7. Formarea i dezvoltarea profesional Conf. dr.

Ticu CONSTANTIN

8. Formarea i dezvoltarea profesional

8. 1. Definiii Formarea i dezvoltarea profesional fac trimitere la diferite concepte i la definiii oarecum diferite. Astfel, dup R. Mathias i H. J. Jackson (1994), pregtirea profesional este un proces de instruire pe parcursul cruia candidaii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor curente, n timp de dezvoltarea profesional ar fi un proces mai complex, care are ca obiectiv nsuirea de cunotine teoretice i practice necesare att poziiei actuale, ct i celei viitoare (anticiparea profesional). Prin formarea profesional se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare profesional se urmrete mbuntirea capacitilor existente, aceasta din urm fiind vzut uneori ca un stadiu n formarea profesional, cel al acumulrii de cunotine profesionale suplimentare formrii de baz. Unii autori definesc formarea ca fiind un ansamblu de aciuni care determin ca oamenii i grupurile s-i realizeze cu competen cerinele funciilor lor actuale, n acest caz conceptul central fiind cel de competen (Boghaty, 2002). Din aceast perspectiv competena presupune existena i probarea urmtoarelor constituente: un volum de cunotine deja dobndite, n concordan cu natura sarcinilor ce urmeaz a fi ndeplinite n cadrul profesiei /postului respectiv; experien practic de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concret realizat n condiii de munc reale; un set de aptitudini de a realiza la un nivel corespunztor sarcinile solicitate n cadrul profesiei /postului; un ansamblu de atitudini conducnd spre mobilizarea persoanei n sensul realizrii eficiente a sarcinilor solicitate. Din aceast perspectiv, putem defini formarea profesional ca fiind reprezentat de aciuni instructive, dirijate i concordante, care au ca obiective (a) asigurarea unui volum de cunotine i a unei experiene practice i (b) dezvoltarea unui set de aptitudini i a unui pattern atitudinal, toate necesare pentru realizarea n condiii de eficien a cerinelor unei profesii /post.

8. 2. Evoluia tendinelor n domeniul formrii

nainte de 1945, n general, formarea nu era dect iniial, cunotinele profesionale generale fiind achiziionate nainte de debutul carierei profesionale (prin cicluri specifice de formare coli de meserii /profesionale, universiti tehnice etc.) urmnd ca dezvoltarea profesional s se fac la locul de munc, dup principiul furtului meseriei de la angajaii mai vechi. O dat cu dezvoltarea managementului tiinific, la puin timp dup rzboi, americanii sunt cei care inventeaz Training Within Industry (TWI). TWI a reprezentat o strategie de formare continu, viznd dezvoltarea competenelor profesionale ale angajailor i, dup intrarea lor ntr-o ntreprindere, asimilarea de cunotine profesionale de-a lungul ntregii viei profesionale. Aceast nou strategie de abordare a formrii profesionale nu a aprut i s-a dezvoltat ntmpltor. Ea a fost motivat de faptul c ntreprinderile moderne (bazate pe un management competitiv), spre deosebire de cele anterioare (bazate pe un management
Copyright 2007 conf. dr. Ticu Constantin tconst@uaic.ro

