Sunteți pe pagina 1din 32

Capitolul 2 Analiza viabilitatii economico-financiare si manageriale a SC APA SA 2.

1 Prezentarea firmei SC Administratia Pietelor Agroalimentare SA este o intreprindere de dimensiuni mijlocii reorganizara ca societate comerciala in baza hotararii Consiliului Local Galati nr 70 din 11.06.1998. Obiectul principal de activitate il constituie inchirierea si subinchirierea bunurilor imbiliare proprii sau inchiriate. Societatea mai desfasoara si o serie de activitati secundare, lista acestora fiind anexata la dosar. SC APA SA este persoana juridica romana avand forma juridica de societate pe actiuni cu actionar unic autoritatea administratiei publice locale- Consiliul Local al Municipiului Galati, cu un capital social de 2.727.210 lei, numar de actiuni 1.090.884 cu valoarea nominala de 2,5 lei. Managementul societatii comerciale este asigurata de: -Adunarea Generala a Actionarilor (de regula actionarul unic- Consiliul Local, numeste un reprezentant) -Consiliul de administratie -Directorul General -Sefii compartimentelor functionale si operationale Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul firmei si partial in Regulamentul intern. Pentru personalul de management si executie documentele ce consemneaza sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt fisele de post. Principalii furnizori ai societatii sunt companiile de electricitate, apa si gaze; pentru alte necesitati societatea fie apeleaza la diferiti furnizori, fie achizitioneaza in mod direct din magazine (se aprovizioneaza lunar de la METRO spre exemplu). Clientii societatii sunt persoane fizice, juridice, intreprinderi familiale sau individualelocatari. S.C. A.P.A. S.A. are in acest caz calitatea de locator, inchiriaza spatii persoanelor sau intreprinderilor mentionate anterior, in scopul desfasurarii activitatilor de comercializare si/sau productie de produse agroalimentare. Societatea nu are credite la banci, singurele angajamente financiare pe termen lung fiind leasinguri pentru 2 autoturisme Dacia Logan.

2.2 Analiza subsistemului economico-financiar Situatia economico-financiara a S.C. A.P.A. S.A. este prezentata in dinamica (anii 20082009-2010) in tabelul urmator: Nr Crt Indicator 1 2 3 4 5 Cifra de afaceri C.A. Nr de salariati (la sf anului) Nr mediu de salariati Productivitatea muncii Chelt cu personalul din care a)Salarii brute b)Chelt salariale 6 7 8 9 Salariu mediu Active imobilizate total Active circulante total Stocuri, din care: a) mat prime si mat 150.013 0 33.071 994.874 9.485.786 587.210 5.815.865 234.884 1.678.463 1.293.667 384.796 159.460 0 42.840 1.477.229 200.585 0 71.784 1.730.576 106,30 129,54 148,48 125,79 167,56 117,15 116,46 464,44 106,98 464,44 168,43 178,44 53,49 116,55 107,39 119,00 2008 2009 2010 I I

2009/2008 2010/2009 115,61 93,80 96,12 121,24 113,09 113,94 110,39 118,54 116,44 155,81 136,74

10.086.666 11.405.979 13.186.140 113,08 259 239 43.852,13 2.850.631 2.057.291 793.340 717,33 258 232 50.928,4 3.785.620 2.872.504 913.116 1031,79 242 223 61.750,93 4.281.042 3.273.050 1.007.992 1223,11 99,61 97,07 116,15 132,80 139,63 115,10 143,84

11.302.973 17.322.540 20.171.117 153,26 643.496 183.084 924.747 202.300 1.440.830 276.621 143,71 110,50

consumabile b) prod in curs de executie c) prod finite si marfuri 10 11 12 13 14 15 Profit brut Cheltuieli totale Capital social Capitaluri proprii Numar actiuni Datorii, total din care: a)Dat pana intr-un an b)Dat pe o perioada > 1 an 16 17 18 Venituri totale Impozit pe profit Profit net

10.338.160 12.039.883 108,99 587.210 272.7210 100,00

10.703.377 11.450.008 184,04 234.884 1.351.230 1.242.963 108.267 109.0884 2.275.820 2.217.910 57.910 100,00 80,50 96,08 28,14

10.480.660 11.815.389 13.770.459 112,74 160.706 834.168 234.976 1.242.253 252.332 1.478.224 146,21 148,92

Tabelul nr. 2.1: Situatia economico-financiara a S.C. A.P.A. S.A.

Relatii avute in vedere: a) I CA >= I fond sal >= I nr sal Perioada 2009/2008: 113,079% >= 132,79% >= 99,61% Perioada 2010/2009: 115,607% >= 113,08% >= 93,79% b) I w muncii > I sal med Perioada 2009/2008: 116,1% > 143,83% Perioada 2010/2009: 121,2% > 185,42% NU SE RESPECTA! NU SE RESPECTA! NU SE RESPECTA! NU SE RESPECTA!

Lista simptomelor semnificative, pozitive si negative: Nr. crt. 1. Simptome pozitive Cresterea profitului brut cu 48,48% in 2009 fata de 2008 respectiv cu 17,15% in 2010 fata de 2009 Creterea cifrei de afaceri: - cu 13,08% in 2009 fata de 2008 - cu 15,61% in 2010 fata de 2009 Simptome negative Scaderea considerabila a Indicelui de crestere a profitului (cu 31,33 puncte procentuale) Cresterea cheltuielilor cu 8,99% in 2009 fata de 2008 respectiv 16,46% in 2010 fata de 2009. Accelerarea ritmului de crestere al cheltuielilor Pentru anii 2010/2009 indicele de crestere al cheltuielilor a fost mai mare decat indicele de crestere al cifrei de afaceri. Observaii

2.

3.

4.

Creterea capitalului social: -cu 364,44% in anul 2010 fata de 2009 Cresterea datoriilor cu 68,43% in Creterea capitalului 2010 fata de 2009 propriu: - cu 84,04% in 2009 fata de 2008 - cu 6,98% in 2010 fata de 2009 Tabelul nr. 2.2: Simptome pozitive si negative, domeniul economico-financiar a. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaz

Nr. crt.

Puncte slabe

Termen de comparaie

Cauze principale
3

Efecte

Observaii

1.

2.

3.

3 4 5 C -Creterea W a Dinamica N sal considerabila a productivitii muncii Creterea unde: salariilor este mai mic dect cheltuielilor cu - Ca este -Cresterea redusa dinamica salariului salariile n cifra de a productivitatii mediu atat in perioada total, deci afaceri muncii 2009/2008 cat siu in reducerea - Nsal este -Putere de perioada 2010/2009 profitului nr. negociere ridicat S W , (EF S1) IS t IW t S t 1 Wt 1 salariati a sindicatelor Cresterea datoriilor, in special a celor pe termen scurt se Se pot Cresterea datoriilor, in datoreaza nu atat inregistra si special a celor pe Nivelul din anii lipsei de acumula termen scurt anteriori lichiditati cat penalitati la (EF S2) lipsei unei gesiuni plata datoriilor. riguroase a acestora, a contractelor. Cresterea ICa indicele considerabila a cifrei de Nerespectarea salariilor. Ritmul afaceri Scderea corelaiei ICa>IFs>INs Cerinele lent de crestere a IFs indicele eficienei i n anii 2009/2008 si managementului CA datorat fondului eficacitii nici in anii 2010/2009 financiar conjuncturii de salarii organizationale. (EF S3) economice INs indicele nefvorabile, crizei nr. de economice. salariai Tabelul nr. 2.3: Puncte slabe, domeniul economico-financiar

2 Cerinele managementului financiar nivelul normal al acestei corelaii: IW I S unde:

b. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz Nr. Puncte forte Termen de
4

Cauze principale

Efecte

Ob

crt. 0

1
Firma obtine profit in toti anii analizati, indicele de crestere a profitului este pozitiv (EF F1) Amplificarea solvabilitii firmei (EF F2) Diminuarea considerabila a datoriilor pe termen lung, anume cu 71,86% in 2009 fata de 2008 respectiv cu 46,51 in 2010 fata de 2009 (EF F3) Cresterea considerabila a activelor imobilizate, anume cu 53,26% in 2009 fata de 2008 respectiv cu 16,44 in 2010 fata de 2009 (EF F4) Lichiditatea si solvabilitatea patrimoniala in limite normale (peste 50%)

comparaie 2

3
Firma a reusit sa isi creasca cifra de afaceri mai mult decat cheltuielile, mergand in continuare pe profit Atenia acordata de management acestui domeniu Atenia acordata de management acestui domeniu

4
Principalul efect economic pozitiv, firma isi desfasoara activitatea in mod normal si are posibilitati de dezvoltare. Asigurarea supravieuirii firmei pe termen scurt

s 5

1.

