7

SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

7.1 Managementul prin obiective 7.2 Managementul prin excepie 7.3 Managementul pe produs (pe exemplul unitilor agricole) 7.4 Managementul prin delegare 7.5 Tehnica brainstorming 7.6 Tehnica Delphi 7.7 Tehnica Philips 66 Obiective: nelegerea noiunilor de sistem, metod i tehnic de management; Definirea i explicarea metodelor de management; Identificarea avantajelor i dezavantajelor punerii n practic a acestor metode; Explicarea principalelor tehnici de management.

Management

Realizarea unui management dinamic i previzional presupune modificarea atitudinii managerilor n sensul reconsiderrii problemelor strategice i gsirea celor mai potrivite soluii de transpus n practic. Sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint instrumentele aflate la dispoziia decidenilor n vederea realizrii obiectivelor propuse. Sistemul de management este un "ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune i interaciune, capabil s realizeze, sub aciunea a diveri stimuli, un anumit obiectiv, cu anumite performane.1 Elementele componente ale sistemului de management poart denumirea de subsisteme, ntre acestea exist legturi de intercondiionare de tip cauz efect. Acestea determin ca orice modificare a unuia sau a mai multor elemente, a uneia sau a mai multor legturi atrage dup sine modificarea altor elemente i legturi, fr s fie afectate toate elementele i legturile sistemului. Pentru ca un sistem de management s funcioneze este necesar ca: ntre subsistemul decizional i cel operaional s existe legturi de tip cauz - efect i un obiectiv dat a crui realizare revine ca sarcin sistemului; din mulimea de stri ale sistemului s se gseasc cele care asigur realizarea obiectivului stabilit; s dispun de libertatea de a aciona astfel nct, din mulimea variantelor posibile s aleag una singur, cea care ofer avantajul maxim pentru realizarea obiectivului stabilit.

*** Dicionar de conducere i organizare, Edit. Politic, Bucureti, pag. 739

Sisteme, metode i tehnici de management

n practic, sistemul de management are o sfer larg de cuprindere, de regul, privete activitatea de ansamblu a unitii sau un grup de funcii ale managementului. Sistemul de management are urmtoarele proprieti: de adaptare, de autoorganizare i de autoreglare. Proprietatea de adaptare a sistemului const n modificarea parametrilor si n funcie de schimbrile care au intervenit n manifestarea factorilor interni i externi unitii, de acumulare i folosirea unor noi informaii. n procesul adaptrii, parametrii i structura sistemului precum i modalitile de funcionare se pot modifica substanial. Proprietatea de autoorganizare a sistemului const n modificarea structurii organizatorice sub influena schimbrilor care se produc n factorii determinani ai acestuia. n funcie de situaia concret, n sistemul de management pot apare elemente noi sau se pot reduce din cele existente. Proprietatea de autoreglare a sistemului de management se refer la faptul c modul de funcionare se modific n funcie de schimbrile care au loc n mediul exterior. Metoda de management reprezint o mbinare multipl i coerent de principii, idei, orientri, procedee i studii de caz n care gradul de formalizare procedural este relativ redus, iar formulrile nerigide. Metoda de management acord o atenie deosebit imaginaiei constructive, posibilitii de aplicare n mod creator a unor procese, studii de caz etc., la condiiile concrete din fiecare unitate economic. Aplicarea unei metode n practica de management trebuie s se nfptuiasc n mod creativ, avnd n vedere condiiile concrete din fiecare unitate economic.

Management

Necesitatea adoptrii unor metode noi de management este determinat de dinamismul evenimentelor ce au loc n unitate i crora managerii trebuie s le fac fa. Scopul principal al practicrii acestor metode const n creterea eficienei activitii managerilor privind coordonarea activitii salariailor i n antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de unitate. O anumit metod de management aplicat ntr-o unitate economic solicit ca toi sau aproape toi managerii s foloseasc procedeele i tehnicile specifice acesteia, pentru a se putea cuantifica rezultatele i stabili efectele economice obinute n urma aplicrii ei. Caracteristica esenial prin care se delimiteaz o metoda de o tehnica de management const n faptul c aplicarea unei metode presupune schimbri mai mult sau mai puin eseniale n sistemul de relaii organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de management nu influeneaz sistemul relaiilor organizatorice din unitile economice. Tehnica de management se definete prin totalitatea procedeelor, instruciunilor, regulilor fundamentate pe noiuni tiinifice i utilizate n aplicarea cunotinelor teoretice fundamentate de managementul tiinific, n soluionarea problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor unitii economice. O tehnic poate fi utilizat n cadrul mai multor metode de management. Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici n procesul de management contribuie la obinerea unor rezultate de producie i economice superioare, fr s modifice sistemul de relaii organizatorice existente n unitatea economic.

Sisteme, metode i tehnici de management

7.1

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective se bazeaz pe determinarea riguroas a acestora pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite2. Aceast metod a fost generat de nevoia ordonrii aciunilor pornind de la ideea c succesul n aplicarea unei strategii de dezvoltare a unitii depinde de corelarea obiectivelor generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice i a intereselor ntregului personal din unitatea economic. Activitatea fiecrei uniti economice se desfoar sub impactul influenei factorilor din mediul nconjurtor, care se afl ntr-o continu schimbare. n contextul acestor modificri procesul de management se poate desfura n condiii normale numai prin stabilirea unor obiective precis determinate, n funcie de condiiile concrete din unitate i performanele urmrite de manageri. Prin obiective se neleg elurile, scopurile cuantificabile pe care un manager i le propune s le realizeze ntr-un termen stabilit, cu mijloace precizate. Esena acestei metode const n stabilirea precis i corect a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic i subdiviziune organizatoric din unitate corelate cu obiectivele generale ale acesteia. Fiecare manager trebuie

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu-Management, Editura Economic, Bucureti, 1995,

pag. 262

Management

s cunoasc att obiectivele generale ale unitii ct i cele ce revin domeniului su de activitate (obiectivele pariale). Stabilirea obiectivelor nu se identific cu elaborarea planului. Dup elaborarea planului, managerii stabilesc anumite scopuri, eluri pentru activitatea lor i a compartimentelor pe care le coordoneaz. Unele obiective se schimb cu o anumit frecven, ceea ce impune ca i mijloacele de realizare a lor s se modifice n mod corespunztor. Metoda are un caracter dinamic, cu ajutorul ei se pot realiza obiective nsemnate, prin folosirea rezervelor disponibile i cu participarea factorului uman. Obiectivele unei uniti economice se caracterizeaz prin urmtoarele: orienteaz modul de aciune; precizeaz resursele pentru realizarea lor; arat modalitile de control i de cuantificare a rezultatelor; se bazeaz, n principal, pe valorificarea superioar a resurselor interne i a celor mprumutate. Operaionalizarea metodei presupune efectuarea unui set de aciuni, care se desfoar ntr-o succesiune logic formnd urmtoarelor etape: Prima etap, coincide cu stabilirea obiectivelor generale. Aceast etap se desfoar dup elaborarea planului, a strategiei dezvoltrii unitii sau n paralel cu acestea. Se optimizeaz structura suprafeelor cultivate, efectivele de animale, randamentele, tehnologiile, cheltuielile de producie, rezultatele economice finale ale unitii. Un rol deosebit de important, n aceast etap, l are fundamentarea tiinific a fiecrui obiectiv, cunoaterea acestora de ctre toi componenii unitii, precizarea clar a sistemului de recompense i sanciuni. Cunoaterea obiectivelor de ctre manageri i executani se poate realiza prin practicarea de metode specifice managementului participativ.