97

7. Formarea i dezvoltarea profesional Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

directiv, de tip taylorist), erau supuse unor presiuni crescnde de adaptare, de reorganizare, de modernizare ca efect al unor schimbri tehnologice rapide i al unui context concurenial tot mai dinamic. Astfel, att cadrele superioare, ct i cadrele de pe palierele intermediare sau angajaii de la baza ierarhiei trebuiau s fie capabili s preia sarcini noi, s se adapteze unor noi moduri de organizare a muncii. Formarea profesional continu /permanent a devenit att de important pentru firmele ultimelor decenii, nct au fost adoptate legi speciale de sprijinire a acestei evoluii. De exemplu, n Frana a fost elaborat o lege special, Legea 1%, n iulie 1971, care specific foarte clar c fiecare firm trebuie s utilizeze 1% din masa salarial anual pentru formarea continu a propriilor angajai, altminteri aceast sum este pltit ca impozit la stat. Spre anii 1980 s-a ajuns ca unele ntreprinderi, bazate pe un management participativ, s depeasc cote de 10% din masa salarial pentru formarea profesional a angajailor. n ultimele decenii s-a nregistrat i o mutaie n ceea ce privete tematica general a stagiilor de formare: s-a trecut de la teme centrate pe aspecte tehnice i tehnologice, la teme centrate a abordarea culturii organizaionale, managementul calitii totale, gestiunea prin obiective, funcionarea echipelor de proiect, strategii de dezvoltare profesional i organizaional etc. Firmele japoneze au fost cele care au pus accentul pe un alt aspect important al formrii profesionale: dezvoltarea profesional prin ocuparea unor posturi diferite pe acelai palier ierarhic, prin rotaie (policalificarea). n concepia managerilor japonezi, strategia occidental de supra-specializare a unui angajat ntr-un domeniu ngust reduce flexibilitatea firmei i ansa acesteia de a face fa cu repeziciune unor schimbri majore de strategie, organizare sau politic managerial. n firmele japoneze angajatul pornete de la baza ierarhiei, ocup succesiv posturi diferite att progresiv, pe nivele ierarhice ct i orizontal, n celelalte departamente ale firmei. De exemplu, un angajat al unei firme de componente electronice va lucra civa ani att n seciile de producie, ct i n cadrul departamentului de prospectare a pieii i n cel de vnzri sau contabilitate. Miznd pe o evoluie ierarhic lent, fiecare angajat este ncurajat s exploreze i s se formeze pentru mai multe sectoare ale activitii firmei i, n final, s aleg domeniul n care realizeaz cea mai bun performan. Astfel, angajaii japonezi sunt capabili s se adapteze rapid unor noi contexte de munc i vin pe noile posturi cu competene multiple. n plus, pornind de la experiena anterioar n domeniile conexe i de competenele multiple pe care le posed, ei sunt ncurajai s pun n practic idei noi, care pot duce la scderea costurilor de producie sau la ctigarea de noi avantaje competitive ale produselor /serviciilor oferite de firm.

8. 3. Factori ai schimbrii i dezvoltarea profesional

Importana formrii i dezvoltrii profesionale a crescut considerabil datorit ritmului n care are loc schimbarea n societatea contemporan, ntre cele dou fenomene existnd o relaie de intercondiionare foarte puternic. Forele care provoac schimbarea i care fac presiuni asupra firmelor n direcia formrii i dezvoltrii profesionale sunt (Zorlenan, 1998): Globalizarea competiiei. Exist n lume mari blocuri regionale care lupt pentru supremaie economic. n condiiile n care toate aceste fore au acces practic la oricare dintre piee, orice productor trebuie s fie capabil s fac fa concurenei oricrui alt productor mondial. La nivelul UE, integrarea Romniei n structurile europene poate crea mari probleme firmelor autohtone care nu sunt pregtite s reziste competiiei, pentru c nu pot s realizeze produse la un raport calitate - pre la fel de performant ca cel oferit de competitorii europeni. A avea succes pe pia cu produse de nalt calitate nu se poate realiza fr o tehnologie performant (inclusiv personal calificat n acest sens), fr a cunoate i respecta normele i standardele