Anii anteriori.

2.

Cerinele managementului financiar

3.

Nivelul acestora din anii amteriori

4.

Nivelul acestora din anii amteriori

Atat investitiile realizate cat si ajustarea valorii activelor existente Evolutiile pozitive inregistrate de unii indicatori (profit, cifra afaceri etc)

Nivelul inregistrat in perioada de referinta si cel considerat corespunzator pentru o intreprindere

Dezvoltarea afacerii avand in vedere principalul obiect de activitate, premisa pentru cresterea cifrei de afaceri Asigurarea capacitatii de plata a firmei

(EF F5)

Mentinerea relativ constanta a nivelului de utilizare a spatiului in conditiile cresterii

Nivelul inregistrat in anii precedenti

Existenta unei cereri insemnate pe piata, calitatea spatiilor si serviciilor oferite

Consolidarea pozitiei firmei pe piata, asigurarea cresterii cifrei de afaceri

considerabile a suprafetelor disponibile (EF F6) Rentabilitatea firmei a inregistrat niveluri ridicate (marea majoritate a ratelor Realizarile din anii precedenti, situatia firmei in dimanica, situatia normala dintr-o intreprindere sanatoasa

Obtinerea de profit Inregistrarea unei dinamici superioare a profitului comparativ cu dinamica cheltuielilor, a capitalului si a cifrei de afaceri

Firma are o situatie economica buna, stabila

avand valori de peste 10%) (EF F7)

Tabelul nr. 2.4: Puncte forte, domeniul economico-financiar Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul ECONOMICO- FINANCIAR Nr. Denumirea punctelor forte i Nivel
5

de Coeficient de Coeficient

crt. 0 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

slabe 1 EF S1 EF S2 EF S3 EF F1 EF F2 EF F3 EF F4 EF F5 EF F6 EF F7

importan ponderat 3 4 0.1 0.1 0.3 0.15 0.1 0.1 0.6 0.15 0.15 0.05 0.4 0.1 0.4 0.1 0.15 0.05 0.4 0.1 0.4 0.1 3,0 1 Tabelul nr. 2.5: MEFI pentru domeniul economico-financiar evaluare 2 1 2 1 4 3 4 4 3 4 4

2.3 Analiza sistemului de management 2.3.1 Analiza subsistemului metodologico- managerial Subsistemul metodologico-managerial evidentiaza la nivelul AS APA SA utilizarea unor sisteme de management precum: -managementul prin obiective corelat cu managementul prin bugete. -managementul participativ, exercitat la nivelul AGA si a consiliului de administratie -managementul prin proiecte, ocazional, in situatii precum: organizarea unui eveniment, deschiderea unei noi piete, construirea unei hale de desfacere, etc. In organizatie se utilizeaza o serie de tehnici si metode manageriale : Metoda diagnosticarii. Exista un compartiment special in organizatie (Audit intern) care efectueaza diagnosticari periodice (trimestrial, odata cu elaborarea bugetului), subordonat direct directorului genral. Se realizeaza atat o diagnosticare generala cat si diagnosticari specializate, detaliand situatia din fiecare compartiment in parte. Metoda sedintei. Este cea mai larg utilizata in organizatie. Se tin sedinte operative saptamanale, in ziua de vineri la ora 9:00. Participanti sunt directorul general, directorii economic, comercial si dezvoltare, sefii de compartiment, sefii servicii. In functie de necesitati sunt chemate si alte persoane. Metoda delegarii se foloseste in general cand o persoane aflata pe un post de conducere (ex: directorul general) lipseste o perioada mai indelungata- se afla in concediul de odihna sau participa la cursuri de formare profesionala. In cazul lipsei directorului general o parte din sarcini se deleaga celorlalti directori.

In derularea proceselor de management si a functiilor in etajele medii si inferioare latura pragmatica primeaza. Conducerea unitatii se bazeaza intr-o proportie foarte mare pe experienta si capacitatile managerului (directorul general) si nu pe un sistem de management stiintific riguros implementat. Desi sunt utilizate satisfacator, nici una din metodele si tehnicile de management nu respecta un scenariu metodologic recomandat de stiinta managementului, structurat in etape si faze, fiecare cu un continut specific, si in consecinta nu ating potentialul maxim. Evident, acest lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care am facut referire. Managementul prin obiective si managementul prin bugete sunt deficitar implementate, nu satisfac in totalitate rigorile unui management stiintific. Se folosesc o serie de liste de obiective care sunt avute in vedere la conceperea bugetelor. Exista si o serie de obiective impuse de consiliul local. Din acestea sunt stabilite obiective derivate care sunt insa adeseori slab fundamentate. De asemenea mai pot fi stabilite si alte obiective fundamentale in afara celor dictate de consiliul local dar acest lucru se intampla foarte rar. a. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz
Termen de comparaie 2

Nr. crt. 0

Puncte slabe

Cauze principale

Efecte

Observaii

1 Managementul firmei are ca fundament principal experienta si intuitia

3 Increderea excesiva in experienta si intuitie, managementul nu constientizeaza beneficiile aplicarii managementului stiintific

4 O performanta generala scazuta a sistemului de management

1.

directorului general (MAN S1)

2.

Managementul prin obiective este utilizat la un nivel empiric, n principal prin existena listei de obiective (MAN S2)

Cerinele si rigorile managementului tiinific

- Lipsa de cunotinte manageriale ale managerilor firmei - Utilizarea cu superficialitate a metodologiilor de management (prin obiective sau bugete)

Ingreunarea indeplinirii obiectivelor. Lipsa de rigurozitate Inexistenta autonomiei decizionale i operaionale Lipsa delimitrii costurilor pe compartimente funcionale i operaionale

Managementul preia obiectivele primite de la Consiliul Local, nu formuleaza obiective noi si nici nu acorda suficienta atentie formularii obiectivelor derivate

3.

Tratarea simplista a managementul prin bugete concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea BVC (MAN S3)

Tratarea bugetului ca un simplu instrument contabil Lipsa de incredere a managementului in acest sistem managerial modern

Scaderea rigurozitatii urmaririi obiectivelor; Parametrul oportunitatea deciziilor are de suferit

Este necesara o atentie sporita la elaborarea si urmarirea BVC precum si corelarea acestora cu obiectivele firmei si recompensarea salariatilor in functie de indeplinirea bugetelor.

4.

Neutilizarea unor metode manageriale moderne de tipul metodelor de stimulare a creativitii (MAN S4)

Lipsa de incredere a managementului in acest sistem managerial modern; Nivel de cunostinte redus in domeniu; Specificul domeniului impieteaza asupra performantelor acestor metode moderne

Scaderea atractivitatii sarcinilor executate; Demotivarea angajatilor ca urmare a neluarii in considerare a opiniilor acestora; Scaderea eficientei si eficacitatii organizationale Scaderea eficientei generale a managementului firmei, supraaglomerarea managerului care trebuie sa conduca firma si sa se ocupe si de proiect in acelasi timp. Scaderea eficientei si eficacitatii organizationale; Bulversarea angajatilor si a proceselor in care acestia sunt implicati

5.

