Sunteți pe pagina 1din 103

1

CFMC
ZIUA I ZIUA I
1. MIND-MAPPING (L.G.N., M.A.)
1.1. Caracteristici
1.2. Utilitate
2. CUNOATEREA (L.G.N.)
2.1. Insights discovery
2.2. Manager sau lider?
2.3. Construc[ia sistemului de competen[e
Tematic
Tematic

2
Program de lucru
Program de lucru
9.00-10.30 MIND-MAPPING
10.30-11.00 Pauz de cafea
11.00-12.30 INSIGHTS DISCOVERY
12.30-14.00 Pauza de prnz
14.00-15.30 MANAGER SAU LIDER?
15.30-16.00 Pauza de cafea
16.00-17.00 CONSTRUC|IA SISTEMULUI DE
COMPETEN|E
CFMC
3
ZIUA a II ZIUA a II- -a a
1. DEZVOLTARE, FORMARE, INTEGRARE (L.G.N.)
1.1. Organizarea instruirii
1.2. Evaluarea performan[elor n organiza[ie
1.3. Integrare
2. CULTURA ORGANIZA|IONAL (M.A., L.G.N.)
2.1. Definire
2.2. Componente
2.3. Tipuri
CFMC
4
Program de lucru
Program de lucru
9.00-10.30 ORGANIZAREA INSTRUIRII I
EVALUAREA PERFORMAN|ELOR N ORGANIZA|IE
10.30-11.00 Pauz de cafea
11.00-12.30 INTEGRARE
12.30-14.00 Pauza de prnz
14.00-15.30 CULTURA ORGANIZA|IONAL
15.30-16.00 Pauza de cafea
16.00-17.00 CULTURA ORGANIZA|IONAL
CFMC
5
ZIUA a III ZIUA a III- -a a
1. MOTIVARE (L.G.N.)
1.1. Teorii i metode
1.2. Planificarea construc[iei echipei
1.3. Instrumente
2. COMUNICARE (L.G.N.)
2.1. Formele comunicrii
2.2. Bariere n comunicare
2.3. Optimizarea comunicrii
3. MANAGEMENTUL PROIECTELOR (M.A.)
3.1. Caracteristici
3.2. Ciclul proiectului
3.3. Sistemul de management de proiect
CFMC
6
Program de lucru
Program de lucru
9.00-10.30 MOTIVAREA
10.30-11.00 Pauz de cafea
11.00-12.30 COMUNICAREA
12.30-14.00 Pauza de prnz
14.00-15.30 MANAGEMENTUL PROIECTELOR
15.30-16.00 Pauza de cafea
16.00-17.00 APLICA|II FINALE
CFMC
7
MIND
MIND
-
-
MAPPING
MAPPING
CFMC
n cutarea eficien[ei crescute
8
O O METOD METOD DE LUCRU EFICIENT DE LUCRU EFICIENT
CFMC
dup S. Orendi
Din ce n ce
mai mul|i oameni
trebuie
s munceasc din ce n ce mai mult,
ntr-un
interval de timp din ce n ce mai scurt,
la o
calitate din ce n ce mai ridicat.
9
Limbaj
verbal
ra|iune/logi c
reguli/legi
analiz/detaliu
tiin|
liniar, pas cu pas
timp
non-verbal
limbajul corpului
intui|ie/senza|ie
creativitate
sintez/privire de
ansamblu
art, muzic, dans
sistemic
spa|iu
CFMC
CREIERUL: DO CREIERUL: DO EMISFERE EMISFERE
dup S. Orendi
10
COMUNICAREA COMUNICAREA
NTR NTR- -O MODALITATE ACCESIBIL CREIERULUI O MODALITATE ACCESIBIL CREIERULUI
NSEAMN NSEAMN: :
CFMC
dup S. Orendi
11
Simplitate
Structurare/
Ordine
Concizie/Pregnan|
Stimuli
suplimentari
Complexitate
Lips de structur/
Lips de legtur
Lips de concizie i claritate
Lipsa stimulilor
suplimentari
CFMC
CEI PATRU FACTORI CARE CEI PATRU FACTORI CARE
ASIGUR ASIGUR N N ELEGEREA ELEGEREA
dup S. Orendi
12
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
0
20
40
60
80
100
VALORI ALE CONCENTRRII
VALORI ALE CONCENTRRII
PE PARCURSUL A 60 DE MINUTE
PE PARCURSUL A 60 DE MINUTE
CFMC
dup S. Orendi
13
Beneficii
Beneficii
Ajut la organizarea ideilor;
Metod uor de asimilat i utilizat;
Dezvolt creativitatea;
Util pentru organizarea proiectelor,
discursurilor, prezentrilor, programelor,
etc.
CFMC
14
Aplica
Aplica
|
|
ii
ii
n domeniile
personal
familial
educa[ional
afaceri
Utilizat mpreun cu alte
metode:
Brainstorming
Teambuilding
CFMC
15

i
i
rezultatul............
rezultatul............
CFMC
16
CUNOA
CUNOA

TEREA
TEREA
Cunoate-te pe tine nsui! Cunoate-i echipa!
Acesta sunt eu! Aceasta este echipa mea!
CFMC
17
Insights discovery
Insights discovery
CFMC
18
Con
Con

tien
tien
|
|

i percep
i percep
|
|
ie
ie
Pot controla doar ceea ce Pot controla doar ceea ce con con tientizez tientizez . .
Ceea ce Ceea ce con con tientizez tientizez m controleaz m controleaz . .
Con Con tien tien| |a a mi d putere mi d putere . .
J ohn Whitmore, J ohn Whitmore, Coaching for Performance Coaching for Performance
Fiecare Fiecare pas pas nainte, orice reu nainte, orice reu it a umanit it a umanit| |ii ii
s s- -au datorat mai bunei cunoa au datorat mai bunei cunoa teri de sine teri de sine . .
C. G. C. G. J ung J ung, , Psychological Psychological Reflections Reflections
Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS DISCOVERY and INSIGHTS WHEEL
are registered Trade Marks.
CFMC
19
Con
Con

tien
tien
|
|

i percep
i percep
|
|
ie
ie
Toat cunoa Toat cunoa terea terea i are originea i are originea n percep n percep| |ii ii . .
Leonardo Leonardo da da Vinci Vinci
Lumea nu exist doar prin ea Lumea nu exist doar prin ea ns ns i ci i ci i prin felul i prin felul n n
care eu o percep care eu o percep . .
C. G. J ung C. G. J ung, , Psychological Types Psychological Types
Tot Tot ceea ceea ce ce g gnde nde te te individul este determinat de individul este determinat de
tipul su de personalitate tipul su de personalitate i orice punct de vedere i orice punct de vedere
este relativ este relativ
C. G. J ung C. G. J ung, , Memories, Dreams, and Memories, Dreams, and Reflections Reflections
Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS DISCOVERY and INSIGHTS WHEEL
are registered Trade Marks.
CFMC
20
Melancolicul
A GNDI
instabil, introverit
Colericul
A FACE
instabil, extravertit
stabil, introvertit
A LINITI
Flegmaticul
stabil, extravertit
A VORBI
Sangvinicul
20
Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS DISCOVERY and INSIGHTS WHEEL
are registered Trade Marks.
Tipuri temperamentale
Tipuri temperamentale
CFMC
21 21
Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS DISCOVERY and INSIGHTS WHEEL
are registered Trade Marks.
Formal
Destins
Rapid Linitit
precis
chibzuit
ntrebtor
formal
analitic
prevztor
zelos
ncurajator
hotrat
consecvent
cu voin|
puternic
organi zator
putere de
expresie
convingtor
entuziast
demonstrativ
sociabil
dinamic
sociabil
atent
ncurajator
n|elegtor
prietenos
linitit
ALBASTRU ALBASTRU
AP AP
VERDE VERDE
PMNT PMNT
GALBEN GALBEN
DE SOARE DE SOARE
RO RO U U
FOC FOC
Cele
Cele
4
4
culori
culori
de
de
energi
energi
e
e
CFMC
22
Caracteri stici
Caracteri stici
Temperament Orientare Puncte tari Puncte slabe
Coleric actiune ambitios, energic, agitat,
motivat, curajos, eficient,
prompt, muncitor
orgolios, impulsiv, instabil,
nerbdtor, dur, exagerat
Sangvinic comunicare sociabil, popular, deschis,
rapid, energic, entuziast
nerbdtor, neserios,
egoist, orgolios, superficial
Melancolic gndire analitic, profund, rbdtor,
serios, decent, ordonat,
precis, sensibil
plictisitor, puternic
influentabil, lent, pesimist,
rezervat
Flegmatic armonie puternic, ncreztor,
rbdtor, constiincios,
serios, singuratic, discret,
inofensiv, mpciuitor,
modest
lenes, dezinteresat,
nencreztor, iresponsabil,
conservator, ncptnat,
rigid

CFMC
23
Rela|ii
Temperament Cum l abordezi Ce trebuie evitat
Coleric D imediat feed-back-ul!
Concentreaz-te pe problema
concret!
Ia o atitudine pozitiv!
pierderea timpului;
abordarea sentimental a
problemelor;
restrictionarea activittii.
Sangvinic Fii prietenos si vesel!
Fii amuzant si plin de viat!
Fii flexibil si deschis!
prea multe detalii;
rutina n munc;
sarcinile individuale.
Melancolic Fii bine pregtit!
Comunic n scris!
Verific detaliile!
apropierea prea mare;
constrngerea;
limitarea informatiilor.
Flegmatic Fii rbdtor si ncurajeaz!
Fii echilibrat si temperat!
Cere-i prerea!
abuzul de ncredere;
luarea prea rapid a deciziilor;
schimbrile rapide si radicale.

