Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca

COMUNICAREA MANAGERIAL N S.C. FARMEC S.A.

Nicoleta LUNG
Abstract
Urmrind paii unui proces reprezentativ pentru S.C. FARMEC S.A., procesul lansrii unui nou produs, am
avut ca scop descoperirea unor probleme de comunicare manageriala, a cauzelor care le provoac, dar si a unor posibile
soluii, metode de rezolvare pentru aceste probleme.
Cu ajutorul unui studiu de caz si a unui chestionar aplicat unui eantion de 20 de angajai din diferite
departamente implicate in proces am ncercat sa evideniez trei dintre problemele care apar in comunicarea manageriala.
Ele se refera la anumite dificultati in intelegerea sarcinilor, la instructaj superficial sau la limbaj impropriu. Aceste
probleme le-am regsit in desfasurare procesului lansrii unui nou produs, dar ele se pot regsi si in alte procese.
Plecnd de la particular spre general, am dorit sa evideniez faptul ca procesul comunicrii este aproape imposibil de
parcurs fara a ntlni dificultati, mai ales cnd e vorba de un colectiv numeros, tocmai din cauza complexitatii acestuia.
Probleme apar orict de mici ar fi ele, insa depinde de manager si abilitatile sale cat de repede se vor rezolva aceste
probleme.
In a doua parte a lucrrii am evideniat cteva puncte forte ale comunicrii in S.C. FARMEC S.A., de aceasta
data privind in ansamblu situaia. Am observat ca aveam de-a face cu o familie datorita abilitailor manageriale ale
directorului, care trateaz personalul companiei ca pe membrii familiei sale. Alte puncte forte se refera la sistemul
informaional integrat, printre cele mai moderne din tara la momentul actual, si la cultura organizaionala foarte bine
conturata, care ii unete pe toi angajaii.
Cuvinte cheie: comunicare manageriala, abilitati manageriale, probleme, solutii, puncte forte
I. Probleme de comunicare managerial n S.C. FARMEC S.A.
1. Studiu de caz
Studierea comunicrii manageriale este o tem destul de dificil dac nu este aplicat pe
situaii reprezentative ale unei companii, datorit complexitii acestui proces esenial. De aceea
trebuie plecat de la detaliu pentru a se putea ajunge la ansamblu i pentru a putea trage concluzii
asupra modului n care este realizat comunicarea managerial la nivelul unei ntregi companii.
Astfel voi prezenta un proces studiat n cadrul companiei S.C. FARMEC S.A., un proces
care necesit o foarte bun comunicare prin diferite canale, care s duc mesajul de la emitor la
receptor, cu foarte mici devieri. Studiul de caz ce urmeaz va fi nsoit i de o metod de cercetare
aplicat pe un eantion de anagajai pentru a vedea dac apar probleme pe parcursul procesului i
pentru a gsi eventuale soluii.
n cadrul companiei S.C. FARMEC S.A. procesul de comunicare avnd ca scop lansarea
unui nou produs pe piaa produselor cosmetice se desfoar atfel:
- departamentul de marketing, n urma unui studiu al pieei, propune lansarea unui produs;
- prin intermediul canalului de comunicare formal pe orizontal, departamentul de marketing
adreseaz departamentului de producie, secia cercetare, aceast propunere, urmnd ca, tot n acest
departament, secia costuri, s efectueze un studiu de producie n ceea ce priveste costurile i alte
implicaii ale noului produs;
- dac, n urma studiului, rezultatele sunt favorabile, produsul este propus i conducerii, astfel
folosindu-se canalul comunicrii pe vertical. Aprobarea va fi dat pe baza argumentelor
convingtoare, dar mai ales pe modul n care aceste argumente sunt susinute, sunt transmise de jos
n sus pe scara ierarhic.
- dac produsul este aprobat, el va fi trimis departamentului de producie, care va comunica
departamentului de aprovizionare materiile prime i materialele de care are nevoie. Aceste date
Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca
trebuie s fie foarte exacte, deoarece orice mic scpare poate duce la scderea calitii produsului
sau chiar la obinerea unui rezultat complet diferit.
- departamentul de aprovizionare va comunica furnizorilor comnda i apoi va trimite din nou n
producie materiile i materialele;
- propriu-zis, abia acum ncepe procesul de producie, totui nu nainte ca maistrul s fac
instructajul personalului subordonat. Acest punct este i el foarte important n procesul de
comunicare, deoarece aici orice nenelegere poate duce cel putin la ntarzierea procesului de
producie, dac nu chiar la erori mai mari.
