MANAGEMENT GENERAL

CAPITOLUL I MANAGEMENT CONCEPT, DEFINIII

Managementul este un termen provenit din limba englez i adoptat ca atare, cu o semantic foarte complex, care desemneaz tiina conducerii organizaiilor i conducerea tiinific a acestora.
1.1. Etimologia

Termenul management provine din latinescul maneo care nseamn a rmne de unde a a uns la termenul francez maison !cas" i la menaj. #poi de la substantivul latin manus !mn" s$ a format n italian maneggio !prelucrare manual". %in francez sau italian, aceste cuvinte au cptat, n englez, forma verbului to manage, cu diverse nelesuri printre care i acelea de a administra, a conduce. &nglezii au format apoi corespunztor substantivele manager i management. 'onturarea managementului ca tiin, care a nceput n primii ani ai actualului secol, a constat n sedimentarea succesiv a contribuiilor unor curente diferite de gndire, ale unor personaliti tiinifice sau ale vieii practice, n urul crora s$au constituit coli i micri care au alonat procesul respectiv. %ei conducerea a existat, ntr$o form rudimentar, practic de la nceputul vieii organizate a comunitii omeneti, apariia trzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului i a primelor studii sistematice ale acestuia se explic prin aceea c doar la un anumit grad al dezvoltrii industriale i te(nologice a societii este posibil i necesar sistematizarea cunotinelor i nc(egarea unor teorii specifice. )nceputurile nc(egrii managementului ca tiin se identific cu micarea pentru conducerea tiinific, aprut n *+# n primul deceniu al secolului ,,, care lupta pentru ideea
-

existenial a maximizrii rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi minime.

1.2. Defini ii

%intre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri teoreticieni i practicieni termenului de management, prezentm n continuare cteva. /rederic0 1. Ta2lor definea managementul , n cartea sa Shop Management, publicat n 1345, astfel. 6a ti exact ce doresc s fac oamenii i a$i supraveg(ea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin78 9enri /a2ol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 131:, meniona c 6a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla78 Mai recent, managementul este definit astfel. ;otrivit opiniei lui #.Mac0ensie, exprimat n noiembrie 13:3 n 9ar<ard =usiness >evie<, managementul este 6procesul n care managerul operez cu trei elemente fundamantale ? idei, lucruri i oameni ? realiznd prin alii obiectivele propuse78 ;eter %ruc0er consider c managementul este ec(ivalent cu 6persoanele de conducere7, termenul de 6management7 fiind doar un eufemism pentru 6ef7 . 6;rincipala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite7, iar testul reuitei, susine %ruc0er, const n 6obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior7.
1.!. Management "tiin # $a% a&t# '

)n general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a lumii. #ceast sistematizare cumulativ de cunotine i experien a condus n toate domeniile la apariia, formularea i consolidarea tiinei. *istematizarea tiinific induce coerena, rigoarea i structura, asigurnd astfel o comunicare mai bun.
5

&xist astzi o serie de criterii care permit recunoaterea unui ansamblu de cunotine ca fiind !definind" o tiin. +n prim criteriu const n posibilitatea msurrii. #stfel, este suficient s ne gndim c obiectivele stabilite prin exercitarea funciei de prevedere a managementului, pot i trebuie s fie msurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenei, rigorii i structurii n domeniul managementului. @ colecie de cifre nu este ns suficient pentru a se afirma c un anumit conductor desfoar o activitate tiinific. Atiina ncepe n practic, prin observarea i colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor i proceselor. &xplicarea faptelor prin ipoteze, care n urma repetatelor testri, au rezistat n timp cptnd statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoatere a ansamblului de cunotine din domeniul managementului ca aparinnd unei tiine. Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea e icienei activitilor des urate pentru realizarea unor obiective! Managementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lng cunotinele de specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, te(nicile de management la condiiile concrete ale obiectivului condus. @ alt noiune ve(iculat este cea de management tiinific, diferit de tiina managementului. Managementul tiinific const n Baplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i te(nicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica social7. %esigur, nu tot ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe cunoaterea i aplicarea elementelor teoretico$metodologice puse la dispoziie de tiina managementului. 'ealalt parte a muncii lor aparine conducerii empirice, desfurate pe baza
C

talentului, flerului lor. *ituaiile diverse i complexe cu care ei se confrunt impun din partea managerilor i un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei s aduc inovaii importante, dezvoltnd i mbogind tiina managerial, fr a contientiza acest lucru.
1.(. O&gani)a iile "i management%l

@rganizaiile sunt o componente ale societii contemporane care creeaz sau mi locesc crearea bunurilor i serviciilor necesare existenei noastre i ni le pun la dispoziie. @rganizaiile sunt spaiul n care populaia ocupat i petrece cea mai mare parte a vieii active, primind o rsplat material i moral proporional, n general, cu calitile pe care le posed i cu munca depus. >ealizarea obiectivelor organizaiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de munc. #ceste procese de munc se clasific n. - procese de execuie8 - procese de management. ;rocesele de execuie sunt ansamblul aciunilor prin care fora de munc acioneaz asupra capitalului n vederea obinerii de produse, servicii sau desfurarea de aciuni cu caracter funcional !aprovizionare, vnzare, contabilitate, personal, etc." ;rocesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i control?reglare, exercitate de sistemul conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt cea mai dezvoltat, cunoscut i important !peste D4E din literatura mondial de management este consacrat firmei". &xplicaiile acestui lucru. firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i valoarea de ntrebuinare n cadrul creia i desfoar activitatea
D

ma oritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare8 n al doilea rnd, primele cristalizri ale managementului au avut ca obiect firma, ntreprinderea, care n continuare a fost un teren fertil pentru inovrile pe planul teoriei i practicii manageriale, cu contribuia direct i nemi locit a unui mare numr de persoane. Momentul esenial al procesului de management l reprezint decizia managerial, moment ce se regsete n toate funciile managementului.
@biectivele organizaiei Mediul extern '?% ; ' /?' ;ers

/unciunile organizaiei

Procesul de management /+F'GHH ;reviziunea @rganizarea 'oordonarea #ntrenarea 'ontrol

/ig.1. *c(ema procesului de management. &xercitndu$i funcii sale, managementul pune n micare o serie de activiti specifice, grupate dup omogenitatea lor n funciunile organizaiei !cercetare$dezvoltare, producie, comercial, financiar$contabil, personal". %e reinut c toate funciile managementului se regsesc n fiecare din funciunile organizaiei !de pild, funciunea de cercetare$dezvoltare implic previziune, organizare a departamentului de cercetare$
:

dezvoltare, antrenare$coordonare a personalului care lucreaz aici i control al activitii lor". 'el care a identificat i analizat pentru prima dat procesele de management a fost 9enri /a2ol. &l a definit D funcii principale. previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. *fera de activiti specifice proceselor de munc se circumscrie sistemului de producie i cuprinde un ansamblu unitar format din fora de munc, obiecte ale muncii i mi loace de munc, completat cu o serie de cunotine, informaii i metode de lucru, a cror interaciune este diri at spre atingerea unui obiectiv predeterminat. )n virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercit funciile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. 'a trsturi definitorii pentru manageri, ma oritatea specialitilor admit. - multipla profesionalizare, ceea ce implic, pe lng cunotinele solicitate de profesiunea de baz, i cunotine, caliti i aptitudini !specifice managementului" complementare, multidisciplinare8 - caracterul accentuat creator al activitilor desfurate, managerul fiind confruntat n aproximativ I4E din cazuri cu situaii inedite. 'aracteristicile eseniale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea i concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al te(nologiei. ;roducia a devenit att de complex nct nici capitalistul singur, dar nici cu a utorul unor specialiti nu mai sunt n stare s conduc eficient firma. *e contureaz astfel treptat teoria universalitii managementului printre adepii creia se afl i ;eter %ruc0er, care afirm c exist o Bmaterie7 universal valabil a conducerii, c exist metode i instrumente manageriale, concepte i principii i c(iar un limba comun pentru management.
J

CAPITOLUL II I*TO+ICUL ,TIINEI MANAGE+IALE Hstoria teoriei manageriale este un studiu contradictoriu. ;e de o parte societatea a fost preocupat mii de ani de eficacitatea practicii manageriale iar pe de alta, studiile tiinifice de management dateaz doar de la nceputul secolului ,,. )n aceeai manier, sunt multe teorii diferite care se refer la pri ale procesului de management n timp ce nici o teorie unificatoare, general nu a fost elaborat.
2.1. De -e t&e.%ie $t%/iate i$to&ia "i teo&ia'

#cuzaia principal ce se aduce istoriei, de regul, este aceea c nu are relevan n societatea contemporan, iar teoriei ? c este abstract i fr valoare practic. ;rin definiie, managementul este practicat n lumea real8 aa nct teoriile valoroase de management trebuie Bnfipte7 bine n realitate. Teoriile ne a ut s organizm informaiile i s elaborm un cadru sistematic pentru aciune. @ firm poate obine succese similare aplicnd Teoria K sau teoria situaional !de contingen", dar ambele abordri sunt mai bune dect nefolosirea niciunei teorii. @ teorie este o simpl sc(i sau o (art care g(ideaz managerul spre realizarea scopurilor organizaiei. 'ontientizarea i nelegerea importantelor descoperiri istorice sunt de asemenea importante pentru managerii de azi. Multe cursuri de istorie american dedic mult timp prezentrii dezvoltrilor economice i ale afacerilor din aceast ar. 'ontribuia substanial a industriailor americani ca practicieni ai managementului a lsat o amprent profund n cultura american contemporan. Multe organizaii au recunoscut recent c pot nva din trecutul propriu, astfel c au anga at efectiv istorici care ar trebui
I

s$i a ute s elaboreze strategii, perspective pe termen lung bazate pe Brdcini7, pe evoluii trecute. ;ractica managementului este vec(e de mii de ani. &giptenii au aplicat funciile manageriale de planificare, organizare i control cnd au construit marile piramide. #lexandru cel Mare a anga at personal pentru coordonarea activitilor n timpul campaniilor sale militare. Hmperiul >oman i$a dezvoltat o structur organizaional bine definit care a facilitat comunicaiile i controlul. *unt numai cteva exemple care sugereaz vec(imea practicii manageriale. 'u toat aceast recunoatere, managementul a devenit un domeniu distinct de cercetare i studiu abia spre sfritul secolului ,H,, nceputul secolului ,,. @ explicaie pentru aceast lips de atenie este aceea c prima disciplin dedicat comerului a fost economia. &conomitii au propus n manier general c practica managerial era eficient i, de aceea, i$au concentrat atenia asupra politicilor economice naionale, i asupra celorlalte aspecte manageriale ale afacerilor. +n alt argument este acela c au existat puine organizaii mari pn la sfritul anilor 1I44. 'nd au luat fiin afacerile familiale, scopul acestora nu era creterea sau expansiunea, ci doar supravieuirea8 dac familia putea produce i vinde suficient pentru a se putea susine, nimic n plus nu era necesar. *tudiile de management dintr$o perspectiv tiinific au nceput doar la nceputul secolului ,, !sfritul secolului ,H,". %oi dintre pionierii teoriei manageriale au fost >obert @<en i '(arles =abbage. >obert @<en !1JJ1$1IDI", industria britanic cu viziuni reformatoare, a fost unul dintre primii manageri care au recunoscut importana organizrii resurselor umane. ;n aici muncitorii erau considerai sau pui n discuie n termeni similari mainilor sau ec(ipamentelor. 'a patron al unei firme, @<en a recunoscut c oamenii merit mai mult respect i demnitate. )n consecin, a ncorporat inovaii Bradicale7 n spri inul acestei idei. condiii mai bune de munc, vrst minim
3

mai mare pentru copiii care aveau nevoie s munceasc, (ran pentru anga ai i numr redus de ore de munc. %esigur, a fost i adeptul ideii c acordnd mai mult atenie anga ailor se pot obine beneficii mai mari. %ei nimeni nu l$a urmat n aceea perioad, ideile sale au fost dezvoltate mai trziu n teoria comportamental managerial. '(arles =abbage !1J3-$1IJ1", matematician englez, i$a concentrat atenia asupra eficienei produciei. 'ontribuia sa principal este cartea sa B@n t(e &conom2 of Mac(iner2 and Manufactures7. =abbage a acordat mare ncredere diviziunii muncii i a pledat pentru aplicarea metodelor matematice n probleme de eficien a utilizrii materialelor i utilitilor. %in acest punct de vedere munca sa a fost premergtoare pentru teoriile clasic managerial i cantitativ. Fu a negli at nici elementul uman. # neles c o relaie armonioas ntre manager i muncitor poate fi benefic pentru ambele pri i a dezvoltat instrumente de genul planurilor de mprire a profitului. Hstoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale poate fi sugerat de diagrama din figur.
#bordarea situaional #bordarea sistemic #bordarea be(aviorist!comportamental" #bordarea tradiional !clasic"

1I34 1344 1314 13-4 1354 13C4 13D4 13:4 13J4 13I4 1334 -444

/ig.-. )ncadrarea temporal a curentelor manageriale 1. Managementul tradiional - managementul tiinific - managementul birocratic - managementul administrativ -. Management comportamental !be(aviorist"
14

5. Management sistemic C. Management situaional !de contingen" ;n la apariia ntreprinderilor mari i foarte mari, sub diferite forme de constituire, funcia de manager era ndeplinit de proprietar i se baza mai mult pe intuiie i bun sim. )ntreprinderile mari au fcut necesare mbuntiri n sfera organizrii produciei i a muncii i deci, implicit, i n concepia de conducere.
2.2. Management%l "tiin ifi-

