ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTAR I A MEDIULUI

Elaborarea programului de producie ntr-o exploataie agricol

S.C. AGRAN ROMNIA S.A.

PROFESOR COORDONATOR:

STUDENT : ANUL : GRUPA :

II 1312

Bucureti 2011

Cuprins

Cap.I Funcia de previziune a managementului...................................pag.2 Cap.II Diagnosticul economico-financiar al exploataiei agricole II.1. Prezentarea exploataiei agricole...............................................pag.6 II.2. Analiza potenialului tehnico-productiv ...................................pag.8 II.3. Analiza forei de munc.............................................................pag.11 II.4. Analiza economico-financiar...................................................pag.12 II.5. Analiza SWOT...........................................................................pag.15 II.6. Piaa...........................................................................................pag.17 III. Elaborarea programului de producie III.1. Prognozarea produciilor medii................................................pag.20 III.2. Optimizarea structurii de producie..........................................pag.21 III.3. Programul financiar..................................................................pag.22 IV. Programul de comercializare.............................................................pag.24

-1-

Capitolul I

Funcia de previziune a managementului

Elemene generale A ntrezri i, eventual, a cuantifica evoluia viitoare a unor fenomene de natur economico-social, prezint o importan deosebit pentru activitatea unei uniti economice. n funcie de acest lucru unitatea poate activa sau nu ntr-un anumit climat i poate s obin rezultate care si asigure funcionalitatea. Funcia de previziune are n vedere un efort de gndire i aciune a managerilor n scopul de a identifica anticipative problemele care vor interveni n activitatea unitii, din interiorul i/sau din afara ei. Cunoscute cu anticipaie se creeaz, datorit timpului aflat la dispoziie, posibiliti mai mari de soluionare a problemelor, de ncercare de adaptare la evoluia mediului n care funcioneaz unitatea economic. Previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfoar, s anticipeze modul de desfurare a activitilor. Managerul trebuie s orienteze permanent unitatea pentru obinerea unor performane superioare prin anticiparea modalitilor de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obinute i experiena acumulat. n general, manifestarea funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i parcurgerea urmtoarelor etape: - Stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat aciunea, urmrind identificarea ntregului set de informaii necesar, pe baza crora se formuleaz aciunile posibile de iniiat. n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea mijloacelor de producie, n funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n unitate. - Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa anterioar, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unitii economice, ct i cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate n realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se realizeaz numai cnd previziunea se refer la o perioad de timp mai mic. - Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrant din programul general. - Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomand ca n aceast etap, managerul s efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii i / sau
-2-

indicatori, o analiz amnunit a eficienei economice privind utilizarea factorilor de producie implicai n realizarea obiectivelor propuse. - Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde att aspecte privind desfurarea proceselor economice din unitate ct i valorificarea rezultatelor obinute. Previziunile se materializeaz n: prognoze, planuri i programe. - Prognozele, form de manifestare a acestei funcii, reflect estimarea evoluiei condiiilor n care vor funciona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puin ndeprtat. Gradul n care rezultatele obinute prin prognoza nivelului unor procese i fenomene va corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit numr de ani, depinde de mai muli factori, cum ar fi: metodele de prognoza utilizate, gradul de cunoatere a complexitii condiiilor n care vor evolua procesele i fenomenele cercetate, tehnica utilizat n prelucrarea datelor etc. De exemplu, n agricultur identificarea i prevederea cu mare exactitate a evoluiei fenomenelor analizate este mai dificil, datorit, n special, interveniei factorilor naturali, cu cunoscuta lor variaie n spaiu i timp, ca i a faptului c se lucreaz cu organisme vii, care au propriul lor mod de manifestare i de a reaciona la interveniile omului sau ale condiiilor de mediu. Cu toate acestea, prognozele constituie un instrument cruia merit s i se acorde ntreaga atenie din partea managerilor unitilor agricole, n vederea realizrii obiectivelor generale propuse. Este cunoscut faptul c prognozele, n funcie de orizontul de timp, pentru care se elaboreaz, pot fi: pe termen scurt, mediu i lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei uniti economice pot fi punctul de plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a acestuia. Ele ofer o anumit orientare, fr a avea un caracter imperativ. Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc. Optarea pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoatere a evenimentelor, de nivelul de pregtirii n domeniu a managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode moderne i tratarea corespunztoare a informaiilor disponibile au menirea de a asigura mari anse n obinerea unor soluii viabile, un rezultat conform cu realitile ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentru care se elaboreaz prognozele. - Planurile reprezint componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n unitile economice. Importana activiti de planificare const n faptul c prin intermediul acesteia managerul identific obiectivele unitii, determin programele de activitate,
-3-

stabilete nivelul bugetului de venituri i cheltuieli, cutnd s realizeze performanele prestabilite. Fr a cuprinde anumite exagerri, un plan fundamentat pe realiti tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei uniti economice prin care s se orienteze n activitatea sa pentru o anumit perioad, asigurnd atingerea unor obiective prestabilite, strns legate, deci, de ceea ce trebuie s fac, cum s fac, cu ce s fac, etc. o unitate pentru a supravieui. Identificarea i stabilirea nivelului unor obiective se poate face n perioade mult mai scurte de timp dect n cazul precedent, prin anumite programe. - Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funciei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din unitatea agricol. n general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s conduc la realizarea unui obiectiv prestabilit. Programul de producie, ca parte a planificrii cronologice, are rolul de a orienta activitatea de producie a unei unitti pe operioad scurt de timp, mai mic sau egal cu un an. n el sunt concretizate principalele obiective de producie pentru intervalul de timp stabilit. Elaborarea i aplicarea lui presupune aciuni foarte precise n domeniul produciei, ca de exemplu structura culturilor, sau fixarea nivelului randamentelor pe hectar sau pe cap de animal, ceea ce vine n ntampinarea atingerii obiectivelor din planul strategic. Avnd n vedere faptul c elabararea programului i punerea lui n practic este un atribut al exploataiei, aceasta urmeaz s-i asigure i fundamentarea necesar. Este vorba de a ntreprinde o serie de msuri prealabile definitivrii obiectivelor de producie, care decurg din strategie i din planul strategic. Se asigur, n acest fel premisele elaborrii unui program n concordan cu realitatea, cu potenialitile unitii, imprimnd, totodat, componentelor sale elasticitatea necesar adaptrii la cerinele noi din perioada la care se refer. n acest sens, pot fi avute n vedere : a) asigurarea de informaii referitoare la cunoaterea cererii fa de produsele ce urmeaz a se obine la nivelul relaiilor cu furnizorii i potenialii clieni ceea ce conduce la o bun alegere a produselor i permite modificarea obiectivelor strategice de producie adoptate anterior i formularea celor curente, astfe lnct ele s fie adaptate noilor situaii din mediul economic; b) estimarea, sub aspect cantitativ i calitativ, a resurselor de producie de care dispune exploataia:
-4-

