Tema 3.

Analiza strategic a mediului ntreprinderii

Lector superior, Lilia Taranenco

LOGO

1 2

METODELE DE ANALIZ A MEDIULUI NTREPRINDERII ANALIZA CONCURENIAL

CUVINTE CHEIE: Mediul intern al ntreprinderii, Mediul extern al ntreprinderii, Micromdeiul Macromediul Analiza SWOT Modelul celor 5 fore dup Porter Etc.

LOGO

LOGO 1. METODELE DE ANALIZ A MEDIULUI NTREPRINDERII

Pentru o ntreprindere reprezint un avantaj deosebit un nivel ridicat de informaii precum i cunoaterea permanent a strii i evoluiei mediului exterior i interior. Mediul ntreprinderii include mediul intern i mediul extern care la rndul lui include factori de aciune direct i factori de aciune indirect.

MEDIUL NTREPRINDERII
ntreprinderea i mediul ei intern Mediul extern: factorii de influien direct (Micromediul) Mediul extern: factori de influien indirect (Macromediul)

LOGO

MEDIUL INTERN AL NTREPRINDERII

LOGO

Mediul intern al ntreprinderii cuprinde elementele care se gsesc n interiorul activitii i care reprezint diferite domenii funcionale cum ar fi:

MEDIUL INTERN AL NTREPRINDERII

Personalul

LOGO

Producia

Factorii mediului intern al firmei

Cultura organizaional

Marketingul

Tehnologia

Finanele

MEDIUL EXTERN AL NTREPRINDERII

LOGO

Mediul extern al ntreprinderii reprezint ansamblul factorilor externi care au o influen direct i (sau) indirect asupra activitii firmei. Factorii care au o influen direct asupra activitii ntreprinderii formeaz micromediul ntreprinderii. Factorii cu o influen indirect asupra activitii ntreprinderii formeaz macromediul ntreprinderii.

FACTORI DE INFLUEN DIRECT

Furnizorii Le

LOGO

B
Organele de stat (centrale i locale)

Clienii

A
Micromediul ntreprinderii

Concurenii

Intermediarii (financiari, comerciali de marketing)

9

FACTORI DE INFLUEN INDIRECT

LOGO

Factorii de o influen indirect sunt acei factori care au o influen general asupra activitii firmei. Aceti factori formeaz macromediul firmei i sunt divizai n 4 grupe:

10

FACTORI DE INFLUEN INDIRECT

Factorii PEST

LOGO

Politici
Economici Tehnologici

Lorganisations

Sociali

11

METODELE DIAGNOSTICULUI STRATEGIC AL

NTREPRINDERII

LOGO

Informaiile obinute din analiza factorilor mediului intern i extern al ntreprinderii vor fi utilizate n managementul operaional i uneori n managementul pe termen mediu. n condiiile n care firma dorete s realizeze o sintez att a diagnosticului intern ct i al diagnosticului extern se utilizeaz metoda SWOT care permite evidenierea forelor, slbiciunilor pe care le ofer mediul intern i oportunitilor i constrngerilor pe care le ofer mediul exterior.

12

METODA SWOT

LOGO

Denumirea este dat de cuvintele engleze strengths fore, puteri; weaknesses slbiciuni, opportunities ocazii i threats ameninri. Conform modelului SWOT, mediul intern este caracterizat prin: Strengths fore, puteri; sunt competenele organizaiei care i ofer acesteia un avantaj concurenial pe piaa pe care activeaz. n cazul unui diagnostic funcional ele se mai definesc i ca puncte forte i constituie elementele fundamentale i susinere a viitoarelor politici. Ex. Tehnologie modern, personal calificat, calitate nalt a produselor, serviciilor, lider pe pia n domeniul costurilor, etc.

13

METODA SWOT

LOGO

- Weaknesses slbiciuni; caracteristicile care, din pcate prin perspectiva lor creaz un dezavantaj concurenial pentru ntreprindere, punctele slabe din diagnosticul funcional. Ex. Lipsa unei bune strategii, utilaj nvechit, calitate joas a produselor, etc. Similar, mediul exterior este caracterizat prin: - Opportunities ocazii, situaii favorabile; activiti sau elemente specifice mediului extern care pot crea avantaje semnificative ntreprinderii printr-o situaie favorabil strategiei, bineneles, n condiiile respectrii unui anumit curs de desfurare a acestora. Ex. mbuntirea legislaiei fiscale, apariia noilor canale de distribuie, reducerea inflaiei, reducerea barierelor comerciale, etc.
14

METODA SWOT

LOGO

- Threats ameninrile; elemente sau combinaia elementelor externe care pot duna firmei, pot provoca pagube i prejudicii, n condiiile desfurrii unor previzionate evenimente nefavorabile, politicii strategice promovate de ntreprindere. Ex. Apariia noilor concureni, creterea ratei inflaiei, legislaie aspr, apariia crizei, reducerea indicilor demografici, etc.

15

MATRICEA SWOT

LOGO

Se construiete o matrice SWOT pe orizontal cu vectorii factorilor externi i pe vertical cu vectorii factorilor interni, care permite evidenierea combinaiilor posibile de oportuniti i constrngeri, pe care le ofer mediul exterior, cu forele i slbiciunile organizaiei constatate n mediul interior al ntreprinderii.

