le responsable sera le donneur dordre.

Exercice 2
Le groupe La Vital a adopt diffrentes stratgies : la stratgie dintgration : avec les rachats du fabricant de produits alimentaires, la Maison de Fleurance et de Vivier, la plus ancienne conserverie biologique de France, une stratgie dimpartition : avec lexternalisation de la fabrication et de la logistique, une stratgie de focalisation : avec une stratgie de niche, en se spcialisant dans lalimentaire et le bientre naturel, une stratgie de diversification : en adaptant ses produits pour les mettre la porte de tous, en les vendant dans les grandes surfaces comme Leclerc, Intermarch. Ainsi nous pouvons voir que ce groupe met en place des stratgies trs diffrentes la fois successivement et simultanment et que ceci lui russit trs bien. Ainsi nous pouvons en dduire que les stratgies tudies dans les squences 06 et 07 ne sont pas opposes et que leur combinaison apporte un rsultat trs performant.

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