In cazul managementului prin proiecte, in functia de manager de proiect este numit, din oficiu, directorul general (MAN S5)

Practica inradacinata in firma

6.

Neutilizarea unui traseu metodologic riguros n ceea ce privete corelarea dintre sistemele si metodele utilizate n organizaie (MAN S6)

Lipsa viziunii si a cunostintelor de specialitate; Schimbarile care au loc frecvent in componenta esaloanelor de management de nivel superior

Tabelul nr. 2.6: Puncte slabe, subsistemul metodologico-managerial b. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz Nr. crt. 0 Termen de comparaie 2

Puncte forte 1

Cauze principale 3

Efecte 4

Obs 5

1.

2.

Folosirea unui numr ridicat sisteme de management: management participativ, management prin obiective, management prin bugete, precum i tehnici i metode: diagnosticarea, sedina, delegarea (MAN F1) Cerinele manageManagementul mentului participativ este tiinific exercitat prin intermediul AGA i CA (MAN F2)

Implicarea activ i responsabil a conducerii n promovarea i utilizarea unor instrumente manageriale evoluate

- Creterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice - Utilizarea mai bun timpului de munc al managerilor

Cerintele legale in vigoare (Legea 31/1990)

3.

Utilizarea unor metode manageriale clasice de tipul sedinta, delegarea (MAN F3) Firma detine doua certificari ISO (de Standardel e ISO

Preocuparea managementului pentru acest domeniu; Cunostintele de specialitate in domeniu Preocuparea managementului

- Creterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice - Amplificarea eficientei si eficacitatii manageriale - Creterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice - Amplificarea eficientei si eficacitatii manageriale Standardele ISO la care se aliniaza intreprinderea dovedesc existenta serviciilor de calitate si reprezinta un aspect pozitiv si in fata clientilor care au mai multa incredere in firma

calitate ISO 9001:2000 intrunite de pentru certificarea si de management de mediu ISO 4. 14001:2004) (MAN F4) firme similare performantelor firmei

Tabelul nr. 2.7: Puncte forte, subsistemul metodologico-managerial Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul Metodologic-Managerial Nr. crt. 0 1. Denumirea slabe 1 MAN S1 punctelor forte i Nivel evaluare 2 1
9

de Coeficient de importan 3 0.1

Coeficient ponderat 4 0.1

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

MAN S2 MAN S3 MAN S4 MAN S5 MAN S6 MAN F1 MAN F2 MAN F3 MAN F4

1 1 2 1 2 4 3 3 3

0.15 0.15 0.05 0.1 0.1 0.15 0.05 0.1 0.05

0.15 0.15 0.1 0.1 0.2 0.6 0.15 0.3 0.15

1 2 Tabelul nr. 2.8: MEFI pentru subsistemul metodologico-managerial 2.3.2 Analiza subsistemului decizional Analiza subsistemului decizional este realizata pe baza deciziilor culese si analizate. O analiza detaliata a acestora alaturi de o succinta interpretare se regaseste in sectiunea anexe. a. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz
Termen de compara ie 2

Nr. crt. 0

Puncte slabe

Cauze principale 3

Efecte

Obs

1 Ponderea redusa a deciziilor strategice (13,63%) in conditiile in care deciziile sunt adoptate in totalitate de catre managementul de nivel superior (DEC S1)

4 Lipsa unei directii clare in care se indreapta firma. Cultura si climat organizationale neorientate spre performanta

1.

Lipsa de preocupare a managementului pentru elaborarea si urmarirea unei strategii.

2.

Ponderea foarte scazuta a deciziilor legate de functia de control-evaluare (4,5%) (DEC S2)

Cerintele managem entului stiintific

Managementul nu constientizeaza importanta procesului de control-evaluare, rezultatele sunt in general evaluate in ansamblul lor

Performanta si eficienta scazuta a firmei. Exista locuri unde potentialul nu este utilizat la maxim dar aceste locuri nu pot fi identificate.

3.

Ponderea ridicata a deciziilor legate de functia de organizare (36,36%) comparativ cu ponderea deciziilor de coordonare

Managementul este preocupat excesiv de organizarea activitatii dar nu constientizeaza importanta

Tratarea diferentiata a functiilor managementului (fara a lua in

Lipsa obiectivelor derivate se face simtita in acest caz intrucat e verificata numai indeplinirea obiectivelor principale. Nu este avut in vedere trinomul obiectiverezultaterecompense Managementul isi concentreaza prea mult eforturile pentru procese de

10

(13,6%) (DEC S3)

coordonarii, comunicare pe verticala ingreunata.

considerare pe cele mai importantepreviziunea si antrenarea) este de natura sa creeze probleme in exercitarea actului managerial Scaderea calitatii raportului firmaclient; degradarea imaginii firmei pe piata etc. Scaderea eficientei si eficacitatii organizationale, ca urmare a faptului ca oamenii devin mai importanti decat deciziile in sine Creste probabilitatea aparitiei deficientelor informationale si a dezorganizarii in firma, scaderea calitatii procesului decizional

organizare;

4.

5.

Pondere redusa a deciziilor in domeniul functiunii comerciale (4,5%) in pofida obiectului de activitate al firmeiabordare dezechilibrata a deciziilor pe functiuni ale firmei (DEC S4) Pondere ridicata a decizilor in domeniul resurse umane (functia de personal: 68,18%)abordare dezechilibrata a deciziilor pe functiuni ale firmei (DEC S5)

Derivata din lipsa activitatilor de promovare, de marketing; Se incheie rar contracte noi, in general doar se reinnoiesc cele deja existente. Atitudinea populista a managerilor; manifestarea prinicpiului lui Peter Managerii se bazeaza in mare parte pe intuitia si experienta personala, nu constientizeaza beneficiile utilizarii unor tehnici si intstrumente manageriale specifice procesului decizional

6.

Fundamentarea stiintifica extrem de scazuta in procesul decizional (31,81%) (DEC S6)

Tabelul nr. 2.9: Puncte slabe, subsistemul decizional b. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz Nr. crt. 0 Puncte forte 1 Numarul extrem de mare a decizilor multicriteriale (100%) (DEC F1) Pondere ridicat a deciziilor integrale (100%) (DEC F2) Termen de comparaie 2 Cauze principale 3 Efecte 4 Obs 5

1.

2.

Cerinele managemen tului tiinific

Importanta pe care managerii o acorda Adoptarea unor decizii procesului optime decizional Scaderea duratei de implementare a Nivel de pregatire deciziilor; cresterea ridicat al operativitatii deciziilor decidentilor (in principal a celor tactice si curente)
11

3.

Pondere ridicat (40,9%) a deciziilor apartinand functiei de antrenare una din cele mai importante functii ale managementului) (DEC F3)

Orientarea factorilor de decizie spre aspectele importante ale proceselor manageriale

4.

Numarul mare de decizii care se integreaza in ansamblu (95,45%) (DEC F4) Ponderea ridicata a deciziilor oportune (95,45%) (DEC F5) Numarul mare de decizii care respecta criteriul de formulare corespunzatoare (81,81%) (DEC F6)

Capacitatile decizionale bune ale managerilor de nivel superior Capacitatile decizionale bune ale managerilor de nivel superior Nivelul inalt de pregatire al managerilor de nivel superior

5.

6.

Cresterea eficientei si eficacitatii organizationale; anticiparea corecta a problemelor aparute in desfasurarea activitatii (mai ales in acest context de criza) si a nevoilor angajatilor; Se creeaza o armonie intre deciziile luate, acest lucru avand consecinte pozitive in ceea ce priveste functionarea de ansamblu a firmei Oportunitatile sunt bine exploatate, firma profita de sansele ce se ivesc. Executarea deciziilor este rapida si usoara. De asemenea este facilitata adoptarea ulterioara a unor decizii.