Trecerea de la managementul empiric la cel tiinific este marcat de activitatea inginerului american /rederi0 1. Ta2lor, care i$a orientat activitatea spre raionalizarea muncii i spre conducerea eficient a ntreprinderii capitaliste. Ta2lor este considerat de ma oritatea specialitilor drept printele managementului tiinific. &l i$a bazat ntreaga concepie pe ideea c munca oamenilor poate fi raionalizat. 'oncepia 6maximei prosperiti7 pe care Ta2lor o ridic la rangul de principal obiectiv al managementului, este privit din punctul de vedere al ntreprinztorului. #stfel, pentru proprietar sau ntreprinztor nseamn dezvoltarea tuturor laturilor activitii ntreprinderii la 6cel mai nalt grad de eficien7, iar pentru salariai n 6dezvoltarea fiecrei persoane la o stare de maxim productivitate7 Ta2lorismul apare ca o concepie organizaional$ te(nicist, n care elementul uman este plasat pe un loc secundar. )n 1311 Ta2lor a publicat cartea B;rincipiile managementului tiinific7 considerat o carte de cpti a managementului. ;rin studii de natur timp$micare Ta2lor a identificat i msurat toate micrile muncitorilor n timpul executrii unei sarcini ncercnd s elimine micrile care ncetineau munca sau pe cele inutile. # recomandat introducerea salarizrii n acord sau pe bucat considernd c omul este motivat n munc cel mai puternic de factorul material. Ta2lor,
11

apreciat n ara sa drept printele conducerii tiinifice, introduce ideea de conducere eficient !efficienc2 management". La baza organizrii muncii i conducerii Ta2lor a pus urmtoarele idei. imaginea clar dinspre fiecare element !al organizaiei", crearea unui fundament tiinific care s nlocuiasc metodele vec(i, tradiionale de munc8 studierea tiinific a fiecrui element, alegerea celor mai potrivii muncitori pentru fiecare operaie, antrenarea i instruirea lor ulterioar, ntrirea i dezvoltarea colaborrii reciproce ntre administraie i muncitori, repartizarea uniform a muncii i a responsabilitilor ntre administraie i muncitori8 separarea muncii de concepie de cea de execuie8 eliberarea muncitorilor de muncile de pregtire a produciei i de calcul, ncredinarea acestor funcii unor specialii. Toate aceste elemente sunt privite n unitatea lor, asigurnd prin aceasta sistemul managementului tiinific, sistem la baza cruia trebuie s stea un set de principii i care se realizeaz prin folosirea unor metode, te(nici i msuri speciale. #ceste principii, care sintetizeaz rezultatele activitii lui /rederi0 Ta2lor sunt. tiin n loc de deprinderi tradiionale8 armonie n loc de contradicii8 colaborare n loc de lucru individual8 productivitate maxim n loc de una limitat8 dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitate admisibi.
2.!. Management%l a/mini$t&ati0

@ contribuie semnificativ n dezvoltarea i fundamentarea unui management tiinific a avut$o francezul 9enri /a2ol. &l a realizat saltul de la nivelul locului de munc la nivelul de ansamblu al ntreprinderii, lrgind astfel coninutul i sfera conceptului de management 'onsidernd ntreprinderea un organism de sine stttor, aflat n legtur cu alte organisme
1-

asemntoare, /a2ol considera c a conduce nseamn a prevedea, a organiza, a da dispoziii, a coordona i a controla. 'ontribuia lui /a2ol const n formularea unor principii ce privesc n primul rnd structura organizaiei i mecanismul funcionrii acesteia, dar i activitatea conductorilor. ;rincipiile formulate au o logic ce le$a conferit perenitate n sensul c i menin i astzi esena coninutului, c(iar dac unele au suferit modificri n formele de aplicare. 1. principiul diviziunii muncii, potrivit cruia, cu ct gradul de specializare n execuia muncii este mai mare, cu att va fi mai mare eficiena8 -. principiul autoritii i responsabilitii . autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine i trebuie nsoit ntotdeauna de responsabilitate8 5. principiul disciplinei, care expliciteaz c regulile i normele ce guverneaz viaa organizaiei trebuie respectate8 C. principiul salarizrii, potrivit cruia compensarea pentru munca prestat trebuie s mulumeasc att anga atul ct i organizaia8 D. principiul unitii de comand, adic, fiecare anga at trebuie s primeasc ordine de la un singur ef8 nclcarea acestui principiu genereaz 6dualitatea7 comenzii i conduce la disensiuni, nencredere, confuzie etc. :. principiul subordonrii interesului individual celui de grup8 J. principiul centralizare$ descentralizare. ;otrivit acestui principiu, trebuie realizat un ec(ilibru sensibil ntre cele dou, astfel nct s se acorde subordonailor suficient autoritate pentru desfurarea muncii lor8 I. principiul existenei unui singur conductor de nivel superior8

15

3. principiul ordinii ? oamenii i ceilali factori de producie trebuie s se afle la locul potrivit i la momentul potrivit8 14. principiul ec(itii . ec(itatea este cea care trebuie s guverneze relaiile dintre ef i subordonat8 11. principiul stabilitii forei de munc ? ca o condiie a eficienei ridicate8 1-. principiul unitii de sens a organizrii prin formarea spiritului de ec(ip8 15. principiul iniiativei ? managerii au rolul de a ncura a iniiativa membrilor organizaiei8 1C. principiul ierar(iei, potrivit cruia autoritatea scade de$ a lungul traseului dintre managerul de vrf i nivelele de os ale organizaiei8
2.(. Management%l .i&o-&ati-

#re la baz lucrarea lui Max 1eber BTeoria organizaiilor economice i sociale7 . ;rincipalele caracteristici ale acestui curent managerial sunt urmtoarele. - se bazeaz pe un ntreg set de reguli i reglementri care permit managementului de nivel superior s coordoneze activitatea celor de nivel mediu i prin aceasta activitatea nemi locit a muncitorilor8 - evaluarea obiectiv a activitii lucrtorilor pe baza performanelor i experienei i nu pe baze subiective, emoionale, personale8 - existena diviziunii muncii foarte clar reglementat, fiecare individ ndeplinindu$i sarcinile potrivit specializrii i experienei8 - structura ierar(ic piramidal n care puterea i autoritatea cresc cu fiecare nivel al ierar(iei8 - autoritatea diferiilor manageri decurge din legi, reglementri, care impun un anumit comportament din partea lor i a subordonailor8
1C

continuitatea raporturilor dintre organizaie i membri ei pe durata activ a vieii acestora atta timp ct le corespunde calificarea8 - raionalizarea utilizrii resurselor pentru realizarea obiectivelor organizatorice. Mradul de birocratizare a unei organizaii depinde de intensitatea aplicrii caracteristicilor de mai sus fiind prezent la multe organizaii din zilele noastre. )ntre cele trei tipuri de coli de management tradiional sunt deosebiri i asemnri. "eosebiri %ac Ta2lor pune accentul pe muncitori ca o anex a mainii, 1erber pune accentul pe reguli i reglementri, pe legi i respectarea instruciunilor, iar /a2ol e convins c managerii sunt actorii principali n organizaie. Asemnri #spectele formale !oficiale" ale organizaiei sunt accentuate n egal msur de cele trei curente de opinii. diviziunea muncii, organizarea ierar(ic, accentul pe performan, negli area relaiilor informale sau sociale din cadrul organizaiei sau a aspectelor psi(ologice ale muncii, evidenierea rolului puternic, autoritar al managerilor.
2.1. Management%l -om2o&tamental 3.e4a0io&i$t5

)nceputurile sc(imbrii concepiilor tradiionale ale managementului organizaiei se leag de cercetrile ntreprinse de un grup de specialiti de la +niversitatea 9arvard, sub conducerea lui &lton Ma2o. )n 13-4 s$a nceput un experiment care urmrea s descopere efectele iluminatului asupra productivitii muncii, experiment efectuat la atelierele 9o<t(orne aparinnd de 1estern &lectric. ;rimele rezultate au fost cel puin 6curioase7 ntruct grupul cercetat i grupul 6martor7 au obinut creterea productivitii muncii pe msura creterii intensitii luminii.
1D

)ns, productivitatea muncii a continuat s creasc i cnd intensitatea luminii a sczut pn la nivelul la care nu se mai putea lucra. 'oncluzia a fost c nu mediul fizic al muncii, n spe iluminatul, este factorul determinant al creterii productivitii muncii. @ nou etap de cercetare a fost efectuat ntre anii 13-J ? 135-, mpreun cu /. >oet(lisberger, prin care Ma2o, constituind din nou dou grupuri de muncitoare ce lucrau n camere separate i n condiii diferite, a ncercat s gseasc rspuns la ntrebri de genul. $ sunt necesare pauzele de odi(nN $ salariaii evit obosealaN $ este necesar scurtarea zilei de muncN $ care este atitudinea muncitorilor fa de munc i fa de companieN $ de ce scade producia dup amiazN $ care este efectul sc(imbrii ec(ipamentelorN %in nou rezultatele au fost spectaculoase, productivitatea a crescut n ambele grupuri. &xplicaia nu se putea baza pe recompensele materiale ntruct salariile n cele dou grupuri rmneau nesc(imbate. 'oncluzia a fost c productivitatea muncii a crescut prin faptul c membrii grupului au dezvoltat, printr$un 6lan7 emoional, o mndrie a grupului care la rndul su a influenat performanele n munc. #cest fenomen a cptat n literatura de specialitate denumirea de 6efectul 9o<t(orne7. Hntervievnd lucrtoarele, Ma2o a descoperit c grupul informal de munc, mediul social al lucrtorilor au influen mai mare asupra performanelor dect comanda efului, astfel nct, dac managerii ofer anga ailor un sens al demnitii i aprecierii, grupul informal poate deveni o for productiv pozitiv. 'ontinund preocuprile lui Ma2o i >oet(lisberger, Mar2 ;ar0er /ollet a elaborat la rndul su, cteva cerine ale stabilirii unui climat potrivit n relaiile dintre manager i
1:

lucrtori. comunicarea efectiv i direct dintre manager i subordonat conduce la creterea performanelor8 crearea posibilitilor pentru subordonai de a participa la conducere, la luarea deciziilor8 necesitatea ca autoritatea s decurg din recunoaterea competenelor i experienei i nu din poziia ocupat n ierar(ie de ctre un manager. +n alt nume important n managementul comportamental este %ouglas Mc Mregor. &l a publicat, n 13:4, lucrarea BT(e 9uman *ide of &nterprise7 !6Latura uman a ntreprinderii7", n care a susinut necesitatea cunoaterii tipului predominant al anga ailor pentru gsirea celor mai potrivite structurii i forme de management. )n funcie de modul de abordare a factorului uman %ouglas Mc Mregor mparte concepiile existente n teoria i practica conducerii n dou categorii, pe care le ncadreaz n 6teoria ,7 !clasic" i 6teoria O7 !modern". ;rezumiile 6teoriei ,7 sunt. fiina uman medie e predispus la delsare pentru depunerea unui anumit efort aceast fiin medie trebuie constrns, ameninat, pedepsit. omul mediu evit rspunderea, are ambiie sczut, prefer s fie condus. 6Teoria O7 e considerat modern i se bazeaz pe luarea n considerare a resurselor umane n procesul managementului, fiind aplicabile n condiiile n care indivizii manifest ataament fa de munc i o atitudine pozitiv motivat. ;rezumiile 6teoriei O7 sunt urmtoarele. efortul fizic i intelectual cerut de munc este similat celui depus pentru odi(n i distracie, prin urmare munca poate fi surs de satisfacie i poate fi efectuat voluntar, fr constrngeri8
1J

individul mediu este capabil s se autoconduc i autocontroleze8 prin recompense proporionale cu munca depus, se poate obine implicarea efectiv a anga ailor n desfurarea activitii8 n condiii normale, omul mediu i asum responsabiliti8 potenialul imaginativ, intelectual prezent n organizaie este folosit doar parial n condiiile actuale. 1illiam @uc(i a elaborat, la rndul su, aa numita 6teorie K7, ca rezultat al cercetrilor proprii asupra unor firme americane care preau s ntruneasc un amestec de caracteristici specifice firmelor americane i aponeze. #ceste caracteristici mixate dau coninut 6teoriei K7, care este o teorie a modului cum trebuie condui muncitorii din organizaiile industriale mari, pentru creterea eficienei i productivitii muncii. ;rincipiile 6teoriei K7 sunt urmtoarele. accentul pe elaborarea prin consens a deciziei8 nclinaia spre anga area pe termen lung8 relaiile dintre manageri i subordonai trebuie s se bazeze pe ncredere8 accentul pe responsabilitate individual8 evaluarea performanei i promovarea au un anumit grad de incertitudine8 crearea n organizaie a unor relaii de tipul celor din familie8 iarar(ii 6plate7 ! cu puine nivele", cu accent pe grupul de munc8 folosirea controlului implicit, informal.

