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Daniel Maestro Sabino

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trabajadores asumen una buena con sus tareas, pero parte de la responsabilidad de los sin ver el propsito jefes, para que necesitamos del conjunto. jefes? La pregunta, dice Suzaki, Kiyoshi pasa por como ser competitivo, Suzaki en vez de la herramienta que propone un uso. Este modelo de gestin es modelo de ms fluida y que genera menos gestin en conflictos, obliga a la el que participacin y derriba el mito de cada las excusas, de que otros empleado deciden por uno. Mucha gente puede piensa en el trabajo como una llegar manera de ganarse la vida y no a como una manera de expresarse a si misma como personas. Cada empleado se convierte en presidentes de sus propas reas de responsabilidad. Y si bien

Kiyoshi Suzaki y las minicompaias. Mucho por hacer, an


Hace unos 20 aos atrs, tome contacto con las ideas de Kiyoshi Suzaki por uno de sus libros: the new manufacturing challenge y luego a travs de sus seminarios en la SME society manufacturing engineers. Tome contacto 10 aos despues de que l fuera uno de los pocos que traa las ideas que se usaban en Japn, a los Estados Unidos ( 1987 fue la primera edicin del libro rojo). Como parte de su experiencia Kiyoshi Suzaki ha trabajado en Toshiba, Ernst and Young, Boston Consulting Group y como consultor independiente. El propone que haya una manera que nos ayude a comprender mejor la gestin y los negocios complejos, a la vez que se utilizan mejor a las personas. Cree que las organizaciones tienen un desafio: achicar la distancia que hay entre la direccin y los empleados, y al observar el comportamiento entre departamentos, no hay una buena coordinacin entre ellos, ya que cada uno habla su propio lenguaje, y estn poco conectados entre s. La forma de coordinar, conectar cada elemento con los dems, es que cada unidad tenga su propio sentido de la propiedad, de lo suyo, de lo que hace. Toda la organizacin puede ser vista como un conjunto de minicompaiasRecursos Humanos ( su unidad) ser una minicompaia, pero a su vez, dentro de esa misma minicompaia, habr otras ms pequeas. Cada organo en el cuerpo humano tiene una funcin que cumplir y cada unidad en la empresa tiene una misin encomendada. Esas unidades son las minicompaias. Todas las unidades a nivel empresa hacen lo mismo: tiene clientes, proveedores, presupuestos, objetivos, plazos de entrega. Precisan de planes de accin, compartir resultados. La forma sobre como se gestiona el rea segn Suzaki es al encarnar la idea de minicompaia como unidades autogestionadas, que es un proceso de gestin, que pretende integrarse a partir de esa relacin cliente-proveedor. Con esto se busca llevar transparencia a la gestin. Si bien parece utpico, podramos decir que tambien lo era antes de desarrollarse la aviacin, el volar. O algo ms terrenal como mantener el equilibrio para andar en bicicleta, que con la prctica se mejora y se va perfeccionando el sistema. Yo dira que LO QUE ES UTOPICO ES CREER QUE SIN PRCTICA Y PASIN, SE PUEDEN OBTENER RESULTADOS. Que basta solo con el anlisis y pensar en los pro-contra de una nueva forma para determinar si una nueva prctica es posible, sirve o no. En las empresas el paso siguiente es buscar ejemplos de donde se aplico antes lo cual es otra manera de boicotear la idea Los hermanos Wrigth no tenan ese pensamiento antes de volar con xito. En su poca no haba estudios de aerodinmia, materiales ultralivianos como el titanio, desarrollos de, ingenieros aeronuticos, instrumentales, medidores de viento ( anemmetros) o algo mas material como seguros para cubrir la muerte, si se caian cuando estaban probando. Sin embargo a pesar de eso, y siendo unos humildes bicicleteros que no trabajaban para ninguna gran empresa, con capitales de riesgo a su disposicin, sin hoteles de lujo donde parar, sino contando con unas simples carpas para dormir y hasta conseguir la comida en 1903, en una zona rural, era toda una proeza. Eso no los amilano y lograron construir su avin y que este volara (algo que antes nadie haba hecho). Suzaki lo que se propone es una manera diferente de gestionarse en el da a da. La pregunta que se plantea habitualmente es : si los