Tabelul nr. 2.10: Puncte forte, subsistemul decizional Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul DECIZIONAL Nr. crt. 0 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Denumirea slabe 1 DEC S1 DEC S2 DEC S3 DEC S4 DEC S5 DEC S6 DEC F1 DEC F2 DEC F3 DEC F4 DEC F5 DEC F6 punctelor forte i Nivel evaluare 2 1 1 1 1 2 2 4 4 3 4 4 4
12

de Coeficient de importan 3 0.1 0.1 0.1 0.05 0.05 0.1 0.1 0.1 0.05 0.1 0.1 0.05 1

Coeficient ponderat 4 0.1 0.1 0.1 0.05 0.1 0.2 0.4 0.4 0.15 0.4 0.4 0.2 2,6

Tabelul nr. 2.11: MEFI pentru subsistemul decizional 2.3.3 Analiza subsistemului informaional Componenta majora a managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si, pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Analiza acestuia se axeaza pe aspectele metodologice, de analiza: Gama informatiilor care circula in prezent, prin fluxurile si circuitele informationale este relativ variata. Majoritatea acestor informatii sunt necesare unui proces decizional asadar subsistemul informational nu este supraincarcat. Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente (situatii informationale), de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. Precizarea lor, reglementarea lor interna nu se regaseste in nici o decizie sau document organizatoric. Se observa trecerea majoritatii documentelor pe la registratura (secretariat) fluxul informational fiind asadar strangulat in acest punct. Lipsa precizarii unor reguli in acest sens in documentele organizatorice releva faptul ca procedurile informationale sunt bazate aproape exclusiv pe metodele practicate de-a lungul timpului in organizatie. Procedurile de culegere, transmitere si prelucrare sunt uneori lipsite de coerenta. Mijloacele de tratare a informatiilor sunt in cea mai mare parte manuale ceea ce intarzie transmiterea si prelucrarea acestora. Pe langa documentele in privinta carora legea impune existenta fizica, pe suport de hartie, mai exista si altele care, desi ar putea fi informatizate, sunt inca prelucrate si transmise manual. Exista o oarecare preocupare pentru informatizarea sistemului dar progresul este foarte lent. Fluxul informational este in mare parte lin, numai la nivelul secretariatului si directorului general se remarca un flux ingreunat.Alte deficiente ale subsistemului informational manifestate in S.C. A.P.A. S.A. sunt redundanta care apare relativ des si distorsiunea, identificata mai rar. Nu a fost consemnat nici un caz de filtraj al informatiei. O alta deficienta informationala majora identificata in cadrul S.C. A.P.A. S.A. este faptul ca deseori informatiile, de regula cele pe suport de hartie- diferite documente, sunt ratacite prin unitate si nu ajung acolo unde trebui sau angajatii nu reusesc sa decida responsabilitatea cui este respectivul document. Firma dispune de un compartiment informatica prevazut in organigrama in cadrul serviciului financiar contabil (aflat in subordinea directorului economic).
13

Calculatoarele unitatii sunt interconectate printr-o retea, exista foldere si imprimante partajate. Exista si un administrator de retea a carui principala atributie este intretinerea calculatoarelor si a retelei. Toate calculatoarele au acces la internet.

Analiza subsistemului informational prin prisma respectarii sau nerespectarii celor opt principii de fundamentare:
Nr. crt. 0 Principiu 1 Principiul asigurrii eficienei i eficacitii informaionale i organizaionale Principiul asigurrii unui timp corespunztor de reacie componentelor i ansamblului sistemului managerial Principiul corelrii sistemului informaional cu sistemul decizional organizatoric Coninut 2 Asigurarea de informaii complete, corecte i n timp util pentru ntreaga organizaie si evaluarea si compararea efectelor utilizrii sistemului informaional cu costurile generate de funcionarea sa Datorit faptului c procesele manageriale prezinta caracteristici temporale diferite este necesar ca i viteza de reacie a subsistemelor s fie diferit. Ca urmare i timpii de culegere, vehiculare i prelucrare a informaiilor trebuie difereniai. Corelarea funcional cu sistemul decizional i constructiv cu sistemul organizatoric, ca premis a funcionrii adecvate a managementului firmei Deficiene sau aspecte pozitive 3 Principiu nerespectat in firma, SI nu este tratat ca un subsistem. Angajatii si nici managementul nu il percepe ca pe un subsistem cu rol in functionarea firmei. Se fac incercari de eficientizare ale unor segmente ale SI dar nu poate fi vorba de eficientizarea lui in ansamblu. Principiu nerespectat intrucat subsistemul informational nu este perceput si tratat in firma ca un subsistem integral si integrat prin urmare nu exista o metodologie de utilizare a sa. Operatiile se desfasoara in virtutea inertiei de functionare a SI.

1.

2.

3.

Sistemul informational nu este integrat suficient in structura organizatiei, exista dificultati la introducerea si extragerea informatiilor din sistem.

4.

Principiul flexibilitii sistemului informaional

Adaptarea parametrilor sistemului informaional la condiiile externe i interne firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informaional n conform necesitilor

Sistemul informational este destul de rigid, schimbarile necesare se implementeaza cu dificultate si cu o viteza redusa. Multe decizii nici nu se reflecta in sistemul informational; mai mult decat atat mijloacele software de tratare a informatiilor nu au fost schimbate, nici adaptate/modificate de o perioada lunga de timp.

5.

Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor

n vederea asigurrii compatibilitii ntre componentele informaionale i integrarea deplin a informaiilor pe vertical sistemului managerial este necesar abordarea unitar a culegerii, transmiterii i prelucrrii informaiilor

La nivelul firmei se identifica doar partial o metodologie de functionare a sistemului informational, acesta ruland in parte din inertie.

14

6.

Principiul concentrrii asupra abaterilor eseniale

Transmiterea selectiv a informaiilor pe verticala sistemului de management, respectiv a informaiilor ce reprezint abateri importante de la obiective, criterii, mijloace

Principiul este partial respectat, exista proceduri care precizeaza ce informatii trebuie vehiculate pe verticala in cazul in care anumiti parametri nu sunt respectati. Cu toate acestea sunt si o serie de informatii de utilitate insemnata pentru managementul superior, care nu ajung sa fie transmise.

7.

Principiul asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare

Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale rafinate, selectate in functie de cerinele proceselor de management

Principiul nu este respectat intrucat sistemul informational nu inmagazineaza informatii suficiente si nici nu furnizeaza informatii suficiente managementului pentru asistarea proceselor decizionale.

8.

Principiul subordonrii i funcionrii sistemului informaional cerinelor managementului firmei

Obiectivele i cerinele subsistemului informational specifice trebuie s reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice i individuale ale intreprinderii.

Principiu respectat parial intrucat sistemul informational nu a fost conceput ca un tot unitar si dezvoltat urmarind obiectivele fundamentale, derivate, specifice, ci mai degraba s-a dezvoltat aleatoriu, sistemul aleatoriu raspunde intr-o oarecare masura cerintelor managementului. Sistemul informational beneficiaza de o serie de programe utile pentru unele departamente si eficientizeaza activitatea.

Tabelul nr. 2.12: Analiza principiilor fundamentale ale subsistemului informational Fluxul de date Se remarca un volum foarte mare de documente in unitate; existenta multora dintre acestea este ceruta in mod expres de lege dar exista si un numar insemnat care ar putea fi introduse in format electronic. Majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate, ceea ce denota o anumita preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente si o oarecare standardizare a purtatorilor de informatii. Volumul informatiilor vehiculate in unitate este in general redus sau mediu, cu toate acestea ocazional apar probleme la circularea documentelor scrise. a. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz
Nr. crt. 0 Puncte slabe 1 Lipsa unor sisteme Termen de comparaie 2 Cerinele Cauze principale 3 Managementul a Efecte 4 Sistemul informatic functioneaza Obs 5

15

informatice de management, sau a unor programe care sa integreze toate activitatile firmei (INF S1)

managementul ui modern

2.