1I

2.6. Management%l $i$temi-

>eprezentani. '(ester =arnard, ;eter %ruc0er, Forbert 1iener, 9erbert *imon etc. #cest curent managerial a aprut n timpul celui de$al doilea >zboi Mondial prin formarea unor ec(ipe de specialiti mixte !matematicieni, fizicieni, etc." care se ocupau de rezolvarea unor probleme de logistic militar i de producere a materialelor de rzboi. #ceste ec(ipe au pus bazele analizei sistemice care se axeaz pe folosirea modelelor i te(nicilor cantitative n rezolvarea problemelor. #bordarea sistemic a managementului susine necesitatea includerii n procesul decizional a tuturor elementelor organizaiei i a legturilor dintre acestea !elemente te(nice, economice, sociale, morale, comportamentale, culturale, etc.". Modelele arat, n termeni simbolici, cum se coreleaz factorii ce cauzeaz i condiioneaz problema de rezolvat. 'u a utorul modelelor se poate simula realitatea i se poate rezolva mai departe problema n cauz, prin procesarea informaiilor i variabilelor care intervin. Managementul sistemic abordeaz organizaia ca un ansamblu unitar, iar limba ul matematic, cibernetic i informatic permite exprimarea concis, comod, cuantificat a elementelor sistemului organizaiei. Modelele i te(nicile cantitative nu pot fi ns utilizate n analiza aspectelor umane i comportamentale ale organizaiei. #cestea nu pot fi transpuse n modele.
2.7. Management%l $it%a ional 3/e -ontingen #5

)nc din anii PC4 ai secolului ,,, 9erbert *imon a recunoscut c trebuie abandonate principiile tradiionale ale managementului pentru a face loc abordrii situaionale. &l susinea c principiile clasice nu sunt dect nite Bproverbe7 i c teoria ce fundamenteaz practica managerial trebuie s ptrund dincolo de principii superficiale i simpliste i s studieze condiiile n care sunt aplicabile principii concurente.
13

#bia n 13:: doi teoreticieni americani !%aniel Qatz i >obert Qa(n, care au scris mpreun 6T(e *ocial ;s2c(olog2 of @rganizations7 ? ;si(ologia social a organizaiilor", au oferit o descriere convingtoare a avanta elor perspectivei situaionale !sau a Bsistemelor desc(ise7" n examinarea relaiilor dintre organizaie i mediul su extern. )n momentul de fa teoreticienii sunt de acord c mediul este una din variabilele situaionale care influeneaz forma structurii organizaiei i managementul acesteia. ;eter %ru0er consider c variabila fundamental de care trebuie s in cont practica managerial este relaia managerilor cu subalternii. ;eter %ru0er aloneaz cteva reguli de comportament menite s armonizeze aceste relaii. - atenie la critici i propuneri de raionalizare8 - respectarea propunerilor c(iar i atunci cnd sunt incorecte sau absurde8 - rbdare, calm i curtoazie n raporturile cu subordonaii8 - critica subalternilor se face fr asisten, iar lauda i mulumirile se aduc n public8 - recurgerea la autoritate i sanciuni doar dup epuizarea celorlalte metode de influen8 - stimulai iniiativa i creativitatea subordonailor. ;roblemele !ntrebrile" fundamentale ale diferitelor abordri teoretice ale managementului sunt prezentate n figur. #bordarea be(aviorist #bordarea tradiional
'e fac manageriiN

'um influeneaz managerii munca altoraN

#bordarea situaional #bordarea be(aviorist

'um se integreaz ntr$un sistem indivizii, grupurile, organizaiile ca atare i mediul su extern N -4 'um, cnd i ct din abordrile precedente se folosesc n rezolvarea unor probleme concreteN

/ig.5 )ntlnirea marilor coli de management )n ultimii ani se vorbete despre o nou tendin, aceea de a aborda Bpolitic7 organizaia. #ceast abordare prezint organizaia ca un ansamblu de coaliii compuse din grupuri i indivizi cu pretenii diferite. @ serie de autori susin c n istoricul tiinei manageriale pot i definite trei etape principale. perioada empiric dominat de intuiia i experiena conductorului8 perioada conducerii tiinifice cu Ta2lor i /a2ol ca exponeni principali8 perioada modern a managementului care introduce o serie de nouti tiinifice. cibernetica, TM*, cercetarea operaional, statistica industrial, etc., aplicndu$le n procesul decizional.
2.8. Ca&a-te&i$ti-i "i o&ient#&i ale management%l%i mo/e&n 3a-t%al5

%omeniul managementului, de maxim interes i prim importan n societatea modern prezint urmtoarele trsturi definitorii i orientri de perspectiv. 1.Riziunea global, integratoare, de rezolvare a problemelor. ;otrivit acestei viziuni, integrarea n rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizat pe dou planuri. intraorganizaie, adic ntre subsistemele acesteia, respectiv ntre activitile i compartimentele sale8 ntre organizaie i mediul su extern. -. Hnterdisciplinaritatea
-1

Managementul este domeniul care absoarbe continuu elemente noi din alte tiine, pe care le adapteaz i utilizeaz potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socio$ economice. 5. 'aracterul previzional +n rol determinant n evoluia oricrei organizaii l are strategia de dezvoltare prin care se definesc direciile de evoluie viitoare i principalele obiective de atins. ;reviziunea creterii organizaionale se bazeaz pe modele de cretere, ma oritatea acestora rezultnd din analogii fcute cu legitile biologice ale dezvoltrii organismelor vii. +n exemplu reprezentativ este modelul de cretere propus de M. Lippit !13:3" care consider c evoluia oricrei organizaii se face prin parcurgerea succesiv a stadiilor de natere, tineree i maturitate. C. 'reterea dinamismului managerial #ceasta este determinat de creterea frecvenei sc(imbrilor. D. #ccentuarea caracterului finalist al aciunilor manageriale Toate domeniile manageriale trebuie s aib, logic, o finalitate, adic s asigure realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. :. +niversalitatea managementului #re loc permanent un transfer de concepte, principii, te(nici i instrumente manageriale din domeniul activitii industriale n toate celelalte domenii ale vieii i activitii umane, astfel c se vorbete curent de management agrar, management n construcii, management bancar, financiar, al asigurrilor, educaional, etc. J. ;rofesionalizarea funciei de manager &xist numeroase coli, instituii, centre etc. de instruire a cadrelor de conducere, astfel c elita managerial a viitorului va proveni din colile recunoscute de business.

--

'alitatea esenial actual i de perspectiv a managementului este sugestiv definit de ceea ce ;. %ruc0er numete Bnoile postulate ale managementului7 i anume. managementul este general, afirmndu$se n toate domeniile economice i sociale8 dezvoltarea spiritului de inovare ? este o trstur esenial a managementului modern8 managementul este orientat spre sporirea continu a productivitii muncii intelectuale i fizice8 managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale i politice ale fiecrei ri, pe condiiile de dezvoltare a acesteia8 managementul constituie principalul factor de sporire a eficienei activitii desfurate8 ca o consecin logic, managementul constituie principalul Banimator7 al dezvoltrii economice, afirmaie susinut cu argumentul existenei unor ri srace n resurse materiale dar puternic dezvoltate economic.

-5

CAPITOLUL III MANAGE+II ,I MANAGEMENTUL Managementul reprezint un cumul de activiti efectuate pentru atingerea obiectivelor organizaiei ntr$o manier eficace i eficient prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea i controlul resurselor organizaiei. #ceast definiie are avanta ul de a specifica cele dou elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea i eficiena i de a nominaliza cele cinci funcii ale personalului de conducere. &ficacitatea ? !effectivnes" ? reprezint msura n care organizaia i ndeplinete obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. *e caracterizeaz prin acurateea cu care se stabilesc obiectivele organizaiei, managerul eficace selectnd doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie s se fac i cum trebuie s se acioneze, concentrnd resursele n direciile respective. &ficiena ? !efficienc2" ? sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizrii unei cantiti ct mai reduse de resurse ? materii prime, energie, for de munc ? pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri.
-C

>esponsabilitatea managerial reclam performan att n domeniul eficacitii ct i al eficienei, ns, dei eficiena este important, lipsa eficacitii nu poate fi compensat de nici un nivel nalt al randamentului. &ficacitatea este c(eia succesului ntr$o organizaie, este viabilitatea sa pe termen lung.
!.1. F%n- iile management%l%i

%ei problema numrului i denumirii acestor funcii este nc n dezbaterea specialitilor, n ma oritatea lucrrilor axate pe aceast problem, se regsesc urmtoarele funcii. previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul. ;reviziunea este funcia care vizeaz adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizaiei i la mi loacele pentru atingerea acestora. *e stabilete cu ce resurse i cu ce activiti se pot ndeplini obiectivele organizaiei, ct de aproape sau de departe se situeaz ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce aciuni corective se impun n cazul abaterilor de la elurile propuse. @rganizarea vizeaz aciunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor i aciunilor de coordonare efectiv a resurselor ctre manager. >epartizarea sarcinilor, gruparea acestora n departamente funcionale i alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activiti care aparin funciei manageriale de organizare. 'onducerea !antrenarea i coordonarea" reprezint funcia care implic utilizarea influenei conductorului pentru atragerea, motivarea i stimularea aciunilor anga ailor pentru realizarea obiectivelor propuse.

-D

'oordonarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i a subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. 'oordonarea este o 6organizare n dinamic7, a crei realizare depinde de existena unei comunicri adecvate la toate nivelele organizaionale. #ntrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat !influenat" s participe eficace la realizarea scopurilor organizaiei, lund n considerare factorii care i motiveaz. /undamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii nevoilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. *e impune adecvarea motivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie, standardizat a motivrii, ce conduce la 6neimplicare7, efort minim, ineficien. 'ontrolul implic aciuni prin care se stabilesc standardele de performan ale membrilor organizaiei, se compar performana curent cu standardele i se adopt aciuni corective n cazul abaterilor fa de standarde. ;reviziune @rganizare

'ontrol

#ntrenare

'oordonare

/ig.C Hnterdependenele dintre funciile managementului

-:

Toate aceste funcii implic elaborarea deciziei i comunicarea sau sc(imbul de informaii. &laborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala raiune a prezenei managerilor n cadrul organizaiei. &a necesit raionamentul logic de identificare i de alegere a aciunilor compatibile cu obiectivul !ele" organizaiei. 'omunicarea este procesul prin care se recepteaz i transmit informaii care condiioneaz elaborarea deciziei.
!.2. Ni0elele manage&iale

Managerii se deosebesc unii de alii prin nivelul organizaional la care se situeaz i care le definete aria responsabilitilor i prin natura activitilor coordonate.

Top managers Middle managers /irst line managers Fon ? managers !executani" /ig. D Fivelele manageriale a" Managerii de prim linie sau supraveg(etorii ? fac legtura ntre executani i managerii de pe nivelul superior lor. &i rspund de producia curent a bunurilor i serviciilor i petrec cea mai mare parte a timpului comunicnd i rezolvnd problemele legate de aceasta.
-J

*unt cunoscui sub denumiri ca. ef de secie, ef de atelier, supraveg(etor, maistru etc. b" Managerii de nivel mediu ? transform strategiile i politicile globale comunicate de ctre managerii de vrf n obiective i programe specifice. Timpul lor este dedicat n principal diferitelor ntlniri de lucru, ntocmirii unor rapoarte i comunicri cu nivelele manageriale superior i inferior lor. c" Managerii de vrf stabilesc obiectivele, strategiile i politicile, reprezint organizaia n raporturile cu administraia central iSsau local i cu partenerii de afaceri, fiind rspunztori de procesele decizionale de ansamblu ale organizaiei. 'ea mai mare parte a timpului de munc o petrec comunicnd cu ali manageri de vrf din cadrul firmei iSsau cu persoanele importante din afara firmei. )n *+#, denumirile acestor manageri sunt. c(aiman, president, c(ief executive officer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc. &ste dificil de gsit corespondena ntre aceste denumiri i cele uzuale din limba romn. )n general se folosesc termeni ca director !manager" te(nic, economic, comercial, uridic, de personal, etc. %up natura activitii coordonate managerii pot fi clasificai n. a" Manageri funcionali !sau specialiti" ? cnd sunt responsabilii unor arii specializate n operaiuni, cum ar fi. contabilitate, personal, financiar, mar0eting, producie, cercetare$dezvoltare. b" Manageri generali ? dein poziii cu unele responsabiliti multifuncionale.
!.!. +ol%&ile manage&iale 9n o&gani)a ie

)n rezolvarea problemelor cu care se confrunt managerii trebuie s ndeplineasc, n combinaii diferite !dup nivelul
-I

ierar(ic pe care se situeaz" funciile de baz ale managementului. planificarea, organizarea, conducerea !coordonarea sau leaders(ip$ul" i controlul. )ndeplinirea acestor funcii de baz presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale. /iecare funcie n parte presupune prezena unei combinaii de roluri, iar importana relativ a diferitelor roluri variaz n funcie de nivelul ierar(ic pe care se situeaz managerul i de funcia ndeplinit la un moment dat. 9enr2 Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numr de manageri i a a uns la concluzia c exist 14 roluri fundamentale pe care le oac managerii, grupate, dup natura lor, n trei mari categorii. interpersonale, in ormaionale i decizionale# a. Roluri interpersonale ? descind din autoritatea formal a managerului 1. /igur reprezentativ au central a organizaiei. reprezint organizaia la diferite ceremonii oficiale8 semneaz documentele oficiale8 stimuleaz subordonaii, clienii etc 2. 'onductor !lider" ? n direcionarea i coordonarea activitii subordonailor. 'omportamentul specific acestui rol apare numai n raporturile directe cu subalternii, adic la anga area, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului. 3. Legtur !liason" ? impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitile administrative, etc. b. Roluri informaionale 4. Monitor al informaiilor, adic receptor, evaluator i selector al informaiilor din mediu, care pot influena performana organizaiei.
-3

5.

