Modulul I 1. Care din formulrile prezentate n continuare constituie definirea corect i complet a managementului comparat: a.

managementul comparat const n ansamblul elementelor care reflect similaritile i deosebirile dintre managementul practicat n toate rile lumii; b. managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din cadrul organizaiilor, descoper legitile care le guverneaz i concepe sisteme, metode, tehnici etc. de amplificare a eficacitii i eficienei organizaiei; c. managementul comparat se ocup de managementul i activitile corporaiilor internaionale i n mod specific cu asigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontierele naturale i politice ; d. managementul comparat are n vedere practica managerial ce se realizeaz n ntreprinderile din diferite ramuri ale economiei naionale industrie, construcii, transporturi etc. ntr-o viziune comparatist ; e. managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiie manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu -se asupr identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor. 2. Elementele prezentate n continuare cuprind i factorii care determin n accepiunea lui R. Nath necesitatea managementului comparat: 1. abordarea comparatist este de neevitat; 2. omenirea triete ntr-o perioad de puternice interdependene internaionale; 3. studiul comparativ al realitilor manageriale ascute nelegerea managerilor; 4. abordarea comparatist managerial este foarte modern; 5. examinarea comparatist a fenomenelor manageriale din diferite state determin amplificarea variabilelor luate n considerare; 6. abordarea comparatist dezvolt capacitatea oamenilor de a aprecia mai exact i mai complet realitile naionale n sine i raportate la cele ce se manifest pe alte meridiane ; 7. studiul comparat al managementului este cerut de specialitii americani ; 8. abordarea comparatist managerial este facilitat de rspndirea limbii engleze pe mapamond. Care din combinaiile urmtoare reflect corect i quasi complet necesitatea managementului comparat n viziunea specialistului R. Nath: a. 1-2-3-4-5; b. 2-4-6-7-8; c. 1-2-3-5-6; d. 4-5-6-7-8; e. 3-4-5-6-8.

3. Etapele evoluiei managementului comparat se regsesc ntre elementele: 1. perioada:1965-1972, primul boom al managementului comparat; 2. perioada:1973-1979 perioada de stagnare; 3. perioada:1960-1990 a primului boom al managementului comparat; 4. perioada:de dup 2000, de maturizare a managementului comparat; 5. perioada 1980-1990, al doilea boom al managementului comparat ; 6. perioada:premergtoare anului 1965 de cristalizare a managementului comparat; 7. perioada 1945-1955 - de apariie a managementului comparat; 8. perioada de dup 1955 - a informatizrii manageriale accentuate a firmelor. Care din combinaiile urmtoare conine cele mai multe greeli: a. (3-4-5-6); b. (1-2-5-6); c. (5-6-7-8); d. (1-3-5-7); e. (2-4-6-8). 4. Dimensiunile principale ale managementului comparat se regsesc n elementele prezentate n continuare: 1. informatizat; 2. formative; 3. anticipativ; 4. managerial; 5. internaional; 6. metodologico-aplicativ; 7. inovativ; 8. motivaional. Care din combinaiile urmtoare exprim cel mai bine dimensiunile definitorii ale managementului comparat: a. 1-2; b. 3-4; c. 4-5; d. 7-8; e. 3-6 5. Clasificarea colilor de management comparat n socio-economic, ecologic, comportist (behaviorist) i eclectic empiric a fost realizat de: a. R. Farmer; b. R. Nath; c. R. Tung; d. H. Schollhammer; e. E. Miller.