Sisteme, metode i tehnici de management

A doua etap, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale. Obiectivele generale stabilite n etapa anterioar sunt defalcate pe subdiviziuni organizatorice n funcie de specificul activitii fiecreia, urmnd ca acestea s le repartizeze pe fiecare formaie de lucru, unde este posibil pe fiecare lucrator. Dup ealonarea acestora urmeaz un alt moment de maxim importan: analiza i stabilirea mijloacelor i cilor de realizare a obiectivelor.n aceast etap se analizeaz capacitatea sectoarelor de servire care va trebui s asigure desfurarea activitilor n conformitate cu performanele cerute de realizarea obiectivelor. Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei - programele de aciuni, perioada de raportare, lista metodelor, bugetele etc. Aceste componente se elaboreaz att la nivel de unitate ct i pe fiecare component structural n parte. Un plus de atenie trebuie s se acorde elaborrii i ealonrii bugetului de venituri i cheltuieli. Acesta va reflecta situaia concreta din fiecare subdiviziune organizatoric. Etapa a patra presupune adoptarea unui program de msuri menit s asigure modificrile ce se impun privind structura organizatoric a unitii, subsistemul decizional i cel informaional. Cu privire la structura organizatoric se au n vedere urmtoarele: redimensionarea subdiviziunilor organizatorice, restructurarea sau nfiinarea unor posturi i funcii, reevaluarea sistemului de relaii organizatorice existent, astfel nct toate acestea s corespund noilor obiective. n ceea ce privete subsistemul decizional se are n vedere delimitarea autoritii i responsabilitii fiecrui decident, se precizeaz sistemul de decizii ce urmeaz s fie adoptat de fiecare n parte. De

Management

asemenea, se stabilete i nivelul abaterilor ce urmeaz a fi comunicate decidentului ierarhic superior. Pentru realizarea obiectivelor prestabilite un rol important l are adoptarea subsistemului informaional la noile condiii. Subsistemul informaional, pe lng funciile obinuite, trebuie s asigure informarea operativ a decidenilor privind realizrile sau abaterile la anumite termene de raportare. Etapa a cincea const n urmrirea realizrii obiectivelor. Esena activitii din aceasta etap const n comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au aprut n realizarea obiectivelor. Are un rol deosebit de important pentru c pe baza informaiilor privind abaterile intervenite se iniiaz deciziile de corecie. De asemenea, prin descoperirea unor rezerve ce nu au fost luate n calcul, iniial, se pot formula noi decizii menite s asigure realizarea cu performane superioare a obiectivelor stabilite. Etapa a asea const n evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. n aceast etap un rol important l au criteriile de evaluare a rezultatelor. Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori i parametri) corespunztor asigur evidenierea clar a rezultatelor i acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la realizarea obiectivelor. Concluziile analizei efectuate n aceasta etap reprezint punctul de plecare pentru stabilirea i fundamentarea noilor obiective din perioada urmtoare. Experimentarea i transpunerea n practic a metodei se poate nfptui la dou niveluri: ntr-un sector de activitate, sau la nivelul unitii economice.

Sisteme, metode i tehnici de management

Experimentarea

introducerea

metodei

ntr-o

subdiviziune

organizatoric va preceda unele aciuni cum ar fi: precizarea sectorului n care va avea loc; instruirea ntregului personal din sector cu privire la metodologia de aplicare i la scopul urmrit; informarea personalului de la celelalte sectoare i sectoare cu privire la experimentarea metodei etc. Experimentarea i introducerea metodei la nivelul unitii prezint avantajul c ntregul personal este implicat n aceast activitate. Pentru reuita aplicrii acestei metode este necesar ca programul de aciuni sa fie ct mai complet i s fie urmrit aplicarea lui cu mult atenie n toate etapele de lucru. Aplicarea metodei n unitile economice prezint mai multe avantaje, printre care amintim: a) concentrarea eforturilor tuturor componenilor unitilor economice pentru realizarea obiectivelor prestabilite; b) dezvoltarea la manageri a deprinderilor de a scruta viitorul unitii, de a fi flexibili i dinamici n aciuni; c) mbuntirea relaiilor interumane din unitate i lrgirea responsabilitii tuturor componenilor; d) asigurarea aplicrii pe scar larg a tehnicilor de management participativ; e) amplificarea nivelului motivaional la ntregul personal din unitate; f) raionalizarea timpului managerilor i folosirea acestuia n exercitarea funciei de control i n rezolvarea problemelor de perspectiv ale unitii; g) corelarea mai strns a nivelului salariului cu rezultatele obinute n realizarea obiectivelor; h) creterea eficienei economice a activitii de management i obinerea unor rezultate superioare pe ansamblul activitii din unitatea economic. Introducerea i practicarea metodei managementul prin obiective, ntmpin anumite dificulti att de natur organizatoric, ct i de natur psiho-social.