CFMC
24

i totu
i totu

i........ suntem mai


i........ suntem mai
mult?
mult?
Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS DISCOVERY and INSIGHTS WHEEL
are registered Trade Marks.
CFMC
8 tipuri de
comportament
n echip
25
Opt
Opt
tipuri
tipuri
de
de
comportament
comportament

n
n
echip
echip
CFMC
Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS DISCOVERY and INSIGHTS WHEEL
are registered Trade Marks.
8 tipuri de abordare
a sarcinilor n echip
26
Modele comportamentale
Modele comportamentale

n
n
echip
echip
(R. M.
(R. M.
Belbin
Belbin
)
)
Coordonatorul Coordonatorul
controleaz modul n care echipa i ndeplinete
obiectivele,
cunoate punctele forte i pe cele slabe ale echipei,
asigur valorificarea poten[ialului
fiecrui membru,
este un conductor,
este eficient,
poate fi manipulativ.
CFMC
27
Modele comportamentale
Modele comportamentale

n
n
echip
echip
(R. M.
(R. M.
Belbin
Belbin
)
)
Creatorul
lanseaz idei i strategii,
are viziune de ansamblu,
ofer solu[ii neobinuite,
inventiv,
rezolv probleme dificile,
ignor detaliile,
nu comunic eficient.
CFMC
28
Modele comportamentale
Modele comportamentale

n
n
echip
echip
(R. M.
(R. M.
Belbin
Belbin
)
)
Specialistul
furnizeaz informa[ii tehnice,
ntr-o discu[ie se afl pe pozi[ia
profesionistului,
acoper un domeniu restrns
de activitate,
este super-specializat.
CFMC
29
Modele comportamentale
Modele comportamentale

n
n
echip
echip
(R. M.
(R. M.
Belbin
Belbin
)
)
Formatorul
gsete cile de canalizare a eforturilor echipei,
atrage aten[ia asupra obiectivelor i priorit[ilor,
impune o anumit imagine a echipei,
este provocator, rezistent la stres,
tie s depeasc obstacolele,
poate rni sentimente.
CFMC
30
Modele comportamentale
Modele comportamentale

n
n
echip
echip
(R. M.
(R. M.
Belbin
Belbin
)
)
uttorul de resurse
caut idei, posibilit[i, resurse n afara
grupului,
realizeaz un sistem de contacte si rela[ii,
este bun negociator i optimist,
i pierde entuziasmul prea
repede, uneori.
CFMC
31
Modele comportamentale
Modele comportamentale

n
n
echip
echip
(R. M.
(R. M.
Belbin
Belbin
)
)
Practicianul
transform idei i concepte n ac[iuni practice,
duce la bun sfrit planurile,
este bun organizator,
tie s planifice,
este relativ inflexibil,
nu agreeaz noul.
CFMC
32
Modele comportamentale
Modele comportamentale

n
n
echip
echip
(R. M.
(R. M.
Belbin
Belbin
)
)
Colaboratorul
bun coleg,
faciliteaz comunicarea,
ntre[ine spiritul de echip,
tie s rezolve conflicte,
este incapabil s ia decizii
rapide.
CFMC
33
Manager sau lider
Manager sau lider
?
?
CFMC
34
Managerul
Managerul
asigur aplicarea politicii adoptate
controleaz viabilitatea indicatorilor i
metodelor utilizate
asigur atingerea performan[ei
CFMC
35
Competen
Competen
|
|
ele managerului
ele managerului
(pentru ob
(pentru ob
[
[
inerea unor performan
inerea unor performan
[
[
e ridicate)
e ridicate)
CFMC
36
Competen
Competen
|
|
ele managerului
ele managerului
(pentru ob
(pentru ob
[
[
inerea unor performan
inerea unor performan
[
[
e ridicate)
e ridicate)
CFMC
Conceptuale
- acumulare i selec[ionare de
informa[ii;
- prelucrarea, analiza, sintetizarea
informa[iilor;
- creativitate;
- deschidere i flexibilitate
intelectual;
37
Competen
Competen
|
|
ele managerului
ele managerului
(pentru ob
(pentru ob
[
[
inerea unor performan
inerea unor performan
[
[
e ridicate)
e ridicate)
CFMC
Previzionale
- autocunoatere i respect de sine;
- cunoaterea echipei;
- obiectivitate, ncredere;
- capacitate de interac[iune, dezvoltare
a cooperrii, de motivare;
- organizarea echipei i activit[ilor;
38
Competen
Competen
|
|
ele managerului
ele managerului
(pentru ob
(pentru ob
[
[
inerea unor performan
inerea unor performan
[
[
e ridicate)
e ridicate)
CFMC
Interrela|ionale
- intui[ie;
- previziune;
- planificare;
- asumarea rspunderii;
39
Competen
Competen
|
|
ele managerului
ele managerului
(pentru ob
(pentru ob
[
[
inerea unor performan
inerea unor performan
[
[
e ridicate)
e ridicate)
CFMC
Tehnice
- abilit[i pentru ndeplinirea unor
sarcini specifice (utilizarea
computerului, completarea
documentelor contabile, analiza
statisticilor, scrierea documentelor
oficiale, etc.)
40
Liderul
Liderul
ia ini[iativa n dezvoltarea unui plan
strategic
introduce noi concepte
ncurajeaz comunicarea
(critica)
promoveaz politici
organiza[ionale
CFMC
41
Competen
Competen
|
|
ele liderului
ele liderului
CFMC
42
Competen
Competen
|
|
ele liderului
ele liderului
CFMC
Promovarea schimbrii
- recunoate oportunit[ile;
- i formeaz o viziune a ceea ce
poate fi atins, ob[innd apoi
angajamentul propriu si pe cel al
altora de a ob[ine rezultatele dorite;
- motiveaz oamenii pentru a-i
depi rezultatele;
- urmrete succesul, instituie un
climat care permite celorlal[i s dea
tot ce pot.
43
Competen
Competen
|
|
ele liderului
ele liderului
CFMC
Flexibilitate
- nva[ din reuite i greeli
anterioare;
- poate n[elege i aprecia puncte de
vedere diferite i poate adapta
propria abordare n consecin[;
- ac[ioneaz pozitiv la schimbare i
se adapteaz uor noilor
responsabilit[i.
44
Competen
Competen
|
|
ele liderului
ele liderului
CFMC
Comunicare
- interac[ioneaz eficient cu alte persoane;
se exprim clar, i adapteaz vocabularul
n func[ie de auditoriu;
- ascult pentru a nv[a, pentru a gsi idei
noi, este interesat de opiniile altora;
- poate recunoate atunci cnd limbajul
trupului nu corespunde cu ceea ce spune
cineva;
- pune ntrebri pentru a ob[ine informa[ii
(este tot timpul un om informat);
45
Competen
Competen
|
|
ele liderului
ele liderului
CFMC
Comunicare
- permite discu[ii libere cu oamenii;
- comunicarea scris este concis,
clar i profesional;
- are capacitatea de a asculta, de a se
asigura c cellalt a n[eles;
- respect opiniile celorlal[i, chiar i
atunci cnd difer de ale sale.
46
Rela
Rela
|
|
ia manager
ia manager

lider
lider
MANAGERUL
- conducere -
LIDERUL
- organizare -
Control Initiativ
Optimizare Schimbare
Randament Eficacitate
Metod, aplicatie Directionare, focalizare
Actioneaz tranzactional Actioneaz transformational
Managerii fac lucrul corect, n timp ce liderii fac ceea ce trebuie
CFMC
47
Managerul
Managerul
ideal
ideal
MQ = IQ + EQ + PQ
CFMC
48
Managerul
Managerul
ideal
ideal
IQ coeficientul de inteligen|
abilitatea de a gsi rezolvri
talent analitic
ra[ionament nclinat spre afaceri i introspec[ie
EQ coeficientul emo|ional
lucru n echip
adaptabilitate
eficien[ interpresonal
capacitate de motiva[ie
carism
PQ coeficientul politic
cunoaterea modului de a ob[ine putere
cunoaterea modului de a folosi puterea
CFMC
49
Managerul
Managerul
ideal
ideal
IQ coeficientul de inteligen|
abilitatea de a gsi rezolvri;
talent analitic
ra[ionament nclinat spre afaceri i
introspec[ie;
gestionarea problemelor, sarcinilor
i banilor.
CFMC
50
Managerul
Managerul
ideal
ideal
Tiparul unei zile de munc a
managerului inteligent
o Fragmentarea timpului;
o Gestionarea multiplelor agende;
o Gestionarea multiplelor pr[i i a
agendelor competitive;
o Fluxul constant de informa[ie nou,
care necesit reac[ie, schimbare i
adaptare;
o Perioade scurte de lucru individual.
CFMC
51
Managerul
Managerul
ideal
ideal
O zi de munc normal pentru un manager
inteligent cuprinde:
o Luarea deciziilor folosind instrumentele formale (analiza bayesian,
arborii decizionali);
o Rezolvarea problemelor prin reflectare individuala sau lucrnd n
grup, ajuta[i de o tehnic obinuit de gestionare a problemelor;
o Analiza strategic a afacerii.
CFMC
52
Managerul
Managerul
ideal
ideal
EQ coeficientul emo|ional
lucru n echip;
adaptabilitate;
eficien[ interpresonal;
capacitate de motiva[ie;
carism;
gestionarea personalului.
CFMC
53
Managerul
Managerul
ideal
ideal
Un manager cu EQ ridicat tie
c:
- Angaja[ii sunt elemente vii n
organiza[ie, ce au speran[e,
temeri, sentimente i care
gndesc, iar un manager trebuie
s se gndeasc i la acetia.
- Gestionarea personalului este
dificil.
CFMC
54
Managerul
Managerul
ideal
ideal
PQ coeficientul politic
cunoaterea modului de a
ob[ine putere;
cunoaterea modului de a
folosi puterea;
punerea lucrurilor n micare.
CFMC
55
Managerul
Managerul
ideal
ideal
Managerii cu PQ ridicat stiu c:
Adevrata competi[ie nu are loc pe pia[a de
desfacere ci la birourile lor.
Politica este inevitabil ntr-o organiza[ie.
IQ i EQ nu sunt suficiente pentru a gestiona
problemele n organiza[ie.
Nevoia nesfrit de schimbare nu const doar
n schimbarea indivizilor, ci a balan[ei de
putere din organiza[ie.
CFMC
56
Managerul
Managerul
ideal
ideal
Managerii cu PQ ridicat stiu c:
Iulius Cezar al lui Shakespeare este politica
transpus n teatru, iar Principiile lui
Machiavelli este ghidul Renaterii pentru un
manager politic de succes (J o Owen, p. 20)
CFMC
57
Managerul
Managerul
ideal
ideal
MQ coeficientul managerial
A venit timpul s recunoatem c
managerii sunt tridimensionali.
MQ = IQ + EQ + PQ
Fiecare persoan dezvolt i aplic
IQ, EQ i PQ n diferite feluri, n
func[ie de situa[ie.
Stilul managerial al fiecrei
persoane este la fel de unic precum
ADN-ul su(J o Own, p.22)
CFMC
58
Managerul
Managerul
ideal
ideal
Un MQ nalt d posibilitatea:
evalurii propriului poten[ial managerial;
evalurii membrilor echipei i identificrii aspectelor
ce pot fi mbunt[ite;
identificrii i dezvoltrii calit[ilor de baz necesare
succesului;
identificrii regulilor supravie[uirii i ale succesului din
cadrul organiza[iei.
dup J o Owen
CFMC
59
DEZVOLTARE,
DEZVOLTARE,
FORMARE, INTEGRARE
FORMARE, INTEGRARE
nva[ continuu!
nva[ s nve[i!
Pregtete echipa!
CFMC
60
Scopul
Scopul
asimilarea de noi cunotin[e, capacit[i,
atitudini, abilit[i
formare i schimbare
CFMC
61
Construc
Construc
|
|
ia sistemului de
ia sistemului de
competen
competen
|
|
e
e
Modele, teorii, metode
CFMC
62
4 pa
4 pa

i
i

n dezvoltarea si stemului
n dezvoltarea si stemului
de competen
de competen
|
|
e
e
(Pnioar, G., Pnioar, I.O.)
Listarea sarcinilor (manager, angajat)
nregistrarea competen[elor necesare/selectarea celor necesare zi
de zi (angajat)
Identificarea competen[elor care reprezint puncte tari (avantaje) n
activitate
Stabilirea priorit[ilor pentru dezvoltarea personal (a competen[elor
necesare)
Identitate ocupa[ional
Tipar al scopurilor, valorilor i nevoilor
CFMC
63
Modelul
Modelul
Dreyfus
Dreyfus
-
-
etape
etape
Novice
nceptor-avansat
Competent
Specialist
Expert
- pentru atingerea scopului respectiv sunt necesare condi[ii
i programe specifice de management al carierei,
personalizate pe fiecare individ
CFMC
64
Teoria ancorelor carierei
Teoria ancorelor carierei
(Edgar Schein)
5 tipare de baz
Competen[a func[ional (tehnic)
Competen[a managerial
Siguran[a
Autonomia (independen[a)
Creativitatea
Noi tipare
Stil de via
Spirit competiional
Dedicarea unei cauze
CFMC
65
Teoria l ui John L.
Teoria l ui John L.
Holland
Holland
6 orientri ocupa|ionale (exprimri ale personalit|ii indivizilor)
R - tipul realist (practic, materialist, ndemnatic, meter)
I - tipul investigator (analitic, intelectual, tiin[ific, investigator)
A - tipul artistic (creativ, original,
independent, haotic)
S - tipul social (cooperant,
sus[intor, ajuttor, mpciuitor)
- tipul ntreprinztor (competitiv,
lider, convingtor)
C - tipul conven[ional (orientat pe
detalii, organizator, cleric)
Hexagonul Holland