6. Indicai n care coal se ncadreaz concepia i modelul de management comparat a specialistului R. Tung: a. dezvoltrii economice; b. mediului; c. comportist; d. sistemelor deschise; e. centrat pe rolul culturii. 7. Modelele consacrate de management comparat se regsesc printre elementele prezentate n continuare: 1. Bayes-Laplace; 2. Farmer-Richman; 3. Savage; 4. Negadhi-Prasad; 5. Tung; 6. Porter; 7. John Child; 8. Tofler. Care din combinaiile urmtoare reunete modelele consacrate de management comparat: a. 1-2-4-5; b. 2-3-6-7; c. 4-5-6-7; d. 5-6-7-8; e. 2-4-5-7. 8. Care din elementele de mai jos reprezint concepte caracteristice abordrii lui Hofstede: 1. descentralizare/centralizare; 2. orientare pe termen scurt/mediu; 3. grad de evitare a incertitudinii mare/mediu; 4. distana fa de putere mare/mic ; 5. orientare instituional/funcional. a. 1-2-3; b. 2-3-4; c. 1-3-4; d. 2-3-5; e. 1-3-5. 9. Indicai care din combinaiile de elemente prezentate mai jos constituie componente ale modelului Rozalie Tung: 1. variabilele mediului instrumental; 2. variabilele intraorganizaionale; 3. variabilele culturale; 4. variabilele de personal; 5. variabilele rezultat. a. 1-2-4; b. 2-4-5; c. 3-4-5;
3

d. 4-5-1; e. 5-1-2.

10. Indicai care din combinaiile de elemente nscrise n continuare reprezint factori majori care condiioneaz viteza i amploarea transferului internaional de cunotine manageriale la nivel de firm: 1. statutul juridic al firmei; 2. limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri ; 3. mrimea rii n care se afl firma; 4. mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur ; 5. gradul de control i nregimentare al oamenilor la nivel micro i macrosocial. a. 1-2-3; b. 1-3-5; c. 2-4-5; d. 3-4-5; e. 2-3-5. 11. Care din urmtoarele combinaii de elemente sunt caracteristice dimensiunii masculinitate/feminitate? 1. raporturile dintre fiinele umane; 2. atenia acordat inegalitii indivizilor; 3. modul de repartiie al rolurilor n societate; 4. importana acordat calitii vieii; 5. atenia acordat mediului nconjurtor. a. 1-2-4; b. 2-4-5; c. 3-4-5; d. 4-5-1; e. 5-1-2. 12. Principalele tipuri de utilitate pragmatic ale managementului comparat se regsesc printre elementele prezentate n continuare: 1. educaional; 2. managerial; 3. social; 4. economic; 5. politic; 6. juridic; 7. psiho-sociologic; 8. tehnologic. Care din combinaiile urmtoare cuprinde ansamblul tipurilor de utilitate principale ale managementului comparat: a. 1-2-3-4-5;
4

b. 3-4-5-6-7; c. 5-6-7-8-1; d. 2-3-4-5-7; e. 4-5-6-7-1.

13. Transferul internaional de know-how managerial este condiionat, dup opinia specialitilor, de mai muli factori majori care se regsesc printre elementele enumerate mai jos: 1. nivelul de pregtire al populaiei; 2. durata nvmntului obligatoriu; 3. limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri; 4. mrimea companiilor sau firmelor; 5. gradul de deschidere al societii; 6. starea de sntate a populaiei; 7. gradul de control i nregimentare a oamenilor la nivel macro i microsocial; 8. densitatea populaiei. Indicai care din combinaiile urmtoare ncorporeaz principalii factori care, dup opinia specialitilor n management comparat, condiioneaz substanial transferul internaional de know-how managerial. a. (1-3-4-5-7); b. (2-4-6-7-8); c. (3-4-5-7-1); d. (5-6-8-1-3); e. (5-7-1-2-3);

Modulul II 1. Cele dou orientri majore delimitate n cadrul cercetrilor i studiilor de management comparat se regsesc printre elementele inserate n continuare: 1. abordarea normativ; 2. abordarea disciplinar; 3. structura organizatoric de tip organic; 4. orientarea teoretico-metodologic; 5. structura organizatoric de tip mecanicist; 6. orientarea comparativ internaional; 7. orientarea empirico-pragmatic; 8. orientarea unidimensional. Care din combinaiile urmtoare reprezint cele dou orientri majore delimitate n cadrul studiilor i cercetrilor de management comparat: a. 1-3; b. 3-5; c. 7-8; d. 4-7; e. 6-7.
5

2. Particularitile studiilor de management se regsesc printre elementele prezentate mai jos: 1. complexitate superioar; 2. multilingvistice; 3. asigurarea echivalenei; 4. parohiale; 5. volum de munc mai mare i divers; 6. etnocentrice; 7. costuri ridicate; 8. dificultate deosebit. Indicai care din combinaiile urmtoare conine numai elemente care reprezint particulariti ale studiilor de management comparat: a. (1-2-3-4); b. (5-6-7-8); c. (2-4-5-8); d. (1-3-5-7); e. (2-3-7-8).