- suprafaa de teren sau efectivele de animale, - fora de munc disponibil, - asolamentul i rotaia culturilor, - potenialul biologic al animalelor, starea lor fiziologic, situaia montelor i a ftrilor din perioada premergatoare celei pentru care se elaboreaz programul; - tehnologiile de producie utilizate n cultura plantelor i n creterea animalelor, soiurile de plante i rasele de animale; c) recurgerea la o serie de informaii rezultate din diagnosticul activitii, care vor fi utile, n msura n care factorii care le-au generat nu se vor schimba, fundamentrii programului, cum sunt : - consumurile unitare de resurse; - nivelul produciei pe hectar nregistrat la diferite culturi sau pe cap de animal, - modul n care s-a asigurat fora de munc, nivelul de salarizare; d) msurile ntreprinse de managementul superior (n exploataiile care au structur managerial) cu privire la mbunatairea organizrii produciei i a muncii; e) actualizarea tuturor informaiilor f) corelarea rezultatelor de producie prevzute a se obine cu cantitile de resurse utilizabile, astfel nct s se asigure un anumit nivel al eficienei economice i protejarea mediului natural ca i a produselor mpotriva polurii de diferite feluri. Programul de producie cuprinde: structura culturilor (felul acestora i suprafaa care revine fiecreia), ca o component de baz a sistemului de producie din cultura plantelor, producia medie prognozat (q ) i producia total aferent fiecrei culturi (Q) i cheltuielile de producie totale i pe hectar.

-5-

Capitolul II II.1. Prezentarea exploataiei agricole

Societatea agricol AGRAN ROMNIA S.A. s-a constituit de ctre proprietarii de terenuri n anul 2001. Ea exist ca persoan juridic romn i funcioneaz potrivit prevederilor legii 36/1991 privind societile agricole. n statutul societii Grne Romnia, obiectul de activitate const n prestarea de servicii mecanizate i n obinerea de producie vegetal pe terenurile agricole deinute (pmnt aparinnd proprietarilor acestuia). Societatea dispune de sedii pentru fermele vegetale, de baza tehnic ( maini, tractoare i utilaje agricole, ateliere pentru reparaii mecanice, magazii de depozitare a cerealelor) i baza material ( carburani, lubrifiani, semine, pesticide, piese de schimb, ngrminte etc.). De asemenea, dispune de fora de munc necesar, respective specialiti agricoli ( ingineri, agronomi, tehnicieni, economiti, conductori auto, ecanizatori agricoli), precum i alte categorii de personal care contribuie la desfurarea normal activitii societii. Societatea agricol este situat n zona de cmpie (n apropierea Buzului), terenurile aflndu-se n clasa I de fertilitate a solului. Ea face parte din unitile productoare, cu potenial, participnd la aprovizionarea pieei i industriei locale ( de exemplu: industria de morrit i panificaie, industria de prelucrare a seminelor oleaginoase, industria de conserve). Avnd n vedere poziia societii din punct de vedere natural i economic, ea dorete ca, n sensul creterii dimensiunilor sale, s arendeze n condiiile legii 65/1998. Suprafaa societii: Nr.crt. 1 2 3 4 5 SPECIFICARE SUPRAFAA INIIAL MEMBRII ASOCIAI SUPRAFAA ADUS N FOLOSIN SUPRAFAA CE VA FI ARENDAT TOTAL SUPRAFA U.M. HA PERS HA HA HA CANTITATE 700 600 0,83 200 900

-6-

SUPRAFAA TOTAL (900ha)

Suprafaa Iniial(700ha) Suprafaa ce va fi Arendat(200ha)

22%

78%

Asociaii sunt persoane fizice, att foti proprietari de terenuri ct i motenitori ai celor care au deinut pmnt, beneficiari ai legii 18/1991 a fondului funciar. Arendatorii sunt persoane fizice din zona care nu au posibilitatea de a-i lucra pmntul din diferite motive: Lipsa mijloacelor materiale i bneti Motive de sntate, datorit vrstei naintate a majoritii proprietarilor de pmnt Lipsa temporar din localitate Cea mai mare parte a arendatorilor dein terenuri mici cu suprafee sub un hectar. Arendarea se face prin ncheierea unui contract de arendare conform legii 16/1994 legea arendrii i 65/1998 cu modificri la legea arendrii. Plata arendei se poate face n produse sau n bani, la ncheierea contractului arendatorul avnd posibilitatea s opteze pentru una din dou variante. Plata n produse const n 25% din producia obinut la hectar sau din cantitatea minim ce se poate obine dac apar boli sau alte calamiti.