- prima mans de produse va fi un numar limitat care va fi scos la vanzare pentru a se studia efectele
asupra pieei. Astfel ca din nou va intra n proces departamentul de marketing, cu studiul de
marketing.
Lund n parte fiecare etap a acestui proces de lansare a unui nou produs, se poate observa
necesitatea unei bune comunicari pentru o bun desfurare a procesului.
Pe parcurs se trece prin diferite canale de comunicare, pe diferite direcii, mai mult sau mai
puin formale.
Ce este important este faptul ca n orice situaie care ar fi ntalnit n cadrul companiei,
comunicarea este cea care poate rezolva nenelegerile i, implicit, poate uura procesele muncii. n
cazul prezentat mai sus, observm ca avem de-a face cu un proces de comunicare foarte complex,
fiind implicate mai multe tipuri de canale de comunicare.
Voi ncepe prin a analiza comunicarea pe orizontal ntalnit n acest proces de mai multe
ori. Aceasta comunicare se realizeaz ntre departamente, mai exact ntre angajai aflati pe aceeai
poziie ierarhic. Se poate vedea n cazul interrelaionrii departamentului de marketing cu cel de
producie, cnd cel dinti propune produs, iar cel din urm trebuie s studieze ce ar implica, din
punct de vedere al costurilor, acel produs. Cele dou departamente trebuie s menin o comunicare
activ i s se bazeze pe feed-back pentru a avea sigurana ca toi au neles despre ce e vorb.
Mergnd mai departe cu procesul, se ajunge la comunicarea pe vertical, prima dat de jos n
sus, iar apoi de sus n jos, urmarind poziiile ierarhice. n prima faz, subordonaii trebuie s
comunice conducerii de ce este bine ca respectivul produs propus s fie realizat i lansat pe pia.
Argumentele trebuie s fie bine fondate i mai ales bine comunicate. Limbajul folosit trebuie s fie
adecvat situaiei, s fie neles de interlocutori. Feed-back-ul acestora va fi defapt aprobarea sau
respingerea i va reprezenta schimbarea sensului comunicrii pe vertical. Pot aprea i factori
perturbatori, cum ar fi termenii de specialitate, tehnici, sau chiar interlocutori care prezinta contra-
argumente, astfel fiind nevoie de o prelungire a dezbaterii. Acum, cei din conducere i vor
comunica prerile n funcie de ce au neles. Este important ca acetia s aiba abiliti manageriale
pentru a asculta mai multe versiuni dac e nevoie.
n pasul urmtor, intervine din nou comunicarea pe orizontal, dac s-a obtinut un rezultat
favorabil la pasul anterior. Presupunnd ca produsul a fost aprobat de conducerea S.C. FARMEC
S.A., departamentul de producie se adreseaz departamentului de aprovizionare pentru a cere
materiile prime i materialele necesare pentru producere. Comunicarea dintre aceste dou
departamente trebuie s fie foarte bun pentru a putea transmite exact informaiile, fr a exista
factori perturbatori, sau chiar dac acestia exist, s nu fie modificat deloc mesajul. Pentru a evita
astfel de situaii, aceste date se transmit pe cale formal, n scris.
n acest moment se va trece la un alt stadiu al comunicrii cu mediul intern, cnd
departamentul de aprovizionare trebuie s cear furnizorilor necesarul de materii i materiale.
Alegerea furnizorilor este un proces care se realizeaz o data pe an, n luna octombrie, n urma unui
studiu amnunit al pieei furnizorilor. ns comunicarea cu acetia trebuie meninut n permanen.
Pentru unele materii sau materiale aprovizionarea se face lunar, iar pentru altele numai de dou ori
pe an. Dar relaia cu furnizorii trebuie s fie activ, indiferent de frecventa aprovizionrii.
Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca
Pentru a se putea realiza un produs, angajaii departamentului de producie, cei care fac
efectiv produsul, trebuie instruii asupra modului de preparare. n S.C. FARMEC S.A. exist mai
multe tipuri de instructaj. Exist instructajul lunar, care include i protecia muncii, exist un
instructaj zilnic i un instructaj pentru produse noi. Toate acestea presupun o comunicare ntre
personal i maistru n ambele sensuri. Explicaiile maistrului trebuie s fie clare i s se foloseasc
un limbaj adecvat. Personalul trebuie s acorde un feed-back maistrului pentru a nu exista nelmuriri
i mai ales pentru a dezvolta o comunicare bun.
Un ultim punct al comunicrii din acest proces al lansrii unui produs este comunicarea
departamentului de marketing cu piaa produselor cosmetice. Aceast comunicare cu piaa are ca
scop obinerea feed-back-ului din partea consumatorilor, pentru a putea evalua rezultatele.