%ifuzor al informaiilor !sau diseminator", transmitor al acestora nspre subordonai i alte persoane din cadrul organizaiei. 6. ;urttor de cuvnt ? calitate n care managerul transmite poziia oficial a organizaiei, n special celor din exteriorul acesteia. c. Roluri decizionale ? sunt probabil cele mai importante din ntreaga activitate managerial ntruct aici intervine managerul n adaptarea continu a organizaiei la mutaiile intervenite n mediul acesteia. 7. )ntreprinztor, iniiator, generator de sc(imbri planificate n viaa organizaiei, cum ar fi. testarea unei noi piee, iniierea unei anc(ete n rndul consumatorilor, etc. i supervizor al desfurrii acestor sc(imbri. 8. #tenuator sau corector al tulburrilor care pot provoca sc(imbri nedorite. greve, anularea contractului nc(eiat cu un furnizor, ntrziere n desfacerea produselor, etc. )n acest sens el iniiaz aciuni corective n perioade de dispute i a crizelor, rezolvnd conflictele dintre subordonai. . #locator de resurse ? decide cum se distribuie resursele stabilind prioritile i bugetele !managerul (otrte cine va beneficia de resursele organizaiei, ci bani se vor folosi pentru reclam i ec(ipament, cum se satisface cererea suplimentar ? se va lucra n mai multe sc(imburi sau se vor plti ore suplimentareN ? cine va fi premiat i cu ct, ct afecteaz din timpul propriu managerul pentru discuiile cu diferii solicitani, etc.". 1!. Fegociator n discuiile cu diferite persoane sau grupuri, n vederea realizrii unor nelegeri !cu sindicatele, guvernul sau ageniile guvernamentale, furnizorii, clienii".
54

!.(. A2tit%/inile manage&iale

#ptitudinile ? privite ca nsuiri, caracteristici nnscute i dobndite ale managerilor ? condiioneaz simplitatea i eficiena procesului managerial. %up natura lor ele pot fi grupate n trei mari categorii. conceptuale, te"nice i umane. #ptitudinile de conceptualizare ? reflect abilitatea managerului de a percepe i nelege organizaia ca ntreg, dependenele dintre prile i funciile ei, de a diagnostica i evalua diferite tipuri de probleme manageriale. &le implic procesul gndirii sistemice. #ptitudini te"nice ? foarte concrete, sunt dezvoltate i accentuate n procesul instruirii managerului. &le i permit ve(icularea unor metode, procedee i te(nici specifice domeniului pe care$l coordoneaz. #ptitudinile de iniiere$ dez%oltare &i finalizare a unor relaii umane necesare manifestrii relaiilor cu sursa vital a organizaiei. oamenii. &le permit managerului s imprime oamenilor motivaii, s mnuiasc conflictul i s coordoneze munca de grup. #ptitudinile de comunicare ? sintetizeaz capacitatea managerului de a recepta i transmite informaii, gnduri, sentimente i atitudini !sunt importante pentru toate nivelele manageriale"
Top managers Middle managers /irst line managers Fon managers

1D
#ptitudini te(nice #ptitudinile umane

J4

#ptitudini conceptuale

:D
#ptitudini de comunicare

I4

/ig. : Hmportana relativ a aptitudinilor manageriale pe nivele ierar(ice

51

!.1. +e$2on$a.ilitatea $o-ial# "i eti-a 2&ofe$ional#

>esponsabilitatea social are ca obiectiv primordial. obligaia managerilor de a lua decizii i de a aciona astfel nct s contribuie la bunstarea individului, n interesul societii i al organizaiei pe care o conduce. &xist patru categorii de responsabiliti sociale. >esponsabiliti discreionare >esponsabiliti etice >esponsabiliti legale >esponsabiliti economice Responsabilitatea economic' ? presupune c managerii trebuie s foloseasc resursele i energia n activiti destinate creterii profitului, i prin aceasta, a bunstrii organizaiei i indivizilor. Responsabilitatea legal' ? obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul legal recunoscut n societate. %e pild, organizaia trebuie s respecte clauzele contractuale nc(eiate cu furnizorii sau clienii, trebuie s serveasc clienii la timp, s nu produc bunuri cu defecte, etc. Responsabilitatea etic' ? presupune obligativitatea conductorului i organizaiei de a lua (otrri n conformitate cu legea, dar i impariale, respectnd drepturile individuale i ale comunitii. Responsabilitatea discreionar' ? este de natur pur voluntar i const n dorina organizaiei de a oferi contribuii sociale care nu reprezint obligaii economice, sociale sau etice, ele incluznd aciuni generoase, filantropice, fr profit.
5-

)n legtur cu etica managerial contemporan, studiile i literatura de specialitate remarc tot mai des o criz determinat de. introducerea cu bun tiin pe pia a unor produse subcalitative, ignorarea consecinelor polurii, spiona ul industrial, corupia i anta ul, etc.

CAPITOLUL I: O+GANI;AIA ,I MEDIUL *<U E=TE+N @rganizaiile, privite ca sisteme desc(ise, nu funcioneaz n vid ci vin n interaciune cu lumea exterioar, cu mediul lor extern, dac doresc s supravieuiasc i s$i sporeasc eficiena. Mediul extern oac un rol fundamental n dinamica organizaiei, influennd forma i natura acesteia. 'um se explic aceastaN Mai nti prin faptul c toate input$urile folosite de organizaii provin din mediu !materii prime, energie, fora de munc, utila e etc.", apoi output$ul organizaiei apare pe o anumit pia care este i ea o parte a mediului. %e asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare a intrrilor n ieiri
55

sunt constrnse sau reglate la factori de mediu !de exemplu reglementri legale sau administrative". 'unoaterea factorilor de mediu este deci esenial pentru managementul organizaiei. (ediul e)tern este definit ca un ansamblu de factori sau fore ce influeneaz supravieuirea organizaiei. BHa universul, extrage din el subsistemul ce reprezint organizaia i ceea ce rmne este mediul su extern7. La prima vedere pare simpl aceast separare a tot ceea ce exist dincolo de graniele organizaiei. )n realitate acest proces este extrem de dificil deoarece componentele mediului sunt foarte numeroase, dinamice, imprevizibile i, cel mai adesea, turbulente pentru organizaie. )n abordarea mediului extern al organizaiei se disting urmtoarele. - mediul general i mediul specific8 - mediul simplu i mediul complex8 - mediul static i mediul dinamic8 - mediul real i cel perceput. Mediul general cuprinde toate condiiile economice, politice, sociale, uridice, ecologice i culturale care pot avea impact asupra organizaiei. #lvin Toffler este de prere c nsi corporaia !forma cea mai complex a organizaiei contemporane" trebuie redefinit n funcie de Bpentagonul de presiuni7 !factori" ce se manifest n mediul. - fizic8 - social - al informaiilor - politic i - moral #ceste presiuni !sau factori" sunt replici la efectele activitii organizaiei asupra mediului nsui. #stfel, organizaiile sunt rspunztoare pentru poluarea, otrvirea oceanelor, sc(imbrile climatice etc. i de aici responsabilitatea
5C

managerilor de a transforma impactul ecologic din negativ n pozitiv, i astfel a organizaiei dintr$o instituie Beconomic7 ntr$ una Becologic7. ;resiunile bios erei $mediului izic% sunt evidente. Socios era este azi mult mai organizat dect n trecut fiind reprezentat de un numr mare de asociaii, fundaii, instituii, agenii, sindicate etc., bine organizate. #ciunile organizaiei se rsfrng i asupra grupurilor formale !organizate" i, de aceea, ea este constrns de aceste fore sociale s$i asume responsabilitatea nu numai pentru produsele ei economice, ci i pentru efectele sociale ale activitii sale. &n os era ? influeneaz organizaia prin faptul c informaia devine o resurs strategic i pot aprea, pe de o parte, conflicte sau concuren n legtur cu accesul la informaii i, pe de alt parte, pretenii din partea Bpublicului7 pentru o mai bun comunicare i o corect informare asupra activitilor organizaiilor. %e asemenea, organizaia este implicat din ce n ce mai mult, n politic !local, naional, regional, transnaional". #ciunile politice se reflect n special prin interese de grup care, influeneaz iniierea i dezvoltarea afacerilor. )n fine, inuta etic a organizaiei are un impact direct asupra sistemului de valori al societii ca urmare a faptului c organizaia este privit tot mai mult ca un productor de efecte de ordin moral. (ediul specific ? este acea parte a mediului extern care are relevan direct pentru atingerea scopurilor organizaiei. #cest mediu este foarte particular pentru fiecare organizaie astfel nct, de pild dac o firm productoare de calculatoare i una productoare de cosmetice funcioneaz n acelai mediu general i se adapteaz la aceleai tendine generale, ele se confrunt, ns, cu fore specifice domeniului lor de activitate ca de pild, tipul pieei de desfacere, piaa de for de munc, etc.
5D

(ediul simplu &i mediul comple) 'orelaia Bsimplu$complex7 este operaional n analiza calitativ a mediului extern al organizaiei. Mediul simplu este considerat cel n care organizaia se confrunt cu un numr relativ redus i omogen de factori. %e exemplu o firm productoare de oel folosete o te(nologie rutinier !respect acelai proces te(nologic", produce un numr relativ redus de produse, piaa de desfacere este relativ constant i bine cunoscut, iar ameninarea din partea noilor intrai pe pia este foarte redus. Mediul complex ? factorii se prezint sub o mare diversitate. @rganizaiile care se Bmic7 n asemenea mediu produc bunuri economice complexe, au numeroi furnizori, cu multe uniti componente, folosesc te(nologii complexe i variate etc. !exemplu. industria aeronavelor" (ediul static &i mediul dinamic Mediul unei firme poate fi relativ stabil, i deci previzibil n practica managerial i n elaborarea strategiei organizaiei. 'el aflat n continu sc(imbare necesit adaptri repetate i o atitudine inovativ din partea managerilor. Totodat, n anumite situaii sunt supuse sc(imbrii doar anumite componente ale mediului, n timp ce altele rmn relativ stabile. %e pild, componenta cultural a mediului are caracter stabil, pe cnd cea concurenial i politic au o dinamic accentuat. ;articulariznd, valorile fundamentale, corelate cu munca i te(nologia, se transmit de la o generaie de lucrtori la alta pe cnd normele legale sau administrative ce privesc sectorul respectiv de activitate se pot modifica destul de des. (ediul real &i mediul perceput ;ercepia oamenilor asupra unui anumit lucru sau fenomen este funcie de poziia pe care o ocup fa de acel lucru !Bvezi n funcie de locul n care ezi7".
5:

&ste necesar s se fac o disociere ntre mediul obiectiv !real" i cel perceput de manageri pentru c acest lucru conteaz n elaborarea deciziilor. Mediul organizaiei nu are linii clare de demarcaie. #celai mediu poate fi perceput de ctre o organizaie ca imprevizibil i complex, iar de ctre alta, ca static i uor de neles. Tot aa, pe diferite trepte ale structurii ierar(ice se observ fore diferite ale mediului i, deci, medii specifice diferite. #cestea conduc la impresia c organizaia Bi construiete sau inventeaz mediul7 n funcie de percepia managerilor asupra lumii ncon urtoare. )n procesul decizional ceea ce conteaz este mediul perceput, deoarece managerii se bazeaz pe percepia lor asupra gradului de incertitudine a mediului respectiv. )n cele din urm, instabilitatea mediului nu trebuie considerat ca o frn n calea eficienei. Hmpactul ei asupra adaptabilitii organizaiei la noua configuraie a mediului depinde, mai ales, de abilitatea managerilor de a intui i prezice instabilitatea i direciile sc(imbrii.
(.1. Fo& ele me/i%l%i e>te&n al o&gani)a iei

%in multitudinea factorilor care condiioneaz permanent viaa organizaiei prezentm n continuare cteva aspecte privind concurena, mediul politic i mediul cultural. *orele concureniale ? sunt date de elementele ce determin competiia i, deci, profitabilitatea unei industrii. 'unoaterea lor permite gsirea unei poziii de pe care organizaia, ori se poate apra de mediu, ori l poate influena n favoarea ei. /orele ce trebuie luate n considerare n modelarea competiiei, difer de la o industrie la alta. #stfel, n industriile cu piee monopoliste, forele concureniale determinante sunt produsele substituibile !exemplu. transportul rutier este concurentul numrul unu pentru transportul pe calea ferat". )n sectoarele oligopoliste este mai important fora concurenilor existeni i a furnizorilor lor !exemplu. productorii de
5J

autoturisme, medicamente, detergeni, cosmetice etc.". )n domeniul puternic concurenial suveranitatea aparine clienilor i potenialilor noi intrai pe piaa respectiv !exemplu. n industria bunurilor de larg consum, opiunea clientului pentru o marc sau alta reprezint fora concurenial cea mai puternic". Mic(ael ;orter, profesor la 9arvard Mraduate *c(ool of =usiness susine c managementul organizaiei trebuie s aleag o strategie bazat pe avanta ul ei concurenial !punctele forte ale organizaiei contra slbiciunilor concurenilor". +trategii concureniale ! n viziunea lui Mic(ael ;orter". a. strategia leadership-ului global prin cost $ cnd organizaia i propune s fie productorul cu cel mai sczut cost !la nivelul ntregii industrii"8 'onsecine. - reducerea preului i astfel mrirea prii de pia ctigate8 - flexibilitatea n negocierile cu furnizorii8 - firma va institui o barier nalt la intrarea n domeniul respectiv. b. strategia diferernierii prin calitate nalt ? dac organizaia urmrete unicitatea produsului ei !prin serviciu prompt i competent, design inovativ, imagine de marc pozitiv, neobinuit etc.". &senial este ca atributul ales s diferenieze net produsul, s fie att de semnificativ nct s ustifice preul mai mare !impus de costul diferenierii". 'onsecine# $ poziie avanta oas n competiie deoarece creeaz loialitatea consumatorilor fa de marc8 $ bariere nalte la intrare. c. dac firma urmrete s obin avanta e de cost, difereniere, sau o combinaie a acestora, pentru un anumit grup de consumatori !nu pe ntreaga industrie n care opereaz", ea va adopta o strategie int !focus".
5I

*e bazeaz pe premisa c firma este apt s serveasc o pia int mai eficient dect acei concureni care i disperseaz forele pe ntreaga pia a industriei respective. 'omponentele forelor concureniale !;orter"
#meninarea din partea noilor intrai ;uterea de negociere a furnizorilor Hndustrie. >ivalitate ntre concurenii existeni #meninare din partea serviciilor i produselor substituibile ;uterea de negociere a cumprtorilor

/ig. J 'omponentele forelor concureniale !;orter" ;uterea de negociere a clienilor este mare dac. a. clienii sunt puini la numr, dar puternici !oligopson"8 b. ofertanii unor produse standardizate sunt numeroi, deci, clienii se pot reorienta uor8 c. clienii amenin cu transformarea lor nii n ofertani. ;uterea de negociere a furnizorilor este mare n situaiile n care. a. ofertanii sunt foarte puini, dar puternici !oligopol"8 b. clienii au putere de negociere apropiat8 c. produsul oferit este un factor de producie sau resurs important pentru industria cumprtoare !puterea de negociere a furnizorilor crete i mai mult, dac produsul oferit este perisabil sau nu poate fi stocat"8
53

d.

produsul oferit este puternic difereniat prin calitile pe care le ntrunete.