Gradul redus de utilitate al documentelor informaionale (INF S2) Lungimea mare a circuitelor informationale si in special trecerea informatiei din format electronic pe suport de hartie de-a lungul acestor circuite genereaza predispozitia spre aparitia distorsiunii, filtrajului, redundantei, supraincarcarii (INF S3)

Cerinele managementul ui tiinific

furnizat o serie de programe informatice dar a esuat sa vada importanta crearii unui sistem informatic complex care sa asigure un flux continuu al informatiei; se utilizeaza in continuare documente scrise in mare parte Justificarea meninerii unor subdiviziuni organizatorice fr utilitate operaional

sacadat

Nu au efecte n privina deciziilor

Cerinele managementul ui tiinific

Inexistenta unui sistem informatic complex care sa se extinda in toate compartimentele firmei si care sa le interconecteze

Apariia deficienelor informaionale

4.

Principiul corelarii sistemului informational cu structura organizatorica si sistemul decizional se respecta intr-o masura redusa (INF S4)

Cerinele managementul ui tiinific

In cadrul sistemului de management al firmei fiecare componenta nu are roluri distincte care se cer armonizate pentru a se asigura functionalitatea de ansamblu a managementului

Sistemul informational nu reuseste sa-si indeplineasca pe deplin cele trei functii majore in cadrul managementului firmei: decizionala , operationala si documentara. Necorelarile dintre informatii, decizii si actiuni conduc la cicluri decizionale foarte lungi. Delimitarea insuficienta a atributiilor subdiviziunilor organizatorice, responsabilitatilor si competentelor pe niveluri ierarhice , alimentarea cu informatii nu intotdeauna de cea mai buna calitate a posturilor de management si executie genereaza decizii si actiuni mai putin eficace. Inexistenta viziunii sistematice in ceea ce priveste sistemul informational si asigurarea cu datele si informatiile necesare fiecarui post ( cantitativ , calitativ, structural)

Nerespectarea principiului subordonarii conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor managementului firmei

Cerinele managementul ui tiinific

Sistemul de management nu este bine conturat

16

(INF S5) La nivel de societate si sectii exista o mare cantitate de informatii primare ce asteapata sa fie utilizata cu ajutorul procedurilor si mijloacelor necesare in obtinerea de informatii finale. In prezent numai o parte a informatiilor poate fi valorificata in decizii si actiuni datorita Imposibilitatea verificrilor i a controlului n acest domeniu

6.

Nerespectarea principiului obtinerii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primite (INF S6) Principiul eficentei sistemului informational nu este respectat dect parial (INF S7)

Cerinele managementul ui tiinific

Lipsa tehnicii moderne de calcul

7.

Cerinele managementul ui tiinific

Lipsa unui sistem de indicatori care s verifice acest lucru

Tabelul nr. 2.13: Puncte slabe, subsistemul informational b. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz
Nr. crt. 0 Puncte forte 1 Existenta unor programe informatice (de contabilitate, legislatie, etc) performante (INF F1) Existenta unui numar mare de documente formalizate, tipizate (INF F2) Respectarea principiului de subordonare a crearii subsistemului informational obiectivelor firmei (INF F3) Termen de comparaie 2 Cauze principale 3 Efecte 4 Programele informatice inlesnesc foarte mult munca marind productivitatea Sistematizarea sarcinilor de lucru. Scderea costurilor pe termen mediu i lung/ salariat Obs 5

1.

Cerintele managementului stiintific

Preocuparea managementului firmei

2.

Documente netipizate

Interesul managementului firmei

3.

Documentele ce au doar utilizare operaional (NIR etc.)

Interesul managementului firmei

Au efecte asupra deciziilor luate n realizarea obiectivelor

Tabelul nr. 2.14: Puncte forte, subsistemul informational Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul INFORMAIONAL Nr. crt. 0 1. 2. 3. 4. 5. Denumirea slabe 1 INF S1 INF S2 INF S3 INF S4 INF S5 punctelor forte i Nivel evaluare 2 2 1 1 2 2
17

de Coeficient de Coeficient importan ponderat 3 0.1 0.15 0.15 0.1 0.05 4 0.2 0.15 0.15 0.2 0.1

6. 7. 8. 9. 10.

INF S6 INF S7 INF F1 INF F2 INF F3

0.1 0.05 0.1 0.05 0.3 0.1 0.3 0.1 0.6 0.15 2.20 1 Tabelul nr. 2.15: MEFI pentru subsistemul informational

2 2 3 3 4

2.3.4 Analiza subsistemului organizational Subsistemul organizatoric se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale. In ceea ce priveste organizarea procesuala se evidentiaza prezenta a 3 dintre functiunile de baza ale intreprinderii: Functiunea comerciala, financiar-contabila si functiunea de resurse umane si a majoritatii activitatilor ce le compun. Atributiile, competentele si responsabilitatile este neclar daca si unde sunt delimitate la nivel de compartiment intrucat societatea nu are ROF ci numai un regulament de ordine interioara; la nivel de post, definirea lor este neclara in unele cazuri, lucru care genereaza multiple probleme si deficiente. In cazul SC APA SA nu se evidentiaza un sistem categorial de obiective ci doar unele liste de obiective care se incearca a fi corelate cu componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini), lucru care nu se realizeaza cu eficienta maxima. Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv organigrama, fisele de post. Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic functional, dar nu resprecta regulile de intemeiere si redactare (copie dupa original anexata). Fisele de post sunt elaborate dupa modelul FPMQN0601 conform standardelor ISO; desi majoritatea fiselor de post sunt bine intemeiate si redactate, exista unele fise de post cu atributii, competente si responsabilitati precizate neclar, insuficient delimitate. a. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz Nr. crt. 0 Puncte slabe 1 Termen de comparaie 2 Cauze principale 3 Efecte 4 Observaii 5

18

1.

Organigrama incorect intemeiata si redactata (ORG S1)

Lipsa de preocupare a managementului pentru acest aspect; Cerinele managementul nu managemen constientinzeaza tului importanta tiinific respectarii principiilor de intemeiere a organigramei

Neclaritatea modului de organizare (a structurii organizatorice) precum si a relatiilor de subordonare

2.

4.

5.

Cea mai grava problema intalnita in Lipsa de cunotine Existenta unui cadrul n domeniu a Regulament de sistemului personalului din Organizare si Cerinele organizatoric al domeniul resurselor Structura organizatorica Functionare managemen firmei; alaturi umane neclara, haos decizional (ROF) tului de organigrama Interesele anumitor i operaional neactualizat, tiinific ROF-ul este manageri pentru incorect intemeiat principala meninerea status(ORG S2) modalitate de quoului reflectare a structurii organizatorice Lipsa de rigurozitate de care Eficiena i eficacitate se da dovada la organizaionala redusa; Problema care intemeierea fiselor Cerinele sarcinile, competenele deriva din Mod defectuos de de post sau managemen i responabilitile existenta unui elaborare a fiselor preluarea unor fise tului fiecru angajat sun ROF de post (ORG S3) de post vechi. tiinific neclar delimitate; Haos necorespunzator Interesele decizional i . managerilor de a-si operaional mentine statusquoul Ponderea ierarhica Neincrederea mult prea mare a Cerinele managerului general Supraaglomerarea directorului managemen in de proprii bugetului de timp al general tului subordonai; stilul i managerului (ponderea=13) tiinific tipul de manager de (ORG S4) tip mn forte Ponderea scazuta a angajatilor cu Eficiena i eficacitate Situaia din pregatire economica organizaionale reduse Ponderea scazuta a firme in total angajati; de ca urmare a ocuparii managerilor cu similare, cele mai multe ori poziiilor de pregatire recomandari ajung sa fie management de economica in total le general promovati in functii persoane fara o angajati (ORG S5) acceptate de conducere pregatire economica angajati fara sau manageriala pregatire economica Tabelul nr. 2.16: Puncte slabe, subsistemul organizational
19

b. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz

Nr. crt. 0

Puncte forte 1 Respectarea unor principii organizatorice precum: princ managementului participativ, princ apropierii managementului de executie, princ permanentei conducerii (ORG F1)

Termen de comparaie 2

Cauze principale 3

Efecte 4 Creterea eficienei i eficacitii organizaional e

Obs 5

1.