Management

Dificultile de natur organizatoric se refera la: stabilirea corect a obiectivelor derivate pe subdiviziunile organizatorice i, n special, ntre cele de producie i cele de servire, nsuirea corect de ctre toi salariaii unitii a metodologiei cerut de aplicarea metodei, slaba informare a ntregului personal din unitate etc. Dificultile de natur psihologic se refer, n principal, la cele legate de comportamentul personalului din unitate i, n mod deosebit, la receptivitatea managerilor aflai la diferite niveluri ierarhice. Depirea dificultilor i fructificarea avantajelor pe care le ofer practicarea acestei metode, vor asigura obinerea unor rezultate superioare n activitatea economic a unitii respective. Practicarea metodei managementului prin obiective apeleaz la toate aptitudinile managerilor, presupune o temeinic pregtire a acestora, o bun informare a ntregului personal. Ea se realizeaz n mod concret, n raport de calitile managerilor existeni n unitate, de sistemul de comunicare adoptat, de condiiile concrete n care i desfoar activitatea unitatea economic. 7.2 Managementul prin excepie

Managementul prin excepie s-a impus ca urmare a sporirii volumului informaiilor i a complexitii proceselor manageriale. Prin aplicarea sa sunt afectate mai multe funcii ale managementului, regsindu-se printre metodele generale ale acestuia. Metoda pornete de la ideea c procesul de management trebuie simplificat n aa fel nct un manager s aib posibilitatea de a-i concentra atenia, cu precdere, asupra acelor probleme care reclam intervenia sa determinat de nivelul ierarhic la care

Sisteme, metode i tehnici de management

se afl i s fie eliberat de problemele de rutin care ar putea fi rezolvate de ctre subordonaii si. Esena metodei const n modul de a defini excepiile i a reglementa funcionarea sistemului de management pe baza lor 3. Managementul prin excepie are anumite caracteristici specifice, care l difereniaz de celelalte metode. Prima caracteristic const n faptul c metoda reprezint o concepie sistemic a diviziunii n problemele procesului decizional. Ea presupune separarea informaiilor i deciziilor n doua categorii: a) situaii normale, n care informaiile sunt n limitele prestabilite iar problemele decizionale sunt rezolvate de fiecare decident n sfera autoritii sale; b) situaii de excepie, cnd se impune intervenia managerului ierarhic superior. Prima grup de probleme se circumscrie procesului de management ce se deruleaz n condiii normale, iar cea de a doua constituie obiectul propriu-zis al acestei metode. A doua caracteristic const n stabilirea unui sistem de informare astfel nct la un manager ierarhic superior s ajung numai acele informaii cu caracter de excepie, care reprezint abateri semnificative fa de obiectivele prestabilite. Cea de-a treia caracteristic const n faptul c abaterile care urmeaz a fi raportate managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite, comunicnd-se numai atunci cnd apar.

*** Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,

1981, pag.240

Management

A patra caracteristic se refer informaiile privind abaterile care circul selectiv numai n sens ascendent, iar dispoziiile sau deciziile de reglare a sistemului, n sens descendent. Cea de a cincea caracteristic se refer la delimitarea riguroas a deciziilor fiecrui decident n funcie de nivelul ierarhic la care se afl. Practicarea managementului prin excepie n unitile economice are la baz urmtoarele premise: Managerii aflai la nivelurile ierarhice superioare deleag subordonailor autoritatea i responsabilitatea corespunztoare posturilor pe care le ocup. Acest proces de delegare se efectueaz succesiv, pn la ultimul post de manager. Preluarea sarcinilor de ctre managerii aflai la diferite niveluri ierarhice se realizeaz succesiv de la baza piramidei ierarhice spre vrf, dar numai acelea pe care cei situai la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competena lor. Adaptarea sistemului informaional la noua situaie. Aceast metod de management sporete numrul de persoane antrenate n adoptarea deciziilor, sistemul informaional va trebui s rspund acestei cerine i n acelai timp s asigure i informarea managerilor din ealonul superior, n legtur cu modul cum se desfoar activitatea n unitatea agricol. Sporirea procesului de cunoatere a ntregului personal att n ceea ce privete atribuiile ce se circumscriu postului pe care-l ocup ct i metodologia impus de aceast metod. Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de apreciere a rezultatelor din perioada precedent i a celor care se vor obine n urma practicrii acestei metode.

Sisteme, metode i tehnici de management

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE Cn + 3

MANAGER GENERAL Cn + 2

A3

MANAGER TEHNIC Cn+1

A2
EFUL COMPARTIMENTULUI Cn

A1

A4

FERMA DE PRODUCIE A

Figura 7.1 Schema de principiu a managementului prin excepie (sursa Enciclopedia conducerii ntreprinderii pag. 240) Activitatea (A) se desfoar sub responsabilitatea direct a efului de compartiment (n) i a unui ir de conductori ierarhici superiori. Cnd activitatea se desfoar normal sau abaterile sunt ntre limitele circumscrise autoritii i responsabilitii efului de compartiment, activitatea devine (A1), competena decizional este numai a lui (n). Dac abaterile depesc competenele efului de compartiment devin "excepii", activitatea devine (A2) iar eful de compartiment va transmite informaiile n cauz managerului tehnic (Cn+1), care are competena decizional. n situaia

Management

n care abaterile au devenit excepii ce depesc competenele managerului tehnic, ele vor fi comunicate managerului general (Cn+2) etc. Aceste elemente sunt necesare pentru stabilirea situaiilor de excepie n care managerul ierarhic superior va trebui s intervin n scopul nlturrii abaterilor din sistem i aducerea acestuia la parametrii prestabilii. n situaia n care activitatea din subdiviziunile organizatorice se desfoar la parametrii prestabilii managerii aflai n ealonul superior intervin numai pentru corectarea obiectivelor stabilite iniial, ca urmare a apariiei unor rezerve care au aprut pe parcursul desfurrii procesului de producie. Aplicarea metodei managementului prin excepie presupune parcurgerea mai multor etape: Prima etap const n stabilirea obiectivelor pentru fiecare nivel ierarhic. n aceast etap se efectueaz o analiz amnunit a rezultatelor obinute n perioada anterioar i, pe baza concluziilor care se desprind, se formuleaz noile obiective. Pentru stabilirea noilor obiective este necesar s se efectueze o serie de lucrri ce pot fi structurate pe urmtoarele faze: 1) faza asigurrii cu informaiile necesare n care se cuprind doua grupe de activiti: a) stabilirea informaiilor necesare, care n cea mai mare parte provin din analiza rezultatelor anterioare, noile rezerve posibil de cuprindere n circuitul economic etc.; b) precizarea metodelor de prelucrare i prezentarea informaiilor; 2) faza proiectrii obiectivelor n care se cuantific influena factorilor endogeni i exogeni asupra obiectivelor, pe aceasta baz, se trece la precizarea fiecrui obiectiv n parte; 3) faza stabilirii implicaiilor obiectivelor asupra rezultatelor economice i de producie dac acestea se vor transpune n practic; 4) faza efecturii corecturilor. n funcie de concluziile desprinse anterior se intervine asupra

