Sunteți pe pagina 1din 9

Curs Management de Proiect

Suport de curs – Management de Proiect (3)

Capitolul 5.

Grupul de procese de planificare - continuare

Planificarea ariei de cuprindere

Planificarea ariei de cuprindere este un proces ce isi propune definirea modului in care vor fi administrate continutul proiectului si schimbarile asupra acestuia. Nu toate proiectele pot sa isi respecte in totalitate – si fara abatere – continutul definit la inceputul proiectului. Pentru anumite proiecte, este evident de la bun inceput ca vor exista fluctuatii si schimbari in ceea ce priveste aria de cuprindere (de exemplu, in cazul proiectelor de cercetare). Rezultatul major al acestui proces este crearea Planului de Management al Ariei de Cuprindere (al continutului proiectului), plan ce nu descrie continutul acestuia, ci modul in care vom defini, verifica si controla continutul proiectului. Va trebui, de asemenea, sa includa asteptarile privind stabilitatea acestui continut.

Planul de Management al Ariei de Cuprindere devine parte din Planul de Management al Proiectului.

Definirea ariei de cuprindere (a continutului) proiectului

Definirea Ariei de Cuprindere consta in descrierea livrabilelor (rezultatelor) proiectului precum si munca necesara pentru realizarea acestora. Prin acest proces, toate persoanele sau grupurile de persoane implicate in proiect, vor obtine o aceeasi imagine asupra proiectului si a obiectivelor acestuia, a livrabilelor si granitelor lui, iar echipa de proiect va fi in masura – be baza acestor informatii – se realizeze o planificare detaliata.

Rezultatul procesului se concretizeaza in Documentul de descriere a ariei de cuprindere, document ce devine referinta pentru continutul proiectului, respectiv va permite evaluarea schimbarilor cerute pentru continutul proiectului: sunt ele in cadrul sau in afara granitelor proiectului. Acuratetea cu care sunt definite granitele proiectului, munca inclusa, respectiv exclusa din proiect, analiza ipotezelor si a constrangerilor luate in considerare in definirea preliminarea a ariei de cuprindere a proiectului, dau o imagine clara asupra abilitatii echipei de management a proiectului de a planifica, conduce si controla executia proiectului.

Crearea structurii defalcate a lucrarii

Crearea structurii defalcate a lucrarii consta in divizarea livrabilelor majore ale proiectului in componente mai mici, mai usor de urmarit.

Cea mai importanta iesire a acestui proces este Structura defalcata a lucrarii (engleza:

Work Breakdown Structure). Aceasta structura se concretizeaza intr-o ierarhie a

Curs Management de Proiect

activitatilor necesare realizarii proiectului si serveste intelegerii corecte a ce este cuprins si ce nu in cadrul acestuia.

Un exemplu de realizare a unei structuri defalcate a lucrarii este prezentat mai jos:

Proiect informatizare 1. Analiza cerinte 2. Proiectare sistem 3. Constructie sistem 3. Testare 4. Management
Proiect informatizare
1. Analiza cerinte
2.
Proiectare sistem
3. Constructie sistem
3. Testare
4. Management
de proiect
1.1
Intaniri cu
2.1
Analiza
managementul
surse date
1.2
Document de
2.2
Analiza
analiza
infrastructura IT
2.3. Realizare
document design

WBS –ul se realizeaza cu ajutorul echipei. Ei fiind cei ce vor efectua activitatile din WBS, sunt cei mai in masura sa furnizeze informatii in vederea realizarii acestuia. Modalitatile de realizare a WBS sunt:

Folosind standarde specifice companiei sau industriei Folosind WBS-uri create deja pentru proiecte similare Abordarea de sus in jos (traditionala) Abordarea de jos in sus

Cand se intocmeste o structura defalcata a lucrarii exista anumite linii de urmat:

WBS-ul se reprezinta ca o structura arborescenta, ierarhica (nu se reprezinta nici

sub forma unei liste, nici a unei diagrame Gantt). Descompunerea activitatii in "pachete" principale trebuie sa fie logica si

compatibila cu descompunerea utilizata pentru controlul costurilor si raportare. Trebuie sa fie posibil sa se testeze daca un "pachet" de lucru este complet.