98

7. Formarea i dezvoltarea profesional Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

europene de calitate (personal instruit n acest sens), fr a promova produsele /serviciile pe alte piee dect cele tradiionale (personal capabil s realizeze activitii de marketing competitiv). Schimbrile majore n tehnologie. Ritmul schimbrilor tehnologice s-a accelerat n ultimele decenii. Practic, nu se mai pune problema de a gsi un produs vandabil, de a cuceri o pia i de a te menine pe aceast pia, ci de a te adapta mereu innd cont de noile tehnologii i noile produse care apar i de a inova permanent pentru a te regsi pe pia n cadrul aceleiai game de produse. Vechiul tip de angajat angajatul executant nu-i mai are loc n firma modern, dac inem cont de faptul c schimbrile tehnologice antreneaz creterea nivelului de calificare a personalului. Mai mult, o firm care nu ncearc s fructifice sugestiile de mbuntire a activitii venite de la ntreg personalul nu are prea multe anse de a rezista intr-o societate a concurenei. n plus, chiar i n cele mai mici firme unii angajai trebuie s nvee s utilizeze computerul, acesta devenind pe zi ce trece parte a activitii profesionale. Uzura moral a cunotinelor. Pn nu demult, o profesie se nva o dat pentru ntotdeauna, pentru o via. n societatea actual i mai ales cea a urmtorilor ani, cunotinele profesionale asimilate n coal pot fi deja depite n momentul n care tnrul ajunge s se angajeze. Chiar n nvmntul tehnic universitar se pune problema dac nu trebuie schimbat strategia de formare, universitatea oferind informaii deja depite de realitatea tehnologic, i dac nu ar fi mult mai util a nva noua generaie cum s nvee, cum s caute noile informaii, s le filtreze i s le asimileze pe msur ce acestea apar ntr-un anumit domeniu de specializare. Schimbri majore ale forei de munc. Unele dintre schimbrile cele mai importante care afecteaz fora de munc sunt cele referitoare la creterea gradului de educare a salariailor i la nevoia tot mai puternic a acestora de a participa la luarea deciziilor care privesc viaa firmei. Aceste schimbri au un impact direct asupra activitii de formare i perfecionare profesional. Aa cum am afirmat mai sus, cerinele formative ale acestor angajai se ndreapt spre noi teme de formare, cu un caracter mai cuprinztor dect cele tradiionale: managementul calitii totale (TQM, n limba englez), gestiunea prin obiective, funcionarea echipelor de proiect, strategii de dezvoltare profesional i organizaional. Mai mult, n contextul formri unor sindicate tot mai puternice, care pot bloca unele decizii manageriale, este util formarea angajailor firmei pe probleme de management i marketing pentru a nelege consecinele economice i sociale ale unei aciuni de protest, nainte de a o declana. O alt schimbare important n structura forei de munc este i cea dat de creterea ponderii femeilor n posturile de conducere.
n ultimii ani femeile au ocupat tot mai multe posturi att n domeniul economic ct i n cel Din cele prezentate mai sus credem rezult asocia destul clar ideea c firmele moderne, politic. Societ ile, n care femeile figureaz cacac ionari, i de sau administratori reprezint peste dac doresc s fac fa concuren ei generalizate, trebuie s aib angaja i bine preg ti i. 60% din Topul Naional al Camerei de Comer i Industrie. Un numr mare se nregistreaz n Formarea profesional nu mai femeie este un facultativ al activit ii unei ii, domeniul economic, fiecare a zecea din aspect Romnia ncasnd venituri din afaceri, iar organiza 1/3 din ele indiferente de propriul sectorul nS.R.L. care La lucreaz : sector primar (agricultur , silvicultur etc.),anului sector conducndu-si lor Camera de Comer i Industrie a Romniei la nceputul 2001 erau(prelucr inventariate 521.400 de femei implicate sub diverse forme. profesional 30% din num rul secundar ri, produc ie etc.), sau sector n terafaceri iar (servicii). Formarea este total de femei ial i administrau propriul n decompetent, asociat unic, regim de un aspect esen pentru c firma areS.R.L nevoie de calitate personal iarrestul acest n personal nu acionariat sau asociere la diferite altepia societ i comerciale. Dac facem o compara ie ntre Romania ntotdeauna poate fi atras de pe a muncii. Deseori este preferat formarea propriului si S.U.A cu privire noii la num rul femeilor implicate in diverse afaceri observam ca in S.U.A cotai personal, deoarece angaja i au nevoie de o perioad de acomodare la specificul firmei firmelor de inute de femeile patron se ridica la doar 14%, in Romania nregistrndu-se 30%. n nimeni nu poate garanta c ei, chiar dac au trecut printr-un proces de selecie profesional , societile romneti cu capital de stat, 20% dintre manageri-administratori sunt femei, fr s fi vor realiza performan, vor fi mulumii de activitatea din noua firm i nu vor pleca la o alt investit cu titlu personal n ntreprinderile respective. firm cu o ofert mai bun. Revista Capital nr.23/2002