Sisteme, metode i tehnici de management

unor componente ale obiectivelor stabilite, iar dac situaia o impune se reia activitatea de la nceput. Etapa a doua coincide cu stabilirea toleranelor i selectarea criteriilor de evaluare a rezultatelor. n aceast etap se stabilesc pentru fiecare manager abaterile admise a cror rezolvare intr n competena sa i a celor care urmeaz s fie transmise nivelului ierarhic superior. Stabilirea nivelului toleranelor este o problem dificil pentru c este greu de elaborat reguli concrete i general valabile n acest sens. Cu toate acestea, pentru stabilirea toleranelor se impun urmtoarele precizri: 1) cu ct este mai important o aciune pentru realizarea obiectivului general, cu att se cere mai mare atenie n stabilirea limitelor toleranelor; 2) atenia principal trebuie acordat domeniilor mai importante, pentru ca toleranele care se refer la acestea, chiar dac sunt mici, influeneaz puternic asupra obiectivului general; 3) stabilirea toleranelor pozitive are importan pentru c pot atrage atenia asupra unor rezerve care nu au fost luate n considerare iniial sau reprezint influen favorabil a factorilor naturali. Selecionarea criteriilor de evaluare a rezultatelor trebuie s se realizeze de aa natur nct s reflecte ct mai fidel evoluia fenomenelor i proceselor economice din unitate prin aplicarea metodei. Etapa a treia se refer la compararea rezultatelor obinute cu cele programate. n aceast etap au loc dou grupe importante de activiti: prima grup de activiti se refer la: culegerea, nregistrarea, prelucrarea, sistematizarea i prezentarea informaiilor factorilor decizionali aflai pe diferite niveluri ierarhice; cea de a doua grup de activiti se refer la compararea propriu-zis a rezultatelor obinute n diferite momente prestabilite cu nivelul programat al acestora. Situaiile de excepie vor fi transmise succesiv ncepnd cu managerul aflat pe ultimul nivel ierarhic,

Management

ctre cei aflai pe o treapt ierarhic superioar. Un rol important l are identificarea factorilor de influen i comunicarea acestora conductorului ierarhic superior, uurnd n acest fel activitatea din etapa urmtoare. Etapa a patra presupune iniierea de aciuni de ctre managerul n cauz, avnd ca baza informaional abaterile comunicate de subordonatul su. Deciziile adoptate trebuie s asigure nlturarea efectelor negative a factorilor de influen i restabilirea funcionrii sistemului la parametrii prestabilii. Analiza abaterilor poate reliefa drept cauze de apariie a lor anumite erori privind repartizarea obiectivelor pe subdiviziunile organizatorice. n acest caz vor fi iniiate msuri de redistribuirea sarcinilor pe compartimentele existente n unitatea agricol n raport cu situaia dat. Practicarea metodei de management prin excepie asigur numeroase avantaje, printre care amintim: 1) aplicarea corect a acestei metode conduce la o diviziune raionala a muncii n procesul de management i la sporirea eficienei activitii decidenilor. Managerii aflai la niveluri ierarhice superioare sunt eliberai de informaiile de detaliu i de rutin, le parvin numai cele ce reflect abateri semnificative, realiznd o nsemnat economie de timp, putndu-se ocupa de strategia dezvoltrii unitii; 2) practicarea acestei metode asigur o simplificare semnificativ a procesului de adoptare a deciziilor. Managerii din ealonul superior intervin numai unde responsabilii de compartimente nu pot rezolva anumite probleme, se asigur o angajare mai puternic a conducerii subdiviziunilor organizatorice, dup cum e i firesc, pentru ca la acest nivel se deruleaz fenomenele i procesele economice din unitate; 3) se realizeaz o mai bun utilizare a capacitii managerilor, se poate aplica n mod sistematic delegarea de autoritate i responsabilitate, iar problemele complexe ce nu

Sisteme, metode i tehnici de management

pot fi rezolvate de acestea se dirijeaz spre nivelurile ierarhice superioare; 4) asigur o simplificare a circulaiei informaiilor concomitent cu mbuntirea informrii managerilor aflai la diferite niveluri ierarhice; 5) asigur economii cu privire la desfurarea procesului managerial i creterea eficienei acestuia etc. Pe lng avantajele precizate, metoda prezint anumite limite care sunt generate, n principal, de unele dificulti organizatorice i se refer la ntrzierea adoptrii deciziilor de corecie din cauza netransmiterii la timp a abaterilor aprute., neactualizarea limitelor toleranelor etc. De asemenea, exist posibilitatea ca ntr-o perioada de timp mai ndelungat s nu apar situaii de excepie, dnd natere unui sentiment de autolinitire, ceea ce are drept consecin ntmpinarea unor dificulti nejustificate fa de apariia unor abaterii neateptate. 7.3 Managementul pe produs (pe exemplul unitilor agricole)

Esena metodei const n asigurarea de ctre managerul de produs a organizrii, coordonrii i gestionrii globale a tuturor activitilor privind produsul (grupa de produse nrudite ca tehnologie i utilitate) din momentul conceperii lui pn la scoaterea din producie. Metoda prezint mare importan pentru perfecionarea activitii de management din unitile agricole cu precizarea, c trebuie adaptat la specificul produciei agricole i a particularitilor agriculturii. n acest sens sunt necesare anumite precizri. n agricultura procesul de perimare i nlocuire a produselor este de mai lung durat dect n industrie. Schimbri mai rapide sunt nregistrate n ceea ce privesc soiurile, hibrizii, rasele de animale, importana economica

Management

a acestora etc., asigurnd largi posibiliti de aplicare a acestei metode n unitile agricole. Soiurile i hibrizii se obin, n general, de institutele de cercetri de specialitate dup care are loc nmulirea acestora pe terenurile agricole ale altor uniti crora le revine rolul de a asigura materialul biologic ce urmeaz a fi distribuit n diferite zone agricole. Smna i materialul de plantat distribuit, permit obinerea produciei pentru consum. De potenialul biologic i rezistena la boli i duntori a hibrizilor sau soiurilor primite de unitile de producie depind, n mare msura, randamentul la hectar i, n final, eficiena economic a produsului agricol n cauz. Un alt element de care trebuie s se in seama n aplicarea acestei metode este faptul c suprafaa repartizat unei culturi este limitat de restriciile impuse de asolament. Aceeai cultur se regsete n toate fermele vegetale (culturi de cmp) pe suprafee diferite n raport de condiiile concrete din fiecare ferm i anual are loc o rotaie a acestora. Particularitile procesului de producie, prezentate mai sus, i pun amprenta asupra laturii organizatorice privind aplicarea acestei metode n unitile agricole. Obinerea soiurilor sau hibrizilor n institutele de cercetare i nmulirea acestora n fermele din unitile agricole specializate i imprim metodei o trstur principal, care const n integrarea cercetrii cu producia i marketingul produsului n cauz. Aceasta impune ca responsabilul de produs s posede cunotine solide, att n domeniul cercetrilor de specialitate, n cel al produciei pe suprafee ntinse i n ceea ce privete comportamentul produsului la diferite condiii de pstrare i transport, ct i la cerinele pieei.