tratar de encontrar la justificacin de nuestros esfuerzos es algo deseable y correcto, no menos cierto es que el compromiso viene del corazn. Es esencial para descubrir este nuevo paradigma como una realidad. si la gente no sabe quin es su cliente, cuales son sus objetivos, cual es su misin... Dice Suzaki me parece triste llegar a una compaia y ver que los empleados, no saben muy bien lo que estn haciendo, cumplen

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dirigir su rea de responsabilidad como su propia minicompaa. Este modelo es la respuesta a la incapacidad de las empresas para aprovechar al mximo el potencial de los trabajadores. Lo que diferencia a las minicompaias de lo que hoy se llama coaching, es que da una gua, y no se queda solo en obtener lo mejor de las personas, sino dentro de un marco de reglas claras que promueven una gestin transparente de cada sector. Segn Suzaki, a los profesionales les da capacidad para gestionar su rea y satisfacer a los clientes de forma eficiente y la empresa puede trasladar la gestin donde ocurren los hechos, sean reas productivas o administrativas. Afirma que todas las personas si disponen del marco adecuado pueden actuar como presidentes de su rea de responsabilidad, dirigiendo su propia minicompaa: Hay que utilizar ms las habilidades de los trabajadores, dice. La alta direccin debe asumir que los empleados son parte de la toma de decisiones, agrega. Para Suzaki, las compaas excelentes hablan un lenguaje particular y para explicarlo utiliza la analoga de la pesca: Si quieres pescar un pez, tienes que pensar como l, saber qu direccin va a tomar y comunicarte con l. De la misma forma, los directivos deben comunicarse con su personal, saber cmo piensan y sienten, de qu hablan cuando toman caf, ponerse en su pellejo. Tenemos que estimular a los colaboradores, compartir informacin Hay que comunicarse para poder empezar a trabajar en equipo. Compartir la informacin es fundamental para tomar una decisin y resolver un problema. Las minicompaas produran establecer una Gestin transparente ( gestin visual). Los colaboradores deben poder expresar sus opiniones y saber si son esclavos o dueos de la situacin: No se trata slo de fichar, sino de producir bien un producto o de satisfacer al cliente, explica Suzaki. El jefe debe explicar por qu se hacen las cosas, no slo ordenarlas, comunicacin entre jefe y colaborador. Cmo ser presidente de su minicompaa? Todas las funciones que desempean en la empresa tienen una razn desde el punto de vista de la empresa. Esta razn tiene que estar clara, porque sino los empleados solo se limitaran a cumplir ordenes. Las personas tienen mucho ms potencial, no solo para realizar su trabajo, sino para gestionar la actividad diaria si hay un marco donde manejarse. La persona que realice el trabajo, tiene que buscar un sentido que le permita justificar su razn de ser, en ese marco del trabajo. Si la persona entiende la razn por la cual hacen su trabajo, cual es su significado y como afecta su tarea a los clientes, se siente que es propietario y estar ms dispuesto a hacelo bien para satisfacer al cliente (el cliente interno y el externo) . Como toda tarea tiene controles, se suele poner nfasis en las cosas que salen mal - desechar piezas, partes, productos -, en vez de que la persona se enfoque en ver las mejoras. Para que pueda decir cuando llegue a su casa, que estuvo mejorando el proceso, hice sugerencias, me han escuchado, las han implantado y por eso me siento muy realizado. Si cada persona es presidente de su propia rea, todos tendrn una motivacion mayor para ir al trabajo y sentirse que son propietarios del negocio (al fin y al cabo si los clientes no estan satisfechos, no compraran y podr perder mis premios primero, luego mi salario). Como se logra que se pase de trabajar en un sector, a establecer una minicompaia dentro de otra ms grande? Como parte de este nuevo enfoque del trabajo, la persona tendra que escribir un informe