99

7. Formarea i dezvoltarea profesional Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

8. 4. Etape ale procesului de formare profesional

Consecinele unui demers de formare i dezvoltare profesional fiind deosebit de importante, ca i costurile i intervalul de timp pe care se poate ntinde, se pune problema abordrii sistematice a activitii de formare i dezvoltare profesional. n concepia lui Z. Bogathy (2002, pp. 153 165), un program echilibrat i eficient de formare i pregtire profesional are urmtoarele etape: definirea strategiei de formare, evaluarea nevoilor de pregtire, identificarea obiectivelor pregtirii, elaborarea /proiectarea programului de pregtire, implementarea programului de formare, evaluarea programului. I. Definirea strategiei de formare Activitatea de formare trebuie s se realizeze n acord cu obiectivele firmei pe termen mediu i lung. De exemplu, o firm poate avea intenia de a se dezvolta ntr-un anumit domeniu, de a intra pe o nou pia cu o nou gam de produse sau de a se retrage de pe o alt pia pentru care are o gam de produse necompetitive. n acest caz va utiliza, concomitent, cel puin dou strategii de formare: una viznd atragerea i formarea de specialiti pentru domeniul tehnologic vizat; alta viznd reorientarea profesional i recalificarea angajailor disponibilizai de pe linia de producie dezafectat. Dac, n plus, dorete ca personalul cu funcii de conducere s neleag i s aplice principiile managementului participativ, atunci se va aduga o a treia strategie de formare, cea viznd implementarea unui management participativ. Toate aceste strategii trebuie integrate n elementele politicii generale adoptate de firm pe termen lung, pentru c, de regul, activitile de formare i dezvoltare profesional sunt activiti anticipative, fiind pregtite i demarate cu mult nainte ca setul de competene care se dorete a fi format s fie solicitat n activitatea productiv, comercial sau managerial a firmei. II. Evaluarea nevoilor de pregtire Pentru ca resursele financiare, umane i de timp investite n implementarea programelor de instruire profesional s aduc beneficii (n ultim instan concretizate n creteri ale vnzrilor i scderi ale costurilor de producie), trebuie identificate foarte precis nevoile reale de instruire. n funcie de aceste nevoi vor fi definite obiectivele formrii i vor fi construite coninuturile programelor de formare. Exist mai multe modaliti de a identifica nevoile reale de instruire pornind de la: a) obiectivele strategice ale firmei; b) principalele probleme sau puncte slabe /disfunciuni ale firmei; c) analiza solicitrilor profesionale specifice fiecrui post n parte; d) analiza diferenele de performan existente ntre diferite categorii de angajai. a. Obiectivele strategice ale firmei definite clar de echipa de conducere sunt primele repere ale identificrii nevoilor de formare /dezvoltare profesional. Astfel, pentru o firm mic, n dezvoltare, dac se pune problema crerii unui departament de marketing, acest pas este anticipat de atragerea din afara firmei sau de formarea unor angajai din interiorul firmei, ca specialiti pe probleme de marketing. n mod similar, dac se achiziioneaz noi utilaje, angajaii care vor lucra cu acestea vor avea nevoie de stagii de formare specifice pentru a le utiliza. b. Principalele probleme sau puncte slabe /disfunciuni ale firmei, identificate de ctre angajai, deseori fac trimitere la nevoi urgente de formare /dezvoltare profesional. Folosind tehnica chestionarului se poate realiza o analiz a climatului socioprofesional care evideniaz principalele probleme existente n firm pornind de la opiniile angajailor aflai pe diferite paliere ierarhice. Analiza opiniilor colectate prin chestionar poate duce la identificarea unor soluii cu caracter formativ.

100

7. Formarea i dezvoltarea profesional Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

Exemplu (Extras dintr-un raport de analiz a climatului socio-profesional)

Relaiile interpersonale din interiorul firmei - este o alt dimensiune la care angajaii fac referiri frecvente atunci cnd vorbesc despre nemulumirile lor (Stresul la locul de munc. Relaia ef subaltern. Colaborarea /relaiile cu unii angajai) sau atunci cnd li se solicit idei privind cele mai utile mbuntiri sau schimbri n firm (mbuntirea relaiilor de munc dintre efi i subalterni. Negocierea /rezolvarea conflictelor n firm. Stimularea /promovarea iniiativei i responsabilitii). n plus, apare subliniat nevoia angajailor de a fi informai cu privire la activitatea general a firmei sau consultai atunci cnd se iau decizii importante. Cert este i existena unor tensiuni i conflicte n interiorul firmei. Sunt necesare investigaii suplimentare. Sugestii de msuri pentru remedierea acestor neajunsuri: Realizarea unor Analize a relaiilor dintre angajai (Metode sociometrice). Un stagiu de training n Leadership cu personalul cu funcii de conducere. Cursuri de Mediere i Rezolvarea Conflictelor, pentru angajai. Punerea la punct a unui Sistem de Consultare Informare a angajailor.

c.

Analiza solicitrilor profesionale specifice fiecrui post poate defini alte categorii de nevoi formative. n urma analizei de post, pot fi identificate competenele profesionale ignorate de ctre angajaii actuali dar identificate de analist ca fiind importante pentru realizarea unei activiti performante. n mod similar pot fi anticipate mutaii n definirea sarcinilor unui post (de exemplu computerizarea unor proceduri i necesitatea utilizrii computerului) i nevoia de formare profesional n acest sens. La fel, prin formularea unor ntrebri n cadrul unui chestionar al nevoilor de formare, ocupanii actuali ai postului pot fi ntrebai despre problemele care apar n activitatea lor, despre schimbrile pe care le-ar introduce n definirea postului n vederea creterii eficienei, despre noile abiliti /competene profesionale pe care i-ar dori s le aib etc.
CHESTIONAR F
1. Care sunt principalele probleme sau dificulti fie generale, fie legate de relaiile cu ceilali (colegi, subalterni, efi, clieni /beneficiari etc.), care apar n activitatea Dvs.? (Descriei-le n cteva cuvinte)

2. Dac ar depinde numai de dv., n vederea creterii eficienei activitii dv., ce schimbri ai realiza ori ai propune pentru postul /funcia aceasta?