Sisteme, metode i tehnici de management

Principalele motive care pledeaz pentru practicarea metodei n unitile agricole sunt: 1) creterea exigenei consumatorilor fa de produsele agricole cu anumite caracteristici utilitare (ex.: soiuri de cartofi pentru fulgi, amidon etc.); 2) obinerea de noi soiuri i hibrizi cu performane superioare i necesitatea generalizrii lor n producia pentru consum, ntr-un termen ct mai scurt; 3) necesitatea unei gestionri complete a soiului sau hibridului, pentru a-i asigura meninerea performanelor biologice pn la introducerea acestora n producia pentru consum; 4) sporirea suprafeelor cu soiurile sau hibrizii n cauz, n unitile specializate, pn la limita maxim care poate asigura un asolament raional etc. Pentru realizarea obiectivelor propuse prin aplicarea acestei metode se impune rezolvarea a dou grupe de probleme: organizatorice i financiare. Problemele organizatorice vizeaz aspecte legate de selecionarea managerului i stabilirea locului su n ierarhia sistemului de management din unitate. Cu privire la calitile acestuia, este necesar ca el s aib o experien bogat n activitatea de cercetare i obinerea de soiuri la cultura n cauz, s cunoasc cerinele fa de sol i clim pentru zona agricol unde urmeaz s fie distribuit soiul, s urmreasc reacia acestuia la fiecare secven tehnologic i orientrile consumatorilor. nfiinarea postului de manager destinat acestui scop i amplasat n subordinea ierarhic conductorului unitii reprezint o msur organizatoric de cea mai mare importan pentru practicarea metodei i obinerea unor rezultate corespunztoare. n situaii deosebite, managerul de produs poate fi subordonat ierarhic directorului tehnic, dar n nici un caz nu poate avea

Management

manageri ierarhici pe efii fermelor pe terenurile crora se afl amplasat cultura. Problemele financiare sunt strns legate de cele organizatorice, ele impun elaborarea unui buget propriu produsului. n general, activitatea de multiplicare a soiurilor i materialului de plantat presupune practicarea unei tehnologii adecvate care se deosebete de cea practicat la acelai soi destinat pentru consum. Aceasta impune ca pentru produsul respectiv s se elaboreze un buget propriu. Elaborarea unui buget de venituri i cheltuieli proprii produsului este cerut de faptul c nivelul cheltuielilor de producie este mult mai mare dect al celor efectuate n aceeai unitate, la acelai soi, dar destinat consumului, deoarece se depun eforturi suplimentare pentru pstrarea performanelor biologice. n acelai timp, preurile de vnzare sunt superioare fa de cele ale produciei de consum, ajungnd de multe ori s fie de peste dou ori mai mare. Activitatea de introducere n practica managerial a metodei presupune parcurgerea a patru etape. Prima etap const n numirea managerului de produs. Lucrrile specifice acestei etape ncep cu elaborarea fiei postului n care sunt cuprinse ca elemente obligatorii urmtoarele: specializarea ocupantului, atribuiile ce revin persoanei n cauz, sistemul de subordonare a ocupantului; sistemul de relaii de cooperare cu subdiviziunile organizatorice existente n unitate etc. Cu privire la numirea ocupantului de post, persoana n discuie trebuie s posede anumite caliti, care au fost precizate mai sus. Etapa a doua cuprinde activitile legate de stabilirea soiurilor, hibrizilor i elaborarea variantelor tehnologice care urmeaz a fi practicate.

Sisteme, metode i tehnici de management

Pe baza tehnologiilor aprobate, are loc elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli. Etapa a treia coincide cu stabilirea sistemului de relaii organizatorice pentru managerul de produs. Prin fia postului se precizeaz ntregul sistem de relaii organizatorice cu componentele operaionale i funcionale. Etapa a patra prevede o gam mai complex de activiti, dintre care amintim: analiza rezultatelor obinute, cu referiri directe la nivelul randamentelor obinute, calitatea produciei i eficiena economic a produsului n cauz. Tot n aceast etap se analizeaz elementele noi care au aprut n legtur cu produsul respectiv i se stabilete dac va fi meninut n cultur sau urmeaz s fie nlocuit. Aplicarea n practic a metodei asigur urmtoarele avantaje: generalizarea ntr-un termen scurt a soiurilor sau hibrizilor cu potenial productiv ridicat, avnd efecte propagate asupra rezultatelor economice i de producie la unitile cultivatoare pentru consum pe ntreaga perioada n care se afla n cultur; valorificarea superioar a terenurilor cultivate n unitatea multiplicatoare i obinerea de venituri suplimentare determinate de preurile ridicate ale seminelor i materialului de plantat; crearea de condiii mai bune pentru aplicarea unor tehnologii specifice acestor culturi i n mod deosebit pentru combaterea bolilor i duntorilor, asigurndu-se astfel calitile cerute de utilizarea produciei pentru smn; simplificarea activitii de producie din fermele unde se afl amplasat cultura prin preluarea acestor suprafee n responsabilitatea managerului de produs;

Management

asigurarea prospectrii pieei i, n funcie de aceasta, nlocuirea la timp a soiurilor mai puin valoroase cu altele a cror performane sunt superioare; asigurarea unei mai bune coordonri ntre activitatea managerului de produs i celelalte compartimente din unitate prin sistemul de subordonare i prin relaiile organizatorice instituite. Limitele metodei se manifest n cazurile n care persoana ocupant a postului nu ntrunete calitile precizate mai sus, cnd nu se asigur o autonomie corespunztoare sau apar dificulti n sistemul de relaii de cooperare cu celelalte subdiviziuni organizatorice din unitate. Depirea acestor limite va asigura punerea n valoare a avantajelor oferite de metoda managementul pe produs i unitatea agricol va obine performante superioare. 7.4 Managementul prin delegare

Aplicarea metodei urmrete creterea eficienei managementului prin structurarea organizatoric i repartizarea raional a activitilor la toate nivelurile ierarhice prin procesul de delegare. Managementul prin delegare const n transmiterea parial, succesiv i temporar a unei sarcini de serviciu unui subordonat de ctre un manager, nsoit de autoritatea i responsabilitatea necesar, precum i de condiiile necesare pentru a putea aciona cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziia sa. Scopul urmrit prin aplicarea acestei metode se refer la reducerea timpului de rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, ncurajarea subordonailor de a participa la actul decizional