-7-

II.2. Analiza potenialului tehnico-productiv

DIAGNOSTICUL ORGANIZRII STRUCTURALE STRUCTURA ORGANIZATORIC Analiza structurii organizatorice urmrete existena unei organigrame care evideniaz legturile ierarhice i funcionale. Aceast schem trebuie s fie nsoit i de o situaie actual a funciilor n raport cu vrsta, care ne permite s cunoatem, n orice moment dac succesiunile sunt bine pregtite i asigurate la toate nivelurile ierarhice. De asemenea, este examinat organizarea administrativ general (Regulamentul de organizare i funcionare) a societii comerciale. Astfel se pornete de la organigram pentru a vedea, nu att calitatea oamenilor, ct mai ales modul raional n care sunt distribuite funciile n ntreprindere i maniera n care informaia circul de la un ealon la altul, att n plan vertical ct i n plan orizontal. Este bine de sesizat dac instruciunile i informaiile circul cu uurin de sus n jos i de jos n sus (sub aspect ierarhic) i dac exist comunicare ntre servicii, fr de care nu se poate spera ntr-o veritabil coordonare. Trebuie studiat apoi organizarea fiecrui serviciu, n special organizarea contabil i existena unui control de gestiune.

-8-

Structura organizatoric a societii agricole, de dat recent, rspunde obiectivelor strategice privind organizarea activitilor de producie agricol.n cadrul organigramei se observ pe primul nivel ierarhic Adunarea General a Asociailor, iar pe urmtorul nivel ierarhic conducerea administrativ executiv fiind asigurat de manager cu atribuii i rspunderi specific postului. Subordonai managerului general sunt compartimentul de economic-financiar, compartimentul tehnic i compartimentul de marketing. Pe urmtorul nivel ntlnim ferma, subordonat compartimentului de producie. Personalul salariat are ntocmit fia postului n baza creia i desfoar activitatea la fiecare loc de munc. (ferm, sector, compartiment funcional). STRUCTURA DE PRODUCIE ntre structura organizatoric i structura de producie trebuie s existe o strns legtur i relaii de condiionare. Organizarea i dezvoltarea unei structuri de producie eficiente este o necesitate pentru competitivitatea societii pe piaa intern. Structura culturilor din societatea agricol GRNE ROMNIA este specific zonei de cmpie, societatea cultivnd doar culturi de cmp. n perioada analizat cele 700 de hectare de teren arabil de care dispune societatea au fost repartizate pe culturi dup cum urmeaz: STRUCTURA CULTURILOR: Nr.crt. 1 2 3 4 TOTAL CULTURA GRU PORUMB FLOAREA SOARELUI ORZ ha 200 155 300 45 700 SUPRAFAA % 28,5 22,1 42,8 6,6 100

-9-

STRUCTURA CULTURILOR:

6.60% 28.50% 42.80% 22.10%

GRU PORUMB FLOAREA SOARELUI ORZ

DIAGNOSTICUL POTENIALULUI MATERIAL Evoluia ascendent a tehnicii agricole a creat o diversitate a produciei de utilaje astfel c exist posibilitatea unor opiuni n alegerea soluiilor de mecanizare, realizndu-se ceea ce n literatura de specialitate se definete ca activiti concureniale. Din acest punct de vedere, eficiena mecanizrii apare condiionat, pe de o parte de complexul de factori ce defines condiiile natural i economice n care are loc folosirea tractoarelor i mainilor agricole. n ceea ce privete analiza bazei tehnico-materiale, aceasta trebuie privit att prin evoluia sa n dinamic, ct i din punct de vedere al elementelor sale componente. Utilizarea mijloacelor mecanice are loc n scopul realizrii unui ansamblu de lucrri care s permit un consum mai redus de timp de munc pe unitatea de produs. Mijloacele fixe existente n societate constau din : sediul central i din parcul de maini i utilaje agricole. Mainile i utilajele au fost n ceea mai mare parte, achiziionate dup anul 2005, deci au durat scurt de utilizare, fapt ce asigur indici calitativi de lucru, contribuind la creterea produciei.

- 10 -

STRUCTURA PARCULUI DE MAINI: Nr.crt. 1 SPECIFICARE Tractoare - U650 - U800 Plug PP 3-30 Semntoare SUP 29 M6 Semntoare SPC 8M Disc GD 3,2 Remorc 2RB5A Combin Sema 140 U.M. BUC Buc Buc Buc Buc Buc Buc Buc Buc Buc CANTITATE 7 4 3 6 4 2 4 4 3

2 3 4 5 6 7

II.3. Analiza forei de munc

Fora de munc de care dispune societatea agricol este format din muncitori permaneni i din asociaii care doresc s participle la procesul de munc. Printre categoriile de personal care asigura desfasurarea normala a activitatii societatii se afla: Director general Director economic Contabil Sef de ferma Tehnician Ingineri agronomi Conducatori auto Structura forei de munc este diferit att din punct de vedere al pregtirii profesionale ct i ca vrst i ca sex: STRUCTURA FOREI DE MUNC: Nr.crt. 1 2 3 SPECIFICARE
TOTAL SALARIAI SALARIAI CU STUDII SUPERIOARE SALARIAI AFLAI PESTE LIMITA DE VRST

NUMRUL 50 21 12 FEMEI 25 15 7

SEX BRBAI 25 6 5

- 11 -

Structura salarialor
Femei cu studii superioare Femei cu vrsta peste limit Brbai cu studii superioare Brbai cu vrsta peste limit

15%

46% 21%

18%

n cadrul societii agricole GRNE ROMNIA, prin managementul resurselor umane se folosete sistemul de plat pentru a atinge trei puncte care uneori nu se ntreptrund: De a motiva De a crete productivitatea i de a reduce costurile De a angaja personal calificat.

Se observ c n cadrul societii fora de munc cu studii superioare este n proporie de 42% de unde rezult c nivelul de pregtire este foarte ridicat. n ceea ce privete gradul de mbtrnire se poate observa c 24% din personal sunt salariai peste limita de vrst. n timpul campaniilor agricole societatea va utiliza fora de munc zilier pentru a putea face fa volumului de lucrri ce trebuiesc efectuate.