Cerinele managementului tiinific

Preocuparea managementulu i pentru aceste aspecte

2.

Existenta documentelor de prezentare formalizata a structurii organizatorice (organigrama, fia postului) (ORG F2)

Cerinele managementului tiinific

Obligativitatea existenei lor

Desi defectuos intemeiate ele asigura o oarecare eficiena i eficacitate organizaional a

3.

Existena structurii organizatorice de tip ierarhic- functional (ORG F3) Existena celor 5 funciuni de baz: cercetare dezvoltare, producie, comercial, resurse-umane, financiar-contabil (ORG F4)

Criteriile managementului tiinific

Mentinerea acestei forme de Structura organizare inca ierarhic de la echilibrat restructurarea firmei Obligativitatea existenei lor pentru desfurarea normala a activitii

4.

Criteriile managementului tiinific

Buna desfaurarea a activitii

Tabelul nr. 2.17: Puncte forte, subsistemul organizational Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul ORGANIZATORIC Nr. crt. 0 1. 2. 3. Denumirea slabe 1 ORG S1 ORG S2 ORG S3 punctelor forte i Nivel evaluare 2 1 1 2
20

de Coeficient de Coeficient importan ponderat 3 0.15 0.15 0.1 4 0.15 0.15 0.2

4. 5. 6. 7. 8. 9.

ORG S4 ORG S5 ORG F1 ORG F2 ORG F3 ORG F4

0.2 0.1 0.2 0.1 0.6 0.15 0.15 0.05 0.3 0.1 0.3 0.1 2.25 1 Tabelul nr. 2.18: MEFI pentru subsistemul organizational

2 2 4 3 3 3

2.3.5 Analiza domeniului resurselor umane

St. Generale St. Medii St. Superioare

36 144 62

20

40

60

80

100

120

140

160

Fig. 2.1: ncadrarea personalului n funcie de nivelul studiilor


80 60 40 20 0 17 51 St. Tehnice St. Economice Alte st. 76

Fig. 2.2: ncadrarea personalui cu studii medii n funcie de pregtire Studiind incadrarea personalului cu studii medii in functie de pregatire se remarca ponderea foarte scazuta a personalului cu studii economice (11,8%) ceea ce reprezinta un punct slab anume fundamentarea economica scazuta a deciziilor.

21

Productivitatea muncii
70,000.00 60,000.00 50,000.00 40,000.00 30,000.00 20,000.00 10,000.00 0.00 2008 2009 2010 43,852.13 Productivitatea muncii 50,928.40 61,750.93

Fig. 2.3: Productivitatea muncii n perioada 2008-2010

Cifra de Afaceri
14,000,000 12,000,000 10,000,000 8,000,000 6,000,000 4,000,000 2,000,000 0 2008 2009 2010 Cifra de Afaceri 10,086,666 11,405,979 13,186,140

Fig. 2.4: Cifra de afaceri n perioada 2008-2010

22

Salariu Mediu
1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2008 2009 2010 717.33 1031.79 1223.11

Salariu Mediu

Fig. 2.5: Salariul mediu la nivel de societate comercial in perioada 2008-2010 Asa cum s-a mentionat anterior (la analiza comparativa a indicilor) exista o corelatie nesanatoasa intre dinamica productivitatii muncii si dinamica salariului mediu, acesta din urma crescand intr-un ritm mai alert decat productivitatea, fapt evidentiat si de graficele de mai sus. a. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz

Nr. crt. 0

Puncte slabe 1

Termen de comparaie 2

Cauze principale 3

Efecte 4 Disproportionalitatea dintre ponderea pregtirilor profesionale atrage uneori decizii mai putin optime iar ponderea redusa a personalului cu studii economice se refleta intr-o fundamentare economica redusa a deciziilor luate.

Obs 5

1.

Ponderea redusa a personalului cu pregatire economica in total angajati (11,98%) (RU S1)

11,98% profil economic fata de 26.85% personal cu studii tehnice si 61,17% cu alte studii sau studii generale

Lipsa de preocupare a departamentului de resurse umane pentru atragerea de personal cu pregatire economica

Tabelul nr. 2.19: Puncte slabe, domeniul resurselor umane

b. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz


23

Nr. crt. 0

Puncte forte 1 Exista o impartire proportionala pe vechime in munca (010 ani- 19,83%; 10-20 ani- 28,92%; 20-30 ani- 27,68%; 30-40 ani- 19,42%; 40-50 ani- 4,13%) (RU F1)

Termen de comparaie 2

Cauze principale 3

Efecte 4 In firma exista atat personal cu vechime si experienta cat si personal mai tanar care are posibilitatea de a invata de la cei cu vechime mai mare dar aduc si idei noi si favorizeaza schimbari pozitive in firma

Obs 5

1.

In firma se fac angajari Criteriile permanent, in managementul acest fel ui tiinific capitalul uman are o dinamica favorabila

Tabelul nr. 2.20: Puncte forte, domeniul resurselor umane Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul RESURSELOR UMANE Denumirea slabe 1 RU S1 RU F1 punctelor forte i Nivel evaluare 2 2 3

Nr. crt. 0 1. 2.

de Coeficient de importan 3 0.5 0.5 1

Coeficient ponderat 4 1 1.5 2.5

Tabelul nr. 2.21: MEFI pentru domeniul resurselor umane 2.3.6 Analiza domeniului comercial a. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz

Nr. crt. 0

Puncte slabe 1

Termen comparaie 2

de Cauze principale 3

Efecte 4

Observaii 5 Nivelul ei a fost de 13,6633 in 2009 si 15,0381in 2010 fata de 16,0446 in 2008

1.

Declinul Capitalurile sunt si folosite cu o Rata rentabilitatii Nivelul din anul eficientei eficacitatii de rentabilitate sub economice scazuta 2008 ansablu a cea potentiala (COM S1) intreprinderii deci ineficient

Tabelul nr. 2.22: Puncte slabe, domeniul comercial b. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz
24

Nr. crt. 0

Puncte forte 1

Termen de comparaie 2

Cauze principale 3 Cresterea veniturilor in conditiile mentinerii numarului de angajati Mentinerea ridicata a gradului de ocupare a spatiilor comerciale, contracte ncheiate cu succes

Efecte 4

Obs 5 Nivelurile din anii 2008,2009, 2010 sunt 43,85, 50,93 respectiv 61,75 mii u.m.

1.

Creterea productivitii muncii (COM F1)

Valorile realizate n anii precedeni

2.

Creterea veniturilor (COM F2)

Veniturile nregistrate n anii precedenti

Creterea profitului i a cifrei de afaceri

3.