Desigur, pe parcursul acestui proces este aproape imposibil s nu apar probleme de
comunicare, acestea ducnd la altfel de dificulti.
n Fig.1, care urmeaz, am ncearcat s descriu schematic procesul prezentat mai sus: fiecare
sgeat a figurii descrie o interrelaionare este un pas al procesului complex al comunicrii; exist i
o sgeat cu linie ntrerupt care prezint un tip de comunicare ntre conducere i personal, adic
ntre managementul de vrf i nivelul tehnic, acest tip de comunicare fiind unul mai special care
ajut conducerea s observe desfurarea activitiilor la nivelul de baz i s cunoasc oamenii care
ajut la dezvoltarea companiei, iar pe acetia ii stimuleaz printr-o stare de ncredere i de sprijin.
Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca
* - comunicare operaional extern
- probleme identificate n S.C. FARMEC S.A.
2. Probleme de comunicare managerial
n urma chestionrii unui eantion de 20 de persoane care activeaz n S.C. FARMEC S.A.
referitor la procesul de lansare a unui nou produs, am observat 3 probleme de comunicare
managerial pe care le voi prezenta n cele ce urmeaz.
Eantionul reprezentativ de angajai face parte din departamentele: marketing, producie,
aprovizionare i din conducerea societii. ntrebrile la care s-a raspuns sunt:
1. Care sunt informaiile necesare pentru a putea desfura activitate?
2. Care sunt canalele de comunicare prin care primii informaiile?
3. Cu ce alte departamente intrai n contact n activitatea dumneavoastr cnd este vorba de
procesul lansrii unui nou produs?
4. Ce probleme ntmpinai n colaborarea cu aceste departamentele, n situaia dat?
Conducere
- se prez.produsul
- se dezbate aprobarea
Respingere
Furnizori
Depart. Mkt.
-primete feed back din
partea pietei
-comunica rezultatele
companiei
Fig. 1
Aprobare
Depart. mkt.
Propune lansare
produs nou
Studiu de
piaa
Costuri prea
mari, rez.mici
RESPINGERE
Aprobare
Depart. Producie
Cerceteaza costurile
produs nou
Depart. Producie
Cere materii prime i
materiale
Depart. Aprovizionare
Contacteaza furnizorii
pentru a face comanda
Depart. Producie
MAISTRU
Instructaj al
personalului
Lansare pe piaa
a primei mane de
produse
*
*
*
Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca
Rspunsurile la aceste ntrebri il voi prezenta pe departamente, dupa cum urmeaz:
Departamentul de marketing:
1. nevoile pieei n functie de schimbrile suferite
2. canale formale scrise (chestionare) i informale orale (sondaje de opinie)
3. departamentul de producie
4. nelegerea grea a anumitor caracteristici a produsului propus datorit lipsei de experien a unor
persoane caror li se adreseaz
Departamentul de producie:
1. informaii despre materii prime i materiale necesare, despre nouti tehnologice
2. canale formale scrise: materiale informaive, manuale de folosire, rapoarte, cri de specialitate
3. departamentul de marketing, de aprovizionare i conducerea societii
4. - ngreunarea nelegerii i complezitatea calcului costurilor datorit lipsei de experien
- dificulti privind instructajul n cazul angajailor noi, lipsii de experien
Departamentul de aprovizonare:
1. nouti legate de furnizori, necesarul de materii prime i materiale
2. canale formale scrise: documentaia privind necesarul de materii prime i materiale, rapoarte,
corespondena cu furnizorii
3. departamentul de producie i furnizorii
4. probleme apar rar, n relaia cu furnizorii, cnd aceasta nu este ntreinut cum se cuvine
Board-ul managerilor:
1. noutile mediului extern (social, economic, politic, tehnologic) i intern (furnizori, clieni,
personal)
2. canale formale, scrise i informale, orale
3. toate departamentele
4. ntrzierea luarii unei decizii datorit nentelegilor
n urma acestor rspunsuri, am identificat urmatoarele probleme, cauzele acestora i, de
asemenea, am cautat i cateva soluii pentru aceste probleme, care cred eu ca ar ajuta la rezolvarea
cel putin parial a problemelor:
1. Dificulti n ntelegerea cerintelor adresate de ctre departamentul de marketing departamentului
de producie privind noul produs propus.