II.4. Analiza economico-financiar

Datele contabile, pregtite ntr-o form adecvat analizei, constituie fundamental diagnosticului financiar. Lucrarea de diagnosticare financiar va viza studiul evoluiei activitii prin comparaii interanuale, iar principalele problem vor fi: exploatarea i rezultatele, echilibrul financiar, sinteza rezultatelor i fluxurile financiare. Datele privind activitatea financiar a societii agricole n perioada anterioar sunt prezentate n tabelul de mai jos:
- 12 -

INDICATORI FINANCIARI: Nr. Crt. INDICATORI 2008 1 2 3 VALOARE 2009 2010

Stocuri 9396 12580 53845 Active circulante 375218 543000 639445 Active curente 375218 543000 585600 TOTAL ACTIVE 701686 1280000 1375480 4 Capitaluri proprii 496030 550835 683405 5 Total datorii 205656 522127 601282 6 Pasive curente 589350 522127 601282 7 Cifra de afaceri 3063563 3263219 3389400 - Producia vndut 3063563 3263219 3389400 - Venituri din vz mf 0 0 0 8 Venituri din exploatare 3063563 3263219 3389400 - Prestri servicii 0 0 0 teri 9 Venituri financiare 0 0 0 10 Venituri excepionale 0 0 0 Total venituri 3063563 3263219 3389400 11 Ch pt exploatare 2815781 2973535 3025620 - Ch cu servicii 48512 55620 62428 prestate 12 Ch financiare 0 0 0 13 Ch excepionale 0 0 0 Total cheltuieli 2815781 2973535 3025620 14 Profit brut 247782 269984 363780 15 Impozit pe profit 61945,5 67421 90945 16 Profit net 185836,5 202263 272835 NOTA: Datele au fost preluate i prelucrate din bilanul contabil din ultimii 3 ani, al societii agricole. Pe baza acestor informaii se pot calcula urmtorii indicatori financiari: 1. Indicatori de lichiditate Rata lichiditii imediate =(active circulante stocuri)/pasive curente Rata lichiditii curente = active circulante/pasive curente

2. Indicatori de solvabilitate Rata datoriilor totale = ( total datorii/total active)x100

- 13 -

Solvabilitate financiar = capital propriu/cifra de afaceri Viteza de rotaie a activelor = cifra de afaceri/active circulante

3. Indicatori de gestiune -

4. Indicatori de rentabilitate Marja de profit = ( profit net/cifra de afaceri)x100 Rata rentabilitii resurselor consumate =( profit/cheltuieli)x100

INDICATORI 1. Indicatori de lichiditate Rata lichiditii imediate Rata lichiditii curente 2. Indicatori de solvabilitate Rata datoriilor totale Solvabilitatea financiar 3. Indicatori de gestiune Viteza de rotaie a activelor 4. Indicatori de rentabilitate Marja de profit Rata rentabilitii resurselor consumate

2008

2009

2010

0,62 0,63

1,015 1,039

0,97 1,063

29,30 0,16

40,79 0,16

43,71 0,20

8,16

5,3

6,06 8,79

6,19 9,07

8,04 12,02

Analiznd evoluia acestor indicatori se pot preciza urmtoarele concluzii: Capacitatea societii de a-i plti imediat datoriile a avut o evoluie oscilant n ultimii 3 ani. Avnd n vedere c valoarea indicatorului de rat a a lichiditii imediate trebuie s tind ctre 1, rezult c n anul 2006, societatea deinea capacitatea cea mai eficient de a-i achita datoriile. Rata rapid reflect posibilitatea activelor circulante concretizate n creane i trezorerie de a acoperi datoriile curente. Se scad stocurile deoarece au cel mai puin caracterul de lichiditate dintre activele curente (ele

- 14 -

reprezint activele la care apar cel mai probabil pierderi n cazul lichidrii). Lichiditatea rapid e satisfctoare pentru valori cuprinse ntre 0,65 i 1. Rata lichiditii curente este un indicator ce, urmrit, ofer garania acoperirii datoriilor curente din activele curente. Tendina acestui indicator a fost cresctoare. Rata curent reflect posibilitatea elementelor patrimoniale curente de a se transforma ntr-un timp scurt n lichiditi pentru a achita datoriile curente. Valoarea total a pasivelor curente a fost mai mare dect valoarea total a activelor curente n ultimii 2 ani i aceasta ar putea arta c finanarea pe termen scurt a fost folosit pentru achiziionarea de active pe termen lung, ceea ce n mod normal e considerat periculos, cu toate c exist ramuri pentru care o valoare mai mic dect 1 a acestui indicator este considerat acceptabil. Lichiditatea general este considerat satisfctoare pentru valori cuprinse ntre 1.2 i 1.9. Rata datoriilor totale la total active msoar procentajul, din totalitatea fondurilor, asigurat de creditori. Creditorii prefer rate ale obligaiilor sczute, deoarece cu ct este mai sczut rata cu att este mai mare protecia la pierderile creditorilor n cazul lichidrii. Cea mai mic rat a datoriilor s-a nregistrat n 2005. Marja profitului: Indic mrimea profitabilitii agentului economic. Profitabilitatea cea mai mare s-a nregistrat n anul 2007.

II.5. Analiza SWOT

PUNCTE SLABE: Nevalorificarea la maximum a potenialului pedoclimatic Activitatea de marketing-comercializare s-a organizat pe principii concureniale i nu s-a finalizat prin obtinerea unor preturi bune si incasarea la timp a sumelor cuvenite.Atenie precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspectiv.

PUNCTE FORTE: Societatea agricol are piaa de desfacere i contracte ferme. Calitatea solului este foarte ridicat, ceea ce permite o producie ct mai mare, obinndu-se produse de bun calitate. Societatea are o baz tehnic important, aflat n stare bun de funcionare. Ce poate fi exploatat n condiii de eficien economic.