3. Prezentm mai jos diagrama Venn, fr a nscrie variabilele pe care le ncorporeaz. Aceste variabile se regsesc printre elementele prezentate n continuare: 1. specifice locurilor de munc; 2. specifice funciilor organizaiei; 3. specifice ntreprinderii sau organizaiei; 4. specifice ramurii; 5. specifice teritorial (naional); 6. specifice corporaiei multinaionale; 7. specifice rilor Triadei; 8. specifice mediului internaional. Care dintre combinaiile urmtoare reprezint variabilele ncorporate n diagrama Venn: a. (1-3-5); b. (3-5-8); c. (3-6-8); d. (1-2-3); d. (5-6-8).

4. n continuare prezentm etapele unui studiu de management comparat: 1. precizarea tematicii; 2. traducerea materialelor implicate; 3. stabilirea scopurilor studiului; 4. msurarea i instrumentalizarea fenomenelor manageriale; 5. eantionarea subiecilor investigaiei;
6

6. administrarea desfurrii investigaiei; 7. analiza informaiilor; 8. formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor. Indicai care din combinaiile urmtoare reprezint succesiunea logic a etapelor unui stadiu complex de management comparat: a. 1-2-3-4-5-6-7-8; b. 1-3-2-6-5-4-7-8; c. 3-1-5-2-4-6-7-8; d. 3-2-1-6-5-4-7-8; e. 2-1-3-7-4-5-6-8.

5. Msurarea echivalent a variabilelor face parte din una dintre etapele studiului de management comparat inserate n continuare: a. traducerea materialelor; b. eantionarea subiecilor de investigat; c. administrarea desfurrii investigaiei; d. analiza informaiilor privind elementele de management investigate; e. msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management.

6. Indicai care dintre autorii enumerai mai jos au grupat studiile de management comparat n parohiale, etnocentrice, policentrice, geocentrice, comparative i sinergetice: a. Sechest; b. Richard Farmer i Barry Richmann; c. Nancy Adler; d. Geert Hofstede; e. Hans Schollhammer.

7. Caracteristica investigaii iniial proiectate i realizate n cadrul unei culturi de ctre cercettorii ce-i aparin, sunt repetate ntocmai pe baza unei abordri standardizate n a doua cultur este proprie: a) studiilor parohiale; b) studiilor etnocentrice; c) studiilor geocentrice; d) studiilor comparative; e) studiilor sinergetice

Modulul III 1. Indicai care din urmtoarele instituii nu fac parte din sistemul de instituii comunitare (al U.E.): a. Consiliul European; b. Comisia European; c. Ministerele Europene de la Bruxelles; d. Parlamentul European; e. Curtea de Justiie de la Haga. 2. Care din urmtoarele elemente nu constituie forme de aliane strategice utilizate frecvent n Uniunea European: a. licenierea tehnologiei unei filiale amplasat n alte ri; b. licenierea unei tehnologii n condiiile realizrii unei societi mixte; c. contract de distribuie a produselor conectat cu nfiinarea unei societi mixte; d. contract de distribuie a produselor, conectat cu cooperarea n fabricarea produsului sau tehnologic ntre dou sau mai multe firme; e. contract de distribuie, conectat cu nfiinarea unei societi mixte i cu cooperarea pe produs, sau tehnologic ntre mai multe firme. 3. Obiectul de activitate al eurontreprinztorului l constituie: a. firmele mici; b. firmele private; c. firmele mari; d. filiale ale marilor corporaii; e. microntreprinderile. 4. Care din urmtoarele elemente reprezint o trstur definitorie a euromanagerilor: a. spiritul comunitar; b. eurocompetena; c. viziunea nord-atlantic; d. eurointreprenoriatul; e. leadershipul pluricultural. 5. Indicai care din urmtoarele elemente nu reprezint o tendin a convergenei valorilor culturale n Uniunea European: a. dezvoltarea de sisteme politice democratice; b. descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale; c. orientarea spre realizarea de sine global; d. prefigurarea calitii vieii ca o nou religie; e. descreterea valorii relaiilor sociale multiple. 6. Menionm n continuare caracteristici ale culturii europene i asiatice aa cum au fost ele sintetizate de Van Dijck. 1. Comportament extravertit; 2. Comportament innd cont de situaie;
8