C
R I
A
S
CFMC
66
Teoria inteligen
Teoria inteligen
|
|
elor multiple
elor multiple
(Howard Gardner)
8 tipuri de inteligen|
verbal-lingvistic
logico-matematic
vizual-spa[ial
corporal-chinestezic
interpersonal
intrapersonal
muzical
naturalist
CFMC
67
Stadii de
Stadii de

nv
nv
|
|
are
are
Stadiul 1 experimentare
Stadiul 2 reflectare asupra experien[ei
Stadiul 3 concluzionarea, teoretizare
Stadiul 4 punerea teoriei n practic
Spirala procesului de nvare
Dup Honey, Peter i Mumford, Alan (1992)
Manualul Stilurilor educaionale, p. 3
CFMC
68
Stiluri educa
Stiluri educa
|
|
ionale
ionale
Activul experien[ nou
Meditativul observare i reflectare
Teoreticianul activitate i metod
Pragmaticul punere n practic
CFMC
69
Organizarea instruirii
Organizarea instruirii
etape
etape
Analiza i
identificarea
nevoilor
Proiectarea
programului de
instruire
Implementare
instruire
propriu-zis
Evaluarea
rezultatelor i
asistarea celor
instrui|i
CFMC
70
I. Analiza nevoilor
Necesar pentru:
stabilirea priorit[ilor
luarea deciziilor
Se dezvolt n dou arii
organiza|ie individ/angajat
cunotinte redimensionare structural sau
tehnologic
abilit[i men[inere
atitudini dezvoltare
CFMC
71
Unde suntem acum?
CFMC
Analiza nevoilor
Analiza nevoilor
primul pas
72
Ce tim despre angaja|i?
Analiz de nevoi institu[ionale
Dup Pnioar, Pnioar
CFMC
Analiza nevoilor
Analiza nevoilor
primul pas
Subiectul evalurii Informaii obinute
Angajatii firmei Descrierea responsabilittilor
Descrierea abilittilor, cunostintelor
Prefigurarea profilului carierei
Noii angajati Rezultate ale testrii la intervievare
Cercetarea insturirii anterioare
Experiente care descriu capacittile
Echipe de munc Planuri de munc
Rezultate de munc

73
Metode
Metode
Harta micropolitic
Analiza SWOT
Tehnica fishboning
Analiza cauzelor i consecin[elor
Metoda copacului cu erori
CFMC
74
Analiza
Analiza
SWOT
SWOT
1. Diagnosticarea celor 4 axe
2. Combinarea lor pentrustrategii de
actiune
3. Structurarea strategiilor intr-un demers
coerent
4. Luarea deciziilor
CFMC
75
Matricea
Matricea
SWOT
SWOT
CFMC
Decizia
programului
de instruire
S(puncte tari)
1
2
3
W(puncte slabe)
1
2
3
O(oportunitati)
1
2
3
T(amenintari)
1
2
3
Strategii SO
(max-max)
Strategii WO
(min-max)
Strategii ST
(max-min)
Strategii WT
(min-min)
76
Analiza
Analiza
SWOT
SWOT
-
-
exemplu
exemplu
S- cultura de tip mercenar (fiecare dorete
succesul)
O- fiecare se implic
W- indivizii sunt conflictuali
T- fiecare e puternic i sunt greu de luat
deciziile n grup
CFMC
77
Tehnica
Tehnica
fishboning
fishboning
1. Moderatorul stabilete problema (eecul)
2. Fiecare cursant noteaz cauzele
3. Se fac cunoscute toate cauzele ntregului
grup
4. Se stabilesc cele mai importante cauze
5. Diagrama rezultat n final va fi expus
pentru a fi cunoscute concluziile
CFMC
78
Tehnica
Tehnica
fishboning
fishboning
CFMC
Cursan|i:
Nemotivare
Oboseal
Stres
Inadaptare
Cursan|i:
Nemotivare
Oboseal
Stres
Inadaptare
Organizatie:
Lipsa unei
legturi ntre
training i
avansarea
profesional
Organizatie:
Lipsa unei
legturi ntre
training i
avansarea
profesional
Trainer:
Slab pregtire
Lips a
cunoaterii
organiza[iei
Dezinteres
Trainer:
Slab pregtire
Lips a
cunoaterii
organiza[iei
Dezinteres
Lips de implicare
n activit[i de
instruire
Cursuri:
Neatractive
Nesistematice
Neclare
79
Analiza cauzelor si
consecintelor
Nevoie /
Problem
Cauze Consecin|e Dificultatea de a
corecta
problema:
sczut, medie,
ridicat
Stare critic
1 2 3 4 5
1. Lips
de training
1.1.
Dezinteres
la nivelul
organiza[iei
1.1.1.
Deprofesionalizare
1.1.2.Lipsa unor
criterii eficiente de
avansare
profesional
1.1.3. Neimplicarea
angaja[ilor n via[a
organiza[iei
1.1.4. Fluctua[ia de
personal
Ridicat 4
CFMC
80
Analiza cauzelor
Analiza cauzelor

i
i
consecin
consecin
|
|
elor
elor
1. Identificarea nevoilor
2. Stabilirea posibilelor cauze ale fiecrei
nevoi
3. Stabilirea consecin[elor fiecrei cauze
4. nregistrarea dificult[ii corectrii problemei
5. Stabilirea pe un interval de la 1 la 5 i
prioritizarea acesteia
CFMC
81
II. Proi ectarea programului de
II. Proi ectarea programului de
instruire
instruire
Ce?
Cu ce?
Cum?
CFMC
82
Ce vom face?
Obiective
generale
particulare
Con|inut
tematic
proiectare temporal i spa|ial
CFMC
83
Cu ce vom face?
Resurse
umane
materiale
financiare
informa|ionale
CFMC
84
Resurse
Resurse
Resurse umane Caracteristici
trainer,
angajati cursanti,
managerii si colegii,
clientii firmei
experient,
energie,
stri emotionale pe care le creeaz,
stil si personalitate

CFMC
85
Resurse
Resurse
Resurse materiale Timpul
baz tehnico-material
spatiu,
alte posibilitti-resurs
realizarea proiectului la timp,
programarea folosirii resurselor,
reprogramarea proiectului,
previziunea problemelor

CFMC
86
Resurse
Resurse
Informa[ile se structureaz pe 3 paliere
Util de tiut
Care ar trebui s fie tiute
Care trebuie s fie tiute
CFMC
87
Cum vom face?
Principii i metode
generale
particulare
Mijloace tehnice
CFMC
88
Ce rezultate am?
Evaluare
criterii
metode
CFMC
89
Proiectarea unui program de
Proiectarea unui program de
training
training
con|inut obiective
metode mijloace
procese procese
trainer cursant
examinare
CFMC
90
III. In
III. In
struirea propri u
struirea propri u
-
-
zis
zis
1. Programe de instruire la locul de munc
Etapele programului de instruire
pregtirea (stabilirea nivelului de pregtire a
cursan[ilor i trezirea interesului acestora)
asimilarea cunotin[elor i a opera[iunilor
practice
verificarea performan[elor
sesiune de evaluare a programului
CFMC
91
III. In
III. In
struirea propri u
struirea propri u
-
-
zis
zis
2. Programe de instruire n afara locului de munc
instruire preoperatorie i simulri
instruc[ia prin prelegeri
cursuri prin coresponden[
Brainstorming
Tehnica interac[iunii observate (fishbowl)
Controversa creativ
Predarea reflexiv
Discu[ia panel
CFMC
92
IV. Evaluarea programelor de
IV. Evaluarea programelor de
instruire
instruire

i formare organiza
i formare organiza
|
|
ional
ional
Veriga
Veriga
ce asigur informa|iile neceasare
pentru urmtoarele etape ale dezvoltrii
angaja|ilor.
CFMC
93
IV. Evaluarea programelor de
IV. Evaluarea programelor de
instruire
instruire

i formare organiza
i formare organiza
|
|
ional
ional
Aspecte care definesc reuita
programelor (Joseph Wolfe)
reac[iile cursan[ilor
rezultatele nv[rii (nivel de nsuire a
informa[iilor, tehnicilor i deprinderilor)
schimbri comportamentale
rezultate tangibile
CFMC
94
CFMC
Evaluarea performan
Evaluarea performan
|
|
elor
elor