- 15 -

Posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor i/sau tehnologiilor; Conducerea societii are experiena i are capacitatea necesar de a conduce procesul de producie pe baze tiintifice avnd personal calificat n mai multe domenii. OPORTUNITI: manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente; existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor existente creterea produciei i a eficienei economice pe suprafaa de cultur, prin extinderea suprafeei cultivabile de la 700 ha la 900 ha sectorul de prestri servicii se va organiza pentru efectuarea unor lucrri agricole la asociaiile agricole i productorii individuali societatea i va dimensiona permanent producia n funcie de cerine i se va baza pe dezvoltarea unei activiti eficiente dezvoltarea departamentului zootehnic prin diversificarea raselor de animale i reutilarea fermei. AMENINRI: Societatea se poate confrunta cu urmatoarele pericole: preul ridicat al hectarului de teren creterea exagerat a costurilor datorit dorinei de dezvoltare a departamentului zootehnic imposibilitatea crerii unei imagini solide i de ncredere cu privire la sectorul de prestri servicii, asociaiile agricole i productorii individuali fiind deja clienii unor ntreprinderi care se ocup exclusiv cu aa ceva intrarea unor noi competitori pe pia; Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, permind formularea unui diagnostic asupra condiiei trecute i actuale a firmei sau a domeniilor ei funcionale, pe baza rspunsurilor la problemele menionate anterior, conturndu-se perspectivele de evoluie pe termen lung ale firmei i ale domeniilor respective.

Strategia de dezvoltare a societii presupune: -

- 16 -

II.6. Piaa
Societata AGRAN ROMNIA vrea s realizeze investitii n sprijinul creterii ofertei de produse agricole ( cereale panificabile, semine oleaginoase), n vederea satisfacerii cererii interne i relansarea exportului. De exemplu, pentru analiza pieei, societatea nlocuiete cultura de orz cu ce de soia, dar face investiii pentru mrirea suprafeei arabile. Ca urmare a cumprrii de pmnt, suprafaa arabil a societii crete de la 700 ha la 900 ha. Situaia structurii culturilor iniiale Produse Gau Porumb Floarea Soarelui Orz Total UM Tone Tone tone tone Suprafaa (ha) 200 155 300 45 700

Situaia structurii culturilor dup nlocuirea culturii de orz cu cea de soia:

Produse Gru Porumb Floarea Soarelui Soia Total

UM tone tone tone tone

Suprafaa (ha) 200 155 300 245 900

- 17 -

ANALIZA CERERII Nr. Crt. 1 2 3 Cultura GRU PORUMB FLOAREA SOARELUI ORZ Client PANGROUP S.A. ONCORN S.R.L. ARGUS S.A. Pre 0,6 lei 0,7 lei 1,4 lei Structura(%) 100 100 100

BEEWINE S.R.L.

0,5 lei

100

Societatea comercial AGRAN ROMNIA S.A. are patru clienti principali pentru producia sa vegetal, cte unul pentru fiecare tip de produs. Grul, porumbul, floarea soarelui i orzul sunt livrate clienilor la preuri negociate la fiecare transport. Preurile din tabelul de mai sus au fost preurile practicate la ultimul transport. Acestea includ i cheltuielile de transport. ANALIZA OFERTEI Nr. crt 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumire material Gru Porumb Floarea soarelui Orz Ingrminte Pesticide Combustibil Echipamente Denumire furnizor THAT TRANS CORNFLAKS IMPEX Semrom Oltenia S.A. Dnnme S.A. Kiefer Agrar OST Europa S.R.L. Kiefer Agrar OST Europa S.R.L. PETROM INSTITRAK S.A. Structura % 100 100 100 100 100 100 100 100 Pre de vnzare 0,55 lei 0,6 lei 1,25 lei 0.44 lei 250/ton variabil 5,4 lei/ litru variabil

Materialul sditor, reprezentat de semine certificate de gru, porumb, floarea soarelui i orz este achiziionat de AGRAN ROMNIA S.A. de la THAT TRANS, CORNFLAKS IMPEX, Semrom Oltenia S.A. i Dnnme S.A., livrarea acestuia fcndu-se la date prestabilite, n conformitate cu contractul ncheiat ntre societile n cauz. Cumprrile sunt fcute la preurile pieei din perioada n care se face aprovizionarea.

- 18 -

ANALIZA CONCURENEI

Mediul de afaceri este un mediu volatil i nalt competitiv, de aceea, pentru a avea succes trebuie s i cunosti bine concurena. Principalii doi concureni: S.C. ARGRAU S.A. cu o suprafa arabil de 2500 ha,

proprietate a 230 membrii asociai. S.C. FRUCTPAM S.A. cultiv o gam variat de produse agricole, cum ar fi: gru, porumb, soia, floarea soarelui, roii, cartofi. Cu o suprafa cultivabil de 900 ha au realizat producii care totui nu au satisfcut cerinele pieei locale n acest domeniu. Situaia financiar a acestor concureni este n cretere, avnd urmatoarele puncte forte: -suprafaa de producie mai mare dect a societii -experiena n domeniu de mai bine de 15 ani -echipa managerial format din ingineri agronomi -privatizarea nc din 1995, respectiv 1997 Puncte slabe: -reputaia acestora, drept societi ce au acumulat datorii imense -lipsa abilitii de a satisface nevoile clienilor Concurena indirect este reprezentat de firmele de produse agricole. Acestea ofer pe pia produse de o calitate asemntoare, dar la preuri mai scazute dect preurile produselor romnesti, punnd n dificultate productorii romni.