Cauze: - lipsa de experin a unor angajai din sectorul produciei, care nu nteleg care sunt sarcinile
primite i nu acord feed-back adecvat pentru a se putea clarifica situaia
- lipsa unor abiliti manageriale existente n cadrul departamentului de marketing, n ceea ce
priveste anumite persoane, care nu reuesc s transmit i s distribuie sarcinile n mod
eficient
- probleme n operarea sistemului informaional, computerizat
Soluii: - participarea personalului nou venit la training-uri pe tema comunicrii manageriale, dar i
la instruiri privind sistemul operational tehnologic i prelucrarea datelor prin programe
computerizate
- formarea de echipe prin distribuirea de sarcini care s priveasc munca n grup, urmrindu-
se coeziunea grupului sesiuni de teambuilding
Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca
2. Efectuarea superficial a instructajului personalului
Cauze: - necunoaterea exact a sarcinilor i a informaiilor care trebuie transmise de ctre maistru
- aparitia unei schimbri n activitile zilnice
- teama de necunoscut
- lipsa necesitii unui feed-back precis
Soluii: - supravegherea maistrului de ctre eful superior ierarhic
- sftuirea acestuia i sprijinirea n situaiile care necesit acest lucru
- impunerea obligativitii unui feed-back exact, care s arate ce s-a neles i ce nu
3. Folosirea unui limbaj impropriu n explicarea caracteristicilor noului produs board-ului
managerilor.
Cauze: - folosirea exagerat a termenilor tehnici n context nepotrivit
- specializarea strict economic a unor membrii ai board-ului
Soluii: - nelegerea nevoii de limitare a folosirii termenilor tehnici
- instruirea acelor membrii ai board-ului care nca au probleme n a nelege astfel de noiuni
- permiterea adresrii a cat mai multe ntrebri suplimentare
II. Punctele forte ale comunicrii
Studind situaia comunicrii n cadrul S.C. FARMEC S.A., legat de acest proces al lansrii
unui nou produs, am descoperit i cateva puncte forte, foarte importante de altfel n imaginea
companiei pe piaa produselor cosmetice.
Istoricul companiei S.C. FARMEC S.A. se ntinde pe mai mult de un secol, anul acesta
mplinindu-se 118 ani de la nfiinarea primelor forme a ceea ce avea s devin producatorul
numarul 1 de produse cosmetice din Romania. n tot acest timp a suferit multe schimbri de
structura i de conducere. ns imaginea creat a fost una foarte bun nc de la nceput. Odat cu
venirea la conducerea ntreprinderii, n 1968, a economistului Liviu Turdean, dezvoltarea ia un ritm
mai alert. Abilitile manageriale ale directorului sunt remarcate repede, fiind recunoscut peste tot n
ar pentru acestea. nfluena acestuia s-a resimit asupra fiilor si, acestia devenind i ei manageri n
cadrul companiei. Toate acestea au dus la o bun funcionare a sistemului managerial i implicit la o
dezvoltare rapid mai ales pe plan tehnologic.
Voi prezenta trei dintre aceste puncte forte, care sunt desigur bine cunoscute celor care au
intrat n contact cu compania S.C. FARMEC S.A.
1. Familia FARMEC
Unul din motivele pentru care aceast companie a rezistat de-a lungul timpului este
coeziunea echipei care s-a stabilit de multa vreme n colectivul companiei. Acest lucru se datoreaz
n primul rnd comunicrii directe a directorului general cu muncitorii din nivelul tehnic i nu doar
cu personalul TESA. ncrederea inspirat de aceast strans legatur a fcut din locul de munc un
loc unde se merge cu placere, astfel crescnd i productivitatea muncii.
Este un lucru bine cunoscut faptul c n cadrul S.C. FARMEC S.A. se poate vorbi despre o
familie cnd ne referim la colectivul de munc deoarece de-a lungul timpului, toi angajaii au dat
dovad de solidaritate, nelegere i respect fa de directorul general, care la rndul lui, a avut un
Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca
sprijin n anagajai. Aceasta tradiie s-a transmis i fiilor directorului, la care se pot observa aceste
abiliti n comunicarea managerial, catigndu-i i ei ncrederea n faa personalului companiei.
Datorit acestei comunicri directe, de sus n jos i de jos n sus, ntre dou nivele
manageriale aflate la distan pe scara ierarhic, s-au putut depista anumite probleme care
tergiversau mersul normal al lucrurilor. Angajaii din orice nivel se pot adresa cu ncredere att
superiorilor direci, cat i directorilor pentru a-i rezolva problemele. Desigur, ca n orice familie, nu
toi membrii imprtesc aceleai preri i astfel apar divergene. nsa rezolvarea acestora const n
buna comunicare, lucru ce poate fi observat n cazul companiei despre care vorbim.