n
n
organiza
organiza
|
|
ie
ie
95
SCOP
SCOP
Diagnostic
cunoaterea indicatorilor
prin care se n[elege i se
ob[ine succesul n
organiza[ie
Formativ
stabilirea poten[ialului de
dezvoltare i a nevoilor de
pregtire profesional a
angaja[ilor
CFMC
96
Sistemul de evaluare a organiza
Sistemul de evaluare a organiza
|
|
iei
iei
(du (dup p Pni Pni oar oar i i Pni Pni oar oar) )
EVALUAREA
Sistemul
promovrilor
i
retrogradrii
Structura
organiza|iei
altele
Sistemul
instruirii
Dezvoltarea
valorilor
organiza|iei
Dezvoltarea
organiza|ional
CFMC
97
Metode
Metode
Metoda analizei standardelor de performan[
Tehnica ierarhiilor
Tehnica scalelor i ancorelor comportamentale
Autoevaluarea
Evaluarea obiectivelor
Evaluarea psihologic
Feedback-ul 360
CFMC
98
Cele 5 tipuri de echilibru ntre
obiective i rezultate
O=R
O
R
R
O
O O R R
1 2 3
4
5
CFMC
Dup Pnioar i Pnioar
99
Modelul Ralph W. Tyler
1. Rezultate = Obiective modelul ideal
obiectivele propuse atinse
2. Obiective > posibilit[i rmn obiective de atins
toate obiectivele realizate
3. Obiective < posibilit[i se depesc obiectivele propuse
o parte din obiective atinse
4. Modelul intersectrii altele neprevzute atinse
5.Concordan[a dintre obiective i rezultate = 0
CFMC
100
Metoda analizei standardelor
de performan|
Presupune stabilirea nivelului dorit al
performan[elor=standard de performan
Ce trebuie s realizeze persoana
Nivelul de performan[ (timp, resurse, calitate,
cost)
CFMC
101
Metoda analizei standardelor
de performan|
Exemplu de standard pentru comunicarea
managerial (dup Pnioar i Pnioar)
Nivel 1: contacte minime, uneori inexistente,
comunicare n scris i fr feedback
Nivel 2: comunicare eliptic, strictul necesar, mesaj
insuficient sau incorect n[eles, opacitate la sugestii
Nivelul 3: nivel mediu, exprimare concis, cu anse
bune de receptare corect
Nivelul 4: bun comunicator, respect opiniile celorlal[i,
acord feedback deseori
Nivelul 5: modific activ comunicarea n func[ie de
situa[ie, abordat uor de colegi
CFMC
102
Tehnica scalelor i ancorelor
comportamentale (BARS)
Se stabilesc criteriile de evaluare
Se acord punctaj criteriilor
Se puncteaz aspectele evaluate
Se nsumeaz punctajele pe formularul de
analiz
CFMC
103
Tehnica scalelor i ancorelor
comportamentale (BARS)
SCALA DE EVALUARE (ex.)
1 - aproape niciodat
2 - rareori
3 - cteodat
4 - frecvent
5 - aproape ntotdeauna
Initiativ
de munc
1 2 3 4 5
Creativitate 1 2 3 4 5
CFMC
104
Feedback-ul 360
Metod folosit de peste 50% dintre firmele
din Occident care realizeaz evaluri
sistematice
CFMC
Finalitate evaluativ a:
performan[elor
atitudinilor
comportamentelor
individuale
Metod de eficientizare a
comunicrii n organiza[ie
105
Feedback-ul 360
Folosete evalurile unei persoane ob[inute de
la manageri, subordona[i, colegi, beneficiari, etc.
persoane care lucreaz n strnse rela[ii
cu persoana evaluat
Se aplic n general nivelurilor manageriale, de
aceea trebuie ob[inut sprijinul acestora
Este necesar i autoevaluarea pentru
comparare
CFMC
106
Feedback-ul 360
SINE
CEILALTI
MANAGERI
SUBORDONA|I
COLEGI
BENEFICIARI
CUMPRTORI
CFMC
107
Feedback-ul 360
MANAGER
MANAGER
COLEGI
COLEGI
SUBORDONA|I
SUBORDONA|I
BENEFICIARI
BENEFICIARI
SINE
SINE
CFMC
108
Feedback-ul 360
Este bine s se foloseasc metoda pentru
dezvoltarea profesional a angajatului, nu
pentru determinarea salariului(G. J ohns,
n Pnioar, Pnioar, p. 160)
CFMC
109
Integrare
Integrare
CFMC
110
4 pa
4 pa

i de
i de
formare
formare

i integrare
i integrare

n echip
n echip
CFMC
111
Integrare
Integrare
organiza
organiza
|
|
ional
ional
definire
definire
profesionalizare + socializare
este procesul prin care un nou angajat nva[:
scopurile principale ale unei organiza[ii,
mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse,
responsabilit[ile ce i revin n rolul organiza[ional de[inut,
modelele comportamentale cerute de performarea rolului,
regulile i principiile ce permit men[inerea identit[ii i integrit[ii
organiza[iei,
filosofia care ghideaz politica organiza[iei ctre angaja[i i
clien[i,
climatul n care membrii organiza[iei interac[ioneaz
(E. H. Schein, 1985, Organizational Culture and Leadership, J ossey-Bass, San Francisco)
CFMC
112
Integrare
Integrare
organiza
organiza
|
|
ional
ional
con
con
|
|
inut
inut
Adaptarea profesional
Cunoaterea sarcinilor i a modalit[ilor de
mplinire
Acomodarea la cultura organiza|ional
Asimilarea i dezvoltarea unor tipuri de
gndire i ac[iune specifice pentru integrarea
n grup
CFMC
113
Etapele integrrii
Etapele integrrii
organiza
organiza
|
|
ionale
ionale
Intrarea n organiza|ie
prezentarea realist a postului
elemente cheie:
acurate[ea informa[iei,
specificitatea,
profunzimea,
credibilitatea,
importan[a
CFMC
114
Etapele integrrii
Etapele integrrii
organiza
organiza
|
|
ionale
ionale
Acomodarea
Acomodarea
detaarea de valorile anterioare
redefinire n noua conjunctur
stabilirea de noi rela[ii interpersonale,
asimilarea noilor sarcini i modalit[i de
ac[iune,
n[elegerea rolului de[inut n organiza[ie.
CFMC
115
Etapele integrrii
Etapele integrrii
organiza
organiza
|
|
ionale
ionale
Administrarea rolului
angajat cu drepturi depline =membru al
organiza[iei
internalizare a normelor i
valorilor
reglaj mai fin al activit[ilor
CFMC
116
Integrare
Integrare

n 7 pa
n 7 pa

i
i
R. Pascale
R. Pascale
Selec[ia (recrutare de personal)
Abandonarea trecutului
training/antrenament
Monitorizare i recompens
Identificare
Rentrire
Modele de rol
CFMC
117
CULTURA ORGANIZA
CULTURA ORGANIZA
|
|
IONAL
IONAL
CFMC
"n timp ce particularitatea
unui individ transpare
n personalitatea sa,
individualitatea unei
organiza[ii
se manifest n cultura sa.
(Eldrige i Crombie, 1974)
118
CULTURA ORGANI CULTURA ORGANIZA ZA IONAL IONAL
este un mod particular al unui grup de oameni s
fac lucrurile
10% din cultura organiza[ional este evident
Ar trebui s se rspundem la urmtoarele Ar trebui s se rspundem la urmtoarele
ntrebri pentru a se vedea modul ntrebri pentru a se vedea modul n care se n care se
gnde gnde te s se dezvolte organiza te s se dezvolte organiza ia: ia:
De ce se fac lucrurile ntr-un anumit fel?
Care sunt avantajele i dezavantajele faptului c
lucrurile sunt fcute n acest mod?
n func[ie de personalitatea angaja[ilor de ce unii
se potrivesc, iar al[ii nu se potrivesc cu
organiza[ia?
CFMC
"n timp ceparticularitatea unui individ transparen personalitatea sa, individualitatea
unei organizaii semanifest n cultura sa. (Eldrigei Crombie, 1974)
119
DEFINI
DEFINI

II
II
Cultura organizaional este personalitatea unei
organizatii (McNamara, 1997)
Cultura organizaional este un sistem unitar de
gndire al membrilor unui grup care i diferentiaz de
alte grupuri. (Hofstede, 1991)
Cultura organizaional este definit prin modele de
valori si credinte mprtsite, care produc, n timp,
norme comportamentale adoptate n solutionarea
problemelor organizatiei. (Hofstede, 1991)
CFMC
120
DEFINI
DEFINI