- 19 -

Capitolul III

Elaborarea programului de producie

III.1. Prognozarea produciilor medii

Prognozarea nivelului produciei medii prin metoda mediilor mobile: Anul Cultura Gru Porumb Floarea soarelui Orz 2006 3021 3100 1078 1883 2007 1912 2908 1220 1233 2008 1444 3411 1268 1254 2009 3302 4010 1493 2290 2010 2945 3924 1328 1668 Qmedie 2303 3455 1293 1595

Prognozarea produciei medii la cultura de gru pentru anul 2011: Q1 = (3021+1912+1444):3 = 2125,6 Q2 = (1912+1444+3302):3 = 2219,3 Q3 = (1444+3302+2945):3 = 2563,6 Qm = ( 2125,6+2219,3+2563,6):3 = 2302,8 Prognozarea produciei medii la cultura de porumb pentru anul 2011: Q1 = (3100+2908+3411):3 = 3139,6 Q2 = ( 2908+3411+4010):3 = 3443 Q3 = (3411+4010+3924):3 = 3781,6 Qm = ( 3139,6+3443+3781,6):3 = 3454,7 Prognozarea produciei medii la cultura de floarea soarelui pentru anul 2011: Q1= (1078+1220+1268):3 = 1188,6 Q2 = (1220+1268+1493):3 = 1327 Q3 = (1268+1493+ 1328):3 = 1363 Qm = (1188,6+1327+1363):3 = 1292,8

- 20 -

Prognozarea produciei medii la cultura de orz pentru anul 2011: Q1= (1883+1233+1254):3 = 1456,6 Q2= (1233+1254+2290):3 = 1592,3 Q3 = (1254+2290+1668):3 = 1737,3 Qm = (1456,6+1592,3+1737,3):3 = 1595,4

III.2. Optimizarea structurii de producie

METODA BUGETULUI PARIAL

Se utilizeaz n cazul n care o cultur se nlocuiete cu alta, fr s fie puse n discuie sistemul i aparatul de producie (cheltuielile fixe rmn la acelai nivel). Se dorete a se nlocui cultura grului cu cultura de floarea soarelui. Pentru asta se utilizeaz metoda bugetului parial. Nr. crt 1 2 Producia la hectar Cheltuieli cu producia la hectar Preul de vanzare pe kilogram Q kg 2303 11000 ch lei 0,6 p lei 1,4 Specificri Simbol U.M. Cultura nlocuit (gru) Cultura care se introduce n structur (floarea soarelui) 1293 12330

S se determine profitul suplimentar (S) obinut ca urmare a nlocuirii culturii de gru cu floarea soarelui.

- 21 -

Pierderi A. cheltuielile de producie la hectar ale culturii care se introduce n structur 12330 lei B. veniturile de la cultura nlocuit 28455 lei Total 40785 lei Total

Ctiguri C. venituri la hectar de la cultura care se introduce n structur 34589 lei D. cheltuielile la hectar ale culturii nlocuite 11000 lei 45589 lei

Pentru a decide asupra oportunitii schimbrii se face diferena : (C+D)-(A+B) = (34589+11000) - (12330+28455) = 45589 40785 = 4804 lei (S) Pentru c S >0 rezult c modificarea propus este convenabil (optim), avnd astfel un profit suplimentar.

III.3. Programul financiar

O component a planului financiar este bugetul de venituri i cheltuieli care reflect n final n expresie bneasc activiti de producie, de aprovizionare, etc. n cazul de fa, estimarea veniturilor s-a facut pe baza structurii de producie i a preurilor pentru fiecare produs obinut. n ceea ce privete cheltuielile totale estimate, acestea au rezultat prin nsumarea costurilor pe elemente: ngrminte, semine, for de munc, consum de utiliti. Nr.crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Specificare Total cheltuieli Ingrminte Semine Lucrri mecanice For de munc Energie electric Amortizare Valoare(lei) 1945055 68845 800200 933010 61110 13450 68440 Valoare(%) 0.15 0.27 0.31 0.2 0.04 0.03

Estimarea cheltuielilor: Nr crt 1 2 2.1. 3. 4. Indicatori Cifra de afaceri Cheltuieli totale Renta Profit Marja de profit U.M. Lei Lei Lei Lei Lei
- 22 -

Valoare 3504112 3063210 760000 211345,3 9.06

Marja de profit = Profit / CA *100 Rezultatele economico-financiare estimate ale exploataiei agricole nlocuirea culturii de gru cu cea de floarea soarelui conduce la creterea substanial a profitului net pentru anul 2008. Acest lucru demonstreaz c decizia de a nlocui cultura respectiv cu floarea-soarelui s-a dovedit a fi profitabil.

- 23 -

Capitolul IV

Programul de comercializare

Aceast seciune trebuie s fie realist i bine documentat, n vederea realizrii vnzrilor proiectate i ocuparea segmentului de pia stabilit. Acest capitol al planului de afaceri cuprinde: sinteza analizei de pia (populaie, consumul estimat pe fiecare produs), veniturile medii ale populaiei, numrul i puterea concurenilor, tendinele pieei produselor, cota de pia etc.; analiza de produs (avantaje n comparaie cu alti competitori); strategiile de marketing (preuri practicate, reclam, promovare etc.); estimarea cantitilor de produse ce se vor vinde, preurile unitare pe perioade, veniturile previzibile pe fiecare produs; reeaua de distribuie a ntreprinderii i modul de asigurare a transportului produselor; sistemul de aprovizionare (cantiti de aprovizionat, preuri, furnizori, transport etc.). n vederea promovrii produselor, societatea AGRAN ROMNIA S.A., particip la trguri naionale cu caracter agroalimentar. Livrarea produselor are loc pe baz de contract. Termenul de livrare este stabilit prin contract i nu depeste mai mult de 15 zile de la data ncheierii contractului. Recepia caltitativ i cantitativ a produselor se face la magazie n maximum 24 de ore de la sosirea comenzii i n cazul constatrii unor lipsuri de marf sau a unor neconcordane privind marfa cerut i expediat, aceasta este comunicat directorului de aprovizionare care ia legatura cu societatea furnzioare i rezolv problema. Termenul de plat este stabilit de comun acord de ctre prile contractante i plata se poate face fie prin banc, cash sau prin bilet la ordin.