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anual en el que explique la misin, el objetivo... especificar lo que ha hecho genera ms orgullo y claridad. Tenemos que asegurarnos que el sistema sea ms comprensible, especificar las responsabilidades, la misin... Es fundamental la gestin de la calidad total, enfatizando la orientacion al cliente. Si tenemos un sistema de gestin con el que podamos definir los elementos claves del negocio y si aclaramos los objetivos, entonces las posibilidades, el potencial y las ideas de las personas, pueden empezar a fluir. De este modo todo el mundo pude contribuir para agilizar el proceso. El potencial es infinito, tanto para potenciar el talento que tienen los individuos porque no solo trabajan por dinero- tiene que haber un reconocimiento del talento. Sino la vida resultara muy dura. Este modelo genera un temor en los mandos medios, porque podra ocurrir que se diera un cambio de responsabilidades y los que estan a un nivel ms bajo puedan hacer ms, ya que pueden aadir ms valor al negocio. Quien lo debe liderar? Si todos saben lo que hay que hacer, no hace falta liderazgo, se trata de ver como queremos hacer esa transicin para poder implantar esta idea principal de orientar para cambiar los comportamientos de las personas y que podamos llegar a esta nueva idea. Lo pueden hacer los altos mandos, pero tambin los mandos medios, al generar ese sentido de propiedad y hablar con los altos directivos e intentar convencerles para que inicien esa transformacin de la gestin. Depende de la energa y del interes. La competitividad resulta de satisfacer a los clientes eliminando aquello que no aporta valor, un desafio permanente para todas las reas. Significa eliminar los superfluo, a la vez que se aprovecha y reconoce el talento de las personas en la empresa. LEAN es la mejora contnua de un sistema de gestin ajustado a la demanda y a los recursos. La pregunta es: porque las Si uno se pregunta: Por qu muchos jefes se empean en seguir ordenando decisiones y en no contar con la opinin de sus trabajadores en la toma de las mismas? La mejor frmula para liberar todo el potencial de creatividad y usar todas nuestras capacidades: demostrando iniciativa y utilizando nuestro talento para realizar nuestro trabajo. Precisamente ah radica, segn Suzaki, la diferencia entre un buen trabajo y el mero

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cumplimiento de una tarea: quien se limita a seguir las instrucciones y ganarse la vida y quien defiende lo que considera mejor para el objetivo de la empresa. En opinin de Suzaki, los directivos deben comunicarse con su personal, saber cmo piensan y sienten, de qu hablan cuando toman un caf. En definitiva, ponerse en su lugar. Hay que estimular a los colaboradores, a compartir la informacin. En ese sentido destaca que para empezar a trabajar en equipo es necesario comunicarse, ya que compartir informacin es fundamental para tomar una decisin y resolver un problema. Este modelo de minicompaa permite: - Promover el espritu de equipo. - Desarrollar la orientacin al cliente externo e interno - Favorecer la cooperacin entre reas - Canalizar la participacin - Acelerar la resolucin de problemas - Desarrollar la visin directiva de los mandos medios - Enlazar la actividad diaria con la direccin global de la empresa - Construir y acelerar el aprendizaje colectivo - Aprovechar el conocimiento y la experiencia de las personas - Practicar el control y mejora en la gestin diaria

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- Hacer el puesto de trabajo comprensible para todos - Mejorar el clima y la motivacin

Parece difcil de llevar a la prctica, pero viendo como los hermanos Wrigth entre otros pioneros pudieron imponerse

a las adversidades, llevar a la Nos animaremos? prctica a la compaa requiere de la misma pasin y esfuerzo para alcanzar el xito.

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