II
II
Cultura organizaional este un model de asumptii comune pe
care grupul le-a nvtat odat cu solutionarea problemelor, care
s-au dovedit functionale si au fost considerate valide ntr-o
msur suficient pentru a fi transmise noilor membri ca fiind
modul corect de a percepe si aborda probleme similare aprute
ulterior. (Schein, 1996)
Cultura organizatiei este o notiune complex n care se regsesc
foarte multe componente. Pe lng influentele acestor
componente, asupra culturii organizationale actioneaz si
influente provenite din mediul social, dar si caracteristicile tale
personale.
CFMC
121
COMPONENTELE CULTURII ORGANIZA COMPONENTELE CULTURII ORGANIZA IONALE IONALE
dup dup Integrarea Integrarea n cultura organiza n cultura organiza iei iei
Cultura organiza Cultura organiza ional ional
valori
atitudine
simboluri
norme
misiune
comportamente
nevoi
credin[e
scopuri
mecanisme
decizionale
asump[ii
emo[ii
influen influen e e
de mediu de mediu
CFMC
percep[ii filosofie
tradi[ii
solu[ii
etic
viziune
rela[ii
interumane
aptitudini
gndire
critic
mod de
nv[are
obiceiuri
continuitate
cunotin[e
legende
structur
personalit personalit i i
individuale individuale
122
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL
maxim
SOLIDARITATE
minim
Cultur mercenar Cultur fragmentar
SOCIABILITATE
Cultur comunitar Cultur de tip re|ea maxim
dup Gofee i Jones
CFMC
123
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL
CULTURA CULTURA
DE TIP RE DE TIP RE EA EA
extrovert extrovert i energizant i energizant n rela n rela[ [iile iile
interpersonale interpersonale
abilit abilit[ [i sociale dezvoltate: empatie i sociale dezvoltate: empatie i i
intui intui[ [ie ie
rbdtoare rbdtoare, p , pregtit pentru a construi regtit pentru a construi
rela rela[ [ii pe termen lung ii pe termen lung
loialitate fa loialitate fa[ [ de grupul de grupul apartenent apartenent
tolerant la ambiguitate tolerant la ambiguitate i diversificare i diversificare
CFMC
dup Pnioar i Pnioar
124
CULTURA DE TIP RE CULTURA DE TIP RE EA EA
ELEMENTE TI POLOGI CE ELEMENTE TI POLOGI CE
Spa Spa| |iul fizic iul fizic
Birourile:
uile sunt deschise sau nencuiate;
angaja[ii intr i ies nestingheri[i;
pot fi decorate cu poze de familie, note umoristice,
desene etc.
Spaiile sociale:
alocare generoas: bar, loc pentru butul cafelei,
facilit[i pentru sport etc.
Relaiile interumane:
cei din interiorul unui departament se poart similar unei
familii, dar cei din exterior sunt trata[i complet diferit (ex.
trebuie s bat la u nainte de a intra)
CFMC
125
CULTURA DE TIP RE CULTURA DE TIP RE EA EA
ELEMENTE TI POLOGI CE ELEMENTE TI POLOGI CE
Comuni carea Comuni carea
presupune o dimensiune cantitativ serioas;
uneori exist o dimensiune formal (edin[a de dup
edin[);
documentele circul cu multe adnotri pe margine,
viznd urmtorul cititor;
e-mailul este folosit n scopul micilor uete;
dezavantaj e: tip de comunicare mai pu[in favorabil
unei performan[e n sensul riguros al cuvntului.
avantaje: cantitate mare de comunicare ce crete
ritmul de schimb al informa[iei i sporete
creativitatea.
CFMC
126
CULTURA DE TIP RE CULTURA DE TIP RE EA EA
ELEMENTE TI POLOGI CE ELEMENTE TI POLOGI CE
Timpul Timpul
angaja[ii folosesc timpul de lucru pentru a
socializa i nu sunt penaliza[i pentru acest lucru;
oamenii se cunosc unii pe al[ii ntr-un timp relativ
scurt i leag prietenii de durat.
Identitatea Identitatea
angaja[ii se identific unii cu al[ii;
sociabilitatea crescut conduce la sentimentul
similarit[ii i apropierea dintre angaja[i.
CFMC
127
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL
CULTURA CULTURA
MERCENAR MERCENAR
orientat puternic spre scop orientat puternic spre scop
motivat de claritate motivat de claritate i mai pu i mai pu[ [in rezistent in rezistent
la ambiguitate la ambiguitate
centrat pe succes centrat pe succes (nu (nu i sunt specifice i sunt specifice
strategiile de evitare a conflictelor) strategiile de evitare a conflictelor)
mai mult pragmatic dect afectiv mai mult pragmatic dect afectiv n n
rela rela[ [iile de munc iile de munc
CFMC
dup Pnioar i Pnioar
128
CULTURA CULTURA MERCENAR MERCENAR
ELEMENTE TI POLOGI CE ELEMENTE TI POLOGI CE
Spa Spa| |iul fizic iul fizic
este alocat n mod func[ional n felul n care ajut
angaja[ii s i fac treaba eficient;
utilizarea spa[iilor deschise este posibil, dar n direc[ia
realizrii activit[ilor cerute de ocuparea posturilor (nu
pentru uete);
vizitatorii neinvita[i tind s fie izgoni[i dac cineva este
ocupat;
intrarea poate fi proiectat s sublinieze reputa[ia firmei;
decora[iile birourilor pot fi dominate de premii, diplome
i trofee.
CFMC
129
CULTURA
CULTURA
MERCENAR
MERCENAR
ELEMENTE TI POLOGI CE
ELEMENTE TI POLOGI CE
Comunicarea Comunicarea
Scurt, direct, focalizat pe munc;
Conflictele se rezolv prin confruntri directe;
Exprimarea problemelor personale este
descurajat.
CFMC
130
CULTURA
CULTURA
MERCENAR
MERCENAR
ELEMENTE TI POLOGI CE
ELEMENTE TI POLOGI CE
Timpul Timpul
norma presupune multe ore de lucru;
msurarea timpului i a performan[ei este
explicit/clar pentru toat lumea;
timpul personal este pre[ios i protejat de ctre
angaja[i;
angaja[ii au nevoie de timp ndelungat pentru a
cunoate alte persoane din companie;
orice discu[ie personal este considerat drept
pierdere de vreme.
CFMC
131
CULTURA
CULTURA
MERCENAR
MERCENAR
ELEMENTE TI POLOGI CE
ELEMENTE TI POLOGI CE
Identitatea Identitatea
angaja[ii se identific cu succesul;
sunt ncurajate diferen[ierile dintre indivizi dac
acestea duc la rezultate mai bune;
legtura dintre angaja[i este bazat pe
experien[, scop, interes, nu pe sentimente;
implicarea este de natur instrumental
inamicul de astzi al companiei poate fi
angajatul sau angajatorul de mine.
CFMC
132
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL
CULTURA CULTURA
FRAGMENTAR FRAGMENTAR
introvert introvert, m , motivat de propria otivat de propria
independen independen[ [ i reflec i reflec[ [ie personal ie personal
mai degrab analitic mai degrab analitic, d , dect intuitiv ect intuitiv
capabil s capabil s- - i conduc propria dezvoltare i conduc propria dezvoltare
CFMC
dup Pnioar i Pnioar
133
CULTURA
CULTURA
FRAGMENTAR
FRAGMENTAR
ELEMENTE TI POLOGI CE
ELEMENTE TI POLOGI CE
Spa Spa| |iul fizic iul fizic
uile birourilor sunt nchise;
proiectat nct s ajute angaja[ii s munceasc
fr s existe ntreruperi;
birouri bine echipate pentru ca angaja[ii s nu
fie nevoi[i s prseasc des ncperea;
multe birouri pot fi goale, este greu de spus
dac ei sunt sau nu nuntru (pot fi la
conferin[e).
CFMC
134
CULTURA
CULTURA
FRAGMENTAR
FRAGMENTAR
ELEMENTE TI POLOGI CE
ELEMENTE TI POLOGI CE
Comuni carea Comuni carea
limitat la scurte schimburi fa[ n fa[ pe
coridorul institu[iei sau la telefon;
edin[ele nu sunt agreate (greu de stabilit,
de condus, plictisitoare);
comunicare mai intens n afara
organiza[iei, cu clien[ii.
CFMC
135
CULTURA
CULTURA
FRAGMENTAR
FRAGMENTAR
ELEMENTE TI POLOGI CE
ELEMENTE TI POLOGI CE
Timpul Timpul
oamenii stau la birouri strict ct este nevoie de ei acolo;
se pune baz pe productivitate, nu pe timpul petrecut la
serviciu;
cea mai mare parte de timp este alocat dezvoltrii
personale;
este posibil ca angaja[ii s lucreze mpreun ani ntregi
fr s se cunoasc unii cu al[ii.
CFMC
136
CULTURA
CULTURA
FRAGMENTAR
FRAGMENTAR
ELEMENTE TI POLOGI CE
ELEMENTE TI POLOGI CE
Identitatea Identitatea
oamenii se identific cu valorile
individualismului i ale libert[ii;
diferen[ele dintre angaja[i sunt semnificative,
dar acestea nu mpiedic realizrile;
via[a privat a angaja[ilor reprezint adesea
un misterpentru colegi i pentru organiza[ie
n sine.
CFMC
137
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL
CULTURA CULTURA
COMUNITAR COMUNITAR
idealism, poate face sacrificii pentru idealism, poate face sacrificii pentru
realizarea unor obiective realizarea unor obiective
lucru lucru n echip n echip (membrii organiza (membrii organiza[ [iei sunt iei sunt
capabili s se identifice cu organiza capabili s se identifice cu organiza[ [ia din ia din
care fac parte) care fac parte)
membrii sunt dispu membrii sunt dispu i s pun organiza i s pun organiza[ [ia ia
mai presus de propria persoan mai presus de propria persoan i de via i de via[ [a a
personal personal
CFMC
dup Pnioar i Pnioar
138
CULTURA
CULTURA
COMUNITAR
COMUNITAR
ELEMENTE TI POLOGI CE
ELEMENTE TI POLOGI CE
Spa Spa| |iul fizic iul fizic
o cantitate nsemnat de spa[iu
este comun;
uneori este greu s se
determine n ce birou te afli;
logo-ul firmei este peste tot;
decora[iunile birourilor extind i
adapteaz valorile i misiunea
companiei.
CFMC
139
CULTURA
CULTURA
COMUNITAR
COMUNITAR
ELEMENTE TI POLOGI CE
ELEMENTE TI POLOGI CE
Comuni carea Comuni carea
exist comunicare pe toate canalele,
dar predomin aceea fa[ n fa[;
fluxul de comunicare n interior este
liber, dar o persoan din exterior s-ar
sim[i exclus;
dificil s nu se comunice, secretele
sunt pu[ine.
CFMC
140
CULTURA
CULTURA
COMUNITAR
COMUNITAR
ELEMENTE TI POLOGI CE
ELEMENTE TI POLOGI CE
Timpul Timpul
oamenii triesc efectiv la locul de
munc;
timpul de munc i timpul liber se
mbin;
rela[iile de munc strnse se pot
transforma uor n grupuri de
prieteni;
munca devine un mod de a tri.
CFMC
141
CULTURA
CULTURA
COMUNITAR
COMUNITAR
ELEMENTE TI POLOGI CE
ELEMENTE TI POLOGI CE
Identitatea Identitatea
oamenii se identific cu
misiunea i valorile
companiei;
o identificare excesiv poate
conduce la fenomenul de
gndire n grup;
identitatea produs de firm
se transmite n afar, n via[a
privat a angaja[ilor.
CFMC
142
ALTE
ALTE
TIPURI
TIPURI
Jeffrey Jeffrey Sonnenfeld Sonnenfeld
Cultura Cultura Academic Academic
Angajatii sunt bine pregtiti n
domeniu si tind s rmn n
organizatie, avnd posibilitatea de
avansare. Organizatia pune la
dispozitia angajatilor un mediu de
lucru stabil, n care angajatii si pot
dezvolta si utiliza la capacitate
maxim abilittile. (Exemple:
universitti, spitale, marile corporatii)
CFMC
143
Cultura Cultura Echip de baseball Echip de baseball
Angajatii sunt agenti liberi, care au
abilitti foarte cutate pe piata muncii.
Angajatii de acest tip sunt foarte
solicitati si si pot gsi cu usurint un
alt loc de munc. Acest tip de cultur
organizational exist n organizatii
care desfsoar activitti cu risc
sporit. (Exemple: investitii bancare,
publicitate)
CFMC
ALTE
ALTE
TIPURI
TIPURI
Jeffrey Jeffrey Sonnenfeld Sonnenfeld
144
Cultura Cultura Club Club
Cea mai important cerint fat de
angajatii organizatiilor cu acest tip de
cultur organizational este s se
integreze n grup. n general angajatii
ncep de la primul nivel si rmn n
structura organizatiei care i
promoveaz din interior si apreciaz
foarte mult vechimea n organizatie.
(Exemple: structurile militarizate,
firmele de avocatur)
CFMC
ALTE
ALTE
TIPURI
TIPURI
Jeffrey Jeffrey Sonnenfeld Sonnenfeld
145
Cultura Cultura Fortrea Fortrea
Angajatii nu au siguranta locului de munc,
putnd fi disponibilizati n orice moment.
Acest tip de organizatii se restructureaz
masiv la intervale de timp relativ mici.
Exist multe posibilitti de angajare doar
pentru angajatii cu abilittispecializate.
(Exemple: companiile de asigurri,
mprumuturi si economii, marile companii
auto)
CFMC
ALTE
ALTE
TIPURI
TIPURI
Jeffrey Jeffrey Sonnenfeld Sonnenfeld
146
TIPURI DE CULTUR ORGANIZAIONAL
Cultura clubului Cultura clubului
Cultura rolului Cultura rolului
Cultura Cultura
persoanei persoanei
Cultura Cultura
temei temei
CFMC
dup dup Handy Handy, Charles (1990) , Charles (1990)
147
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL
CULTURA DE CLUB CULTURA DE CLUB
Avantaje Avantaje
organiza[ia este productiv
obiectivele organiza[iei vor fi
atinse ntr-un mod sau altul
munca este eficient i
supravegheat
sistemul poate fi men[inut i
organiza[ia poate face orice
marea ei putere este abilitatea
de a rspunde imediat i
intuitiv la oportunit[ile sau
crizele ce se pot ivi datorit
liniilor strnse de comunicare
i datorit centralizrii puterii.
Dezavantaje Dezavantaje
Produc[ia nu satisface
ntotdeauna nevoile
deciziile sunt luate arbitrar
presiunea nu poate fi eliberat
cauzeaz resentiment, ur,
dorin[ de rzbunare din
partea celor care sunt nvini
pune oamenii ntr-o pozi[ie
defensiv
nevoile personale ale
membrilor nu sunt satisfcute.
CFMC
148
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL
CULTURA DE ROL CULTURA DE ROL
Avantaje Avantaje
rolurile, cerin[ele i func[iile
sunt bine definite i respectate
munca este de calitate bun
rela[iile financiare i ierarhice
sunt bine definite i respectate
membrii au sentimentul c sunt
lua[i n considerare
Dezavantaje Dezavantaje
dificultatea de a face fa[
problemelor noi
timpul scurgndu-se, pu[ini
oameni pot influen[a structura
Respingerea activit[ilor
neplanificate
ntrzieri n luarea deciziilor
CFMC
149
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL
CULTURA TEMEI (SARCINII) CULTURA TEMEI (SARCINII)
Avantaje Avantaje
membrii au senza[ia c au
realizat ceva pe care sunt
motiva[i s-l finalizeze
oamenii sunt competen[i,
specializa[i, ra[ionali, minu[ioi,
independen[i
cauzele i consecin[ele unei
probleme sunt analizate n
detaliu, ca i posibilele solu[ii
Dezavantaje Dezavantaje
dificultatea de a mobiliza
energia membrilor ctre
organizarea cerin[ei de fiecare
zi, s incite interesul public i
s distribuie informa[ia.
dificultatea de a se face n[eles
dificultatea de a ob[ine
consim[mntul oamenilor
atunci cnd este cerut o
schimbare
CFMC
150
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL
CULTURA PERSOANEI CULTURA PERSOANEI
Avantaje Avantaje
nevoile personale (securitatea,
respectul de sine, etc.) ale
membrilor sunt satisfcute
ntr-o anumit msur
rela[iile dintre oameni sunt
apropiate i prietenoase,
sincere i respectuoase
integrarea emo[ional i
intelectual este o [int
Dezavantaje Dezavantaje
dificultatea de a ob[ine
rezultate imediate sau de a
implementa decizii
cauzeaz pierderi de timp i
deviaz energia de la
obiectivele i problemele ce se
ivesc pe parcurs
CFMC
151
FACTORI STRESORI FACTORI STRESORI
Factori ini Factori ini ia ia i de ctre organiza i de ctre organiza ie ie
Retrogradarea
Criticismul
Suspendarea
Examenele
Bonusurile
Performarea
Performan[a (pozitiv/negativ)
Climatul organiza[ional
Standardele
Stilul managerial
Schimbarea organiza[ional
Fluctua[ia de personal
Tehnologia
Sistemul de plat
Mediul fizic
CFMC
dup Pnioar i Pnioar
152
FACTORI STRESORI FACTORI STRESORI
Factori ini Factori ini | |ia ia| |i de ctre individ i de ctre individ
Obiective autoimpuse provocatoare, la nivelul locului de munc ori
privind cariera
Efort foarte mare
Atitudini inadecvate
Dezvoltarea personal
Autoevaluarea
Cererea unei mriri de salariu
Dezamgire fa[ de nivelul atins n carier
Starea de sntate
Rela[ia familie-loc de munc
Nivelul de autonomie necesar
Nivelul sczut de ncredere (n organiza[ie, n colegi)
CFMC
dup Pnioar i Pnioar
153
FACTORI STRESORI FACTORI STRESORI
Factori ini Factori ini | |ia ia| |i de ctre colegi i de ctre colegi
Normele de grup (informale)
Acceptarea
Coeziunea
Mustrrile
mbunt[irea statutului
Conflictele
Recunoaterea
Rolurile
CFMC
dup Pnioar i Pnioar
154
CFMC
Profilul cul tural al Profilul cul tural al
companiilor din Romnia companiilor din Romnia
realizat pe baza analizei unui
numr de 34 organiza[ii i
3887 de angaja[i
Sursa: Human Synergistics
Romania, Septembrie 2006
155
MOTIVARE
MOTIVARE
stimularea angaja[ilor n ob[inerea
de performan[e
CFMC
156
De
De
ce
ce
?
?
indivizii sunt unici
tehnicile motiva[ionale trebuie s se
adapteze la nevoile fiecrui individ
CFMC
157
Teorii
Teorii
motiva
motiva
|
|
ionale
ionale
CFMC
ierarhia nevoilor factori
motivatori
realizarea
nevoilor
variabile
Maslow Alderfer Herzberg Mc Clelland Vroom
fizilogice
de securitate
existentiale de realizare valente
de apartenent