- 24 -

NR. CRT 1 2 3 4

PRODUSUL GRU PORUMB FLOAREA SOARELUI ORZ

PROD. STAS(TONE) 3 2.660 2.940 2.750

PRE VNZARE(LEI/KG) 0.6 0,7 1,4 0,5

VENITURI TOTALE( LEI) 28455 34589 45330 10300

60000 40000 20000 0 VENITURI

Gru Porumb Floarea soarelui Orz

ESTIMAREA VENITURILOR Qstas = Qtotal*0.95 Qtotal = prod total = producia medie*suprafa Qtotal (gru) = 3*200 = 600 tone Qstas = 600*0.95 = 570 tone Qtotal(porumb) = 2.66*155 = 412,3 tone Qstas = 412,3*0.95 = 391.685 tone Qtotal (floarea soarelui) = 2.94*300 = 882 tone Qstas = 882*0.95=837,9 tone Qtotal (orz)=2.75*45 = 123.75 tone Qstas = 123.75*0.95 = 117,5625 tone Conform cu P.A.C. (Politica Agricol Comun), n Uniunea European, deci i n Romnia se face trecerea la metoda de gradare a cerealelor, renunndu-se la noiunea de producie stas.

- 25 -

CONCLUZII

NTR-O LUME N SCHIMBARE, SINGURA CONSTANT ESTE SCHIMBAREA COLIN A. CARNALL

Planul de afaceri este un instrument managerial menit s reduc gradul de incertitudine din activitatea de zi cu zi a agenilor economici, diminund, astfel, vulnerabilitatea acestora fa de mediu. ntocmirea planului de afaceri condiioneaz semnificativ supravieuirea agenilor economici respectivi, existena acestuia fiind o condiie necesar dar nu i suficient a reuitei. n cadrul aciunilor privind trecerea la economia de pia, planul de afaceri ocup o poziie central, ntruct reprezint baza fundamentrii deciziilor tehnico-economice adoptate la nivelul agentului economic pentru care a fost ntocmit, lund n considerare implicaiile asupra activitii proprii, precum i cele asupra ansamblului general n care acesta i desfoar activitatea. Planul de afaceri nu reprezint un scop n sine.Pentru orice firm, n decursul evoluiei sale, apare necesitatea de a-i msura potenialul, definit ca raportul dintre punctele tari i cele slabe ale acesteia, n scopul mbuntirii performanelor, elaborrii unor strategii pentru viitor ntr-un context economico-social existent. Privit din acest punct de vedere, planul de afaceri este un concept nou, legat de punerea n practic a obiectivelor strategice i tactice i poate fi privit, att ca instrument de prezentare a obiectivelor, ct i ca un mod de realizare a acestora. El st la baza desfurrii curente a activitilor agenilor economici, a proiectelor de investiii, a intrrii pe noi piee, a dezvoltrii de noi afaceri, a privatizrii sau restructurrii acestora. Planul de afaceri poate fi abordat ca o component a planificrii strategice a firmei, ntocmirea lui fiind o faz premergtoare elaborrii planului general al agentului economic. Instrumentul care realizeaz integrarea tuturor etapelor planificrii strategice i evideniaz modul de valorificare a resurselor firmei este planul de afaceri. El poate fi ntlnit la nivel de produs, de grup de produse sau pentru fundamentarea investiiilor de capital.
- 26 -

Pe lng faptul c este un preios instrument managerial, care direcioneaz agentul economic spre creterea profitului prin monitorizarea progresului zilnic al acesteia i prin corectarea prompt a greelilor i a devierilor de la obiectivele strategice stabil ite, planul de afaceri reprezint i un important instrument de comunicare cu potenialii finanatori, investitori, asociai etc.Aceste persoane direct interesate de modul n care se desfoar afacerile agentului economic analizeaz atent planul de afaceri al solicitantului de credit sau de participare nainte de a lua vreo decizie. n mod similar, ali ageni economici sau alte organizaii interesate de perfectarea unei relaii de cooperare n producie, aprovizionare sau distribuie cu o ntreprindere mic sau medie vor fi nclinate s pretind un plan de afaceri convingtor i credibil prin care aceasta s-i demonstreze potenialul i s ctige ncrederea partenerului mai puternic. Cunoaterea i utilizarea permanent i eficace a planului de afaceri reprezint o condiie indispensabil pentru obinerea de performan economic de ctre ntreprinztori i manageri. Conceput i redactat ntr-o manier clar i concis, planul de afaceri are urmtoarele funcii de baz: Instrument eficient de comunicare, de transfer a unor idei, de propunere a unor planuri, ndeosebi n instituiile financiare Instrument de conducere, cadru de referin n exercitarea funciilor manageriale Instrument de msur i control, planul de afaceri permind evaluarea, compararea permanent a rezultatelor obinute cu obiectivele propuse i, pe aceast baz, luarea deciziilor corective. Prin urmare, necesitatea ntocmirii unui plan de afaceri deriv din urmtoarele: Planul de afaceri ofer o imagine de ansamblu asupra ntregii afaceri, evideniind factorii critici ai acesteia, modul n care se valorific, n nalt grad, punctele tari i oportunitile oferite de mediul nconjurtor i permite obinerea de avantaj competitiv prin minimizarea riscului generat de punctele slabe i ameninrile mediului Planul de afaceri ofer posibilitatea evalurii noilor idei de afaceri sau a anselor de succes ale afacerilor n curs, iar dac este bine ntocmit poate da o imagine clar a fezabilitii acestora. Planul de afaceri reprezint astfel un mijloc de control pentru ntreprinztor sau manager cu privire la profitabilitatea i viabilitatea afacerii create sau iniiate prin analiza sistemic a unui set cuprinztor de informaii structurate riguros, cu ajutorul unor metode i tehnici specifice, asigurnd, astfel, cunoaterea profund a tuturor aspectelor implicate de afacere i pregtirea eficace i amnunit a acesteia
- 27 -