3. Gndindu-v la funcia /postul pe care l ocupai, n afar de competenele profesionale pe care deja le avei, ce alte abiliti /competene v-ar mai fi utile (care s v permit s lucrai mai bine, mai uor, mai eficient) ? Numii 4 astfel de abiliti /competene profesionale.
A fi capabil s a ti s ... a avea abilitatea ... 1. 2. ________________________________________ ________________________________________ 3. _____________________________________ 4. _____________________________________

4. n cadrul unor stagii de formare /perfecionare, ce informaii sau ce competene ai dori s dobndii?
A dori s aflu /s nv ...s tiu s fac.... 1. 2. 3. 4. _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

101

7. Formarea i dezvoltarea profesional Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

d.

Analiza diferenele de performan existente ntre diferite categorii de angajai poate fi un alt punct de plecare pentru definirea nevoilor de dezvoltare profesional. Analiznd performanele unui grup mare de angajai i identificnd aptitudinile sau competenele care difereniaz pe cei care realizeaz o nalt performan de cei care realizeaz o slab performan, putem identifica noi direcii de formare. Aceast procedur presupune evaluarea din punct de profesional a personalului vizat (aptitudini, competene, filier de formare, experien anterioar, motivaii, atitudini etc.) n paralel cu ierarhizarea acelorai angajai n funcie de performana profesional. Ierarhizarea angajailor se poate realiza pe baza unor indicatori obiectivi (numrul i calitatea pieselor realizate, valorare contractelor atrase etc.) sau n funcie de punctajele acordate de teri (evaluare realizat de ctre efii direci, evaluare realizat de ctre colegi). n final, comparndu-se datele profesionale a lotului cu nalt performan (primii 25%) cu cele ale lotului cu randament slab (ultimii 25%), se pot identifica diferene semnificative ntre cele dou loturi i, de aici, se pot extrage acele aptitudini, competenele sau atitudini legate de activitatea profesional care pot fi obiectul unor programe de formare i dezvoltare profesional.

III. Stabilirea obiectivelor pregtirii Nevoile identificate n etapa anterioar stau la baza formulrii obiectivelor programului de formare. Aceste obiective trebuie formulate n termeni concrei i msurabili, cel mai adesea printr-o descriere a performanelor pe care cursantul s fie n stare s le realizeze la finalul programului de formare (Va fi capabil s .; i va mbunti capacitatea de a., Performana lui n realizarea sarcinii X va crete cu 10% etc.) IV. Elaborarea /proiectarea programului de pregtire n aceast etap responsabilii departamentului de personal pot apela la specialitii din interiorul firmei /instituiei (dac acetia exist) pentru a oferi un prim draft, o ciorn a programei de formare n funcie de obiectivele formulate anterior. anse mai mari de realizare a unor programe de formare de calitate sunt atunci cnd se poate apela la formatori externi firmei, formatori specializai pe paliere specifice de formare, cu experien relevant n domeniu. n acest din urm caz, n mod real se poate construi o program de formare pornind de la nevoile reale identificate i de la obiectivele definite anterior i se poate negocia implementarea programului de formare la niveluri nalte de profesionalism i de exigen. Apelnd la formatori interni, se poate cdea n capcana a elabora o program de formare, pornind mai degrab de la competenele i nivelul de expertiz ale formatorilor i nu de la obiectivele concrete, acetia neputnd avea o arie prea larg de competene (formatorii externi pot fi alei n funcie de expertiza lor pe un domeniu ngust). n plus, eficiena programului de formare poate fi discutat n ali termeni cu formatorii externi (n termeni contractuali, msurabili) comparativ cu formatorii interni (retribuii, de regul, cu un salariu fix). Programa de formare care rezult n final este un document oficial care reglementeaz modul de desfurare a cursurilor teoretice i a aplicaiilor practice, durata i coninutul acestora, metodele folosite, materialele oferite cursanilor, formele de evaluare i de verificare a msurii n care obiectivele pregtirii profesionale au fost atinse. n elaborarea programelor de formare se recomand respectarea unor principii (Boghaty, 2002): a) prioritate vor avea formarea unor deprinderi, competene practice; b) cunotinele teoretice furnizate n cadrul instruirii trebuie s fie n strns legtur cu latura practic a programului; c) coninuturile cursurilor /aplicaiilor trebuie s fie compatibile cu cerinele tehnologiilor moderne, s nu fie depite; d) coninuturile i metodele trebuie s in cont de nivelul cursanilor (n condiiile n care nu intr n contradicie cu obiectivele formrii); e) n cadrul instruirii cursanii s fac aplicaii, s produc, s experimenteze; f) pe