*orele politice #cest tip de fore acioneaz asupra organizaiei prin intermediul ageniilor guvernamentale, grupurilor de interes, sindicatelor, asociaiilor comerciale etc., existente n afara granielor ei. ;entru a anticipa aciunea unor astfel de fore sau pentru a le rspunde, managerii trebuie s apeleze la strategii Bpolitice7. 'ele mai importante strategii politice sunt. Fegocierea ? se adopt cnd exist dezacord ntre organizaie i unele fore politice cu privire la anumite interese, revendicri, servicii etc. 'ooptarea ? organizaia atrage, formal, reprezentani ai forelor politice n procesul decizional propriu n scopul creri unei imagini favorabile, extinderea unei reele sau obinerea unui tratament corect !sau c(iar preferenial" etc. #stfel, persoane aflate n afara organizaiei sunt atrase n 'onsiliul de #dministraie propriu, n scopul de a menine stabilitatea firmei, de a$i asigura creterea etc. Lobb2$ul. @rganizaiile a cror supravieuire i cretere depind de deciziile ageniilor guvernamentale, ncearc s influeneze aceste agenii, prin persuasiune i ofert de informaii. 'ea mai des ntlnit form de lobb2 este cea practicat prin intermediul unor asociaii purttoare ale interesului unui grup de organizatori i indivizi. )n *+# exist peste C444 de organizaii naionale de lobb2, reprezentate permanent la 1as(ington %.'. 'ele mai mari organizaii de lobb2 din *+# sunt 'amera Faional de 'omer i #sociaia Faional a ;roductorilor. 'oaliia ? cnd dou sau mai multe organizaii doresc ca, mpreun, s$i sporeasc influena asupra mediului. *e folosete frecvent pentru. opoziia la o anumit lege, numirea unei persoane ca manager al unei agenii guvernamentale,
C4

producerea unui bun !serviciu", constituirea unor faciliti care depesc posibilitatea unei sigure firme !o uzin electric, de exemplu" etc. >eprezentarea ? strategia prin care interesele diferitelor grupuri sunt purtate de diferiii lor reprezentani. %e exemplu, dac n consiliul directorilor unei firme sunt membrii din interiorul organizaiei, se consider c acetia nu reprezint dect interesele managerilor acelei organizaii i nu pe cele ale acionarilor ei. %e aceea, se anga eaz o persoan n calitate de preedinte al consiliului director i la separarea clar a acestuia de managementul operaional. *pecializarea organizaional ? presupune ncercarea de a imprima anga ailor anumite atitudini i relaii n munc n interiorul i n afara organizaiei. %e exemplu, organizarea de cursuri de dezvoltare a personalului menite s menin cultura i valorile firmei !iniiativa i libertatea n realizarea sarcinilor etc." *orele culturale 'ultura poate fi considerat ca un ansamblu de caracteristici i valori mprtite, care distinge membrii unui grup de oameni de cei ai altui grup. 'ultura poate fi, deci, observat i prin intermediul valorilor, normelor i comportamentelor indivizilor aparintori unei organizaii. ;entru management, a semnificaie deosebit au valorile culturale referitoare la munc. #cestea au fost studiate de ctre Meert 9ofstede, n perioada cnd a lucrat ca cercettor la H=M. 'ercetarea s$a bazat pe 11:444 c(estionare completate, referitoare la valorile culturale pe care lucrtorii !din D4 de ri grupate n trei regiuni ale lumii" le coreleaz i asociaz cu munca. %iferenele, constatate ntre culturile rilor studiate au fost structurate n urul a patru criterii fundamentale i anume. 1" %istana ntre putere i individ ? adic msura n care oamenii percep i accept distribuia inegal a puterii ntre indivizi i instituiile unei naiuni. Grile cu cea mai mic
C1

distan a puterii sunt 'anada i *+# pentru c n aceste ri exist credina general n egalitatea n drepturi a tuturor indivizilor. -" #titudinea indivizilor fa de incertitudine ? adic modul n care oamenii ncearc s evite sau s reduc situaiile ambigue sau riscante. *tudiul a pus n eviden faptul c n *+# i 'anada exist o mare acceptare i toleran a riscului i de aceea, managerii sunt mai receptivi la sc(imbarea normelor i regulilor, la concurena desc(is, testarea noilor idei etc. 5" 'oncepia fa de propriul destin sau raportul individualism$colectivism. %ac membrii societii au gri de ei nii i de propriile familii, se spune c individualismul caracterizeaz acea societate, iar dac accentul cade pe bunstarea comun i pe loialitatea unora fa de alii societatea se caracterizeaz prin spirit de colectivism. C" %iviziunea culturilor dup criteriul sexului. %ac ntr$o societate sunt prevalente caracteristici ca. agresivitatea, goana dup bani i bunuri, nepsarea fa de alii ? se spune c societatea respectiv este dominat de masculinitate. @pusul acesteia este societatea caracterizat prin feminitate.

CAPITOLUL : DECI;IA ,I P+OCE*UL DECI;IONAL %ecizia este momentul esenial, finalitatea oricrui proces de conducere. &a se definete, n esen, prin (otrrea de a alege o anumit variant de aciune din mai multe posibile. %in aceast definiie rezult faptul c decizia implic. existena mai multor alternative pentru a putea face posibil alegerea8
C-

este rezultatul unui act deliberat, contient8 urmrete un anumit scop8 alegerea are efect asupra aciunii. ;entru ca o decizie s fie eficient trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii. a. s fie fundamentat tiinific8 b. s fie luat de organul sau persoana autorizat !care este investit cu acest drept"8 c. s fie luat la timp8 s asigure operativitate i unitate de aciune8 d. s fie simpl i clar8 e. s nu fie contradictorie.
1.1. Con/i ii ale ela.o&#&ii /e-i)iei

%ecizia implic aciuni i rezultate viitoare care nu pot fi ntotdeauna prevzute. Managerul se confrunt cu o mare varietate de probleme decizionale. de la cele cunoscute, structurate i bine definite la cele ambigue, nestructurate i nedefinite. )n funcie de natura acestor probleme, condiiile n care se elaboreaz decizia sunt foarte diverse. ,ondiii de certitudine - pi T 1 sau 144E adic, probabilitatea manifestrii evenimentului i este 1 sau 144E. *unt condiiile n care managerul !decidentul" este bine informat despre o problem, despre soluiile alternative i rezultatele acestor soluii. aceasta nseamn c decidentul poate controla, sau, cel puin anticipa, evenimente i poate avea certitudinea rezultatelor posibile. %ecizia este relativ uoar, n sensul c cea mai bun variant este cea care genereaz rezultatul cel mai profitabil. Fivelul managerial care acioneaz cel mai adesea n condiii de certitudine, este cel al primei linii. La acest nivel alternativele nu sunt prea numeroase i deci procesul decizional nu este mare consumator de timp.
C5

 pi T 1 !4 U pi U 1" , ,ondiii de risc i adic suma probabilitilor luate n calcul este 1 sau 144E.
'ondiiile de risc sunt cele n care managerul poate defini natura problemei, probabilitatea aciunii factorilor relevani, soluiile alternative i probabilitatea cu care fiecare soluie poate conduce la rezultatul dorit. %ac probabilitile luate n calcul se bazeaz pe faptele i cifrele existente i pe datele referitoare la experiene trecute similare, aceste probabiliti sunt considerate obiective( %ac, n sc(imb, n adoptarea deciziei, managerul este constrns s se bazeze mai mult pe udecat, experiena proprie, opinia experilor i credinele proprii, el va ataa diferiilor factori i diferitelor rezultate ? probabiliti subiective( ,ondiii de incertitudine-

p T4
i
i

*unt acele condiii n care managerul are puine sau nu are deloc informaii referitoare la producerea aciunii unor factori relevani i, n plus, nici nu dispune de perspicacitatea i intuiia necesar stabilirii unor probabiliti subiective. )n astfel de condiii acioneaz mai ales managerii de vrf i cei ai unor servicii funcionale !de exemplu cercetare$ dezvoltare, planificare, mar0eting". Tipologia deciziilor 'lasificarea deciziilor se poate face prin prisma mai multor criterii ns tipologizarea este relativ deoarece una i aceiai decizie poate fi ncadrat, din perspectiva fiecrui criteriu, n alt categorie. !a" %up gradul de cunoatere a problemei i soluiilor alternative. decizii rutiniere8 decizii adaptive8 decizii inovative.
CC

"eciziile rutiniere ? apar ca rspuns la problemele bine definite i cunoscute !sau structurate". )n condiiile contemporane ma oritatea problemelor structurate sunt rezolvate cu a utorul calculatoarelor sau roboilor. "eciziile adaptive se aplic, mai ales la problemele semistructurate. *e bazeaz pe compararea situaiei actuale cu altele asemntoare, manifestate n trecut. )n aceast situaie, varianta aleas va fi ori identic cu una din deciziile trecute, ori adaptat la condiiile modificate ale noii situaii. *unt de obicei decizii n condiii de risc. "eciziile inovative ? implic managerii n probleme ambigue i nedefinite care reprezint o ruptur cu trecutul !sunt decizii luate n condiii de incertitudine". !b" %up natura condiiilor n care se elaboreaz, deciziile se grupeaz n. decizii n condiii de certitudine8 decizii n condiii de risc8 decizii n condiii de incertitudine. !c" %up orizontul n timp la care se refer, deciziile pot fi. strategice ? care vizeaz un orizont larg de timp, se refer la probleme ma ore i influeneaz ansamblul activitii organizaiei sau principalele ei componente8 tactice ? sunt acelea care acoper o perioad de timp de pn la un an, au ca obiect unele domenii importante ale organizaiei i influeneaz doar o parte a acestuia. &le concretizeaz deciziile strategice. curente ? sunt foarte frecvente, vizeaz un interval scurt de timp i privesc un domeniu restrns al organizaiei. !d" %up numrul participanilor la elaborarea deciziilor deosebim. decizii unipersonale ? fundamentate i elaborate de o singur persoan
CD

 decizii de grup ? sunt rodul conlucrrii mai multor persoane !e" %up numrul criteriilor decizionale, deciziile pot fi clasificate n. unicriteriale ? presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu !de pild costul, profitul etc." multicriteriale ? alternativele se compar prin raportarea la dou sau mai multe criterii
1.2. P&o-e$%l /e-i)ional

)n mecanismul decizional sunt implicate urmtoarele elemente. 1. decidentul !singular sau de grup" 2. obiectivul !scopurile" urmrit a se realiza prin adoptarea unui anumit curs de aciune 3. variantele !strategiile, alternativele" 4. mulimea criteriilor de apreciere a variantelor

'riteriile de apreciere pot fi. te(nice !consum de materii prime, durata ciclului de producie etc." economice !profitul, preul, durata de recuperare a investiiilor etc." sociale !fora de munc, importana produselor n cadrul pieei etc." 5. mulimea consecinelor criteriilor de apreciere a diverselor variante. #naliznd fiecare variant posibil n raport cu fiecare criteriu, obinem un anumit nivel al criteriului, numit consecin !notat ai ". c1 cc cm
C:

v1 v. . vi . . . vn

a11 a1- V ai V a1m . . . . . . . . . . . . ai1 VVV. ai V aim . . . . . . . . . . . . an1 VVV. an V anm

6. starea naturii !stri de condiii obiective"

1.!. In$t&%mente /e-i)ionale

5.3.1. .nstrumente folosite /n elaborarea deciziilor rutiniere %eciziile rutiniere sunt specifice problemelor cunoscute, bine definite i structurate. &le se elaboreaz, de regul pe baza respectrii unor reguli i procedee standard, i prin modelarea matematic de tipul programrii liniare. Regulile &i procedeele standard>egula. precizeaz cursul de aciune ce trebuie urmat. &a are menirea uniformizrii proceselor de elaborarea a deciziei i aciunilor managerilor pentru rezolvarea problemelor rutiniere. ;rocedeul standard. cuprinde o serie de reguli care trebuie urmate ntr$o anumit succesiune. @rganizaiile cu structur birocratic sau management birocratic utilizeaz reguli i procedee standard !agenii guvernamentale, universiti, coli i c(iar unele firme productive". Programarea liniar' ? este operant mai ales n cazul deciziilor rutiniere referitoare la problemele structurate dar foarte complexe, cum ar fi programarea factorilor de fabricaie a unui produs, alocarea raional a materiilor prime i utila elor pe
CJ

secii, ateliere etc. &a a ut managerii s determine cea mai bun alocare a resurselor !materiale, umane, financiare, temporale" pentru realizarea unui obiectiv cuantificabil. 'ondiiile care stau la baza utilizrii acestui model sunt urmtoarele. a. variabilele modelului trebuie s fie cuantificabile !n uniti naturale, valorice sau temporale"8 b. relaiile dintre variabile trebuie s fie liniare, adic o sc(imbare petrecut ntr$o anumit variabil provoac o modificare proporional n alt variabil8 c. relaiile dintre variabile trebuie exprimate sub form de ecuaii matematice8 d. ecuaiile sunt nsoite de restriciile pe care trebuie s le respecte variabilele decizionale8 e. variabilele i relaiile dintre ele sunt cunoscute i controlabile de ctre decident8 f. trebuie maximizat sau minimizat un singur obiectiv cuantificabil. %ac numrul variabilelor i ecuaiilor implicate este foarte mare se utilizeaz calculatoarele electronice. 5.3.2. 0eciziile adapti%e 'ele mai cunoscute instrumente folosite sunt. punctul critic, matricea rezultatelor i arborele decizional. 1. ;unctul critic ? !brea0$even" ? se utilizeaz n deciziile privind prognozarea profitului, controlul c(eltuielilor i determinarea preului, precum i n unele decizii referitoare la investiii. &l surprinde relaia dintre volumul produciei, pe de o parte, i nivelul costului, profitului i ncasrilor din vnzarea unui produs, sau a unui grup de produse, pe de alt parte. %atele modelului pot fi reale sau estimate. &lementele acestui instrument sunt. 'osturile fixe, !indirecte sau convenional constante", adic acele elemente de cost care nu sunt influenate de dinamica produciei. c(irii,
CI

impozite pe cldiri i terenuri, asigurri, salariile personalului administrativ, te(nic i de supraveg(ere, c(eltuieli cu iluminatul, nclzitul cldirilor, amortismentul capitalului fix. #ceste elemente reprezint obligaii ce nu pot fi evitate de ctre organizaie. 'osturile variabile !directe" ? sunt acele elemente care depind de volumul produciei i cuprind. salariile muncitorilor direct productivi, plata materiilor prime, materialelor, combustibililor, energiei pentru producie, c(eltuieli cu ambalarea i transportul produselor finite. 'osturile totale, respectiv suma costurilor fixe i variabile. )ncasrile din vnzarea produselor sau venitul total !preul unitar multiplicat cu volumul vnzrilor". ;rofitul, calculat ca diferen ntre ncasrile din vnzarea produselor i costul total. ;ierderile calculate ca diferen ntre costul total i ncasrile din vnzri !n cazul n care costul total depete ncasrile". ;unctul critic, respectiv punctul n care costul total i ncasrile din vnzri sunt egale. ;unctul critic este cel care marc(eaz volumul produciei dincolo de care firma nregistreaz profit

relaiile dintre aceste elemente sunt sugerate de figur.