La cel mai scazut nivel, elementele activitatilor trebuie sa fie foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana intr-o perioada rezonabila de timp. Nu exista o regula clara despre cat de mari sau mici trebuie sa fie pachetele de activitati sau sarcinile de lucru. PMBOK-ul are insa o precizare in acest sens: durata unei activitati trebuie sa se incadreze intre 8 si 80 de ore. S-ar putea ca in practica sa fie imposibil sa se respecte intocmai aceste recomandari. Prin urmare, managerul de proiect trebuie sa cantareasca posibilitatile pe care le are si sa decida care mod de descompunere urmeaza mai bine recomandarile de mai sus. In etapele timpurii ale planificarii proiectului, orice schimbare la nivelurile inalte ale WBS trebuie mai intai aprobata si apoi protejata de alte modificari. Acest lucru permite lucratorilor individuali, echipelor sau departamentelor (sau contractorilor si subcontractorilor) sa le utilizeze in pregatirea inputurilor pentru estimarile si graficele de timp ale proiectului. S-ar putea ca nivelurile cele mai de jos sa nu fie completate decat mai tarziu, cand in proiect apar si alte informatii mai detaliate.

Curs Management de Proiect

Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior iar fiecare element din WBS trebuie sa aiba un identificator unic. Structura pe niveluri de descompunere a activitatilor poate fi mentinuta intr-un sistem de numerotare care poate oferi o modalitate convenabila de clasificare si organizare a documentelor ce rezulta din WBS. In exemplul nostru, am folosit un sistem comun de numerotare, care aplica fiecarei activitati de nivel inalt numerele 1, 2, 3 etc. Activitatile de la nivelul urmator vor fi numerotate 1.1, 1.2, 1.3 etc. La al treilea nivel, activitatile sunt numerotate 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3 etc.

Activitatile de management ale proiectului trebuie sa apara in mod explicit in WBS. Acestea sunt consumatoare de timp, implica costuri si riscuri, ceea ce inseamna ca vor trebui sa fie estimate si tratate si din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste activitati vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numita ‘Managemenr de proiect’ si care va include timpul necesar pentru realizarea rapoartelor, a intalnirilor si sedintelor, precum si timpul necesar obtinerii aprobatilor necesare din partea stakeholderilor.

WBS-ul trebuie sa fie in concordanta cu descrierea ariei de cuprindere a proiectului; el este de fapt instrumentul care duce la intelegerea ariei de cuprindere, la obtinerea unui consens intre stakeholderi privind continutul proiectului. Tot ce e in WBS e parte din proiect, iar ceea ce nu se regaseste in WBS este in afara ariei de cuprindere a proiectului.

Definirea activitatilor

Definirea activitatilor consta in identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate in vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului. Pachetele de activitati sunt detaliate la nivel de sarcini de lucru posibil de estimat cu suficienta acuratete ca durata, cost si resurse.

Definirea activitatilor se concretizeaza, de obicei, intr-un WBS mult mai detaliat. Iesirea cea mai importanta a acestui proces este lista de activitati si structura defalcata a lucrarii actualizata.

Precedentele activitatilor

Acest proces implica identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile proiectului.

Tipurile de dependente care pot interveni sunt:

Dependente obligatorii: inerente date fiind conditiile si natura activitatilor de executat Dependente optionale: bazate pe experienta, preferinte Dependente externe: impuse de o terza parte, din afara proiectului

Procesul

proiectului.

de identificare

a precedentelor activitatilor conduce la realizarea

retelei

Curs Management de Proiect

Tipuri de retele

Diagrama Gantt

Diagrama Gantt prezinta activitatile proiectului sub forma de bare in functie de timp.

Consideram un proiect de instalare a echipamentelor de birotica intr-un departament. Activitatile necesare, precedentele si duratele acestora au fost sintetizate in tabelul de mai jos.

Identificator

Descriere

Durata

Precedenta

activitate

activitatii

activitate

(zile)

A

pregatire birouri

11

-

B

procurare echipamente

8

-

C

proiectare teste

5

-

D

instalare echipamente

6

A, B

E

testare sistem

6

C, D

F

instruire utilizatori

5

C

Diagrama Gantt corespunzatoare proiectului descris va fi:

Id activitate Ziua 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Id
activitate
Ziua
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
A
pregatire birouri
B
procurare echipamente
C
proiectare teste
D
instalare echipamente
E
testare sistem
F
instruire utilizatori

Diagramele Gantt au fost implementate in diverse programe de calculator create pentru gestionarea proiectelor. In cazul acestora, diagramele au fost mult imbunatatite, ele pot arata precedente, durate, resurse alocate. Pot urmari chiar si costurile proiectului pe diverse activitati si etape.

Diagramele de precedenta (PDM - precedence diagramming method)

Ideea de baza a construirii unei acestor diagrame este de a reprezenta grafic relatiile de precedenta dintre activitatile ce urmeaza sa fie realizate in cadrul proiectului. Scopul este obtinerea unei diagrame fara a cunoaste de la bun inceput care vor fi termenele de incepere a activitatilor (prin contrast cu diagramele Gantt, unde desenarea barelor nu

Curs Management de Proiect

poate fi facuta decat daca se fixeaza datele sau cel putin ordinea relativa si duratele activitatilor).