Sisteme, metode i tehnici de management

i de valorificare a voinei de asumare a responsabilitii i dorinei de afirmare. Complexitatea i numrul mare de probleme de rutin cu care se confrunt de exemplu, un manager din unitile agricole, n anumite perioade ale anului (suprapuneri de campanii), ridic probleme deosebite n ceea ce privete cuprinderea sarcinilor de serviciu, fiind necesar recurgerea la delegarea de autoritate i responsabilitate. Managerul care a delegat autoritatea i responsabilitatea subordonatului su rspunde de consecinele deciziilor adoptate de ctre acesta. Aceasta nseamn c are loc o dedublare parial a responsabilitii. n procesul delegrii, realizarea unei concordane ntre autoritatea i responsabilitatea delegate, va contribui la desfurarea normal a activitii subordonatului n realizarea sarcinilor primite. Apariia fenomenului de neconcordan dintre cele dou componente (autoritate i responsabilitate) creeaz dificulti n activitatea subordonatului i anume; dac se acord o autoritate mai mare dect responsabilitatea, executantul ndeplinete sarcini la un nivel inferior autoritii delegate; cnd responsabilitatea depete autoritatea, executantul este obligat s adopte decizii fr sa se ncadreze n sfera sa de activitate. Un rol important n obinerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei l are stabilirea unui sistem de recompense i sanciuni, de natur s stimuleze iniiativa i responsabilitatea subordonatului. n funcie de forma de transmitere a autoritii, delegarea poate fi: reglementat i nereglementat. Dereglarea reglementat se consemneaz ntr-un document scris, difuzat la toi subordonaii (managerii care au tangen cu problemele

Management

supuse delegrii) cu scopul ca acetia s cunoasc persoana creia trebuie s se adreseze dac este nevoie. Delegarea nereglementat se stabilete prin simpla nelegere, fr a fi consemnat ntr-un document organizatoric. Lipsa unui document scris n care s fie precizate n detaliu problemele supuse delegrii, limitele de aciune ale subordonatului etc., poate genera confuzii i dispersarea responsabilitii, iar sistemul de recompense i sanciuni nu mai poate fi aplicat cu acurateea necesar. Datorit acestor dificulti se recomand folosirea delegrii reglementate. Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar s se respecte urmtoarele reguli: s nu fac obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea managerului sau privesc strategia dezvoltrii sectorului din care face parte executantul; sarcinile delegate i limitele de aciune ale executantului s fie precizate clar ntr-un document organizatoric care urmeaz a fi autentificat de cele dou pri; ntreaga activitate de delegare se va realiza cu consimmntul prilor asigurndu-se un climat de colaborare i ncredere reciproc; stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunztor, menit s asigure evaluarea corect a rezultatelor obinute, n funcie de care subordonatul va fi recompensat sau sancionat; controlul trebuie s fie orientat asupra rezultatelor obinute i nu a modalitilor de rezolvare a sarcinilor care au fcut obiectul delegrii. Activitatea de transpunere n practic a metodei presupune realizarea unor lucrri premergtoare, dintre care amintim: elaborarea unui regulament de organizare i funcionare a unitii agricole sau adaptarea celui existent la

Sisteme, metode i tehnici de management

noile condiii; adaptarea sistemului informaional la noile condiii; desfurarea unei activiti susinut privind pregtirea profesional a personalului; cultivarea spiritului de ncredere n forele proprii; dezvoltarea iniiativei fiecrui lucrtor i nsuirea metodologiei de aplicare a acestei metode etc. Un rol important n obinerea rezultatelor urmrite prin practicarea metodei, l are respectarea urmtoarelor principii: al excepiilor, al nivelului decizional, al limitelor controlului i al unitii managementului. n baza principiului excepiilor managerul care a delegat autoritatea i responsabilitatea unei activiti va trebui s intervin numai n cazul n care apar abateri semnificative i subordonatul cruia i-a delegat sarcina nu le poate rezolva. Abaterile apreciate de manager de mai mic important urmeaz s fie rezolvate de subordonat, reprezentnd iniiativa i rezultatele acestuia. Principiul nivelului decizional impune o analiz amnunit a deciziilor ce pot fi adoptate de ctre subordonat. n sfera acestor preocupri va trebui s se circumscrie i analiza informaiilor de care dispune subordonatul. Respectarea acestui principiu presupune ca activitile care fac obiectul delegrii s fie reflectate de un sistem de informaii complet, pentru c numai astfel subordonatul poate adopta deciziile ce se impun. Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai n anumite puncte - cheie, ale realizrii sarcinilor, nerecomandnd-se un control total. Potrivit cerinelor principiului unitii managementului fiecare subordonat nu poate avea ca ef ierarhic dect pe cel care i-a acordat delegarea de autoritate, fa de care rspunde de ntreaga sa activitate.

Management

n activitatea de implementare a metodei pot apare dificulti generate de manageri i de subordonai. Dificultile provenite din partea managerilor se refer, n principal, la: teama de diminuare a autoritii lor formale i concurena asupra funciei pe care o dein; teama de limitare a procesului de informare asupra proceselor i fenomenelor economice din sfera lor de activitate etc. Dificultile generate de subordonai constau n: sentimentul de nencredere n forele proprii, teama c nu vor face fa sarcinilor care constituie obiectul delegrii i care reclam o responsabilitate sporit etc. Dificultile amintite sunt de natura psihologic, prin depirea lor se poate realiza un sistem de delegare a autoritii pe niveluri ierarhice, astfel nct fiecare manager s poat beneficia, n activitatea sa, de avantajele oferite de aceast metod. 7.5 Tehnica brainstorming

Caracteristica de baz a tehnicii brainstorming const n organizarea activitii grupului, astfel nct s permit i s provoace emiterea unor idei importante, care n alte mprejurri ar fi rmas neexprimate de teama de a nu grei sau de a apare ntr-o situaie nefavorabil fa de componenii grupului. Bazndu-se pe teoria dinamicii de grup, practicarea tehnicii are drept scop obinerea unui numr ct mai mare de soluii cu privire la o anumit problem n ideea c printre acestea, sau printr-o anumit combinare sau asociere a lor, rezult (se afl) i soluia optim. Aceast nseamn c, prin aplicarea tehnicii brainstorming, nu se urmrete direct rezolvarea problemei, ci obinerea unui numr ct mai mare de soluii (idei).