102

7. Formarea i dezvoltarea profesional Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

lng verificarea nivelului de asimilare a informaiilor, probarea formrii deprinderilor, competenelor practice se va realiza prin probe efective de lucru /realizare a sarcinilor. V. Implementarea programului de formare Conducerea firmei /instituiei trebuie s asigure toate condiiile necesare implementrii programei de formare n condiii optime: sli de cursuri spaioase, luminoase; materiale didactice suficiente, orar de formare rezonabil etc. Este de preferat ca stagiile de formare s fie programate n cursul dimineii, n primele zile ale sptmnii cu eliberarea temporar a cursanilor de la responsabilitile profesionale. O alt opiune ar fi cea a stagiilor de weekend (smbt /duminic) dar nu mai mult de trei weekend-uri pe lun. O idee bun este aceea ca, n paralel cu secvenele formative, angajaii s fie ncurajai s aplice n munca lor concret ceea ce au nvat n cadrul stagiilor de formare. Succesul unui program de formare poate fi condiionat i de feedback-ul rapid pe care l pot oferi cursanii, feedback posibil numai dac acetia verific utilitatea informailor i deprinderilor sau problemele care pot aprea, n activitatea profesional curent. VI. Evaluarea programului Evaluarea impactului programelor de formare este unanim recunoscut ca fiind deosebit de important. Realitatea ne arat ns c impactul unui program formativ este greu de evaluat. Mai degrab sunt vizibile i msurabile costurile pregtirii inadecvate a muncitorilor, concretizate nu numai n randamente profesionale sczute, ci i n frecvente rebuturi, accidente tehnologice sau umane. Cea mai simpl schem de evaluare a impactului unui program de formare /dezvoltare profesional este cea descris de M. D. Carolan n 1993: o Evaluarea la nivelul reaciilor vizeaz evaluarea modului n care cursanii apreciaz experiena lor vis--vis de cursul de formare, prerea lor despre tematic, coninut, utilitatea aplicaiilor, inuta i talentul lectorilor, condiiile de formare etc. Este vorba de o evaluare imediat, fr s garanteze c informaiile sau deprinderile achiziionate n timpul stagiului de formare vor fi aplicate i vor duce la creterea performanei profesionale. o Evaluarea la nivelul nvrii se refer la testarea cursanilor pentru a vedea n ce msur obiectivele formative au fost atinse. Aceast evaluare se va realiza la finalul programului de formare cu ajutorul unor chestionare docimologice (de cunotine) i /sau cu ajutorul unor probe aplicative specifice domeniului i obiectivelor programului de formare. Se vizeaz msurarea gradului n care cursanii i-au nsuit cunotinele, abilitile sau deprinderile preconizate n cadrul programului. o Evaluarea la nivelul comportamentelor - const n aprecierea msurii n care cunotinele i deprinderile achiziionate n cadrul programului sunt aplicate la locul de munc. Obiectivul fiecrui program de formare este nu numai de a furniza informaii i de a forma deprinderi ci i de a forma atitudini i de a influena comportamente. Realitatea arat c rareori angajaii aplic n mod concret n activitatea lor curent informaiile achiziionate sau deprinderile nou formate. * * *

Orict de interesant, de actualizat i de bine prezentat a fost coninutul unui program de formare i ct de bine au fost asimilate informaiile n cadrul acestuia, dac el nu va fi urmat de o schimbare a comportamentelor angajailor la locul de munc n sensul de a aplica n mod spontan cunotinele asimilate i deprinderile formate, atunci programul poate fi considerat un eec. Eecul unui program de formare nu este determinat numai de incapacitatea

103

7. Formarea i dezvoltarea profesional Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

formatorilor de a provoca schimbri atitudinale i comportamentele la nivelul cursanilor. Alte cauze sunt cele legate de mentalitatea angajailor (comoditate, incapacitate de a schimba o rutin, absena nevoii de dezvoltare etc.), de mentalitatea conducerii (salarizare nestimulativ, meninerea unui climat bazat pe suspiciune, nerecompensarea iniiativei, performanei etc.) etc.

