Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

ASOCIACIN UNIVERSIDAD PRIVADASAN JUAN BAUTISTA

FACULTAD DE COMUNICACIN Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS CURSO: TEORA DE SISTEMAS

INTEGRANTES: ARDILES MARTNEZ CARLOS CHVEZ TRILLO MIJAEL LOARTE PALACIOS ERICK RIDOUTT GONZALES RODRIGO RIOS HUAROC VICTOR

PROFESOR:

DAVID LIENDO ARVALO CMO IMPLEMENTAR EL PROCESO GUNG HO EN UNA EMPRESA.

TEMA:

LIMA PER

NDICE
1.- INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 3 2.- OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 4 2.1.- OBJETIVO GENERAL................................................................................................................. 4 2.2.- OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................................................................................... 4 2.3.2.1.- Objetivo N1 ................................................................................................................. 4 2.3.2.2.- Objetivo N2 ................................................................................................................. 4 2.3.2.3.- Objetivo N3 .................................................................................................................. 4 2.3.2.4.- Objetivo N4 .................................................................................................................. 4 2.3.2.5.- Objetivo N5 .................................................................................................................. 4 3.- CAPTULO I: .................................................................................................................................... 5 3.1.- GUNG HO DEFINICIN: ........................................................................................................ 5 3.2.-ETAPAS DEL PROCESO GUNG HO ......................................................................................... 5 3.2.1.- PRIMERA ETAPA: EL ESPRITU DE LA ARDILLA TRABAJO QUE VALE LA PENA. ............. 5 3.2.2.- SEGUNDA ETAPA: EL ESTILO DEL CASTOR EJERCER EL CONTROL SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE LA META .................................................................................................... 6 3.2.3.- TERCERA ETAPA: EL DON DEL GANSO DARSE NIMO MUTUAMENTE PARA SEGUIR ADELANTE .................................................................................................................................. 7 3.3.- CARACTERSTICAS DEL PROCESO: ........................................................................................... 8 4.- CAPITULO II .................................................................................................................................... 9 4.1.-SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA: ...................................................................................... 9 4.2.- APLICACIN PRCTICA DEL MODELO GUNG HO. ................................................................ 9 4.2.1.-ORGANIZACIN ............................................................................................................... 10 4.2.2.-OPERACIN ..................................................................................................................... 11 4.3.-EVALUACIN Y CONTROL: ..................................................................................................... 19 5.- CAPTULO III ................................................................................................................................. 21 5.1.- CONCLUSIONES: .................................................................................................................... 21 5.2.- RECOMENDACIONES: ............................................................................................................ 21 6.- BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................... 22 7.- GLOSARIO ..................................................................................................................................... 22

1.- INTRODUCCIN
El presente trabajo corresponde al trabajo final de la asignatura teora de

sistemas,dicho trabajo consiste en un documento el cual tiene como tema central la IMPLEMENTACIN DEL PROCESO GUNG HO en la empresa GOOD TYRES, la cual presenta diversos problemas, entre ellos se encuentran, una baja motivacin de los empleados, falta de comunicacin entre ellos y una baja rentabilidad. Antes de explicar la implementacin del GUNG HO en la empresa GOOD TYRES, se detallar los conceptos generales de GUNG HO, as como sus 3 etapas, las cuales se analizaran en profundidad al momento de su implementacin en la empresa. El GUNG HO es un mtodo Administrativo que explica las estrategias de algunos animales, que podemos llevar a cabo en nuestra vida profesional o personal. Gung-Ho es un mtodo eficaz y sencillo a seguir, y sobre todo real, que nos conduce a convertirnos en mejores lderes y trabajar mejor en equipo, apoyndonos unos a otros, logrando poco a poco el progreso de la empresa. La aplicacin de este concepto no es rpida, se debe ir concientizando al trabajador y a los ejecutivos en cada uno de los pasos a seguir, lo ms importante de esta filosofa es que cada trabajador la tome sin estar juzgando si otros la siguen o no, aqu lo que se trata es que para aquellos que resulte ms difcil adaptarla a su vida se apoyen en los que les ha sido algo fcil y natural, los xitos alcanzados por estos les servirn en forma definitiva a los otros para estimularse y seguir aplicando Gung Ho.