2. Sistemul informatic integrat
innd cont de progresele obtinute n domeniul informaticii, comunicarea s-a folosit i ea de
acest domeniu, iar rezultatele au fost dintre cele mai bune. Comunicarea a devenit mai simpl i
mult mai rapid prin acest sistem informaional. Acesta acoper ntreaga sfer de activiti
decizionale. Departamentul I.T. este mereu cu un pas nainte, nnd cont de modernizrile
tehnologice. n mecanismul complex al S.C. FARMEC S.A. se prezint informaiile care acoper
activitile de la toate nivelurile ierarhice. Chiar dac acest mod de comunicare este unul formal, el
ajut la reducerea pan la minim a erorilor i la eliminarea factorilor perturbatori care pot interveni
n procesul de comunicare. Sistemul informaional dezvoltat de inginerii i informaticienii
companiei menine o permanent comunicare cu toate reprezentantele teritoriale, cu seciile
productive aflate n afara platformei centrale i bineneles n interiorul acesteia.
Pentru viitor, se pregtete implementarea unui sistem informatic integrat, de ultim
generaie, realizat de Microsoft.
3. Cultura organizaional foarte bine conturat
Din poziia de martor observator al desfurrii activitii companiei oricine poate vedea ce ii
leag pe toi angajaii companiei S.C. FARMEC S.A. Acetia mprtesc aceleasi standarde
colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme, ritualuri, dar i acelai limbaj. Acest lucru
face comunicarea interpersonal mult mai uoar pentru cei care se gsesc de ceva vreme integrai n
companie, dar i noii venii se pot acomoda repede cu acesta, devenind i ei parte. Cultura aceasta
att de bine conturat s-a format datorit abilitilor manageriale ale conducatorilor care au tiut s
fac angajaii s vin cu drag la locul de munc i s fie devotai companiei. Nu ar fi reuit fr a
menine o permanent comunicare cu personalul subordonat. Fiecare i-a adus propriile credinte i
valori, formnd un ntreg.
Ce este important de tiut este faptul c deciziile nu au fost luate niciodat de manager fr
a-i consulta subordonaii, acetia contribuind cu propriile preri la luarea deciziei. Astfel c soarta
companiei nu a fost niciodat decis doar de board-ul managerilor, ci i simpli angajai. Aa c ne
putem ntoarce la ideea de familie cnd ne referim la situaia companiei S.C. FARMEC S.A., n
care fiecare membru are dreptul la propria opinie i problemele se rezolv prin comunicare, nu prin
sabotare sau alte metode necinstite.
O comunicare interpersonal bun implicit duce la o bun ntelegere ntre colegi, formndu-
se un colectiv care poate face fa oricrei situaii, deschis spre inovaie, iar acest lucru poate fi
numai n avantajul dezvoltrii companiei i a succesului acesteia.
III. Concluzii
Pentru a concluziona lucrarea, voi sublinia ntr-un alt mod importana comunicrii
manageriale pentru existena unei companii. Nevoia de comunicare exist n orice substrat al vieii.
Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca
Este o necesitate a comunica, de a face schimb de informaii, tocmai pentru a putea supravieui.
Orice colectivitate se menine prin comunicare ntre membrii ei.
n lucrarea Une logique de la communication Paul Wetzlewick, Janet Seavin si Dan
Jackson au formulat cteva axiome. Una dintre ele spune: ntre persoanele care comunic exist
totdeauna diferene de poziie ierarhic, indiferent de natura acesteia: statut social, poziie
economic, competen cultural sau profesional, for fizic, ascendent moral, prestigiu, vrst
etc. Fiind axiome, ele nu se demonstreaz, se iau ca atare, recunoscand valoarea de adevr. Aceast
axiom vrea sa arate ca defapt structura companiei se bazeaz pe aceste diferene de poziie
ierarhic, care sunt legate ntre ele prin comunicare.
n ncheiere, trebuie s precizez c, din punct de vedere al comunicrii, n cazul S.C.
FARMEC S.A. avem de-a face cu o situaie destul de bun, procesul comunicrii realizndu-se cu
puine probleme. Dar cel mai important lucru ce trebuie s reias din context, este vitalitatea
procesului de comunicare, fr de care nu poate exista o companie.
Bibliografie
1. Borza A., Ilie L., Lazr I - Management, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
2. Liviu Ilie - Managementul firmei, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2001
3. Musta C FARMEC la 118 ani, Ed. Roza Vanturilor, Bucuresti, 2007
4. http://www.actrus.ro/reviste/3_2005/a20.pdf