ct, ;

profit

ct
pierdere C3

cvar cfix

Wcritic

/ig.I ;ragul de rentabilitate ) * p+,- 't * ' i. / ,+'var ;unctul de ec(ilibru se gsete egalnd ecuaiile celor dou drepte. a costului total i a veniturilor din ncasri. ) * 't p, * ' i./ ,+'var %e aici, Qcritic =

#ceasta este formula de calcul a pragului de rentabilitate. sub nivelul produciei critice, costurile totale depesc ncasrile din vnzri, ceea ce nseamn c ne aflm n zona de pierderi, iar peste acest prag, ncasrile depesc costurile, deci se obine profit. #cest instrument trebuie utilizat cu precauie ntruct face abstracie de o mulime de factori care condiioneaz mrimea profitului. -. Matricea rezultatelor &ste un instrument care se bazeaz pe presupunerea c managerul poate identifica obiectivul dorit i poate preciza cursurile de aciune alternativ. #re menirea de a a uta managerul n evaluarea alternativelor respective. Matricea rezultatelor se prezint ca o list bidimensional de cifre sau simboluri !aran ate pe linii i coloane" care identific strile posibile ale naturii !variabilele necontrolabile", probabilitatea i rezultatul fiecrei strategii.
D4

*trile naturii !F" sau condiiile viitoare posibile, semnificative pentru decizie !de exemplu nivele cererii unui produs n funcie de preul acestuia"8 ;robabilitatea !;" producerii fiecrei stri a naturii !suma probabilitilor este egal cu 1". >ezultatul !W" corespunztor fiecrei combinaii strategie ? stare a naturii. &l poate fi exprimat, de pild, sub forma profitului sau pierderii. >ezultatul capt deci, forma unei valori condiionale !adic, apare doar dac, pentru starea , a naturii se alege strategia O". %eterminarea probabilitilor strilor naturii se poate face fie obiectiv, fie subiectiv. 'riteriile pe baza crora decidentul evalueaz strategiile pot fi. a. criteriul valorii ateptate !de expectan"8 b. criteriul raionalitii !criteriul Laplace, aplicabil deciziilor n condiii de incertitudine"8 c. criteriul probabilitii maxime !pe baza cruia este aleas starea naturii cu probabilitate maxim". #stfel, n cazul criteriului valorii ateptate, decidentul are de calculat valoarea ateptat a fiecrei strategii !R.#.", care este o medie aritmetic ponderat a rezultatului sau o sum a valorilor condiionale ponderate cu probabilitatea producerii lor.

*trategia !cursul de aciune" *1 **5 . . .

*trile posibile ale naturii F1 FF5 V Fm ;robabilitatea producerii strilor naturale p1 pp5 V pm W11 W1W15 V W1m W-1 W-W-5 V W-m . . . V . . . . V . . . . V . . . . V .
D1

*n

Wn1

Wn-

Wn5

Wnm

Tab. 1 Matricea rezultatelor R#1 T p1 W11 X VV. X pm W1n 5. #rborele decizional ? se utilizeaz cu succes n situaiile complexe care comport o serie de decizii, a cror probabilitate de producere i dimensiune sunt determinate de (otrrea adoptat n momentul precedent. /iecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleator !a crui probabilitate poate fi ns anticipat". #rborele decizional se utilizeaz n deciziile de grup, caracterizate de prezena condiiilor de risc i incertitudine. %e asemenea, el permite dezmembrarea unei probleme decizionale complexe ntr$o suit ordonat, logic de probleme mai simple. ;e baza soluiilor la aceste probleme simple se pot deduce soluiile problemei complexe. *e apeleaz la acest instrument de regul pentru rezolvarea problemelor complexe cu implicaii financiare semnificative, cum ar fi stabilirea preului, extinderea capacitii de producie, introducerea n fabricaie a noi produse, ac(iziionarea unei alte firme etc. #rborele decizional permite de asemenea evaluarea anselor, riscurilor, obiectivelor i ctigurilor monetare. *c(eletul arborelui este format din noduri i linii. Fodurile reprezint momente decizionale. cele care reprezint deciziile n condiii de certitudine au form ptrat, iar cele ce sugereaz deciziile n condiii de risc sau incertitudine au form de cerc. Liniile reprezint activitile sau alternativele posibile. 'onstrucia arborelui decizional presupune parcurgerea urmtoarelor etape. a. definirea problemei decizionale i a evenimentelor principale care condiioneaz probabilistic consecinele decizionale ale fiecrei alternative8
D-

b. reprezentarea grafic, sub forma unui arbore stilizat, cu un numr variabil de ramuri8 c. determinarea consecinelor aferente fiecrei alternative, pe baza probabilitii apariiei i producerii evenimentelor respective. %e regul consecinele mbrac forma costului, profitului, ratei rentabilitii. d. stabilirea probabilitii obiective sau subiective a evenimentelor !cu a utorul metodelor statistice, analitice sau empirice, ori cu a utorul estimrii subiective a managerilor sau a unui grup de consultani"8 e. calculul speranei matematice a fiecrei consecine i alternative decizionale, utiliznd formula.
+m 1 pi Ri
n i11

pi T probabilitatea producerii evenimentului Bi7 >i T rezultatul !consecina" fiecrei alternative

f. alegerea variantei optime, prin compararea speranelor matematice. %e regul, alternativa cea mai favorabil este cea cu sperana matematic cea mai mare. 5.3.3. .nstrumente de elaborare a deciziilor ino%ati%e >ezolvarea problemelor puin structurate i nestructurate presupune gndirea Blateral7 care ncura eaz identificarea i punerea unor noi probleme, i deci, gsirea de noi soluii. )n aceste cazuri se valorific creativitatea, abilitatea i capacitatea managerilor de a vizualiza, prevedea i genera idei noi. *istemele expert +n sistem expert este un instrument complex prin care se stoc(eaz, se codific, se pune la dispoziia unui utilizator o expertiz uman de cea mai nalt specializare i se amplific
D5

aceast expertiz prin capacitatea de memorare i procesare a calculatorului. +n sistem expert este format din patru elemente. 1. =aza de cunotine $ tot ceea ce nseamn erudiia, iscusina unui mare specialist. &a este stocat sub form de reguli Bdac $ atunci7 i de scenarii. -. =aza de date ? cuprinde descrierea problemei studiate. &a este alimentat de utilizator i permite sesizarea parametrilor problemei de rezolvat. 5. Motorul de inferen !procesorul" ? alege cunotinele i informaiile necesare rezolvrii problemei, pentru construirea unui raionament care s conduc la soluii. C. Mediul sistemului, cuprinde dou module. a" modului Binterfa7 care ac(iziioneaz cunotine n vederea mbogirii sistemului8 b" modului de explicare, care permite nespecialistului s urmreasc drumul logic al sistemului. *istemele expert se aplic problemelor insolvabile prin algoritmi. &le au, deci, capacitatea de autoadaptare la problemele inedite. ;entru deciziile inovative de grup, cele mai cunoscute instrumente sunt. modelul @*=@>F sau metoda =rainstorming !a crui traducere acceptat este cea de 6asalt al ideilor7" , Fominal Mroup Tec(niYue !FMT", reuniunea ;(illips ::, te(nica %elp(i, te(nica ;anel, modelul Rroom ? Oetten ? Zago etc. 'reativitatea i rolul ei pentru management &xist o serie de concluzii elaborate n urma cercetrilor de specialitate. fiecare om normal este un creator potenial8 capacitatea de creaie a unui individ variaz ntre anumite limite8 rutina i pre udecile diminueaz sau anuleaz capacitatea creatoare8
DC

 aptitudinile creatoare se pot forma i dezvolta prin instruire8 capacitatea creatoare se dezvolt mai bine ntr$un mediu social favorizant8 capacitatea creatoare este stimulat de elemente motivaionale sau emoionale8 cunoaterea metodelor de stimulare a creativitii favorizeaz producia creatoare a unei persoane. Toi oamenii se nasc cu potenial de creaie, dar acesta se pierde n procesul de cretere. La D ani, 34E din copii au potenial creativ, la J ani, 14E din copii, iar la CD de ani -E din oameni au acest potenial. Totui, peste :4E din marile realizri ale omenirii au fost date de oameni peste :4 de ani. 'onceptul de creativitate, pentru a avea valoare pentru o organizaie, pentru un manager, trebuie s fie folositor n luarea deciziilor i n alte activiti ale organizaiei. ;rocesul creativ trebuie focalizat spre rezolvarea problemelor organizaiei. &xist dou te(nici mai des folosite de stimulare a creativitii, i anume =rainstorming$ul i *inectica, ns numrul variantelor te(nicilor creative este destul de mare. 2rainstormingul este o te(nic folosit pentru stimularea creativitii, pentru gsirea unor idei, alternative noi i imaginative de rezolvare a unor probleme. &sena brainstormingului ? metod elaborat de #lex @sborn n 1353 ? const n separarea intenionat a actului imaginaiei de faza gndirii critice, obiective, raionale. %e aici i$a dobndit oa alt denumire i anume cea de metod a evalurii am0nate !de suspendare a evalurii". )n fine, i s$a mai spus BT9& =HM O&*7 !filosofia marelui %#", ntruct n prima faz se accept necondiionat toate ideile. ;entru aceasta, ase, pn la doisprezece indivizi sunt reunii pentru gsirea, dezvoltarea unor soluii la o problem. *esiunea decurge ntr$o atmosfer amiabil i se recomand ca membrii alei s aib pregtiri diferite, pentru ca problema s fie analizat dintr$o varietate de perspective.
DD

>egulile de baz pentru o sesiune brainstorming sunt. 1. ;articipanii sunt ncura ai s propun idei c(iar nstrunice, extreme !se urmrete cantitatea ideilor"8 -. ;articipanii sunt ncura ai s dezvolte sugestiile fcute de ceilali. 5. ;articipanilor li se interzice criticarea ideilor celorlali8 C. )ntlnirile trebuie nregistrate pentru pstrarea ideilor formulate8 D. Aedinele trebuie s dureze ntre -4 minute i o or pentru o eficien maxim. :. ;roblema n discuii trebuie s fie rezolvabil. *copul brainstormingului este stimularea gndirii libere prin nlturarea ameninrii in(ibatoare a ridicolului. =rainstormingul este folosit n publicitate, reclam, dezvoltarea noilor produse i alte situaii decizionale complexe. %ei brainstormingul este cel mai adesea aplicat n cadrul grupurilor, unele cercetri sugereaz c brainstormingul individual poate fi c(iar mai eficient.
'ompania american 'an a olosit tehnica edinelor de brainstorming pentru rezolvarea problemelor pe care le1au cauzat ratele nalte ale dob0nzilor, in laia i grava supercapitalizare( 'ompania a creat un grup de ase combatani! care se nt0lneau o dat pe sptm0n pentru a dezvolta, a gsi variate soluii( Soluia lor inal a ost s ie v0ndut partea din companie care se ocupa de h0rtie $apro.imativ 234 din companie% i s oloseasc banii pentru a achiziiona 'ompaniile Asociate Madison $Associated Madison 'ompanies%, o companie de asigurri( 'omisia a stabilit c pentru a rm0ne pe piaa puternic concurenial a h0rtiei erau necesare investiii suplimentare de 5 miliard de dolari( 'ompania de asigurri pe de o parte, era pro itabil r a necesita onduri adiionale( Prin brainstorming, a soluie unic ce poate nu s1ar i adoptat niciodat, n alte condiii, a ost mbriat(

+inectica ? nseamn a pune mpreun elemente diferite i irelevante.

D:

Metoda se mai numete i metoda M@>%@F !1illiam Mordon a aplicat$o civa ani la mai multe firme din #merica". &ste o variant a brainstormingului. Mrupul este de minim 5 persoane i maxim :, conduse de un lider care lucreaz fa n fa cu un specialist, ceilali membrii fiind pe lateral. L Membrii sunt de specializri diferite i temperamente diferite !se recomand 1 economist, 1 sociolog, 1 fizician, c(imist, matematician, biolog, artist, urist etc.$ dup natura problemei n discuie".