2.- OBJETIVOS 2.1.- OBJETIVO GENERAL

El presente trabajo fue realizado con el fin de comprender la aplicacin prctica del modelo GUNG HO.

2.2.- OBJETIVOS ESPECFICOS 2.3.2.1.- Objetivo N1

Identificar los conceptos y etapas del modelo GUNG HO.

2.3.2.2.- Objetivo N2
Realizar la aplicacin prctica del modelo GUNG HO.

2.3.2.3.- Objetivo N3
Tomar conciencia de lo importante que resulta el hecho de trabajar juntos.

2.3.2.4.- Objetivo N4
Comprender que cambiar no significa nicamente deshacerse de los viejos hbitos. Significa desarrollar hbitos nuevos para reemplazar los viejos.

2.3.2.5.- Objetivo N5
Entender que el xito es cuestin de actitud, energa, equilibrio y unin con los dems.

3.- CAPTULO I: 3.1.- GUNG HO DEFINICIN:

Gung Ho, es una palabra china que significa Trabajar Juntos, el cual haba sido el lema de los aviadores de asalto de Carlson durante la Segunda Guerra Mundial. Dichos aviadores se hicieron famosos por su entusiasmo, trabajo en equipo y resultados notables. Gung Ho, es una tcnica revolucionaria para estimular el entusiasmo y el desempeo en cualquier organizacin. Basados en la imitacin de procesos de la naturaleza que nos permitirn obtener la calidad del servicio a los clientes y la calidad de vida a la cual pueden tener acceso los colaboradores. Los equipos de trabajo Gung Ho basan su comportamiento en: Los mejores estmulos deben ser verdaderos, a tiempo, con estmulos, incondicionales y entusiastas. Yo s que eres bueno y lo puedes lograr!.

3.2.-ETAPAS DEL PROCESO GUNG HO 3.2.1.- PRIMERA ETAPA: EL ESPRITU DE LA ARDILLA TRABAJO QUE VALE LA PENA.
Debemos saber que contribuimos a mejorar el mundo. Es la nocin, no el trabajo. Es la forma como el trabajo ayuda a otros, no el nmero de unidades que pasan por las manos. Resultado: Amor propio, una emocin cuyo poder est al mismo nivel que el del amor y el odio. Todos trabajamos hacia una meta compartida. El gerente establece las metas crticas, pero el equipo debe establecer las dems, ya que la gente se inclina ms a apoyar las cosas que ha ayudado a crear. Compartir una meta significa conseguir que la gente la apoye, no anunciarla y darla por asumida.

 Las metas son estacas que se plantan en el camino hacia el futuro, entre el punto donde nos encontramos y aqul al cual deseamos llegar. Nos ayudan a centrar la atencin de manera productiva. Los valores sirven de gua para todos los planes, las decisiones y las actuaciones. Las metas son para el futuro, los valores son el presente. Las metas se fijan, los valores se viven. Las metas cambian, los valores son rocas en las cuales se puede confiar. Las metas ponen a andar a la gente, los valores sustentan el esfuerzo. Los valores se hacen realidad nicamente cuando se reflejan en la manera de actuar y en la manera como se exige que los dems acten. En una organizacin Gung Ho, los valores son el verdadero jefe.

3.2.2.- SEGUNDA ETAPA: EL ESTILO DEL CASTOR EJERCER EL CONTROL SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE LA META
Se necesita un campo de juego con un territorio claramente marcado.

Las metas y los valores definen el campo de juego y las reglas de juego.

Los lderes definen las posiciones en las que deben jugar los integrantes del

equipo, pero deben retirarse del campo y dejar que los jugadores se encarguen del baln.
La libertad para asumir el control viene de saber exactamente cul es el territorio

de cada cual.
Los pensamientos, los sentimientos, las necesidades y los sueos se respetan, se

escuchan y generan una accin.

No es posible tener el control a menos que el resto de la organizacin brinde su

apoyo y no haga pedazos a la persona o a su trabajo.

Regla de oro de la gerencia: valorar a los individuos como personas. La informacin es el guardin del poder. Todo el mundo necesita acceso total y

abierto a la informacin. Los gerentes deben estar dispuestos a entregar las palancas de mando. Capaces, pero conscientes del desafo.