3. Comportament bazat pe principii; 4. Decizii adoptate pe baza opiunilor majoritii persoanelor implicate; 5. Decizii bazate pe ncredere; 6. Mod de gndire cauzal, funcional; 7. Mod de gndire neliniar , relativist. Indicai care dintre urmtoarele combinaii de mai jos reprezint caracteristice ale culturii europene. a. 1-2-3-4; b. 3-4-5-6; c. 2-3-6-7; d. 1-3-4-6; e. 1-3-5-6. 7. ntre elementele prezentate n continuare se afl i cele 3 componente principale ale modelului de management European elaborat de cunoscutul specialist belgian Ph. De Woot. 1. Piaa unic; 2. Echilibrarea managementului i leadershipului; 3. Moneda unic EURO; 4. Redefinirea finalitii ntreprinderii; 5. Noua modernitate; 6. Noul tratat al UE. Indicai care dintre combinaiile de mai jos reunete n mod correct elementele modelului european de management conceput de Ph. De Woot: a. 1-2-3; b. 2-4-5; c. 4-5-6; d. 1-3-5. 8. n enumerarea de mai jos sunt cuprinse i principalele arhietipuri organizatorice ale marilor firme europene. 1. Holdingurile naionale; 2. Grupurile industriale; 3. Holdingurile industriale; 4. Conglomeratele financiare; 5. Conglomeratele intreprenoriale; 6. Keiretsus-urile. Indicai care dintre combinaiile urmtoare reprezint corect i complet arhetipurile organizatorice ale marilor firme europene: a. 1-2-3; b. 2-3-4; c. 3-4-5; d. 1-3-5; e. 4-5-6.

Modulul IV 1. Indicai care din elementele urmtoare nu reprezint trsturi definitorii ale relaiilor oyabun-kobun: a. oyabun acioneaz n avantajul kobunului i se manifest ca prieten al acestuia; b. kobunul, la modul ideal, simte gratitudine fa de oyabun c. oyabunul este mai n vrst dect kobunul; d. oyabunul se manifest ca un prieten al kobunului; e. kobunul este promotorul deciziilor prin consens; 2. Indicai care din urmtoarele elemente nu constituie particulariti ale structurii organizatorice ale ntreprinderilor nipone mari: a. structura organizatoric de tip piramidal, cu multe nivele; ierarhice; b. numeroase posturi de asisteni sau adjunci de manageri; c. promovarea personalului, n principal pe baza vechimii; d. vrsta ridicat a managerilor superiori; e. sarcini, competene i rol relativ reduse ale managerilor de nivel mediu. 3. Care din urmtoarele elemente nu constituie un element definitoriu pentru kaizenul nipon: a. cuprinde toate activitile firmei; b. se exercit permanent; c. implic fiecare salariat; d. reprezint mai mult dect o abordare, fiind i o stare de spirit; e. se bazeaz n primul rnd pe managerii din firm. 4. ntre elementele prezentate n continuare se afl i caracteristicile generale ale culturii i managementului nipon : 1. keiretsus; 2. amae; 3. paternalism sau familiarism; 4. zaibatsu; 5. habatsu. Indicai care dintre combinaiile urmtoare reprezint aceste caracteristici: a. 1-2-3; b. 2-3-4; c. 3-4-5; d. 1-2-4; e. 2-3-5. 5. Indicai care dintre combinaiile prezentate n continuare reprezint componentele majore ale unui zaibatsu nipon: a. societatea de asigurri, banca i cartierul general; b. fabricile, banca proprie i compania general comercial; c. holdingul, filialele i fabricile; d. societatea de asigurri, institutele de cercetri i engineering i compania general comercial.
10