8. 5. Care este realitatea romneasc a formrii profesionale

Aa cum sublinia Viorica Ana Chiu n Revista Capital (Nr. 50, 9 Decembrie 2004), indiferent cum este calculat, in raport cu populatia ocupata, cu numarul de someri sau cu populatia totala, participarea la formarea profesionala in Romania este printre cele mai scazute din Europa. Dupa ani intregi de studii si programe, finantate cu sume apreciabile de UE, sistemul de formare profesionala initiala (adica sistemul gestionat de Ministerul Educatiei) nu este corelat cu sistemul formarii profesionale continue (gestionat de Ministerul Muncii), sistemul nostru de standarde de calificare nu are aproape nici o legatura cu profesiile si dinamica pietei muncii. Aa cum aprecia Arjen Deij (European Training Foundation, Country Manager for Romnia), n 2004 Romnia este pe ultimul loc in domeniul dezvoltrii pietei de instruire. S-au adoptat o serie de legi care nu sunt implementate. Nici guvernul, nici patronatele si nici sindicatele nu considera instruirea ca fiind o prioritate (Chiu V. A., 2004). Aceaste opinii sunt susinuute i de alte studii recente intreprinse de experti straini de tip Peer Review, realizate de European Training Foundation, date care explica gradul scazut de participare a romanilor la programele de formare profesionala continua (Chiu V. A., 2004): o Piata formarii nu este foarte dezvoltata. Formarea profesionala continua nu joaca un rol esential in strategia economica a Guvernului, iar partenerii sociali nu au o viziune comuna asupra dezvoltarii instruirii. o Majoritatea angajatorilor se bazeaza pe forta de munca gata calificata existenta pe piata muncii si investesc putin in instruirea angajatilor. o Nu exista o viziune pe termen lung si nici o strategie privind dezvoltarea resurselor umane. o Angajatorii companiilor publice considera investitiile in resurse umane mai degraba o cheltuiala, si nu o investitie. o IMM-urile sunt si mai putin interesate de formarea profesionala continua a angajatilor. o Intreprinderile se confrunta cu lipsa de competente a personalului, pe de o parte, si cu presiunea de a creste productivitatea, pe de alta parte. In aceasta situatie, angajatorii prefera sa apeleze la masuri pasive in domeniul resurselor umane, cum ar fi, spre exemplu, disponibilizarea personalului. o Persoanele individuale sunt principalii clienti ai firmelor de instruire. o Deoarece responsabilitatea de a finanta instruirea revine cel mai adesea individului, acesta urmeaza, de regula, doar cursuri de formare initiala. o Cel mai mare obstacol in calea formarii il reprezinta nivelul scazut al veniturilor populatiei. o Se constata un dezechilibru intre legislatia care reglementeaza formarea continua a adultilor si stimulentele publice existente pentru aceasta. o Cei mai multi furnizori nu sunt specializati intr-un anumit domeniu. In urma unui studiu realizat de firma Interact pentru a determina modul in care firmele ce achizitioneaza programe de instruire evalueaza si transfera cunostintele in activitatea organizatiei, specialistii au tras cateva concluzii (Capital Nr. 50, 2004):