Sisteme, metode i tehnici de management

Condiia esenial pentru atingerea unui asemenea rezolvri const n stimularea i dezvoltarea activitii creative, printr-o atmosfera permisiv, prin nlturarea aprecierii i evalurii ideilor de ctre componenii grupului, evitnd n acest mod, fenomenul de inhibare a participanilor. Activitatea se desfoar n reuniuni formate dintr-un grup restrns de persoane, respectnd urmtoarele reguli: eliminarea oricrui argument de evaluare a ideilor expuse n timpul edinei; propunerile se dezvolt ntr-o viziune constructiv; propunerile trebuie formulate clar i concis; asigurarea unui climat lucrativ n care s se accepte orice idee, indiferent dac i gsete o aplicabilitate imediat sau ntr-o perspectiv mai mare; ncurajarea participanilor s emit noi idei, inclusiv pornind de la cele formulate; programarea edinelor la o ora cnd participanii sunt mai odihnii; acordarea libertii n conduit participanilor; desfurarea edinelor ntr-un loc agreabil i nlturarea rigiditii n derularea activitii; nregistrarea exact i complet a discuiilor i, n mod deosebit, a ideilor emise. Dat fiind faptul c tehnica "brainstorming" urmrete emiterea unui numr ct mai mare de idei, se face o delimitare a momentului apariiei i formulrii ideilor i momentul evalurii acestora. Practicarea evaluarea soluiilor. tehnicii brainstorming presupune parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea reuniunii; analiza problemei; selecionarea i

Management

Etapa de pregtire a reuniunii const n stabilirea i delimitarea precis a problemei care urmeaz s fie pus n discuie i pentru care se cer soluii. n aceast etap se stabilete grupul de participani la discuii, format din 5-12 persoane. Se recomand ca participanii s fie specialiti n diferite domenii, acetia nu trebuie alei dup funcii, ci dup capacitatea lor de a emite idei. Grupul trebuie s fie eterogen n privina profilului, pregtirii i preocuprilor. Tot n aceasta etap se stabilete responsabilul grupului, de a crui pregtire i pricepere depind n cea mai mare msur rezultatele reuniunii. El trebuie s asigure condiiile ca fiecare participant s-i formuleze ideile sale, s urmreasc ca aceste idei s fie n legtur cu problema pus n discuie, propunerile s se bazeze numai pe argumente fundamentate fr a apela la divagaii largi. Responsabilul grupului trebuie s asigure un climat permisiv i un dinamism susinut n emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de reacie n lan. n aceast etap se stabilesc locul, data i ora reuniunii. Se recomanda ca reuniunile s se programeze dimineaa, cnd participanii sunt odihnii, iar durata acestora s nu depeasc 45 minute, pentru a se menine avantajele spontaneitii. Etapa analizei problemei n reuniune are dou faze: faza introductiv i faza discuiilor. n faza introductiv, responsabilul grupului expune n mod clar problema pentru care se cer soluii de rezolvare i se prezint modul de desfurare a ntrunirii. n faza de discuii propriu-zise, participanii emit soluii n legtur cu modul de soluionare a problemei. Soluiile sunt nregistrate cu fidelitate, fr a se preciza autorii lor.

Sisteme, metode i tehnici de management

Pentru soluionarea problemei se pot practica mai multe procedee: comparaia simpl, comparaia funcional i inspiraia. Comparaia simpla este folosit pentru a deine alte soluii care s posede cel puin o caracteristic cu soluia cutat. Comparaia funcional presupune identificarea de proprieti noi i neobinuite ale unor soluii cunoscute, care, combinate i rearanjate, s asigure alte modaliti pentru rezolvarea aceleiai probleme. Procedeul inspiraiei (creativitii) presupune concentrarea forei intelectuale a componenilor grupului, prsindu-se cile tradiionale, prin abordarea ntr-un mod original a problemei, pentru gsirea unei soluii optime. Pentru dezlnuirea ideilor exist, n principal, trei ci: calea progresiv-liniar, care se caracterizeaz prin nsuirea n continuare a unei idei, completarea ei pn la gsirea unei soluii practice a problemei discutate.

Ai Idee iniial

A1 Idee intermediar

A2 Idee intermediar

S Soluie final

Figura 7.2 Calea progresiv-liniar

calea catalitic, prin care ideile se declaneaz prin analogie sau prin apariia unei idei noi chiar opuse celei care a generat-o;

Management

O Idee opus

Ai Idee iniial

B1 Alt idee

B2 Alt idee

B3 Alt idee

Figura 7.3 Calea catalitic calea mixt, care reprezint o combinare a primelor dou, n care soluia poate da natere la idei de completare a soluiei iniiale, i care, la rndul lor, pot dezvolta alte idei de completare sau opuse, ori poate da natere unor idei diferite sau chiar opuse soluiei iniiale.

Sisteme, metode i tehnici de management

Q1
Idee opus

A1
Id ee interm ediar

S S olu ie final

Q
Idee opus

A1
Id ee ini ial

B1 A lt id ee

B2

A lt idee

S olu ie final

B2

Idee op us

Figura 7.4 Calea mixt Etapa selecionrii i evalurii soluiilor cuprinde inventarierea, selecionarea i gruparea acestora dup anumite criterii, cum ar fi: criteriul eficienei economice, al originalitii, al perioadei de aplicabilitate etc. Analiza i evaluarea ideilor se face, n general, la un anumit interval de timp dup reuniune (1 - 3 zile). Reuniunile bine organizate, prin crearea unui climat de munc creativ, fac ca brainstormingul s fie o tehnic de mare eficacitate i poate fi aplicat n obinerea de soluii pentru probleme din toate domeniile de activitate ale unitilor agricole.

Management

7.6

Tehnica Delphi

Tehnica Delphi se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia, considernd c deciziile strategice i tactice pot i trebuie s fie fundamentate, ntr-o msur apreciabil, pe cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv4. Tehnica se caracterizeaz printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, ntre dou grupuri de persoane (iniiatorii i panelul), cu scopul de a adopta anumite decizii. n esen, tehnica consta n obinerea prerilor unor specialiti n legtur cu problema pus n discuie. n aplicarea tehnicii Delphi se parcurg trei etape: pregtirea i lansarea reuniunii, desfurarea reuniunii, prelucrarea datelor obinute. n etapa de pregtire i lansarea reuniunii sunt specifice urmtoarele lucrri: stabilirea problemei pentru care se caut soluii, aceasta trebuie formulat clar i s se precizeze direciile principale n care va fi canalizat ancheta; constituirea grupului de specialiti cruia i vor fi distribuite formularele de ancheta; elaborarea formularelor de anchet care trebuie s fie ct mai complete i clare. Tot n aceast etap se distribuie formularele pentru completare, nsoite de instruciunile ce conin modalitile de completare, indicndu-se scopul anchetei i termenul la care se solicit rspunsul. n etapa desfurrii reuniunii are loc derularea anchetei