igienici
de stim
relationale de afiliere instrumentalitate
de automplinire de dezvoltare
si crestere

de dezvoltare de putere asteptare

158
Corela
Corela
|
|
ia
ia
dintre nevoile indi viduale
dintre nevoile indi viduale

i suportul organiza
i suportul organiza
|
|
iei
iei
(Gordon, 1983) (Gordon, 1983)
nevoi suportul organiiei
fizilogice plat, pauz de prnz, locuint de serviciu
de securitate planuri de beneficii, pensii, stabilitate,
existenta salariului
de apartenent pauze de cafea, sporturi de echip, picnicuri,
echipe de munc, plat
de stim autonomia angajatilor, responsabilitate,
plat, pozitia biroului n sptiu
de automplinire (competent, putere,
crestere)
provocarea dat de postul ocupat, plat,
pozitie de conducere, cresterea autorittii,
autonomie

CFMC
159
Formarea echipei
Formarea echipei
(
(
team
team
-
-
building
building
)
)
Munca n organiza[ie = construc[ie de grup
Nimeni nu va putea fi un mare lider, dac va
face totul singur sau dac i va asuma ntregul
succes(J . Dornan, Stragetiile succesului, 1999)
dezvoltarea organiza[ional se face cu echipe de
exper[i
CFMC
160
Metode de formare a grupurilor
Metode de formare a grupurilor

nalt
nalt
coezive
coezive
W. Tuckman B. M. Bass i E. C. Ryterband
Testarea si formarea dependentei Dezvoltarea acceptrii
Conflictul intragrup (furtuna) Comunicarea si luarea deciziilor
Dezvoltarea coeziunii Motivarea si productivitatea
Constructia rolurilor Control, organizare

CFMC
161
Planificarea construc
Planificarea construc
|
|
iei echipei;
iei echipei;
programe de motivare
programe de motivare
-
-
modele
modele
D. McGregor L. Mullins
Atmosfer informal, confortabil, relaxat Credint n mprtsirea obiectivelor
Discutii n grup, fiecare persoan rmne
centrat pe sarcin
Simt al angajatului fat de grup
ntelegerea si acceptarea obiectivelor Acceptarea valorilor si normelor grupului
de ctre membri
Ascultare reciproc Sentiment al ncrederii si dependentei
reciproce
Consens n luarea deciziilor Participare total a tuturor membrilor la
luarea deciziilor
Criticism frecvent, deschis, constructiv Flux liber al informatiei si comunicrii
Libertatea exprimrii sentimentelor si
ideilor
Exprimarea deschis a sentimentelor si
dezacordurilor
Conductorul de grup nu domin; schimb
modul de conducere dup circumstante
Rezolvarea conflictelor de ctre membri
Grupul cunoaste propriile actiuni;
observatii frecvente asupra schimbrilor
intervenite


CFMC
162
Instrumente
Instrumente
Atingerea satisfac[iei necesit msurarea
ei
Instrumente
J ob Descriptive Index (J DI)
Scala chipurilor
CFMC
163
Job
Job
Descriptive Index (JDI)
Descriptive Index (JDI)
Exemplu (adaptat dup Smith, Kendall i Hulin, n G. Pnioar i I.
O. Pnioar)
Natura muncii n sine De rutin .
Satisfctoare
Creativ
Nivel salarial Corespunztor ..
Necorespunztor
Mai putin dect merit .
Promovare Fr posibilitti .
Sanse mici .
Sanse mari ..
Caracterizarea supervizorului Bine pregtit ..
Control slab
Prezent n situatii cheie
Relatii colegiale Stimulative ..
Neplcute
Strnse
Caracterizare general a postului Foarte bun ..
Acceptabil .
Inacceptabil

CFMC
164
Scala chipurilor (J. S.
Scala chipurilor (J. S.
Kounin
Kounin
)
)
CFMC
165
COMUNICARE
COMUNICARE
Ce? Cum? Cui?
Mul[i vorbesc, nsa pu[ini comunic.
Mul[i aud, ns pu[ini n[eleg.
CFMC
166
Este comunicarea un fenomen
Este comunicarea un fenomen
complicat?
complicat?
Scheme de comunicare Scheme de comunicare
Schema clasic Schema clasic
E C R
emi[tor canal receptor
Schema Schema matematicianului matematicianului american american
Claude Claude Shannon Shannon (1952) (1952)
E C C DR
emi[tor codare canal decodare receptor
mesaj codificat
CFMC
167
n func|ie de
Vocabular
Capacitate de exprimare
Atitudine
n func|ie de
Experien anterioar
Selecie
Interpretare
prelucreaz
mesajul
CFMC
dup S. Orendi
Modelul emi
Modelul emi

tor
tor
-
-
receptor
receptor
dorete s transmit
ceva:
Gnduri
Cunotine
Sentimente
Dorine
Codificare
Transpunere n
n semnale
perceptibile=
Limbaj i
limbajul corpului
De-
codificare
Interpretarea
semnalelor
primite
Mesaj
168
Mesaj
(Identificarea de) Zone problematice
n comunicare
n domeniul acustic
n domeni ul con|inutului
n domeniul inter-rela|ional
CFMC
dup S. Orendi
Modelul emi
Modelul emi

tor
tor
-
-
receptor
receptor
169
Formele comunicrii
Formele comunicrii
Dup codul folosit
Comunicare verbal
Comunicare nonverbal
CFMC
170
Formele comunicrii
Formele comunicrii
Dup statutul interlocutorilor
Comunicare vertical
Comunicare orizontal
CFMC
171
Formele comunicrii
Formele comunicrii
Comunicare verbal
Comunicare verbal
Scris
Oral
Prin telefon
CFMC
172
Formele comunicrii
Formele comunicrii
Comuni care Comuni care nonverbal nonverbal
canale canale (R. Baron, D. (R. Baron, D. Byrne Byrne) )
expresiile fe[ei
limbajul ochilor
limbajul trupului
contactul fizic
dimensiuni dimensiuni
timp
spa[iu
CFMC
173
Bariere de comunicare
Bariere de comunicare
De natur organiza De natur organiza| |ional ional
diferen[e ierarhice n
organiza[ie
bariere fizice
deficien[e ale comunicrii
ascendente
efecte negative ale re[elei
informale zvonurile
suprancrcarea sistemului,
distorsiuni, omisiuni
CFMC
174
Bariere de comunicare
Bariere de comunicare
De natur individual De natur individual
percep[ia evenimentelor
prezum[iile transmi[torului
ignorarea importan[ei receptorului
comportamentul defensiv al
receptorului
lipsa feedback-ului
CFMC
175
Optimizarea comunicrii
Optimizarea comunicrii
-
-
modalit
modalit
|
|
i
i
-
-