 Las expectativas de produccin deben estar dentro de las capacidades y las

destrezas, pero cuando son demasiado pobres constituyen un insulto.

Nada desmejora ms el amor propio que saberse ladrn del sistema, saber que no

se est haciendo contribucin alguna. Si la gente no puede cumplir con un buen da de trabajo por un salario justo, acaba sintindose humillada.

El estado Gung Ho exige dar un poco ms: trabajo que exija lo mejor de la gente y
le permita aprender y avanzar hacia territorios inexplorados.

3.2.3.- TERCERA ETAPA: EL DON DEL GANSO DARSE NIMO MUTUAMENTE PARA SEGUIR ADELANTE
Las congratulaciones, ya sean activas o pasivas, deben ser de VERDAD. Las congratulaciones constituyen afirmaciones de que lo que la gente es y lo que hace es importante y que su contribucin es valiosa para culminar la misin compartida. Decirle a la gente que ha realizado un trabajo excelente u otorgar un premio es una forma de congratulacin activa. Las congratulaciones pasivas son cosas como hacerse de lado para que un miembro del equipo realice un proyecto delicado, complicado e importante sin ejercer ninguna forma de control o tan siquiera ofrecer un consejo. Las congratulaciones de VERDAD nunca llegan a ser excesivas: son oportunas, en respuesta a algo, incondicionales, entusiastas. Luego de darles a conocer estas ventajas se proseguir a lo que es la importancia de la misin, visin y valores de una empresa.

3.3.- CARACTERSTICAS DEL PROCESO:

Para llevar un equipo a ganar se utilizan herramientas que movilizan al equipo dentro de la senda del triunfo fundamentado en tres elementos: Direccionamiento Estratgico (ESPRITU DE LA ARDILLA). Gerencia por procesos que incluye la planeacin Tctica y metodologas para la identificacin y solucin de cuellos de botella (ESTILO DEL CASTOR). Sistema de reconocimiento al trabajo en equipo (DON DEL GANSO). LOS VALORES SIRVEN DE GUA PARA TODOS LOS PLANES, DECISIONES Y ACTUACIONES.

4.- CAPITULO II 4.1.-SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA:

Actualmente la empresa presenta una serie de problemas entre ellos: Un mal rendimiento y baja motivacin de los empleados. Falta de comunicacin. Baja rentabilidad. Falta de valores y metas que orienten sus acciones, los cuales han impedido el ptimo desarrollo y crecimiento de la empresa. La Gerencia ha decidido implantar el modelo Gung Ho para revertir lo anterior y con ello mejorar la rentabilidad para los accionistas. Se muestran a continuacin los pasos a seguir.

4.2.- APLICACIN PRCTICA DEL MODELO GUNG HO.

En una nueva reunin, se presentar el esquema para la implantacin del modelo en la planta, para el que se han definido 3 etapas, que son:

Se muestra a continuacin el detalle de cada una de ellas.

4.2.1.-ORGANIZACIN
Esta etapa consistir en la formacin de preparacin del equipo de supervisin encargado de desarrollar el modelo administrativo GUNG HO. Este grupo de personas sern los responsables de comunicar a todos los empleados de la empresa sobre la puesta en marcha del modelo, el cual traer cambios a largo plazo en la empresa, todo esto con el objetivo de brindar un mejor rendimiento a los empleados y se puedan lograr las metas de la empresa.

El equipo de supervisin ser el encargado de dirigir todas las actividades dentro de la empresa. Este grupo debe ser formado por los jefes de todas las reas de la empresa y por el gerente para que exista un verdadero compromiso por parte de los empleados as como de la gerencia.

Una vez que el equipo de supervisin se encuentra orientado de lo que se quiere lograr con el modelo GUNG HO, deber ejercer las funciones de controlar que los pasos del modelo GUNG HO se desarrollen de la mejor manera posible.

ENTRE LAS FUNCIONES QUE ESTOS SUPERVISORES REALIZARN ESTN LAS SIGUIENTES: Deber programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, y el grado de efectividad de sus colaboradores. Delegar autoridad y en la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor deber empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones sean claras, especficas, concisas y completas. Desarrollar la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, ampliando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral.