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management; Editura Economic, Bucureti, 1995,

pag. 304

Sisteme, metode i tehnici de management

propriu-zise, care cuprinde dou momente mai importante: completarea chestionarului i formularea unor propuneri de mbuntire a acestuia. n situaia n care propunerile membrilor grupului sunt de natur s aduc mbuntiri semnificative, are loc perfecionarea acestora dup care vor fi distribuite, din nou, membrilor grupului de specialiti pentru completare i formularea de noi opinii. Operaia de distribuire - completare - mbuntire a chestionarelor se poate repeta de mai multe ori pn cnd majoritatea componenilor grupului au aceeai opinie despre chestionarele primite; colectarea i verificarea chestionarelor, dac acestea au fost completate la toate poziiile i dac nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unitilor de msur a fenomenelor i proceselor economice cuprinse n ele. n etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea metodologiei de prelucrare a lor, tratarea propriu-zis a informaiilor, prezentarea, analiza i interpretarea rezultatelor, dup care se prezint variantele decizionale pentru a fi adoptat cea care ofer avantajul maxim. Calitatea deciziilor ca urmare a practicrii tehnicii, este influenat de anumii factori, cum ar fi: realismul i claritatea prezentrii problemei decizionale supuse anchetei i a elaborrii chestionarelor; calitatea i eterogenitatea componenilor grupului (panelului); perioada n care membrii grupului trebuie s rspund la chestionare i s transmit rspunsurile; motivaia componenilor grupului n participarea i obinerea rezultatelor prin practicarea acestei metode. Pentru fundamentarea deciziilor privind problemele supuse anchetei, un rol decisiv l au potenialul de sinteza i de analiz a iniiatorilor i ncrederea acordat de acetia rezultatelor anchetei.

Management

Practicarea n activitatea de management din unitile economice a tehnicii Delphi va asigura o serie de avantaje, printre care amintim: fundamentarea deciziilor strategice i tactice; realizarea de strategii n domenii complexe din activitatea unitilor; punerea n valoare la un nivel superior a pregtirii, experienei, iniiativei specialitilor din unitate; accelerarea difuzrii de cunotine i abordri noi ntre specialitii care lucreaz n diferite domenii i manageri etc. Limitele metodei se refer, n principal, la faptul c ia n considerare, de regul, numai factorii specifici domeniului respectiv, dei evoluia pe termen lung i mediu este determinat i de factori externi acestuia. nsuirea metodologiei i practicarea corect a acesteia pot asigura raionalizarea procesului decizional, n ceea ce privete elaborarea deciziilor strategice i tactice, n fazele de definire a problemei, de stabilire a obiectivelor i de elaborare a variantelor decizionale. 7.7 Tehnica Philips 66

Esena tehnicii "Philips 66" const n stabilirea unui sistem de comunicaii ntre un numr mai mare de participani (circa 36). Acest lucru permite dezbaterea anumitor probleme, urmnd ca n final, rezultatele s fie materializate de ctre iniiatori n decizii, de care vor lua cunotin toi participanii. Durata reuniunii depinde de complexitatea problemei i dificultile ntmpinate n formularea i fundamentarea soluiilor propuse de participani, dar nu se recomand s dureze mai mult de trei ore. Derularea tehnicii presupune rezolvarea urmtoarelor probleme: formularea clar a problemei ce urmeaz a fi pus n dezbatere;

Sisteme, metode i tehnici de management

nominalizarea celor 30 de participani, persoane care lucreaz n domeniul dat, la reuniune, putnd participa i specialiti din afara unitii; mprirea participanilor n grupe de cte ase persoane, dintre care unul este responsabilul grupului. Activitatea debuteaz cu prezentarea problemei pentru rezolvarea creia se solicit soluii. Se discut problema, pe grupuri, timp de ase minute, interval n care responsabilul grupului i noteaz opiniile membrilor acestuia, dup care are loc reuniunea general. Reuniunea generala ncepe prin prezentarea de ctre fiecare responsabil a opiniilor grupului pe care-l reprezint. n discuiile dintre iniiatori i reprezentanii grupurilor pot apare informaii noi, obinute prin participarea la dezbateri a altor membrii din formaiile stabilite iniial. Opiniile participanilor vor fi reinute i sistematizate i se opteaz pentru varianta care ofer avantajul maxim, concretizat n decizie. Tehnica are un pronunat caracter operativ, de lucru, ceea ce face ca aplicarea ei s fie posibil n rezolvarea multor probleme din activitatea unitilor economice. Cuvinte i noiuni cheie: sistem; metod; tehnic; management prin obiective; management prin excepie; management pe produs; management prin delegare;

Management

tehnica Brainstorming; tehnica Delphi; tehnica Philips 66. ntrebri de verificare: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Definii sistemul, metoda i tehnica de management. Enumerai i explicai componentele managementului prin obiective. Care sunt etapele de implementare a managementului prin obiective la nivelul unitii economice? Definii managementul prin excepie i artai principalele sale caracteristici. Enumerai avantajele i limitele managementului prin excepie. Ce este delegarea? Precizai care sunt etapele de aplicare ale delegrii? Explicai coninutul i importana tehnicii Brainstorming.

Teste de autoevaluare: 1. Una din etapele de aplicare ale metodei management prin obiective este: a) delimitarea riguroas a fiecrui decident; b) stabilirea unui sistem de informare; c) stabilirea obiectivelor derivate; d) stabilirea sistemului de relaii organizatorice; e) analiza rezultatelor obinute.

Sisteme, metode i tehnici de management

2.

Aplicarea metodei managementul prin excepie asigur numeroase avantaje, unul dintre acestea este: a) se concentreaz pe realizarea obiectivelor unitii; b) se realizeaz o mai bun utilizare a capacitii managerilor; c) corelarea mai strns a nivelului salariului cu rezultatele obinute; d) concentrarea personalului pe realizarea obiectivelor; e) creterea profitului.

3.

Aplicarea este:

desfurarea

tehnicii

Brainstorming

presupune respectarea anumitor reguli, una dintre acestea a) asigurarea unui climat lucrativ n care s se accepte orice idee; b) stabilirea unui sistem de indicatori sau parametrii corespunztori; c) programarea edinelor noaptea; d) cenzurarea libertii n conduita n conduita participanilor; e) nhibarea participanilor s emit idei noi. 4. Ce metod de management are drept caracteristic delimitarea riguroas a deciziilor fiecrui decident n funcie de nivelul ierarhic la care se afl ? a) prin obiective; b) prin excepie; c) pe produs; d) prin delegare;

Management

e) prin costuri. 5. Managementul prin excepie prezint anumite

caracteristici specifice, care l difereniaz de celelalte metode, acestea sunt: 1. metoda prezint o concepie sistemic a diviziunii n problemele procesului decizional; 2. abaterile care urmeaz a fi raportate managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite; 3. nedelimitarea riguroas a deciziilor fiecrui decident; 4. adaptarea sistemului informaional; 5. refuzarea prelurii sarcinilor de ctre managerii aflai la nivel ierarhic superior; 6. metoda nu se aplic n toate domeniile; 7. metoda presupune costuri suplimentare; 8. dispoziiile sau deciziile de reglare se fac n sens descendent. a) 1,2,3; b) 3,4,8; c) 2,3,6; d) 1,2,8; e) 6,7,8