comunicare descendent
comunicare descendent
(R.
(R.
Steers
Steers
)
)
prezentare clar
motivare
feed-back permanent
multiplicarea canalelor de
comunicare
repetare
CFMC
176
Optimizarea comunicrii
Optimizarea comunicrii
-
-
modalit
modalit
|
|
i
i
-
-
comunicare ascendent comunicare ascendent (R. (R. Steers Steers) )
climat favorabil n organiza[ie
cunoaterea disfunc[iilor
(de ctre manager)
diminuarea barierelor
sociale i de statut
luarea n calcul a tuturor
informa[iilor utile
selectarea mesajelor relevante
CFMC
177
Optimizarea comunicrii
Optimizarea comunicrii
-
-
modalit
modalit
|
|
i
i
-
-
principii principii (K. (K. Davis Davis) )
politica uilor deschise
ntlniri formale ale angaja[ilor
ntlniri informale
scrisori ale angaja[ilor
CFMC
178
CFMC
Optimizarea comunicrii
Optimizarea comunicrii
-
-
NLC
NLC
-
-
Programarea Neuro Lingvistica
Cunoaterea modului cum:
func[ioneaz mintea,
nva[ oamenii,
gndesc,
iau decizii sause motiveaz.
179
CFMC
Dup S. Orendi
Optimizarea comunicrii
Optimizarea comunicrii
-
-
NLC
NLC
-
-
180
Persoan
Persoan
orientat
orientat
spre
spre
vizual
vizual
Dup S. Orendi
Vocabular Expresii
ilustrativ
a observa
adesemna
crepuscul
ntunecat
a dezvlui
ailumina
galben
a privi
a-si imagina
aignora
clar
aprea
examinarelavedere
nu se potrivi cuimaginea
a fi clar
a se gndi la ce e mai ru
a pictaun tablou
a cptao ideegeneral
bun perspectiv
ansela
nopiniamea
vedereslab
arat ca
a aveaperspectiv
a avea n fata ochilor
CFMC
181
Dup S. Orendi
Vocabular Expresii
astrfulgera
adescrie
foartefrumos
adeschide ochii
explicit
aexamina
aidentifica
aaprea
rotund
avedea
vizibil
deschis la culoare
clarifica
ntrezri
mi esteclar
arat bine
n aparent
a face o scen
a-si exprimapunctul de vedere
a fi la curent
a punentr-olumin corect
gnduri tulburi
a fi luminaochilor
peisaj complex
CFMC
Persoan
Persoan
orientat
orientat
spre
spre
vizual
vizual
182
Persoan orientat spre chinestezie
Dup S. Orendi
Vocabular Expresii
a dezgusta
a demara
a executa
a trata
a atinge
a prinde
a simti
aderent
dur
rece
gol
a aseza
aprig
a tia
a tragesforile
a fi exasperat
s-a spart gheata
a se simti plcut
a ntinde antenele
a aveao mn usoar
a fi evident
a fi condus
mn nmn
a se stura de
a atrnanaer
a face vnt cuiva
a tine pumnii
a dadureri de cap
CFMC
183
Dup S. Orendi
Vocabular Expresii
a se strdui
a ncepe
a concepe
a stpni
a apuca
a [inestrns
insensibil
a manevra
vehement
a zgria
a suferi
a potrivi
rotund
a nvrti
a punecu susul njos
a scoatedin srite
argumentul rezist
punedegetul
piatr de moar
dezbatereaprins
a preluacontrolul
ngrab
a fi nfierbntat
nu te pot urmri
imediat
a se speria
a fi concentrat
cu inimauoar
CFMC
Persoan orientat spre chinestezie
184
Persoan
Persoan
orientat
orientat
spre
spre
audio
audio
Dup S. Orendi
Vocabular Expresii
a acorda
a se altura
a expune
a fi numai urechi
a asculta
a tragecu urechea
a face zgomot
a anunta
a chestiona
a spune
a tcea
nemaiauzit
a repeta
acord aten[ie
a-i [inegura
bate tobapestetot
clar exprimat
a plecaurechea
nu neaprat
a fi la unison
tare i clar
a intra n hor
a auzi voci
a toarce ca o pisic
cuvnt cu cuvnt
a apela la contiin[
CFMC
185
Dup S. Orendi
Vocabular Expresii
a suna
a regla
a ntreba
a comenta
conform
ncet
a face muzic
a flecri
a striga
a vorbi
surd
a ignora
tonalitate
a rsuna
sun bine
atunci e de ru
ultimul rcnet
a [ipanureche
a daun raport
sunt numai ochi si urechi
a descrienamnunt
a lsa n pace
a asculta neatent
a pstra tcerea
a spune adevrul
a-i dadrumul la limb
a spune cevasigur
CFMC
Persoan
Persoan
orientat
orientat
spre
spre
audio
audio
186