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 Crear conciencia en los colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su trabajo, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados.

4.2.2.-OPERACIN
Esta es la etapa de implantacin prctica del modelo Gung Ho, en el cual los Jefes de cada departamento pondrn en prctica con sus respectivos equipos los tres principios del GUNG HO.

4.2.2.1.-EL ESPRITU DE LA ARDILLA

Establecer para toda la organizacin que el trabajo que efecta vale la pena, mostrar claramente cules son las metas, dar la informacin a todos los miembros del equipo, mostrar que con el trabajo mejoran el mundo y todo esto sementado en los valores de la compaa.

PARA LA APLICACIN PRCTICA: Se le ha solicitado a todos los empleados y jefaturas que definan porqu es importante su trabajo. Se recogen las respuestas ms motivante de lo anterior, y se han mostrado a todo el equipo, junto a como los productos que genera la empresa se integran a la vida de las personas, principalmente en la construccin de viviendas. Se destaca la importancia de que buenos productos contribuyen a mantener la fuente de empleo de la totalidad de los dependientes de la empresa, y mejoran la calidad de vida de los clientes al evitar fallas, mostrando ejemplos de stas (filtraciones, piezas rotas, etc). La gerencia ha definido claramente las metas crticas para la planta. Ha publicado esta meta dndosela a conocer a todos los empleados de la compaa, y los jefes la tienen muy clara e internalizada, esta meta ha sido publicada en el sitio Intranet de la compaa y est en todos los paneles, indica la necesidad de produccin mensual y los tiempos requeridos de produccin.

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 Se ha dado la oportunidad de que los jefes y empleados puedan proponer metas que complementan a las metas crticas, o submetas por sector que contribuyen a las metas crticas. Cada jefatura debe definir sus submetas con todos los miembros y estas deben ser publicadas en su respectivo departamento. Esta meta debe ser especfica de su unidad en funcin de la meta crtica, pero aterrizada, y debe en cada reunin semanal de todos los miembros de la unidad ser controlado su avance. La Plana ejecutiva ser capacitada en estrategias para difundir las metas a su equipo y recibir consultora para poder lograr la difusin de las metas a los distintos niveles de la empresa. Se establecen reuniones de control de la meta critica entre el gerente y jefes una vez a la semana y se exige la necesidad de que las jefaturas tengan reuniones con su equipo tambin una vez por semana. Se colocar en todos los paneles de la empresa la meta crtica y las metas que han definido los distintos departamentos en sus paneles particulares. Mostrar en un panel el avance de los trabajos de la compaa y tambin los aportes que ha efectuado la compaa a la comunidad circundante. Se publicarn en un panel de cada departamento los valores de la compaa, ms los valores y compromisos propios del departamento para sean conocidos y compartidos por todos. DEFINICIN CLARA DE LOS VALORES DE LA EMPRESA, ENTRE ELLOS PODEMOS DESTACAR: -Acta con Integridad -Se esfuerza por la Excelencia - Disfruta el Trabajo ES INNOVADORA:La innovacin es una fuente constante de inspiracin para todo lo que hacemos, tanto en nuestros servicios como en

nuestros sistemas de gestin, y nos permite anticiparnos al mercado y a las expectativas de nuestros clientes. ES COMPETITIVA:La innovacin nos ayuda a ser ms competitivos. No nos conformamos con lo que ya hemos conseguido y no hay

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lmites a la sana ambicin de ser un lder mundial de las Telecomunicaciones. Nuestra obligacin es ir ms all en

todo lo que hacemos, sin renunciar nunca a nada. ES ABIERTA: Actuamos de forma clara, abierta, transparente y accesible con todos. Hacemos de la escucha y el dilogo una de nuestras mejores fortalezas. Somos una compaa que se implica y aprende de las realidades culturales y sociales de las comunidades en las que estamos presente. ES COMPROMETIDA: Demostramos nuestro compromiso cuando cumplimos lo que decimos; cuando aplicamos de forma responsable la capacidad trasformadora de nuestras tecnologas; y cuando reconocemos que la forma de alcanzar el resultado es tan importante como el resultado en si mismo. ES CONFIABLE:Confiable es resultado de fiabilidad y confianza. La fiabilidad en todo lo que hacemos tiene que ser fuente de