Planul de afaceri nu este un simplu document, ci instrumentul care nlesnete conducerea afacerii, dat fiind faptul c n el sunt evideniate nivelurile de performan ce trebuie atinse n etapele programate, sau care sunt cile de aciune, dac acestea nu sunt realizate.Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii, prin care se stabilesc obiective realiste, activitile necesare pentru realizarea acestora i succesiunea lor, se dimensioneaz resursele, stabilindu-se principalele elemente de natur financiar, tehnic, managerial, de marketing etc. n vederea asigurrii profitabilitii afacerii. De asemenea, un plan de afaceri eficace permite identificarea riscurilor i obstacolelor care pot s apar i stabilirea unor strategii pentru surmontarea acestora. n acelai timp, planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i controlul proceselor implicate de afacere, fiind necesar ca toate modalitile de organizare, coordonare i control, cu rol determinant n asigurarea funcionalitii organizaiei, s fie organic subordonate ndeplinirii previziunilor cuprinse n planul de afaceri. Utilizarea elementelor ncorporate n planul de afaceri permite operaionalizarea sistemului organizatoric al agentului economic, coordonarea deciziilor i aciunilor personalului implicat, supravegherea i controlul realizrii obiectivelor ntreprinderii, precum i adoptarea unor msuri corective cnd realizarea acestora este n pericol.

Planul de afaceri permite comunicarea cu eventualii parteneri de afaceri n cazul n care se solicit finanarea afacerii, oferind argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri s se implice n operaionalizarea sa. Cu ajutorul planului de afaceri partenerii firmei pot aprecia capacitatea conducerii acesteia de a diagnostica situaia prezent, de a stabili obiective realiste i o strategie pentru ndeplinirea lor, precum i atitudinea acesteia fa de risc. De asemenea, n planul de afaceri se fundamenteaz nivelul i tipul de finanare necesare pentru derularea afacerii. Planul de afaceri reprezint o important modalitate educaional pentru ntreprinztori i manageri, ajutndu-i s-i mbunteasc experiena profesional i cunotinele, att pe parcursul elaborrii ct i al aplicrii acestuia. Elaborarea i utilizarea planului de afaceri contribuie la nvarea afacerii, la insuirea i utilizarea conceptelor i tehnicilor manageriale, financiare, de marketing etc., precum i la amplificarea capacitii de analiz i perfecionare a activitilor economice a ntreprinztorului i a echipei sale. Pe lng faptul c este un ajutor n instruirea i practica managerial pentru c se bazeaz pe cercetare, analiz i prognoz, planul de

- 28 -

afaceri contribuie la formarea spiritului de echip, cunoaterea coninutului acestuia ncurajnd i crend sentimentul participrii tuturor angajailor la succesul afacerii. Afacerile conduse pe baza unui plan, care s menin n atenie toate aspectele manageriale, i nu pe baza reaciei la evenimente, au anse mai mari de succes.

UTILITATEA, AVANTAJELE I IMPORTANA PE CARE PLANUL DE AFACERI LE PREZINT PENTRU PRINCIPALELE SALE CATEGORII DE UTILIZATORI I BENEFICIARI :

Nr.crt.
1

UTILITATE I AVANTAJE
Cunoaterea i evaluarea aprofundat a oportunitii de afaceri considerate Stabilirea i luarea n considerare a factorilorcheie de care depinde valorificarea cu succes a planului de afaceri

CATEGORIA DE UTILIZATORI
ntreprinztorii i proprietarii Potenialii investitori i creditori ntreprinztorii i proprietarii Potenialii investitori i creditori Manageriii din cardul organizaiilor Toi utilizatorii ntreprinztorii i proprietarii Toi utilizatorii ntreprinztorii i proprietarii Managerii din cadrul organizaiei Toi utilizatorii Toi utilizatorii ntreprinztorii i proprietarii Managerii din cadrul organizaiei

3 4

Dimensionarea realist a resurselor ce vor fi utilizate n cadrul afacerii Valorificarea diverselor oportuniti existente n mediu, conexe oportunitii de afaceri pe care se focalizeaz planul de afaceri Diminuarea impactului ameninrilor care se manifest n mediul respectiv asupra iniierii i derulrii afacerii respective Formarea unei viziuni globale, coerente i realiste asupra ansamblului aspectelor implicate de valorificarea oportunitii economice Facilitarea comunicrii ntre toate persoanele i organizaiile participante la iniierea i derularea afacerii Informarea i convingerea stakeholderilor s participe i s contribuie cu resurse la valorificarea oportunitii economice Promovarea unei abordri prospective, proactive afacerii, prevenind limitarea la comportamentele reactive, de tip pompieristic

- 29 -

10 11

Diminuarea riscurilor aferente afacerii i creterea anselor de succes Asigurarea fundamentelor necesare pentru un management profesionist n continuare al afacerii Oferirea unor parametri riguroi pentru urmrirea i controlul derulrii afacerii Obinerea unor performane economice ct mai ridicate ca urmare a valorificrii oportunitii de afaceri Protejarea i creterea prestigiului iniiatorilor i promotorilor afacerii

Toi utilizatorii ntreprinztorii i proprietarii Managerii din cadrul organizaiei ntreprinztorii i proprietarii Investitorii i creditorii Investitorii i proprietarii ntreprinztorii Investitorii

12

13

14

Nu se poate accepta ideea c o ntreprindere poate s funcioneze normal fr existena unui sistem de conducere care s defineasc orientrile principale n care se nscriu activitile ntreprinderii, n cadrul relaiilor ce se stabilesc ntre misiunea agentului economic i nevoile societii, manifestate prin cerinele pieei. Instrumentul care faciliteaz conducerii organizaiei realizarea acestui deziderat este, fr ndoial, planul de afaceri, prin intermediul cruia se elaboreaz rspunsuri la ntrebrile fundamentale viznd viitorul organizaiei ntr-un mod structurat, stabilind direciile viitoare de succes ale acesteia.

- 30 -