16

MATRICEA SWOT
S Lista fore: O List oportuniti: STRATEGII SO tip max max PROFITARE DE OPORTUNITI W Lista slbiciuni:

LOGO

STRATEGII WO tip min max DEPIREA SLBICIUNILOR

T List ameninri:
-

STRATEGII ST tip max min EVITARE AMENINRI

STRATEGII WT tip min min MINIMIZARE SLBICIUNI I AMENINRI

17

MATRICEA SWOT

LOGO

n cadranul SO deciziile se iau n condiiile cnd oportunitile mediului i forele ntreprinderii sunt reale, ambele la nivel ridicat. Strategia adoptat are anse mari de succes, preferndu-se strategii de cretere sau de dezvoltare. n cadranul WO exist oportuniti externe dar mediul intern este slab. Trebuie profitat de oportunitile oferite de mediul extern care se dovedete a fi favorabil politicii promovate, dar trebuie gsite strategiile care s conduc la depirea slbiciunilor interne de natur economic, tehnic, tehnologic, cultural sau comercial.

18

MATRICEA SWOT

LOGO

n cadranul ST ntreprinderea este puternic dar mediul extern este nefavorabil. Organizaia trebuie s creeze bariere mpotriva ameninrilor (nouti n tehnic i tehnologie, apariia de noi concureni) i s-i reorienteze obiectivele i strategiile n funcie de elementele perturbatorii identificate n mediul extern. n cadranul WT, ntreprinderea este slab iar mediul inoportun. Se impun strategii de renunare la domeniul de activitate strategic neperformant. Obiectivul este ndreptat nspre a reduce ct mai mult consecinele negative ale situaiei total defavorabile.

19

2. ANALIZA CONCURENIAL

LOGO

Este imposibil de elaborat o strategie eficient fr cunoaterea elementelor specifice a sectorului concurenial. Dup ce este determinat atractivitatea pieei, urmtoarea etapa n elaborarea strategiei este analiza situaiei concureniale n fiecare departament al ntreprinderii. Analiza punctelor forte i slabe ale ntreprinderii n comparaie cu concurenii direci poate crea competitivitate firmei. Un instrument al analizei situaiei concureniale este modelul celor cinci fore al intensitii concureniale elaborat de M. Porter.

20

Intensitatea concurenial

LOGO

n modelul lui Porter sunt evideniate cinci factori: - puterea de negociere a furnizorilor; - puterea de negociere a clienilor; - ameninarea noilor ntreprinderi; - ameninarea produselor de substituie; - rivalitatea ntre firme (intensitatea concurenial)

21

Modelul celor cinci fore ale lui Porter

Ameninarea noilor ntreprinderi

LOGO

Puterea de negociere a furnizorilor

Rivalitatea ntre firme

Puterea de negociere a clienilor

ameninarea produselor de substituie

22

Modelul celor cinci fore ale lui Porter

LOGO

Puterea de negociere a furnizorilor: n sectorul industrial furnizorii pot exercita presiuni asupra clienilor dictndu-le o serie de condiii avantajoase lor i dezavantajoase pentru utilizator cu privire la condiii de pre, de calitate, termene. Puterea de negociere a furnizorilor poate induce o mare intensitate concurenial n sectorul industrial dac: - nu exist un produs care s nlocuiasc achiziia obligatorie de la furnizorul respectiv; - produsul furnizorului este esenial pentru client; - puterea public protejeaz furnizorii prin impunerea unor condiii de execuie, livrare i distribuire.
23

Modelul celor cinci fore ale lui Porter

LOGO

Puterea de negociere a clienilor: clienii ntreprinderilor din sectorul industrial se gsesc ntr-o poziie privilegiat, care i autorizeaz s solicite i s impun o serie de schimbri dorite. Puterea de negociere a clienilor devinde o for concurenial de temut n condiiile n care: - profitul sczut pe care-l are clientul, l determin s renune la afacere; - clientul dispune de informaii cu privire la oferta din sector i aceasta l ndreptete s renegocieze condiiile de achiziie; - puterea public protejeaz clienii, impunnd anumite condiii cantitative, calitative i de pre.
24

Modelul celor cinci fore ale lui Porter

LOGO

Ameninarea noilor ntreprinderi sau noilor venii. Noii venii sunt ntreprinderile care doresc s-i dezvolte o afacere n sectorul industrial deja consacrat, cu concureni cunoscui i care pot s treac obstacolele de intrare. Obstacolele de intrare pentru noile ntreprinderi pot fi:

25

Ameninarea noilor ntreprinderi sau noilor venii.

1

LOGO

produsul se realizeaz n cantiti de serie mare sau mas, pentru c n Click to add Title aceste condiii costurile unitare sunt reduse ca rezultat al specializrii i optimizrii activitilor productive 2 experiena acumulat este semnificativ i constituie Click to add Title un avantaj de cost 3 accesul n circuitul de distribuie este dificil, Click tofac add Title de a limita accesul iar ntreprinderile existente eforturi la canalele de distribuie puterea public susine i protejeaz ntreprinderile din to add Title sector prin restricii Click publice de intrare

Obstacolele de intrare pentru noile ntreprinderi pot fi: 4

ntreprinderile existente posed brevete, Click to add Title exclusiviti, subvenii,

26

Modelul celor cinci fore ale lui Porter

LOGO

Ameninarea produselor de substituie. Produsele noi dintr-un sector industrial cu mare cutare i cu o valoare adugat ridicat, fac obiectul unor cercetri asupra posibilitilor de nlocuire cu produse cu caracteristici mai slabe, dar cu preuri foarte sczute, pentru a satisface cererile pieei.

27

Ameninarea produselor de substituie

Funciunile produselor pot fi satisfcute la fel de bine i de alte bunuri la care raportul calitate / pre este mai avantajos

LOGO

Nivelul de pre i profit al produselor din sector este ridicat

Produsele de substituie sunt consecina unor tehnologii noi care i identific aplicaiile
28