n concluzie .............
n concluzie .............
Dup S. Orendi
CFMC
Nu eti convingtor. Nu sun bine. Nu te vad bine. Nu mi place ce
faci.
N-ai ce face. Sun perfect. Nu vd nicio
problem.
Stiu c este
adevrat.
[i este clar? Sun bine? Vezi ce vreau s
spun?
n[elegi ce vreau
s si comunic?
Vreau s te fac s
n[elegi.
A vrea s
subliniez clar.
A vrea s vezi
tu.
Vreau s [i
comunic.
Simt c n[eleg ce
vrei s spui.
Sun rezonabil. Stiu ce vrei s
spui.
Te n[eleg.
Persoan
chinestezic
Persoan auditiv Persoan vizual Persoan mixt
187
MANAGEMENTUL
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
PROIECTELOR
CFMC
188
DEFINITII SI CARACTERISTICI
DEFINITII SI CARACTERISTICI
Managementul proiectelor isi are origineain sectorul constructiilor, dar
s-a extins si a fost adoptat pentru numeroase probleme din toate
domeniile, indeosebudin lumeaafacerilor, social, infrastructuraetc.
Tot mai multeorganizatii adoptalucrul peproiectepentruo tot mai mare
diversitate de activitati. Exista mai multi factori care determina aceasta
orientare, printrecare:
mediul turbulent cu un ritmrapid al schimbarilor;
nevoiade flexibilitatesi abilitateade a raspundela schimbari;
complexitatearidicataa sarcinilor, combinatacu perioadede timpscurte,
disponibilepentruimplementaresi nevoiade echipeinterdisciplinare;
presiuneasupraorganizatiilor de a-si folosi resurselemai eficient;
nevoia de specialisti cu inalta calificare, care insa au asteptari mult mai
ridicatesi nevoi de a lucrain medii flexibilesi creative.
CFMC
189
DEFINITIA PROIECTULUI
Proiectul Proiectul este este: :
Un Un pachet pachet de de activitati activitati distincte distincte, , mijloace mijloace si si investitii investitii intr intr- -o o
locatie locatie data data si si cu o cu o anumita anumita durata durata, , respectand respectand un un
program program prestabilit prestabilit, , contribuind contribuind la la realizarea realizarea obiectivelor obiectivelor
generale generale de de dezvoltare dezvoltare definite in definite in relatie relatie cu cu nevoile nevoile, , prin prin
atingerea atingerea unui unui scop scop vizat vizat de un de un grup grup tinta tinta de de beneficiari beneficiari
prin prin obtinerea obtinerea unor unor rezultate rezultate in in cadrul cadrul unei unei institutii institutii
responsabile responsabile de de proiect proiect, , pe pe baza baza unui unui cost de cost de proiect proiect total total
pentru pentru activitati activitati si si investitii investitii a a carui carui defalcare defalcare indica indica toate toate
contributiile contributiile financiare financiare ale ale tuturor tuturor partilor partilor, , ale ale caror caror
avantaje avantaje sunt sunt considerate a considerate a fi fi mai mai mari mari decat decat costurile costurile
implicate implicate.
CFMC
190
In termeni generali, ceea ce diferentiaza un proiect de alte
activitati sauinitiative dintr-oorganizatiese centreazape4 teme:
estein mod clar orientat spreobiective
implicacoordonareaunui numar de activitati interconditionate
are o duratafinita
esteunic
CFMC
191
Repetitive
Eterne
Schimbareevolutiva
Resursestabile
Stabilitate
Eficienta
Unice
Finite (perioadalimitata)
Schimbarerevolutionara
Resursetrecatoare
Flexibilitate
Eficacitate
Activitatea Activitatea operationala operationala
curenta curenta
Proiectele Proiectele
CFMC
192
PROGRAME versus PLAN DE ACTIUNE PROGRAME versus PLAN DE ACTIUNE
Se face o distinctie intre abordarea programului si cea a
proiectului, programul oferind cadrul necesar formularii
proiectului.
Programul Programul estedocumentul de lucrucare continecadrul de
desfasurare a mai multor proiecte, avand toate un scop
comun indeplinirea obiectivului general. Proiectele cu
caracter repetitiv se desfasoara in mod predictibil, dar
fiecarecicluimplicanoi proiecte.
Planul Planul de de actiune actiune este o enumerare sau o reprezentare
grafica, aceastarezultain urmaestimarii, a ordonarii logice
a analizei temporalea tuturor activitatilor dintr-un proiect.
CFMC
193
PROGRAME versus PLAN DE ACTIUNE
PROGRAME versus PLAN DE ACTIUNE
Exemple
Exemple
de
de
proiecte
proiecte
:
:
Iata cateva tipuri de proiecte, fara a avea
pretentiade furnizao listacompleta:
Proiecte de sprijinire a dezvoltarii unor zone
de intereseconomic;
Proiectede constientizarea opiniei publice;
Proiectede executie(din diverse domenii).
CFMC
194
CICLUL PROIECTULUI CICLUL PROIECTULUI
- modul in care sunt planificatesi derulateproiectele
- reprezintao succesiunede faze
IDENTIFICARE
EVALUARE
PROGRAMARE
FORMULARE
FINANTARE IMPLEMENTARE
Metoda Metoda adoptata adoptata de de Comisia Comisia Europeana Europeana pentru pentru programele/proiectele programele/proiectele de de sprijin sprijin
CFMC
195
CICLUL CICLUL PROIECTULUI PROIECTULUI
- modul in care sunt planificatesi derulateproiectele
- reprezintao succesiunede faze
Metoda Metoda adoptata adoptata de de Banca Banca Mondiala Mondiala pentru pentru programele/proiectele programele/proiectele de de sprijin sprijin
IMPLEMENTARE EVALUARE
IDENTIFICARE PREGATIRE
NEGOCIERE
CFMC
196
SISTEMUL DE MANAGEMENT DE PROIECT
SISTEMUL DE MANAGEMENT DE PROIECT
THE PROJECT MANAGEMENT SYSTEM THE PROJECT MANAGEMENT SYSTEM PMS PMS
PMS estefolosit pentrua stabili, documentasi mentinetoate
cerintele care demonstreaza capacitatea de a asigura
conformitatea produsului, conceput si livrat conform
cerintelor contractuale si care ofera dovezile obiective ale
unui efort tehnicperformant;
PMS incepe cu un Plan de programare care identifica si
stabileste documentele necesare, organizarea de proiect,
atingereastandardelor cerute, ciclurilede viataale costurilor
si sarcinileingineresti.
CFMC
197
Fiecare functiune manageriala este documentata intr-un Plan
de Programarecroit pedimensiunilespecificeale proiectului:
Planul de Management al sistemului de Inginerie
Planul de ConfigurareManageriala
Planul de Management al Datelor
Planul Managementului Riscului
Planul Master de Testaresi Evaluare
StandardizareaDocumentatiilor
Alte nivele de proiect identificate, necesare in mod curent (ex. Protectia
mediului, mentenantaetc.)
Fiecare document este circulat intr-un sistemde comunicare
fluent, in asa fel incat, in permanenta, membrii echipei de
proiect cunoscstadiul in care se aflaproiectul, in timpreal
CFMC
SISTEMUL DE MANAGEMENT DE PROIECT
SISTEMUL DE MANAGEMENT DE PROIECT
THE PROJECT MANAGEMENT SYSTEM THE PROJECT MANAGEMENT SYSTEM PMS PMS
198
MATRICEA CADRU LOGIC
Realizareabugetului Metodede
verificare
eficientaa OVI
Cheltuieli pefiecareactivitate,
costul resurselor necesarefiecarei
activitati si termenul tinta
Cheltuieli pecare le
presupuneproducerea
de iesiri
Buget
Realizareaintrarii Metodede
verificare
eficientaa OVI
Tipul de resursenecesarepentru
fiecareactivitatesi termenul tinta
Resursenecesare
producerii de iesiri
Intrari (input)
Activitati necesare
producerii de iesiri
Sarcina CUM?
Legaturaintrare-
iesire
Metodede
verificare
eficientaa OVI
Anverguraiesirilor necesare
atingerii scopului
Anvergurarezultatelor si
termenul tintade realizare
Rezultate:
Iesiri/rezultate
concrete (output) in
urmabunei gestionari
a intrarilor
Dacaexista
intrari atunci
existaiesire
(output)
CE?
Legaturaiesire-
rezultat
Metodede
verificare
eficientaa OVI
Intentie: indicatori numiti EOPS
end of project status (de sfarsit de
proiect)
REZULTAT
Scop/obiectiv Dacaexista
iesireatunci
exista
scop/obiectiv
Legatura
scop/obiectiv
Metodede
verificare
eficientaa OVI
Masurain care s-a atinsobiectivul
general
Conditii verificabilein mod
obiectivcare determinamasurain
care s-a atinsobiectivul general
REZULTAT
Obiectivgeneral
(modul de atingereal
obiectivului general)
Dacaexista
scop/obiectiv
atunci exista
obiectiv
general
DE
CE?
IPOTEZE
IMPORTANTE
(IA)
METODE DE
VERIFICARE
(MOV)
INDICATORI VERIFICABILI
IN MOD OBIECTIV (OVI)
CUPRINS
DETALIAT (NS)
CFMC
199
SCHEMA SINTETICA A ELEMENTELOR CHEIE DIN
MANAGEMENTUL CICLULUI DE PROIECT
INDICATORI: INDICATORI:
Impact Impact
Realizare Realizare
Monitorizare Monitorizare
REZULTAT REZULTAT
IESIRE IESIRE
INTRARE INTRARE
CFMC
Obiectiv Obiectiv general general
Obiective specifice
SCOP SCOP
Rezultate principale
(corespunzatoare obiectivelor
propuse)
Rezultate principale
(corespunzatoare obiectivelor
propuse)
Rezultate secundare
(directe, materiale)
Rezultate secundare
(directe, materiale)
Rezultate secundare
(directe, materiale)
Activitati ale
proiectului
Activitati ale
proiectului
Activitati ale
proiectului
Resurse Resurse Resurse
Obiectiv Obiectiv general general
Obiective specifice
SCOP SCOP
Rezultate principale
(corespunzatoare obiectivelor
propuse)
Rezultate principale
(corespunzatoare obiectivelor
propuse)
Rezultate secundare
(directe, materiale)
Rezultate secundare
(directe, materiale)
Rezultate secundare
(directe, materiale)
Activitati ale
proiectului
Activitati ale
proiectului
Activitati ale
proiectului
Resurse Resurse Resurse
Obiectiv Obiectiv general general
Obiective specifice
SCOP SCOP
Rezultate principale
(corespunzatoare obiectivelor
propuse)
Rezultate principale
(corespunzatoare obiectivelor
propuse)
Rezultate secundare
(directe, materiale)
Rezultate secundare
(directe, materiale)
Rezultate secundare
(directe, materiale)
Activitati ale
proiectului
Activitati ale
proiectului
Activitati ale
proiectului
Resurse Resurse Resurse
200
POLITICA DE COEZIUNE UE POLITICA DE COEZIUNE UE INSTRUMENTE INSTRUMENTE
FINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE FINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE
www.fonduri-structurale.ro, www.fonduri-ue.ro, www.fonduri-structurale.com
FONDUL EUROPEAN DE DEZVOLTARE REGIONALA (FEDR) FONDUL EUROPEAN DE DEZVOLTARE REGIONALA (FEDR) destinat
reducerii dezechilibrelor intrediferiteleregiuni ale UE. Este cel mai important fond
structural in termeni de resurse, acordandajutoarefinanciarezonelor defavorizate,
fiindastfel un important instrumewnt de corectiea dezechilibrelor regionale.
o Domenii de finantare:
inovare, cercetare-dezvoltare, antreprenoriat;
crearede noi locuri de munca;
investitii;
turism;
mediu prevenireaccidenteecologice;
infrastructura;
educatie;
asistentatehnica;
servicii de sprijinpentruafaceri si creareade fonduri de garantare.
CFMC
201
POLITICA DE COEZIUNE UE POLITICA DE COEZIUNE UE INSTRUMENTE INSTRUMENTE
FINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE FINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE
www.fonduri-structurale.ro, www.fonduri-ue.ro, www.fonduri-structurale.com
FONDUL EUROPEAN DE DEZVOLTARE REGIONALA FONDUL EUROPEAN DE DEZVOLTARE REGIONALA
(FEDR) (FEDR)
o Urmatoarele cheltuieli nu sunt eligibile pentru o contributie
a FEDR:
dobanziledebitoare;
achizitionarede terenuri cu o valoarede 10% din cheltuielile
totaleeligibileale operatiunii in cauza;
dezmembrareacentralelor nucleare;
taxapevaloareaadaugatarecuperabila.
CFMC
202
POLITICA DE COEZIUNE UE POLITICA DE COEZIUNE UE INSTRUMENTE INSTRUMENTE
FINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE FINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE
www.fonduri-structurale.ro, www.fonduri-ue.ro, www.fonduri-structurale.com
FONDUL SOCIAL EUROPEAN (FSE) FONDUL SOCIAL EUROPEAN (FSE) principalul instrument al
politicii socialea UE. Prinintermediul sause acordasustinerefinanciara
actiunilor de formaresi reconversieprofesionala, ca si celor vizandcrearea
de noi locuri de munca.
o Domenii de finantare:
promovareaincluderii socialesi a sanselor egalepentrutoti;
dezvoltareaeducatiei si formarii continue;
promovareaunei forte de muncaadaptabilesi calificate, sprijinirea
inovatiei in organizareamuncii;
sprijinireaintreprinzatorilor si a crearii de locuri de munca;
sustinereapotentialului umanin cercetare, stiintasi tehnologie;
imbunatatireaparticiparii femeilor pepiatamuncii.
CFMC
203
POLITICA DE COEZIUNE UE POLITICA DE COEZIUNE UE INSTRUMENTE INSTRUMENTE
FINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE FINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE
www.fonduri-structurale.ro, www.fonduri-ue.ro, www.fonduri-structurale.com
FONDUL SOCIAL EUROPEAN (FSE) FONDUL SOCIAL EUROPEAN (FSE)
o Urmatoarele cheltuieli nu sunt eligibile pentru o
contributie a FSE:
TVA recuperabila;
dobanziledebitoare;
achizitionareade mobilier, echipament, vehicule,
infrastructuri, imobilesi terenuri.
CFMC
204
POLITICA DE COEZIUNE UE POLITICA DE COEZIUNE UE INSTRUMENTE INSTRUMENTE
FINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE FINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE
www.fonduri-structurale.ro, www.fonduri-ue.ro, www.fonduri-structurale.com
FONDUL DE COEZIUNE FONDUL DE COEZIUNE contribuiela intarireacoeziunii economicesi
socialeaComunitatii, in vedereaunei dezvoltari durabile.
Fondurilestructuralesi de coeziunecontribuiela realizareaobiecivelor
politicii de coeziune, dupacum urmeaza:
obiectivul de convergenta: FEDR, FSE si Fondul de Coeziune;
obiectivul de competitivitateregionalasi locuri de munca: FEDR si FSE;
obiectivul de cooperareteritorialaeuropeana: FEDR.
CFMC
205
POLITICA DE COEZIUNE UE POLITICA DE COEZIUNE UE INSTRUMENTE INSTRUMENTE
FINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE FINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE
www.fonduri-structurale.ro, www.fonduri-ue.ro, www.fonduri-structurale.com
FONDUL DE COEZIUNE FONDUL DE COEZIUNE
Prin Fondul de Coeziune se finanteaza proiecte
pentru:
masuri in domeniul mediului cum ar fi surse
regenerabile de energie care promoveaza
dezvoltareadurabila;
retele trans-europene, in special proiecte de
intereseuropean.
CFMC
206
BIBLIOGRAFIE
BIBLIOGRAFIE
Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., Managementul
resurselor umane, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/
carte2.asp?id=48&idb=
Labrgre, R. (2007), Managerul nceptor. Ghid de reuit n noul
post, Ed. Polirom, Bucureti.
Maxwell, J .C. (2009), Lider la 360. Dezvolti puterea de influen
oriunde te-ai afla n cadrul organizaiei, Ed. Amaltea, Bucureti.
Owen, J . (2008), Cum s fii un bun manager, Ed. Polirom,
Bucureti.
Pnioar, G., Pnioar, I.O. (2010), Managementul resurselor
umane. Ghid practic, Ed. Polirom, Bucureti.
Human Synergistics Romnia, Cultura organizationala in companiile
romanesti - analize si tendinte, document pdf. (Google)
ProVobis, Centrul Na[ional de Voluntariat, Integrarea n cultura
organizaiei, document pdf. (Google)
CFMC