Retele cu activitatile in noduri (AON – Activity on Node)

In cazul acestor diagrame de precedenta, activitatile sunt reprezentate in noduri iar dependentele sunt reprezentate prin sageti.

Activitatea A

Activitatea B

sunt reprezentate prin sageti. Activitatea A Activitatea B activitatea precedenta activitatea succesoare Reprezentarea

activitatea precedenta

activitatea succesoare

Reprezentarea retelei proiectului descris anterior va fi:

A D E B C F
A
D
E
B
C
F

Legenda:

- activitatea A A - dependenta
- activitatea A
A
- dependenta

In acest tip de retea pot fi reprezentate 4 tipuri de relatii de dependenta:

Sfarsit-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce activitatea precedenta s-a terminat Sfarsit-sfarsit: finalizarea activitatii succesoare depinde de finalizarea activitatii precedente Inceput-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce incepe si activitatea precedenta Inceput-sfarsit: sfarsitul activitatii succesoare depinde de inceputul activitatii precedente

Cel mai utilizat tip de dependenta este cel sfarsit-inceput.

Retele cu activitatile pe sageti (ADM - Arrow diagramming method, sau AOA - Activity on Arrow)

In cazul acestei reprezentari, activitatile sunt reprezentate prin sageti, iar nodurile reprezinta evenimente: inceputul sau sfarsitul activitatilor. Un eveniment are durata zero.

Curs Management de Proiect

Aceste diagrame permit reprezentarea dependentelor sfarsit-inceput, iar uneori, pentru a putea reprezenta corect toate legaturile logice este nevoie de introducerea unor activitati de durata zero, numite activitati fictive.

Reteaua proiectului descris anterior: 1 A Start B 2 D 4 E Stop C 3
Reteaua proiectului descris anterior:
1
A
Start
B
2 D
4 E
Stop
C
3
F
Legenda
- eveniment
- activitate
- activitate fictiva

Pentru a trasa reteaua cu activitatile pe sageti sunt o serie de reguli care trebuie respectate:

Intre doua noduri (evenimente) succesive nu poate exista decat o singura activitate Exista un singur nod de inceput si un singur nod de final Reteaua nu poate contine bucle. Evenimentele razlete trebuie inlaturate prin introducerea unor acivitati fictive. Se folosesc minim de activitati fictive. Acestea se introduc pentru respectarea regulilor descrise mai sus)

Observatie: Activitatea fictiva dintre nodurile 1 si 2 a fost introdusa pentru a respecta prima regula. S-a introdus nodul fictiv 1 si s-a unit apoi cu nodul 2 pentru a reprezenta dependenta lui D atat de A cat si de B.

Un alt tip de retea este GERT - Graphical Evaluation and Review Technique. Acest tip de retea permite bucle (de exemplu: un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramificari conditionate (de exemplu: sunt necesare corectii numai daca au fost identificate erori).

Estimarea resurselor pentru activitati

Estimarea resurselor pentru activitati consta in estimarea tipurilor si cantitatilor de resurse - umane si materiale - necesare pentru realizarea activitatilor individuale. Aceasta estimare este necesara deoarece numai cunoscand resursele implicate putem, ulterior, estima durata activitatilor respective.

Estimarea duratei activitatilor

Curs Management de Proiect

Acest proces consta in estimarea perioadelor de munca necesare pentru realizarea activitatilor individuale si se concretizeaza in estimari de durate pentru fiecare activitate din lista de activitati.

Estimarea se face pe baza informatiilor privind continutul proiectului si resursele ce vor fi utilizate. In proces trebuie implicate persoanele sau grupurile din echipa de proiect care sunt familiarizate cu natura si specificul activitatii pentru care se face estimarea.

Estimarea se poate face fie utilizand experienta estimatorului, fie bazata pe proiecte similare. Pentru anumite activitati (in special pentru cele din domeniul constructiilor) exista standarde speciale ce permit estimarea duratelor pentru activitati specifice.

Dezvoltarea programarii in timp

Dezvoltarea programarii in timp implica determinarea momentelor de inceput si de sfarsit ale activitatilor unui proiect. Se analizeaza precedentele, duratele si necesarul de resurse si, interativ, se obtine planificarea in timp a proiectului.

Pornindu-se de la reteaua proiectului, avand duratele estimate pentru fiecare activitate si tinand cont de constrangerile si ipotezele de lucru, se retraseaza reteaua proiectului, calculandu-se de aceasta data si durata proiectului si eventualele marjele existente.