6. ntre elementele prezentate n continuare se afl i fazele adoptrii prin consens specifice managementului firmelor nipone. 1. Stabilirea obiectivelor strategice; 2. Culegera informaiilor; 3. Finalizarea propunerii decizionale; 4. Vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale; 5. Aprobarea deciziei; 6. Implementarea deciziei; 7. Feed-backul decizional. Indicai care dintre combinaiile urmtoare reprezint cele 4 faze principale ale adoptrii deciziilor prin consens: a. 1-2-4-6; b. 2-3-5-6; c. 3-4-5-6; d. 3-5-6-7; e. 2-4-5-7. 7. Indicai care dintre categoriile urmtoare de resurse umane din firmele nipone cuprind numai angajai pe via: a. personal semipermanent b. femei c. brbai d. muncitori temporari e. manageri f. personal permanent 8. Printre elementele inserate n continuare se afl i principalelemodaliti de integrare a noilor salariai n firmele nipone de dimensiunimijlocii i mari. 1. ncadrarea n filiera oyabun-kobun; 2. Cursuri de training la universiti i centre de formare din afara firmei; 3. Exerciii tip zen; 4. Vizite la muzee istorice i baze militare ; 5. Permanentizarea salariatului ntr-un anumit compartiment al firmei de la nceputul angajrii sale; 6. Participarea la tabere de sport i munc agricol. Indicai care dintre urmtoarele combinaii constituie un set de modaliti de integrare a noilor salariai n firmele nipone. a. 1-2-4-5; b. 2-3-5-6; c. 1-3-4-6; d. 3-4-5-6;

11

9. Indicai care dintre alternativele de mai jos este cea corect: a. Primele sau bonusurile salariailor firmelor nipone sunt relativ mici, acordndu-se o dat pe an, dup depunerea i aprobarea bilanului contabil. b. Primele sau bonusurile salariailor firmelor nipone sunt foarte mari i se acord la sfritul anului , de regul numai managerilor i liderilor de sindicat. c. Primele sau bonusurile salariailor firmelor nipone se acord de 2 ori pe an , reprezentnd n medie de 2-3 ori salariul lunar. 10. Indicai care dintre elementele urmtoare nu reprezint o caracteristic definitorie a kaizenului: a. se refer numai la activitile principale din cadrul firmei; b. se exercit permanent n organizaie; . c. implic fiecare salariat al firmei; d. reprezint mai mult dect o abordare managerial, este o stare de spirit, o caracteristic a culturii firmei. Modulul V 1. Indicai care din caracteristicile urmtoare este specific contextului managementului organizaiilor din SUA: a. amae; b. paternalismul sau grupismul; c. clasa de mijloc este majoritar; d. pluralismul mediu i plurinaional; e. introducerea unei monede unice. 2. Caracteristicele cultural-manageriale ale SUA n abordarea lui Geert Hofstede se regsesc printre elementele prezentate mai jos: 1. individualism redus; 2. individualism pronunat; 3. distan fa de putere redus; 4. distan fa de putere mare; 5. evitarea mare a incertitudinii; 6. evitarea medie a incertitudinii; 7. feminitate; 8. masculinitate. Care din combinaiile urmtoare reprezint dimensiunile stabilite de Geert Hofstede pentru SUA: a. 1-3-5-7; b. 2-4-6-8; c. 1-4-5-8; d. 2-3-6-8;