diferenciacin, de competitividad, de liderazgo y de relacin con nuestras audiencias a largo plazo. La confianza se gana, por nuestra capacidad de cumplir los compromisos adquiridos. Nuestra meta es ganar la confianza de todos. Protegeremos la confidencialidad de la informacin de la Compaa que nos ha sido confiada, as como la relativa a clientes, accionistas, empleados o proveedores. SE DEFINIRN REGLAS DE CONDUCTA, COMO POR EJEMPLO: - En ningn caso ofreceremos o aceptaremos regalos, invitaciones, prebendas u otro tipo de incentivos que puedan recompensar o influir en una decisin empresarial. que Evitaremos pueda o declararemos cualquier conflicto a en de las intereses colectivas. caso

anteponer

prioridades con rectitud,

personales sin buscar

Nos

comportaremos

ningn

beneficio propio o de terceros a travs del uso indebido de nuestra posicin o nuestros contactos. - Actuaremos institucionalmente con absoluta neutralidad poltica y nos abstendremos de cualquier toma de posiciones, directa o indirecta, a favor o

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en contra de los procesos. Considerando que la legislacin lo permite, cualquier donacin a la actividad poltica que materialice la empresa ser de exclusiva responsabilidad y decisin del directorio de la compaa, debiendo realizarse de conformidad a las normas vigentes, respetando el principio de neutralidad antes indicado. - Se establece una lnea de ayuda annima en la cual las personas podrn dar sus sugerencias, consultar por los valores e indicar si existe alguna situacin que requiera revisin; todas las personas deben estar comprometidas con estos valores, para ello se establece mesas mensuales de discusin entre distintas reas de la compaa, estilo mesas de tica, para que conversen casos prcticos de aplicacin de los valores. - Las personas que consideran que alguna persona no est con los valores de la compaa puedan expresarlo sin problema a esta lnea annima.

4.2.2.2.- EL ESTILO DEL CASTOR

Luego de definir la meta y las necesidades dadas en un trabajo o una funcin especfica, se debe dejar que se cumpla esa actividad, y que los miembros del equipo puedan trabajar de manera personal y colectiva en pro del cumplimiento de la meta considerando su condicin personal para ello, teniendo el control respecto a la forma como se puede efectuar la tarea.

PARA LA APLICACIN PRCTICA: Se solicita a cada empleado que detalle cules son las cosas que le dificultan realizar su trabajo, y cules son sus propuestas para mejorarlas. Se realizar un plan de difusin, en el que se destacar que el principal responsable de su trabajo, es el propio trabajador. Se realizar un concurso de innovacin en el cual se destacarn las mejoras del periodo. Adems se invitar a los miembros de los equipos y presentados estilo congreso a toda la compaa una vez al ao.

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 La Empresa ha definido a las personas como un eje estratgico, promoviendo una cultura organizacional de excelencia tanto en el desempeo del cargo como en las competencias individuales, que aseguren conjuntamente la

sustentabilidad, los objetivos del negocio y el desarrollo de las personas maximizando su empleabilidad. Para tales efectos desarrollar sistemas y herramientas basados principalmente en la participacin, responsabilidad y compromiso mutuo entre jefe y colaborador que aseguren: Alinear y maximizar la contribucin individual y colectiva a los resultados de la compaa. Ajuste de las competencias de las personas respecto a los requerimientos de los cargos, procesos, funciones y exigencias del negocio Desarrollar a las personas en la atraccin, retencin, motivacin y desarrollo del talento y del personal en la organizacin, maximizando adems su empleabilidad.Se deben crear programas de becas y Rotaciones como por ejemplo: -Becas de perfeccionamiento -Programas para Jvenes Profesionales -Rotaciones internacionales -Otras Becas SE DEBE CREAR UN PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL: SI ERES COLABORADOR: -Conocer claramente lo que se espera de ti y cmo la estrategia de la empresa se relaciona con tu trabajo. -Tener espacios de dilogo peridicos con tu jefe sobre la calidad de tu trabajo. -Tener claridad sobre cmo el logro de tus metas individuales y colectivas de la empresa se plasman en tu programa de compensaciones.