De aceasta data, pornind de la tabelul cu duratele si precedentele activitatilor, vom obtine urmatoarele retele (echivalente, bineinteles):

Identificator

Descriere

Durata

Precedenta

activitate

activitatii

activitate

(zile)

A

pregatire birouri

11

-

B

procurare echipamente

8

-

C

proiectare teste

5

-

D

instalare echipamente

6

A, B

E

testare sistem

6

C, D

F

instruire utilizatori

5

C

Reteaua cu activitatile in noduri:

De aceasta data, nodul pe care il folosim va fi compartimentat si informatiile completate.

Legenda:

EST

Durata

EFT

Identificator activitate

Identificator activitate

Identificator activitate

LST

Marja

LFT

unde

EST – cel mai devreme moment de start

Curs Management de Proiect

EFT – cel mai devreme moment de incheiere LST – cel mai tarziu moment de start LFT – cel mai tarziu moment de incheiere

moment de start LFT – cel mai tarziu moment de incheiere Drum critic 0 11 11

Drum critic

0 11 11 A 0 0 11 11 6 17 17 6 23 D E
0
11
11
A
0
0
11
11
6
17
17
6
23
D
E
11
0
17
17
0
23
0
8
8
B
3
3
11
0
5
5
5
5
10
C
F
13
12
17
18
13
23

Pentru calculul celor mai devreme momente de start si de incheiere, se pleaca de la 0

cel mai devreme moment de start al activitatilor fara precedente, se parcurge reteaua de

la stanga la dreapta, completand astfel:

EFT = EST + durata

Pentru calculul celor mai tarzii momente de start, respectiv incheiere, se pleaca de la cel mai tarziu moment de incheiere al proiectului. Se parcurge reteaua in sens invers si se completeaza astfel:

LST = LFT – durata

Marja este marja totala si reprezinta timpul total cu care poate fi intarziata o activitate fara a intarzia proiectul. Marja totala poate insa afecta marjele activitatilor de pe acelasi drum.

M = M totala = LFT – durata - EST

Marja libera este marja unei activitati si reprezinta perioada de timp cu care poate fi intarziata activitatea respectiva fara sa afecteze cel mai devreme moment de start al activitatii succesoare.

M libera = EST act.succesoare – durata – EST

(Veti gasi in unele lucrari marja tradusa ca rezerva de timp)

Date fiind duratele estimate pentru fiecare activitate, se poate calcula timpul minim necesar pentru realizarea proiectului. Acesta este dat de durata celui mai lung drum de la inceputul si pana la sfarsitul proiectului, numit drum critic. Drumul critic se mai caracterizeaza si prin faptul ca activitatile de pe drumul critic au marja minima.

Reteaua cu activitatile pe sageti:

Curs Management de Proiect

Legenda:

Identificator

nod

Curs Management de Proiect Legenda: Identificator nod Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului Cel

Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului

Cel mai tarziu moment de realizare a evenimentului

ActivitateCel mai tarziu moment de realizare a evenimentului Activitate fictiva 1 11 11 A 0 11

Activitate fictiva 1 11 11 A 0 11 0 B 2 11 D 4 17
Activitate fictiva
1
11
11
A
0
11
0
B
2 11
D
4 17
E
5
23
0
8
11
6
17
6
23
5
C
5
3
F
17
5

Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului incepe cu momentul 0 de start al proiectului si se completeaza parcurgand reteaua de la stanga la dreapta. Cel mai tarziu moment de realizare a evenimentului se completeaza pornind de la cel mai tarziu moment de finalizare a proiectului si se obtine parcurgand reteaua de la dreapta spre stanga.

Si aici, ca si pentru reteaua cu activitatile in noduri, se poate calcula marja libera si marja totala :

Marja libera = timpul de care se dispune ca rezerva pentru efectuarea unei activitati, in plus fata de durata sa estimata si care poate fi folosita fara a se afecta activitatile ulterioare. Marja libera = cel mai devreme moment al evenimentului final – cel mai devreme moment al evenimentului de inceput – durata activitatii. (in formula de mai sus, nodurile fictive nu trebuie luate in calcul, deoarece un eveniment final trebuie sa reprezinte evenimentul de start al activitatii urmatoare.)

Marja totala = rezerva de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara a afecta durata proiectului. Marja totala = cel mai tarziu moment de incheiere a evenimentului – cel mai devreme moment de start a evenimentului – durata activitatii

Drumul critic este acelasi ca in reprezentarea cu activitatile in noduri si contine activitatile A, D si E.