* *inectica se bazeaz pe urmtoarele postulate. - existena mai multor faze n procesul de creaie, stri psi(ologice succesive8 - cunoaterea acestor stri i faze permite creterea puterii creatoare a individului sau a grupului8 - aspectele emoionale i iraionale sunt considerate mai importante dect aspectele intelectuale i raionale. *inectica acord o mare importan strilor psi(ologice ale cercettorului, n special elementul euforic constatat la ntrezrirea unei soluii. )n procesul de creaie *inectica utilizeaz urmtoarele mecanisme operaionale. 1 ? transformarea neobinuitului i noului n elemente familiare prin plasarea problemei noi ntr$un cadru cunoscut8 - ? transformarea elementelor familiare n elemente neobinuite prin sc(imbare, inversare, modificare. (odelul 3ominal 4roup 5ec"ini6ue 73.4.5.8 F.M.T. presupune o ntlnire formal a membrilor grupului decident, dar fiecare i expune ideile personale fr a
DJ

fi influenat de restul grupului. Hnfluena grupului este considerat un obstacol n discuiile desc(ise i n elaborarea deciziilor. 1. /iecare membru aterne pe (rtie ideile lui n legtur cu problema discutat i soluiile ei timp de 14$1D minute. Membrii grupului nu se consult ntre ei. -. /iecare membru prezint grupului, cte o idee n fiecare rund de discuii. 5. Hdeile sunt nregistrate, n ordinea expunerii, fr menionarea numelui celui ce le$a generat. C. Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea i evaluarea lor. D. Hdeile sunt ordonate dup o scal a preferinelor fiecrui participant, decizia final fiind cea cu puncta ul maxim. 5e"nica 0elp"i &ste asemntoare cu F.M.T., cu diferena c aici membrii nu se ntlnesc fa n fa pentru elaborarea deciziei. %up identificarea problemei decizionale, membrii grupului sunt rugai s ofere soluii poteniale prin completarea unui c(estionar. >spunsurile la c(estionare sunt comunicate membrilor, tot individual, dup care urmeaz o nou rund de discuii, i procesul continu pn cnd rspunsurile reflect consensul sau o soluie potenial a problemei. %ac membrii grupului i exprim opiunea prin vot, soluia aleas va fi cea rezultat din nsumarea voturilor. 5e"nica not'rii ideilor din timpul somnului este o metod care se bazeaz pe premisa c imaginaia este eliberat n timpul somnului de orice constrngere sau in(ibiie. )n msura n care o persoan este preocupat de soluionarea unei probleme, este posibil ca o soluie deosebit s apar sub forma unor vise. Reuniunea P"illips 66 &ste considerat tot o variant a metodei =rainstorming, dar spre deosebire de aceasta permite consultarea mai multor
DI

ec(ipe funcionale, formate din cte : persoane, numrul participanilor la reuniune fiind de maximum 54 !D ec(ipe a cte : persoane". &lementele specifice acestei metode sunt. numrul persoanelor participante este mai mare de 1-, structura i organizarea grupurilor creative, durata reuniunii !aproximativ ore" i modul de desfurare n dou faze. discuia pe grupe i dezbaterea n plen. ,oncasa9ul ? este o te(nic recomandat de mai muli autori i const n Bspargerea7 problemei n elementele sale componente i nscrierea lor ntr$o matrice de analiz. /iecare este supus unui ir de ntrebri nscrise ntr$o gril de cercetare !ntrebri de tipul cumN ceN de ceN cndN undeN cineN". ;relucrarea rspunsurilor la aceste ntrebri pot genera noi alternative pentru componentele problemei astfel nct, prin recompunerea ntregului s rezulte soluii cu totul noi, inedite. CAPITOLUL :I FUNCIILE MANAGE+IALE #ciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclului de conducere reprezint funciile acesteia, iar totalitatea funciilor respective formeaz coninutul procesului de conducere. >ealizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni specifice, grupabile n cteva funcii definitorii pentru rolul oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia. Fu exist astzi delimitare unanim acceptat a acestor funcii sau un consens n privina numrului lor. #utori de renume propun game diverse ale funciilor conductorului. 9./a2ol. prevedere, organizare, comanda, coordonare, control8
D3

L.Mulic0. planificare, organizare, conducerea personalului !staffing", conducerea propriu$zis, coordonarea, evidena, ntocmirea bugetelor8 9.Qoontz, '.@P%onnell. planificare, organizare, staffing, conducere, control8 1.Z.%uncan. planificare, organizare, control8 9.'(urc(. proiectarea, utilarea, comanda, evidena, operarea8 9.=.Ma2nard. planificarea, execuia, controlul8 R.#fanasiev. prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul8 La noi n ar s$a a uns la un consens cvasiunanim al specialitilor privind mprirea procesului de conducere n urmtoarele cinci funcii. previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul.
6.1. FUNCTIA MANAGE+IALA DE P+E:I;IUNE

/uncia planificrii s$a nscut i s$a dezvoltat , n timp, din necesitatea sporirii capacitii de adaptare a organizaiei la mutaiile intervenite n mediul extern, pentru asigurarea supravieuirii iSsau creterii ei. +n sistem de planificare eficient este c(emat s adopte acele cursuri de aciune care diminueaz riscurile i sporesc gradul de valorificare a avanta elor concureniale ale organizaiilor. ;rin exercitarea acestei funcii se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla sistemul economico$social condus , precum i starea, comportarea i funcionarea acestuia. &lementele de baz ale procesului de conducere sunt definite n cadrul funciei de previziune i constituie repere pentru ndeplinirea celorlalte funcii manageriale. ;rin urmare, prima funcie managerial este previziunea. &a trebuie sa asigure identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat n viitor i resursele pentru realizarea lor.

:4

>ezultatele previziunii, dup orizontul de timp, gradul de detaliere i obligativitatea ndeplinirii sunt. prognozele, planurile i programele. ;>@MF@K# ;rognoza reprezint evaluarea efectuat pe baz tiinific a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales. ;rognoza evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, motiv pentru care este, n primul rnd, un instrument de investigare i cunoatere, de prefigurare a viitorului. ;rognozele se clasific dup mai multe criterii. a. dup domeniul de activitate la care se refer. $ prognoze economico$sociale $ prognoze demografice $ prognoze ale tiinei $ prognoze ale te(nologiei $ prognoze ale energiei etc. b. dup obiectul de referin. $ prognoze ale produciei $ prognoze privind consumul $ prognoze ale costurilor etc. c. dup sfera de cuprindere. $ prognoze macroeconomice $ prognoze zonale, teritoriale $ prognoze pe grupe de produse sau produse $ prognoze pentru probleme complexe !pregtirea cadrelor, cercetarea tiinific, resursele disponibile i exploatarea lor, amena area teritorial etc." d. dup orizontul de timp ales. $ prognoze de lung perspectiv $14$54 ani $ prognoze pe termen mediu ? D$14 ani $ prognoze pe termen scurt $ 1$D ani
:1

@rizontul de timp poate fi ales convenional sau poate diferi n raport cu domeniul stabilit. %e exemplu, prognozele demografice se elaboreaz, de regul, pentru un orizont ec(ivalent cu durata de via a unei generaii, prognozele te(nologice$ pentru orizonturi diferite n funcie de rezervele cunoscute de materii prime, de sc(imbrile previzibile n tiin i te(nologie, de durata de rennoire a capitalului fix etc. e. dup modelele de elaborare utilizate, exist trei opiuni ma ore privind. atitudinea fa de viitor. $ pasiv !metodele alese au caracter explorativ" $ activ!metodele alese au caracter normativ" modul de cunoatere a viitorului. - teoretic!metode teoretice,bazate pe abstractizare i te(nici specifice de calcul matematic" $ intuitiv !metode bazate pe aprecieri empirice fcute de specialiti" cile de cercetare a viitorului. $ tratarea sintetic $ tratarea analitic, morfologic, fcut pe subsisteme Raliditatea unei prognoze se verific prin msura n care aceasta se transform n prevederi de plan i se confirm pe msura realizrii planului. Trebuie menionat de asemenea c prevederile iniiale ale prognozei se modific pe msura naintrii spre orizontul de timp pentru care a fost stabilit. Mradul de siguran a prognozei se exprim cu a utorul unor indicatori cum sunt. abaterea medie, abaterea medie ptratic, coeficientul de determinare etc. ;L#FH/H'#>&# ;lanificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza studiilor ntocmite i a analizelor efectuate, a obiectivelor i
:-

sarcinilor de realizarea a acestora, precum i a resurselor necesare pe o perioad determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit !lunar, trimestrial, anual", n vederea atingerii obiectivelor fixate. &tapele planificrii sunt prezentate n cele ce urmeaz. 1. 'ontientizarea oportunitilor n ce privete . piaa, competiia, dorinele clienilor, atuurile i slbiciunile proprii8 -. stabilirea obiectivelor ! niveluri, aciuni, termene"8 5. evaluarea premiselor. determinarea mediului intern i extern n cadrul cruia vor fi aplicate planurile8 C. compararea alternativelor n legtur cu scopurile urmrite !alternativa care ofer cea mai bun ans de atingere a scopurilor, cu efort minim i efecte maxime"8 D. alegerea unei alternative8 :. formularea planurilor de spri in !de pild, ac(iziionarea de ec(ipamente, aprovizionarea cu materii prime i materiale, asigurarea forei de munc necesare etc."8 J. 6numerizarea7 planului prin stabilirea bugetelor !de exemplu, privind volumul, costul i preul vnzrilor, c(eltuielile de operare necesare elaborrii planului, c(eltuieli pentru ac(iziionarea de ec(ipamente etc." ;erioada de planificare difer n funcie de mai muli factori. dimensiunea organizaiei, domeniul de referin, scopurile urmrite. +n sistem de planificare eficient trebuie s rspund ctorva cerine. planificarea trebuie s porneasc de la vrf8 planificarea trebuie organizat !responsabiliti, termene etc."8 demersul de planificare trebuie clar definit i riguros respectat8
:5

obiectivele, premisele, strategiile i politicile trebuie comunicate clar, fr ambiguiti8 managerii trebuie s participe la aciunile de planificare8 planificarea presupune contientizarea i acceptarea sc(imbrilor.

;>@M>#M#>&# ;rogramarea reprezint defalcarea obiectivelor actualizate ale organizaiei n timp !pe perioade calendaristice operative ? luni, decade, sptmni" i n spaiu ! secii, ateliere, ec(ipe de lucru", precum i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite. ;rogramarea produciei se face n trei etape. $ elaborarea planului operativ al unitii, prin care se desfoar n timp obiectivele unitii economice, defalcndu$se pe luni sarcinile trimestriale i stabilindu$ se ? n funcie de tipul produciei, de ritmul impus al livrrilor i de caracterul acestora ? succesiunea de lansri n fabricaie a comenzilor8 $ desfurarea planului operativ pe subuniti de producie !secii, ateliere" sub forma unor programe operative de producie8 $ programarea detaliat n cadrul unitilor ? pe grupe de maini i locuri de munc, n funcie de modul de organizare a procesului de producie, a lucrrilor i sarcinilor pe perioade scurte ? decade, sptmni, zile8 obiectivele stabilite se concretizeaz n grafice de producie cu termene de livrare interne. @biectul programrii l poate constitui nu numai activitatea de producie i, mai precis, cea de fabricaie, ci orice alt activitate a organizaiei care presupune realizarea unor sarcini ntr$o ordine logic.
6.2. Meto/e "i te4ni-i 2&e0i)ionale

Te(nicile previzionale se mpart n patru categorii.

:C

$ metode fundamentale $ metode instrumentale $ metode elementare $ metode intuitive Metode undamentale# 1. #naliza &i sinteza. #naliza const n descompunerea fenomenului sau procesului studiat n elementele sale constitutive, n scopul studierii aprofundate a acestora. #naliza presupune folosirea larg a abstractizrii tiinifice, efectuarea, n anumite cazuri, a analizei prin experimente. +inteza const n recompunerea ansamblului din elementele sale constitutive analizate, obinndu$se expresii cantitative agregate i generalizndu$se aspecte particulare ale realitii, n urma unui proces de cunoatere care nainteaz de la simplu la complex. -. #bordarea sistemic' ? constituie o metod de cunoatere a fenomenelor i proceselor n conexiune cu mediul de existen al acestora. @rganizaia reprezint un sistem socio$economic, dinamic, complex, probabilistic, desc(is, stabil, stabil, auto$reglabil i auto$organizabil. &ste un sistem aflat n relaie cu mediul de aciune din care primete materii prime, materiale, utila e, energie, for de munc, capital, informaii i cruia i restituie produse, lucrri, servicii, capital, informaii. Mediu H >esurse ;

&, %
'
:D

& ;roduse Mediu

/ig.3. *istem cibernetic economic desc(is ; T parametri interni sau externi impui sistemului ' T criterii de evaluare a funcionrii sistemului !costuri, termene, profit etc." ;rin conducerea sa organizaia este capabil s$i autoregleze activitatea, n acest sens cuprinznd dou categorii de funcii. $ funciile efectorii !&", ce realizeaz procesul fizic de transformare a intrrilor n ieiri i al cror ansamblu formeaz subsistemul condus8 $ funcii de diri are !%" ? care formeaz sistemul conductor i care constau n fixarea programelor de aciune a funciilor efectorii, urmresc realizarea acestor programe, fixarea coreciilor necesare. Metode instrumentale 3. 3ormarea ? const n stabilirea unor parametri de comand ? norme, normative, cu a utorul crora se urmrete obinerea unor consumuri raionale de efort social cu efecte optime. Formele i normativele ndeplinesc funciile de. $ instrumente de calcul previzional8 $ fundamentare a planului8 $ stimulare a organizaiilor i salariailor8 $ control al eficienei. 3orma T mrime prestabilit, exprimat de regul n uniti fizice, care precizeaz, pentru anumite condiii date, limitele minime sau maxime ale utilizrii resurselor n vederea obinerii unei uniti de efect util. Formele pot fi. de munc, de consum, de calitate a produselor, de folosire a capitalului fix etc.
::