-Aprovechar las oportunidades de desarrollo, capacitacin y movilidad interna en funcin del propio mrito.

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SI ERES JEFE, ADEMS DE LOS OBJETIVOS ANTERIORES: -Ejercer tu liderazgo de modo cercano y cara a cara.

-Contar con informacin para gestionar las oportunidades de desarrollo, capacitacin y movilidad interna. -Te permite maximizar la contribucin individual para conseguir los objetivos como equipo de trabajo. EVALUACIN (DE RESULTADOS OBTENIDOS V/S DEFINIDOS): DESEMPEO : Es el proceso a travs del cual se evalan los Desempeos esperados v/s los observados. EVALA:Factores del cargo, por ejemplo: Calidad del trabajo, eficiencia en el trabajo. CMO: El Jefe directo evala tu desempeo. Luego t y l se renen para conversar sobre su resultado y planificar acciones futuras.

A QUIN APLICA: A todos los empleados de la compaa con una antigedad superior a 6 meses al momento de la evaluacin. Considera hasta nivel de subgerentes inclusive. COMPETENCIAS: Es el proceso a travs del cual se evalan las Habilidades, Conocimientos y Actitudes esperados que posibilitan el xito de una persona en su trabajo cotidiano v/s los esperados. EVALA:Competencias Colaboracin. CMO:Se compone de una auto-evaluacin, la de tu jefe directo, pares y clientes internos para calificar tus competencias en una mirada en 360. Con tu jefe directo deben conversar sobre su resultado y planificar acciones futuras. A QUIN APLICA:A todos los empleados, de la compaa con una antigedad superior a 6 meses al momento de la evaluacin. individuales, como por ejemplo: Flexibilidad,

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GESTIN DE METAS: Es el proceso a travs del cual se evalan las metas definidas versus las logradas. EVALA:Metas alcanzadas en un periodo, como por ejemplo: Ebitda, nivel de satisfaccin. A QUIN APLICA:A todos los empleados de la compaa con una antigedad superior a 6 meses al momento de la evaluacin.

4.2.2.3.- EL DON DEL GANSO

Para que el trabajo sea efectuado a gusto y se considere como un trabajo que est generando un aporte a la compaa y a la sociedad, se tiene que generar las instancias de reconocimiento adecuadas, es decir, debe existir

reconocimiento por el trabajo bien hecho, por las actividades efectuadas en el plazo, y deben tambin darse reconocimientos por los esfuerzos efectuados por las personas. El reconocimiento debe ser individual en funcin de las metas que se han conseguido y hacer presente esto. Es necesario tambin ofrecer instancias para que las personas entre si se estimulen y se reconozcan, ya que no slo ste debe venir de un superior, sino que darse en todos los crculos de la compaa en especial entre miembros de los equipos.

PARA LA APLICACIN PRCTICA: Se crear un programa de reconocimiento a los empleados el cual tiene como objetivo propiciar una cultura en la cual agradecemos, felicitamos y destacamos a quienes dan lo mejor de s. Se difundir que todos estamos llamados a dar un reconocimiento cuando evidenciemos actitudes y comportamientos extraordinarios que reflejen el estilo con el cual debemos gestionar en la Empresa. Se generaran en la empresa carteles para identificar a los empleados del mes en los distintos grupos de trabajo.

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 Se efectuar a lo menos una vez al mes una parada en la cual se mostraran las metas alcanzadas se informar a los trabajadores de los avances que se han obtenido y se elogiarn las actividades de los distintos trabajadores a lo menos 3 trabajadores por grupo de trabajo o departamento. Se establecer la celebracin de los cumpleaos de los colaboradores por departamento o grupo de trabajo a lo menos cada 2 meses y en este evento presentar a los nuevos integrantes de los grupos de trabajo al igual que a los que se han destacado, dar la instancia de que todas las personas puedan establecer comentarios a los otros. Se comprometer un porcentaje de las utilidades, para repartirlas a los empleados, en asignaciones proporcionales a sus indicadores de desempeo.

