Sunteți pe pagina 1din 5

Strategia de personal orientat spre resurse Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarearaportului scopmijloace.

n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile deasigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de resurseumane contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia 21 . De asemenea, acest departamenttrebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul sau s sugereze cestrategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umaneexistente. Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resurseleumane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai nfaza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor.Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse, ntrebareadominant, n viziunea tradiional, Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei? trebuie nlocuit cu ntrebarea: Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman? Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile de mediu.Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea uneiviziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n cadrul creiatrebuie s se in seama tot mai mult de faptul ca potenialul uman nu poate fi ntotdeaunaadaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. De asemenea, aceast viziune mr etesuccesul competiional al firmei i creeaz premisa realizrii unor noi demersuri strategice ncondiiile meninerii resurselor umane.Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau oschimbare de comportament a managerilor care trebuie s neleag c strategia orientat spreaspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spreresurse. De exemplu, reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de pers

onal, nu exclude o calificare superioar a personalului, necesar, printre altele, asigurrii saumbuntirii calitii. Mai mult dect att, strategia de personal orientat spre resurse, spremeninerea i dezvoltarea resurselor umane reprezint premisa realizrii de noi afaceri.Pentru a concluziona putem spune c strategia de personal orientat spre resurse esteaxat pe dezvoltarea resurselor umane astfel nct s le sporeasc contribuia la reuita strategieiorganizaiei; ea presupune includerea problematicii resurselor umane n nsi strategiao rganizaiei i nu n faza de aplicare a acesteia, urmrind dezvoltarea resurselor umane pentru ale face capabile s reacioneze rapid i adecvat la schimbrile produse n modul de aciune alorganizaiei.Lund n considerare mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul dedez voltare a angajailor sau a propriului potenial uman, unii specialiti 22 n domeniu sugereazurmtoarea clasificare a strategiilor de resurse umane: strategia de conciliere srategia de supravieuire strategia n salturi sau hei-rup strategia investiionalStrategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cuactivitile de personal vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cucaracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managem entului firmei pentru perfecionarea angajailor si.Strategia de supraveuire se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fondspecial, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal.Strategia n salturi sau hei-rup, n cadrul creia se aloc sume importante pentruactivitile de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare aunor situaii de criz acut.Strategia investiional, fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Dup cum se poate constata, aceast strategie e steasemntoare cu strategia de personal orientat spre investiii a lui Rolf Bhner

, n cadrul creiansi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar sauviitoare a firmei.O alt abordare tipologic a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentulexclusiv pe preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului 23 . De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performan ntre nive lul performanei efective pe post a individului i nivelul performanei cerute de nevoile organizaiei,literatura de specialitate prezint clasificarea strategiilor de personal, n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare, i anume: strategia corectiv strategia proactiv

strategia procesualStrategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana efectiv aanga jatului pe un post, la un anumit moment, i performana care ar trebui obinut pe postulrespectiv la acelai moment. Deoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este denumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor n care dezvoltarearesurselor umane nu constituie o prioritate.Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana dorit pe postulrespectiv la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtirea personalului.Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie global bine definiti care consider angajaii o resurs productiv deosebit de important.Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentrunvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie.Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor lamomentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat.Deoarece n aceast strategie se are n vedere un viitor mai ndeprtat i mai puin previzibil, prin activitatea de training se ncearc dezvoltarea capacitii personalului de a nvacontinuu.Strategia procesual

24 nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentuleste pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului. Dei este accesibil oricrei firmecare dorete cu adevrat s o aplice, aceast strategie rmne apanajul acelor organizaii a cror filosofie de management este orientat spre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre perfor mana organizaional pe termen lung.Un alt criteriu propus 25 pentru clasificarea strategiilor de training i dezvoltare se refer laetapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii:

strategia de socializare

strategia de specializare

strategia de dezvoltare strategia de valorizareStrategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional.Aceast strategie const n programarea i desfurarea unor activiti care au ca obiect amiliarizarea noilor angajai cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei. De reuitaactivitilor respective depind n mare msur viitoarele performane ale noilor angajai.Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveniireparabile.Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene aleangajailor care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent i deorganizaiile din ara noastr, fr a fi, din pcate, susinute i de alte strategii complementare, ca,de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.Strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dezvotarea lor pe vertical, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajailor depetecadrul strict al postului i se aplic, de regul, persoanelor pentru care se preconizeaz o carierascendent n organizaie.Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizareacompetenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori,

pentru alimembri ai acesteia. Performanele angajailor care ating acest stadiu n cariera lor depesc cumult investiiile fcute de ei de-a lungul timpului, pentru c ele se refer nu numai la prestaia lor profesional, ci i la rolul lor de mentori pentru ali angajai.Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziia ierarhic a angajatului, deoarece iun maistru sau un ef de echip poate deveni un bun mentor. n ceea ce privete diferitele tipuride strategii elaborate n domeniul resurselor umane trebuie menionat, de asemenea, faptul cntre acestea nu exist bariere formale, deoarece ele reflect diferite aspecte interdependente alefunciunii de resurse umane. Trebuie subliniat ns faptul c alegerea celui mai potrivit tip destrategie n domeniul resurselor umane trebuie precedat de analiza condiiei reale a acestor resurse la un moment dat.n procesul stabilirii strategiei funcionale a organizaiei n domeniul resurselor umanetrebuie s se implice toi angajaii, n primul rnd managerii de pe toate nivelurile ierarhice.innd seama de importana resurselor umane pentru nivelul de performan i competititvitateaactivitii de ansamblu a organizaiei, nici un alt domeniu de strategii funcionale i de politiciaferente nu este att de vital ca cel referitor la salariaii organizaiei