Cresterea ratei rentabilitii veniturilor (COM F3)

Valorile nrtegistrate n anii precedenti

Nivelurile din anii Eficiena Creterea 2008,2009, sistemului 2010 sunt profitului comercial 9,863, 12,951 respectiv 13,1242 Tabelul nr. 2.23: Puncte forte, domeniul comercial

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul COMERCIAL Denumirea slabe 1 COM S1 COM F1 COM F2 COM F3 punctelor forte i Nivel evaluare 2 1 3 4 4

Nr. crt. 0 1. 2. 3. 4.

de Coeficient de importan 3 0.3 0.2 0.3 0.2 1

Coeficient ponderat 4 0.3 0.6 1.2 0.8 2.9

Tabelul nr. 2.24: MEFI pentru domeniul comercial 2.3.7 Sintetizarea analizei, recomandari

25

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul MANAGERIAL Denumirea punctelor forte slabe 1 Metodologic-Managerial Decizional Informaional Organizatoric i Nivel evaluare 2 2.0 2.6 2.2 2.25

Nr. crt. 0 1. 2. 3. 4.

de Coeficient de importan 3 0.25 0.25 0.2 0.3 1

Coeficient ponderat 4 0.5 0.65 0.44 0.675 2.265

Tabelul nr. 2.25: MEFI pentru domeniul managerial Matricea de evaluare a factorilor interni global pentru domeniul MANAGERIAL Nr. crt. 0 1. 2. 3. 4. Denumirea slabe 1 Managerial Economic-financiar Resurse umane Comercial punctelor forte i Nivel evaluare 2 2.265 3.0 2.5 2.9 de Coeficient de Punctaj final importan 3 4 0.35 0.2 0.15 0.3 1 0.8 0.6 0.375 0.87 2.645

Tabelul nr. 2.26: MEFI globala pentru domeniul managerial In aceast matrice MEFI global se observa ca domeniul economico-financiar detine un punctaj ridicat, domeniul comercial se plaseaza pe locul doi dar domeniile resurse umane si managerial se plaseaza in zona nefavorabila situatia acestora fiind destul de modesta. In aceste conditii recomandarea este reproiectarea manageriala a societatii i implementarea managementului pe baza centrelor de profit, vzut ca principal modalitate de ieire din aceste impas. Pornind de la evaluarea efectuata prezint principalele recomandari privind S.C. Administratia Pietelor Agrroalimentare S.A..

Recomandari generale:
26

Nr. crt. 0

Recomandare 1 Remodelarea, de ansamblu, a managementului societatii comerciale si a principalelor sale componente (decizionala, informationala, metodologica si organizationala) Perfectionarea utilizarii tehnicilor si metodelor de management utilizate, precum si implementarea unor metode si tehnici noi care sa se axeze pe managementul prin obiective si prin bugete

Cauza avut n vedere 2 Eficienta si eficacitate manageriala destul de redusa

Efecte 3 -Amplificarea eficienei i eficacitii manageriale i economice - Imbunatatirea performantelor manageriale cu efecte pozitive de ansamblu asupra firmei - mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial -Cresterea vitezei de circulatie a informatiilor, diminuarea deficientelor ce apar in sistemul informational cum ar fi distorsiunea, filtrajul, redundanta, supraincarcarea -Amplificarea eficienei i eficacitii manageriale i economice Cresterea productivitatii muncii, imbunatatirea calitatii activitatii din diferitele compartimente, efecte benefice pentru activitatea firmei in general

Resurse 4 -Resurse umane -Resurse financiare -Resurse informaionale

Obs 5

1.

2.

Existenta unui instrumentar managerial neutilizat la maximum, lacunar

-Resurse informaionale -Resurse umane -Resurse financiare

3.

Accelerarea informatizarii proceselor de stocare, transmitere si tratare a informatiilor din interiorul firmei

Nivel de dotare hardware i software necorespunztoare

-Resurse materiale -Resurse financiare -Resurse umane -Resurse informaionale

4.

Perfectionarea personalului, in special a celui implicat direct in functionarea sistemului de management, prin trimiterea angajatilor la cursuri si traininguri Infiintarea unui compartiment de marketing sau inserarea unor functii de marketing intrun compartiment deja existent, fie prin angajarea de personal cu pregatire in domeniu fie prin trimiterea unor angajati la cursuri de pregatire (recomand angajarea unei/unor persoane cu pregatire speciala) Introducerea unor metode si tehnici de stimulare a creativitatii. (ex: brainstormingul) Diversificare metodelor si tehnicilor de motivare a personalului

Structura nefavorabila a personalului, numarul redus de personal cu studii superioare si cu studii economice

-Resurse financiare -Resurse umane -Resurse informaionale

5.

Activitatile de marketing se manifesta extrem de rar in firma

Cresterea cifrei de afaceri prin cresterea numarului de clienti, cresterea gradului de utilizare a spatiilor comerciale, imbunatatirea imaginii firmei

-Resurse materiale -Resurse financiare -Resurse umane -Resurse informaionale

6.

Lipsa unor metode de stimulare a creativitatii Motivarea personalului este scazuta si bazata exclusiv pe aspectul financiar

Generarea mai usoara a unor solutii pentru problemele existente Cresterea productivitatii muncii, cresterea interesului angajatilor pentru bunastarea firmei Innoirea mentalitatilor din firma, existenta la dispozitia firmei a unor angajati flexibili si cu o capacitate mare de invatare si adaptare care pot aduce schimbari favorabile firmei

-Rezurse umane -Resurse informationale -Resurse umane -Resurse materiale -Resurse financiare -Resurse informationale

7.

8.

Atragerea tinerilor in organizatie

Existenta a foarte putini tineri in organizatie

-Resurse umane -Resurse financiare

27

9.

Elaboraea unor politici si strategii care sa aiba ca punct de pornire studii si previzionari de calitate

Lipsa unor politici si strategii clare, bazate pe studii si previziuni macroeconomice

Dirijarea evolutiei firmei in functie de previziunile cu privire la piata si la mediul economic, in consecinta exploatarea la maxim a potentialului intern corelat cu asteptarile cu privire la mediul in care functioneaza firma

-Resurse umane -Resurse informationale -Resurse financiare

Tabelul nr. 2.27: Recomandari 2.3.8 Strategia S.C. Administratia Pietelor Agroalimentare S.A. Formularea misiunii firmei Formularea misiunii firmei este punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei. a) Scopul principal: sa asigure locuri de desfacere pentru produse agroalimentare, spatii comerciale precum si servicii de intretinere a acestor spatii. Firma are rolul de a deservi orasul Galati cu piete agroalimentare de o calitate superioara, avand un rol important in comunitatea locala; SC APA SA trebuie sa urmareasca in paralel atat satisfacerea clientilor directi, cat si satisfactia cetatenilor orasului in calitate de cumparatori finali ai produselor agroalimentare. b) Ce realizeaza firma: domeniul principal de activitate il constituie inchirierea si subinchirierea bunurilor imobiliare proprii sau inchiriate. Activitatile firmei vor fi in asa fel concepute incat sa permita armonizarea categoriilor de interese economice ale principalilor stakeholderi (interni si externi). Concomitent se va urmari o utilizare eficace a resurselor (materiale, informationale, umane, financiare) de care dispune, pentru atingerea obiectivelor. c) Unde actioneaza: activitatile firmei se desfasoara in orasul Galati, fiind limitate din punct de vedere geografic in acest perimetru impus. Clientii sunt in marea lor majoritate locuitori ai orasului Galati, dar exista si un numar de clienti din alte judete si chiar alte tari. Furnizorii sunt de asemenea in mare parte localizati in Romania (in special in aria judetului Galati). Stabilirea obiectivelor stategice Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza SC APA SA poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice. Avand in vedere potentialul firmei formulez, pentru urmatorii 3 ani, urmatoarele obiective strategice: a) Cresterea profitului brut cu minim 20% in fiecare din anii intervalului previzionat, fata de anul precedent b) Cresterea gradului de utilizare a spatiilor si mentinerea nivelului minim de 95% cu o permanenta tinta spre 100% c) Reproiectarea sistemului de management in intregime (toate subsistemele sale) pana la inceputul anului urmator, punandu-se accent pe managementul prin bugete si obiective; implementarea efectiva si atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2011
28