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4.3.-EVALUACIN Y CONTROL:

Acciones ETAPAS EVALUAR A evaluar controlar

a y Resultados Responsable

-Las funciones Etapa I Analisis Situacional y del gerente y los gerentes de area. -Compromiso con la mision de la empresa -Eficacia en el desempeo gerencial.

-Asesores modelo

del

sensibilizacion al cambio

Etapa II Organizacion y operacion

-Evaluacion de metas compartidas.

-Eficacia personal

del a -Gerente grupo supervisin. y de

comprometerse a realizar las metas.

Etapa III Sociabilizacion y comunicacion

-Reuniones de sociabilizacion de metas valores. objetivos, y

Involucramiento de empleados modelo Ho. los a

-Grupo supervision -Capacitador externo -Asesores

de

Gung

del

Etapa IV

-Medicion objetiva.

-Cumplimiento de objetivos y metas

modelo -Gerente grupo supervision y de

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 El objetivo de esta etapa es corregir los posibles errores que se pueden presentar en la ejecucin del modelo. El xito del modelo administrativo Gung Ho, deber evaluarse a travs de indicadores y factores que debern medirse antes, durante y despus de su aplicacin; puesto que es necesario llevar a cabo una comparacin entre lo planeado y lo realizado. En el desarrollo del modelo administrativo Gung Ho, existirn desviaciones positivas y negativas. Las desviaciones positivas resultan cuando los objetivos y metas propuestas son alcanzados y superados; por el contrario, las desviaciones negativas son aquellas donde no se alcanza a cubrir lo planificado por lo que debern tomarse las medidas correctivas necesarias en cada caso. La evaluacin y control del modelo se realizar mediante encuestas grupales y/o individuales de acuerdo a lo siguiente:

PREGUNTAS A REALIZAR: -Por qu estamos aqu? -Cules son nuestras metas? -Cules son los valores que nos guan? -Cmo lograremos que nuestras metas se cumplan? -ha delegado o le han delegado nuevas funciones? -se siente motivado? -Qu mejorara en su puesto de trabajo para hacerlo ms agradable?

Con los resultados de estas evaluaciones, se deben tomar acciones correctivas, tanto en la organizacin como en la operacin del modelo

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5.- CAPTULO III

5.1.- CONCLUSIONES:
El proceso GUNG HO genera eficiencia en la gestin de no solo empresas manufactureras sino en todo tipo de empresa que busquen como objetivos primordiales el trabajo en equipo y hace entender a los trabajadores de una empresa de la importancia su trabajo. A travs del GUNG HO aprovechar al mximo el potencial de las personas en una empresa y consiste en alcanzar un estado en el cual el trabajo de los individuos es importante en donde este ejerce control sobre su trabajo y en donde prevalece el trabajar juntos. El xito es relativo y personal siendo siempre cuestin de actitud, energa, equilibrio respeto y unin. Ser GUNG HO implica decidirse, pero sobre todo implica actuar el conocimiento adquirido y ms an el compartirlo.

5.2.- RECOMENDACIONES:
Ser constante en la implementacin del proceso GUNG HO, ya que este proceso es extenso y que a largo plazo dar resultados de gran beneficio tanto para la empresa como para los directivos y operarios. Todos los gerentes deben tener en cuenta que si quieren cambiar la cultura organizacional de la empresa, primero deben cambiar ellos mismos. Todo cambio organizacional procede de arriba hacia abajo, si los gerentes quieren una mejor cultura organizacional deben predicar con el ejemplo.

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6.- BIBLIOGRAFA
Para el desarrollo de este trabajo sacamos informacin de las siguientes pginas http://www.mariogranados.com/index.php/mega-proyecto/gung-ho

http://www.raulherrera.cl/content/view/149594/A-la-carga-Gung-Ho-el-espiritu-dela-ardilla-del-castor-y-del-ganso.html

http://www.xtrategy.com.mx/index.php/81-dehumano-dehumano/92-gung-hotecnica-para-estimular-el-entusiasmo-y-desempeno

http://www.slideshare.net/laurapachecov/gung-ho-13272180

www.buenastareas.com

7.- GLOSARIO
Revolucionaria: constituye un cambio en algo Nocin: conocimiento, idea o conciencia que se tiene de una cosa Conciliador: aquel que junta las dos partes Circundante: cercar o rodear

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