104

7. Formarea i dezvoltarea profesional Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

1. Implicare foarte scazuta din partea managementului organizatiilor in procesul de dezvoltare a angajatilor si preluarea de catre departamentele de resurse umane si firmele de consultanta si de instruire a acestor responsabilitati. Necesitati viitoare: educarea managementului pentru intelegerea si folosirea eficienta a proceselor de management al resurselor umane. 2. Responsabilitatea evaluarii programelor si a transferului de cunostinte cade mai mult in sarcina managerului de resurse umane si a firmei de instruire. Necesitati viitoare: completarea cunostintelor si a experientei managementului de mijloc in legatura cu procesele de management al resurselor umane. 3. Lipsa instrumentelor de determinare a returnarii investitiei in programele de instruire la nivelul organizatiilor. Necesitati viitoare: definirea clara a competentelor pentru posturile din organizatie si implementarea sistemelor informatice prin intermediul carora sa se asigure modalitati de colectare a informatiei si de masurare a gradului de dezvoltare a competentelor respective. 4. Doar in 40% din cazuri se realizeaza un transfer clar si formal al cunostintelor dobandite in cadrul instruirii catre echipa in care lucreaza cursantul in organizatie. Necesitati viitoare: crearea unei culturi organizationale de "invatare" care sa implice diseminarea informatiilor in interior. n acelai context, principalele probleme legate de instruirea personalului, dependente de atitudinea managerilor sunt reprezentate de: o Abordarea sistematica a dezvoltarii personalului este o practica, mai degraba, restransa decat uzuala. Consecinte: nu se fac analize de nevoi de dezvoltare, iar obiectivele de instruire sunt, de regula, vagi sau confuze; nu se bugeteaza tema dezvoltarii personalului; o Investitia in training este mica si, in multe cazuri, nu este o prioritate; o De multe ori, cei care aleg ofertele nu au criterii bine stabilite si mizeaza, de obicei, pe pretul mic; o Programele de instruire sunt izolate, nu au coerenta si legatura unele cu altele; inca nu se acorda suficienta importanta follow-up-ului; o Unii angajatori sunt tematori ca o data instruiti oamenii lor ar putea pleca in alta parte; o Pentru multi, nu este evidenta legatura intre instruire, training, pe de o parte, si motivarea angajatilor si aprecierea performantei, pe de alta parte; o Destui angajatori cer lista de preturi, chiar inainte de a sti ce training vor sa faca. Probleme legate de piaa furnizorilor de instruire se refer, n principal la urmtoarele aspecte: o Destul de des concurenta neloiala, bazata pe onorarii foarte mici, sistem relational sau chiar mita o Resurse reduse, mai ales la furnizorii romani; traineri profesionalizati putini o Lipseste o asociere profesionala sau patronala a trainerilor care sa impuna reglementari corecte in piata sau sa influenteze deciziile autoritatilor in domeniul instruirii adultilor si sa-si apere interesele o Nu exista transparenta sau reguli corecte de stabilire a tarifelor pentru serviciile de training o Nu exista informatii suficiente sau credibile asupra volumului pietei de training in Romania o Piata, clientii au inca un nivel redus de educatie cu privire la ce poate si ce nu poate face un program scurt de training o Piata de training este inca mica si neasezata, si pentru furnizori este destul de greu sa previzioneze si sa planifice ce vor face si cat vor face intr-un an

105

7. Formarea i dezvoltarea profesional Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

o Furnizorii fac inca multe si de toate; nu exista o specializare prea clara a tipurilor de programe pe care le oferteaza in piata. Pe de alt parte, potrivit datelor prezentate in ultimul raport al CEDEFOP din 2004 privind politicile de educatie si formare profesionala din Europa, se preconizeaza ca, pana in 2010, in tarile din UE: aproape 50% din noile locuri de munca vor fi ocupate de absolventi cu studii superioare; 40% din locurile de munca vor fi destinate persoanelor cu studii medii care detin competente inalte; 15% vor fi locuri de munca pentru personal cu nivel scazut de calificare. Se estimeaza ca 80% din totalul locurilor de munca vor necesita utilizarea curenta a tehnologiilor informationale. Este evident c Romnia trebuie s trebuie s se alinieze normelor europene n domeniul instruirii, pentru c de calitatea formrii profesionale depind, n ultim instan, eficiena activitii angajailor i performana economic a firmelor romneti. Fr o astfel de sincronizare, problemele legate de proasta gestiune administrativ, de incapacitatea produselor romneti de a face fa concurenei sau de migraia forei de munc calificate spre vestul Europei, vor continua s se greveze eficiena economic a firmelor /instituiilor romneti. Activitate practic Folosind chestionarul dat ca exemplu n paginile anterioare (Chestionar F), facei ca acesta s fie completat de minimum 10 persoane din cadrul unui colectiv mic (o echip de lucru, un departament din cadrul unei instituii etc.) Analizai datele obinute i generai un raport sintetic de maxim 2 pagini, raport care s descrie prioritile unui program formativ n organizaia respectiv. NTREBRI 1. Cum putem defini formarea profesional? 2. Care sunt factorii care provoac schimbarea i care fac presiuni asupra firmelor n direcia formrii i dezvoltrii profesionale? 3. Cine sunt cei care au inventat Training Within Industry (TWI) i ce semnific aceast strategie? 4. Care este specificul firmelor japoneze cu privire la formarea profesional? 5. Comentai legea special Legea 1% din iulie 1971, care fost elaborat n Frana. Cum credei c ar putea fi folosii aceti bani n alt mod, dar pentru a obine efecte similare?

106

Copyright 2007 conf. dr. Ticu Constantin tconst@uaic.ro