d) Mentinerea standardelor ISO deja obtinute (de calitate si de mediu) e) Asigurarea pe termen lung a corelatiei dintre indicele cifrei de afaceri, indicele fondului de salarii si indicele numarului de salariati ( I CA >= I FS >= I NS si I w >= I s) f) Reducerea datoriilor pe termen scurt cu 45% si a celor pe termen lung cu 80% pana la sfarsitul anului 2013 Conturarea principalelor optiuni strategice Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor modalitati (optiuni) specifice. a) Daca se doreste imbunatatirea performantelor firmei, o masura importanta in acest sens este perfectionarea angajatilor cheie prin trimiterea acestora la cursuri de perfectionare profesionala. b) De asemenea, pentru atragerea de noi clienti si mentinerea clientilor existenti, in scopul cresterii cifrei de afaceri, a profitului, a gradului de utilizare a spatiilor inchiriate, este necesara modernizarea unora dintre acestea. c) Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit. In remodelarea manageriala se va tine cont de recomandarile formulate pe baza punctelor forte si slabe, prezentate anterior. Fiecare subsistem in parte (metodologic, decizional, informatic, organizational) va fi reproiectat conform rigorilor unui management stiintific. d) Desfasurarea unor activitati de marketing: promovarea firmei si a serviciilor oferite in scopul atragerii de noi clienti precum si a imbunatatirii si promovarii imaginii firmei. Dimensionarea resurselor alocate In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic includem: resursele materiale, financiare, umane, informationale. Resursele materiale se reflecta intr-o masura mai mica in activitatea cotidiana a SC APA SA si se refera in cea mai mare parte la energia electrica, apa, gaze naturale precum si la diferite consumabile pentru intretinerea spatiilor. Resursele materiale intervin si in cazul efecturarii unor investitii precum modernizarea spatiilor. Resursele financiare provin din sumele detinute de firma in conturile bancare precum si din profiturile viitoare. Resursele umane, cea mai importanta ditre resurse, sunt deja disponibile in firma. Va fi necesara insa o redimensionare a acestora (prezentata in cadrul capitolului urmator) precum si o modificare strcuturala. Aceasta se refera la modificari ale structurii socio profesionale. Este necesara cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara precum si perfectionarea personalului de conducere, prin cursuri si trainiguri de specialitate. Asigurarea insusirii personalului cu rol in conducere a unor cunostinte manageriale si de eficienta economica. Se
29

impune si o evaluarea continua a personalului, testarea periodica a cunostinelor, aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente cat mai bune intre post si titularul de post. Resursele informationale vor fi asigurate prin programele de perfectionare a angajatilor. Resurse informationale vor fi furnizare si prin sistemul informational care va fi reproiectat conform rigorilor unui management stiintific. Stabilirea avantajului competitiv Detinerea unui avantaj competitiv este esentiala intr-un mediu concurential. S.C. A.P.A. S.A. detine din start un avantaj competitiv in sensul ca este singura societate ce detine dreptul de a administra piete agroalimentare si de a deschide piete noi, aflandu-se in subordinea Consiliului Local care este si actionar unic. Singura amenintare provine din super-marketurilor (Billa, Carrefour, Metro) prin urmatorul mecanism: desi super-marketurile practic nu presteaza servicii de inchiriere spatii, se pune problema orientarii spre clientul final. Daca acesta prefera super-marketurilor in locul marketurilor clasice, atunci micii comercianti dispar si in consecinta firma s-ar confrunta cu pierderea clientilor. In acest sens S.C. A.P.A. S.A., asa cum recomanda si rigorile managementului stiintific, trebuie sa ia in considerare toti stakeholderii, inclusiv cumparatorii finali ai pietelor. Desi supermarketurile au avantajul unor preturi reduse iar S.C. A.P.A. S.A. nu poate controla pretul din pietele proprii, supermarketurile au dezavantajul pozitionarii geografice nefavorabile.

Intreprinderea poate profita de acest lucru dezvoltand pietele din anumite zone, precum si prin diferite activitati de promovare. SC APA SA isi poate consoloda avantajul competitiv oferind servicii de calitate superioara, piete atractive, moderne, curate, implicandu-se activ in comunitatea locala si organizand diferite evenimente, targuri. Elaborarea strategiei globale Asamblarea componentelor strategice intr-o structura omogena permite conturarea strategiei globale a intreprinderii, rezultand un important instrument managerial pentru conducerea firmei. Configuratia de ansamblu a strategiei globale este prezentata in tabelul urmator:
Misiune Obiective Optiuni strategice Resurse Termene Modalitati de obtinere a avantajului competitiv

30

Scopul principal este asigurarea de locuri de desfacere pentru produse agroalimen tare, spatii comerciale precum si servicii de intretinere a acestor spatii.

a)Cresterea profitului brut cu minim 20% in fiecare din anii intervalului previzionat, fata de anul precedent b)Cresterea gradului de utilizare a spatiilor c)Reproiectarea sistemului de management in intregime d)Mentinerea standardelor ISO deja obtinute e)Asigurarea pe termen lung a corelatiei dintre indicele cifrei de afaceri, indicele fondului de salarii si indicele numarului de salariati f) Reducerea datoriilor pe termen scurt cu 45% si a celor pe termen lung cu 80%

a)Perfectionarea angajatilor b)Modernizarea spatiilor c)Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit. d)Desfasurarea unor activitati de marketing: promovarea firmei si a serviciilor oferite in scopul atragerii de noi clienti precum si a imbunatatirii si promovarii imaginii firmei

Resurse materiale: energie electrica, apa, gaze naturale Resurse financiare Resurse umane: personalu l existent, redimensi onat si perfection at

a)Termenul initial: anul 2011 b)Termenul initial: anul 2011 c)Termenul final: sfarsitul anului 2011 d)Fiecare din anii urmatori e)Fiecare din anii urmatori f)Termen final: anul 2013

a) Furnizarea unor servicii de o calitate superioara b) Desfasurar ea unor activitati de promovare

Tabelul nr. 2.28: Configuratiastrategiei globale Implementarea strategiei1 Recomand managementului de nivel superior al intreprinderii luarea in considerare a urmatoarelor aspecte legate de implementarea strategiei globale si a strategiilor partiale: 1. Pregatirea implementarii, ceea ce presupune pregatirea climatului de munca in vederea schimbarilor ce vor urma, astfel incat rezistenta la nou sa fie cat mai mica, resursa umana armonizandu-se cat mai rapid cu noua structura si noile strategii. Aceasta consta in sensibilizarea si dezvoltarea de cunostinte la personalul firmei astfel incat acesta sa inteleaga importanta schimbarilor ce vor interveni si efectele benefice ale acestora. Intr-o prima faza se va face pregatirea managerilor de nivel superior; in faza urmatoare vor fi pregatiti conducatorii de compartimente operationale si functionale iar in ultima faza restul categoriilor de personal implicate nemijlocit in implementarea strategiei. Per ansamblu toturor angajatilor trebuie prezentate de o maniera pozitiva schimbarile care se vor efectua in firma. Tot in pregatirea implementarii se inscrie asigurarea resurselor necesare, umane, materiale, financiare, informationale. Asigurarea disponibilitatii resurselor materiale prin realizarea de contracte cu furnizorii pe termen lung. Asigurarea surselor de finantare prin contractarea creditelor atunci cand este necesar. Contractarea unei/unor firme care sa realizeze modernizarea spatiilor. Se demareaza programele de perfectionare profesionala a angajatilor (dupa ce un expert in resurse umane recomanda in prealabil care angajati ar trebui trimisi la cursuri de perfectionare).
1

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Managementul pe baza centrelor de profit, ed. Tribuna Economica 2004, Bucuresti ISBN 973-8257-86-7, p. 94

31

2. Remodelarea manageriala, se va face conform recomandarilor furnizate de analiza si diagnosticarea manageriala a intreprinderii. Se recomanda o remodelare de ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice. 3. Operarea schimbarilor strategice: schimbarile strategice se realizeaza treptat, conform termenelor stabilite (care se regasesc si in tabelul strategiei globale), tinand cont de disponibilitatea resurselor (care trebuie planificare in prealabil) si de impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii. Asa cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificari esentiale in componentele procesuale si straucturale ale firmei, de natura tehnica, economica, sociala si manageriala. 4. Evaluarea strategiei trebuie sa se realizeze pe tot parcursul implementarii comparandu-se rezultatele obtinute cu obiectivele previzionate si adoptarea unor reactii de corectare acolo unde este necesar.

32