12

3. Tipurile de structuri organizatorice utilizate preponderent n companiile din SUA se regsesc printre elementele prezentate n continuare: 1. pe domenii sau funciuni; 2. liniar sau ierarhic; 3. pe produs; 4. funcional; 5. geografic; 6. matricial; 7. reea; 8. familial. Care din combinaiile de mai jos reprezint n mod corect totalitatea structurilor organizatorice folosite n companiile din SUA: a. 1-2-3-4-5-6; b. 2-3-4-5-6-7; c. 3-4-5-6-7-8; d. 1-3-5-6-7-8; e. 2-4-5-6-7-8. 4. Indicai care din elementele urmtoare au rol determinant de agent al schimbrii n firmele din SUA: a. cultura organizaional; b. compartimentul de marketing; c. directorul general; d. consiliul de administraie; e. compartimentul de strategii. 5. Care din caracteristicile urmtoare este proprie structurilor organizatorice tip reea utilizate n SUA: a. ntreprinderea nu desfoar efectiv activiti de producie sau comerciale; b. ntreprinderea folosete o puternic reea de distribuie ce acoper o intens zon geografic; c. structura organizatoric a firmei ncorporeaz componentele prin care se realizeaz proiecte; d. n cadrul sistemului organizatoric exist conductorul de produs, care, pe baza unei largi reele de relaii organizatorice, i atinge obiectivele; e. proiectele din cadrul firmei sunt dirijate de un conductor special desemnat. 6. Caracteristicile majore ale relaiilor management-sindicate din SUA se regsesc ntre elementele inserate n continuare: 1. negocierile se desfoar la nivelul firmei; 2. negocierile se desfoar la dou niveluri firm i ramur; 3. negocierile se desfoar la trei niveluri firm, ramur i naional; 4. negocierile au un caracter constructiv; 5. negocierile au un caracter adversial; 6. puterea sindicatelor tinde s rmn constant; 7. puterea sindicatelor tinde s creasc; 8. puterea sindicatelor tinde s se diminueze. Care din combinaiile de mai jos reprezint corect i complet caracteristicile principale ale relaiilor dintre management i sindicate n SUA:
13

a. 1-4-6; b. 2-5-8; c. 1-4-7; d. 1-5-8; e. 2-4-6. 7. Criteriile de constituire i funcionare a sindicatelor n SUA se regsesc printre elementele prezentate n continuare: 1. sectorul din cadrul firmei n care lucreaz salariatul; 2. ntreprinderea n care este angajat salariatul; 3. ramura de activitate n care se ncadreaz compania ; 4. regiunea sau zona n care se afl ntreprinderea; 5. vrsta salariatului; 6. ocupaia salariatului n cadrul ramurii de activitate ; 7. apartenena politic; 8. sexul salariatului. Care din combinaiile urmtoare reunete criteriile utilizate predominant n constituirea i funcionarea sindicatelor n SUA: a. 1-6; b. 2-4; c. 4-6; d. 3-6; e. 5-7. 8. Indicai care din urmtoarele elemente nu reprezint opiuni strategice predilecte pentru firmele din SUA: a. plasarea firmelor n mediul rural; b. nfiinarea de firme mici i mijlocii; c. nfiinarea de firme mari i multinaionale; d. intelectualizarea i informatizarea firmelor; e. robotizarea activitilor. 9. Care din urmtoarele elemente nu sunt caracteristice firmelor emergente din SUA: a. opereaz n domeniile de vrf ale tiinei i tehnologiei; b. parcurg patru stadii: cercetare, tiinific, tehnologic i de comercializare; c. parcurg trei stadii: tiinific, tehnologic i de comercializare; d. se produc schimbri rapide n structura i dimensiunea acestora; e. apeleaz la modaliti manageriale specifice. 10. Indicai care din combinaiile de elemente nscrise n continuare reprezint roluri semnificative ale managerilor de firm din SUA: 1. reprezentare; 2. patron; 3. purttor de cuvnt; 4. alocator de resurse; 5. organizatoric; 6. expert economic.
14

a. 1-2-4; b. 1-3-5; c. 2-4-6; d. 3-4-5; e. 1-3-4. 11. Indicai care din urmtoarele elemente nu fac parte dintre caracteristicile de baz ale firmei suple din SUA: a. sunt alctuite din grupe de persoane, activiti sau firme independente juridic; b. abordarea managerial este de tip participativ; c. se concentreaz asupra realizrii vectorului valoare; d. au n vedere s asigure maximum de valoare clienilor; e. se fundamenteaz pe managementul calitii totale. 12. Creterea dimensiunii cruia din urmtorii factori determin, de regul, o scdere relativ a veniturilor directorului de firm nord-american? a. mrimea companiei; b. intensitatea riscurilor asumate de managementul companiei; c. performanele firmei; d. vechimea n post a directorilor; e. protestele sindicatelor.

15