3ormati%ul T mrime prestabilit care, folosind ndeosebi expresii valorice sau calcule, determin, cu un grad superior de generalizare, niveluri optime de desfurare a activitii. 4. 2alanele pre%izionale =alanele previzionale urmresc asigurarea strii de proporionalitate ntre diferite componente ale activitii economice, prin determinarea i corelarea dinamic a resurselor cu necesitile, n condiiile valorificrii superioare a resurselor i a ncadrrii cerinelor n limite la care pot fi satisfcute. )n previziune balanele previzionale utilizate sunt cele materiale, valorice i de for de munc. 5. (odelarea economico:matematic' &ste o metod de cercetare i cunoatere a realitii cu a utorul unor modele, adic a unor reprezentri sc(ematice abstracte a fenomenelor i proceselor studiate sub form de sisteme analitice. Modelul economico$matematic reprezint o reflectare simplificat a realitii, bazat pe relaii cantitative, cu a utorul creia se studiaz comportarea sistemului real pe care l reprezint prin analogie. ;rincipalele tipuri de modele folosite n previziune sunt. $ modele de cretere economic8 $ modele interramuri !modele input$output sau =L>$ balana legturilor dintre ramuri" $ modele de optimizare a utilizrii unor resurse8 $ modele bazate pe funcii de producie. Metode elementare 6. ;)trapolarea : reprezint prelungirea n viitor a evoluiei constatate n trecut, lucru care se poate realiza prin dou categorii de funcii. $ o funcie de timp, prin prelungirea tendinei cu a utorul ritmurilor medii i a lurii n considerare a evoluiei sporului absolut.
:J

t T 1,-, ..., T !ani" T ? orizontul previziunii o funcie de evoluie a unei variabile sau mai multor variabile independente aflate n relaie cu dinamica variabilei dependente care face obiectul previziunii. 2 T f!xi"8 xi T variabile independente

2 T f!t"8

/unciile ce pot fi folosite pentru stabilirea trendului sau a corelaiei simple dintre dou variabile la nivelul orizontului previziunii sunt cele liniare, exponeniale, logistice i cele care exprim corelaii multiple. 7. .nterpolarea ? const n stabilirea mrimilor intermediare ntre dou variabile date, i anume nivelul anului de baz i cel prevzut pentru anul final al perioadei de prognoz sau de plan. Hnterpolarea se poate realiza pe dou ci. a" cu a utorul raiei medii anuale. rT xT T x4 X r[n4T xT ? variabil exogen pentru anul final x4 ? variabil din anul de baz n4T ? numrul de ani dintre anul de baz i cel final b" cu a utorul ritmurilor medii, cnd se stabilete ritmul mediu anual dintre anul de baz i cel final i se aplic din aproape n aproape la valorile absolute. 8. #nc"etele statistice < constau n consultarea unor colectiviti umane de ctre persoane specializate, folosindu$se fie ntrebri directe, fie c(estionare distribuite subiecilor. #nc(etele sunt n general selective, ntruct se realizeaz prin sonda e, adic prin selecionarea unui eantion reprezentativ de persoane. Metoda este folosit pentru identificarea opiniilor privind problemele importante, pe baza lor putndu$se
:I

previziona. preferinele populaiei pentru diferite mrfuri i servicii, evoluia unor fenomene demografice etc. . ,omparaiile internaionale < constau n alegerea rilor de referin cu care se vor face comparaii i care s prezinte condiii comparabile, n selectarea fenomenelor i proceselor care au avut loc n trecut. Metode intuitive( )n categoria metodelor intuitive se cuprind instrumentele tipice de stimulare i valorificare a creativitii. metoda =rainstorming, metoda %elp(i, metoda scenariilor etc.
6.!. Management $t&ategi-

;sen' &i coninut. /orm de exprimare a funciei de previziune a conductorului, managementul strategic !M*" semnific practicarea consecvent la nivelul unei organizaii i a diviziunilor acesteia a conducerii previzionale. *trategia unei organizaii contureaz cile prin care aceasta i urmrete scopurile, n condiiile date de oportunitile i ameninrile existente n mediul su de aciune, precum i ale resurselor i capacitilor sale. )n organizaie exist niveluri succesive de obiective care dau natere la aciuni specifice, realizabile la niveluri agregate de conducere, fiecare nivel determinnd obiectivele nivelului @biectivelor inferior i controlnd, prin conexiunea invers, realizarea de evoluie !buclele de autoreglare H, HH i HHH". 'onducerea strategic

'onducerea tactic

@biective de alocare a resurselor

HHH

'onducerea operativ
:3 @biective de aciune curent

&xecuie

HH H /ig.14. Tipuri de obiective pe nivele agregate de conducere. Managementul strategic este procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea, aplicarea i evaluarea continu a strategiei stabilite. %iferena dintre a avea doar o strategie i a practica efectiv management strategic este tot att de mare uneori ca cea dintre eec i succes. (etodologia practic'rii managementului strategic. )ntr$o definiie sintetic, planificarea strategic este un proces complex prin care se aleg. misiunea, obiectivele, strategiile, politicile i modalitile ma ore de alocare a resurselor. #cest proces presupune parcurgerea mai multor etape, a cror succesiune se prezint n figura 11. 1. Hdentificarea ameninrilor i oportunitilor mediului extern al organizaiei. &ste etapa care se poate realiza, ntr$o prim faz, prin analiza celor cinci fore concureniale ale mediului !dup Mic(ael ;orter". concurena dintre productorii aceluiai produs, ameninarea din partea noilor intrai poteniali, puterea de negociere a clienilor, puterea de negociere a furnizorilor i 6prime dia7 venit din partea produselor substituibile !nlocuitoare"8 -. %iagnosticarea forelor i slbiciunilor organizaiei.
J4

)n aceast etap se identific unele competene speciale i capaciti ale organizaiei, n raport cu cele ale concurenilor ei. 5. %efinirea organizaiei ? presupune stabilirea de ctre managementul organizaiei a misiunii, scopuluiSscopurilor i obiectivuluiSobiectivelor unitii conduse. Misiunea &ste n general enunat sub forma unei simple propoziii sau a ctorva paragrafe !indiferent de mrimea sau profilul activitii organizaiei" i pune accent pe ceea ce este i ce face organizaia. *copul enunrii misiunii este de a afirma identitatea firmei, fiind !dup unii autori", sinonim cu filosofia global a organizaiei. &nunul misiunii se face rspunznd la ntrebri de genul. 6'ine suntemN7, 6'e oferimN7, 6'ui oferimN7, 6'ui folosimN7, %iagnoza mediului %efinirea organi$ %iagnoza mediului 6+nde folosimN7.
extern !oportuniti i constrngeri" zaiei !misiune, scop, obiective"

intern !aspecte forte i slbiciuni"

&laborarea alternativelor strategice

;lanul strategic !strategia aleas"

&laborarea planurilor tactice de implementare J1 'ontrolul !monitorizare i actualizare"

/ig.11. &tapele aplicrii managementului strategic. /iecare nivel departamental i funcional i are propria misiune, derivat din cea a organizaiei i aflat n interdependen cu a celorlalte nivele departamentale. %up enunarea misiunii trebuie stabilite scopurile i obiectivele. Scopul *copul organizaiei este un enun general al direciei !cursului de aciune" dorite. *copul presupune o dubl temporalitate. termenul lung i termenul scurt. *copul pe termen scurt se refer la problemele ce necesit atenie imediat sau sunt urgente i care trebuie realizate n 1$ani. &l trebuie s fie realist i posibil de atins, cu resurse proprii sau cu resurse din afar, accesibile firmei. *copul pe termen lung privete creterea sau expansiunea organizaiei i trebuie s fie realizabile n 5$D ani. 6biectivele #cestea detaliaz scopulSscopurile organizaiei. +n obiectiv este un enun special, cuantificabil, exprimat de regul cu a utorul unor indicatori economici. La stabilirea obiectivelor este necesar determinarea modului de msurare a rezultatului ateptat i a criteriior de apreciere a acestuia. @biectivele trebuie ncadrate n temporalitatea scopurilor. %e asemenea, ca i n cazul scopurilor, obiectivele sunt distincte
J-

pentru fiecare nivel departamental i deriv din obiectivele organizaiei C. &laborarea alternativelor strategice *trategia este cursul de aciune ales pentru realizarea misiunii, scopurilor i obiectivelor organizaiei. &a vizeaz capacitile te(nologice, financiare i umane, precum i aptitudinile de organizare i manageriale ale organizaiei. #lternativele strategice se elaboreaz doar la nivelul organizaiei, pe baza ciclului de via al produselor !faza n care se afl produsul sau serviciul ? intrare pe pia, cretere, maturitate, declin, ieire de pe pia" i poziiei concureniale a organizaiei. Managementul firmei i fiecare compartiment al organizaiei oac un anumit rol i pot influena fazele ciclului de via a produsului iar poziia concurenial a firmei se stabilete prin diagnosticarea i evaluarea unor factori cum ar fi. partea de pia, nivelul te(nologiei folosite, capacitatea managerial, puterea financiar, imaginea produsuluiSserviciului la consumator, loialitatea consumatorilor fa de produs etc. D. @piunea strategic %in alternativele strategice elaborate se alege cea care conduce la rezultatul cel mai bun din perspectiva misiunii, scopului i obiectivelor organizaiei. :. ;lanificarea tactic #ceast etap presupune elaborarea deciziilor detaliate pe termen scurt pentru implementarea i realizarea strategiilor alese. ;lanurile tactice se refer la. $ bugetele anuale pentru fiecare departament, divizie sau proiect8 $ mi loacele detaliate de implementare a obiectivelor i strategiilor8
J5

$ aciunile pentru mbuntirea i coordonarea activitii curente. %eosebirile ntre planificarea strategic i cea tactic se pot sintetiza astfel.
#spectul deosebirii 1.Tipul deciziilor -.'ondiiile elaborrii deciziilor 5.Fivelul elaborrii planurilor C.@rizontul temporal D.Hntenia aciunii Planificare tactic' >utiniere i adaptive 'ertitudine i risc !probabiliti obiective" Managementul de prim linie i de mi loc Termen scurt !- ani sau mai puin" Mi loace pentru implementarea planurilor strategice Planificare strategic' #daptive i inovative >isc !probabiliti subiective" i incertitudine Managementul de mi loc i de vrf Termen lung ! 5 ani i peste" #sigurarea supravieuirii pe termen lung iSsau a creterii

Tabel.-. ;lanificarea tactic$planificarea strategic. %eosebiri J.'ontrolul &ste faza final a procesului planificrii strategice i ncepe cu analiza variabilelor care influeneaz implementarea strategiilor i tacticilor alese. 'ontrolul presupune, de asemenea precizarea modalitii de monitorizare a progreselor realizate n aplicarea strategiei !ce variabile se monitorizeaz i dup ce metodN" ;rin control se ncearc stpnirea unor fore din mediul extern i intern, nainte ca ele s afecteze n mod nedorit organizaia &lementele principale ale controlului sunt monitorizarea i adecvarea !actualizarea". Monitorizarea este un procedeu !sistem de procedee" de evaluare, raportare i analiz a evoluiei implementrii strategiilor i tacticilor ntr$o perioad
JC

dat. &a trebuie s permit msurarea rezultatelor n etape succesive i la sfritul perioadei. #ceast msurare se face, de regul, cu a utorul rapoartelor asupra vnzrilor, datelor de eviden contabil etc. ;e baza informaiilor obinute prin monitorizare se acioneaz pentru a ustarea implementrii strategiilor i tacticilor, realizndu$se adecvarea acestora la mutaiile intervenite n mediul organizaiei

CAPITOLUL :II FUNCTIA MANAGE+IALA DE O+GANI;A+E /uncia de organizare reprezint procesul de identificare i structurare a resurselor umane, materiale i financiare n aa fel nct s asigure realizarea obiectivelor organizaiei. ;ractic, se grupeaz procesele de munc pe posturi, formaii de munc, departamente etc. i se atribuie personalului dup anumite criterii. ;rin urmare, funcia de organizare rspunde la ntrebrile. cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmeiN >spunsul l constituie combinarea nemi locit a resurselor umane i, indirect, a celor materiale, informaionale,
JD

financiare la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei n ansamblul su. >ezultatul procesului de organizare este structura organizatoric, specific pentru fiecare unitate economico$ social, i cuprinde ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s permit realizarea obiectivelor previzionate. *tructura organizatoric !*@", cuprinde. 1. @rganigrama -. >egulamentul de ordine i funcionare !>@/" care la unele firme este nlocuit de statut 5. /ia postului sau descrierile de posturi #supra structurii organizatorice acioneaz o multitudine de factori de natur extern sau intern care determin modificri i adaptri continue. ;osibilitatea de a avea o structur ct mai flexibil, adaptabil !de tip organic", este un atu al firmelor ntr$un mediu concurenial. 'ele trei elemente ale structurii organizatorice aparin structurii formale, oficiale. *tructurile care nu sunt cuprinse n aceste trei elemente aparin structurii neformale, neoficiale i ne referim aici la grupuri neformale, relaii, legturi neformale i la liderul neformal. *tructura neformal !informal" poate favoriza sau obstruciona configuraia i funcionalitatea structurii oficiale.
7.1. *%./i0i)i%nile o&gani)ato&i-e /e .a)#

@rice structur organizatoric este urmtoarele subdi%iziuni organizatorice1. postul -. funcia 5. compartimentul C. ponderea ierar(ic D. nivelul ierar(ic :. relaiile organizatorice
J:

compus

din

Postul este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i este format din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod normal spre exercitare unei singure persoane. @biectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul i raiunea crerii lui, precum i criteriul de evaluare a muncii persoanei creia i este atribuit. *arcinile reprezint procese de munc simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singur persoan i care urmresc atingerea obiectivelor postului respectiv. 'ompetena sau autoritatea formal a postului se definete prin limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze pentru realizarea obiectivelor. >esponsabilitatea postului reprezint obligaia ce revine persoanei pentru ndeplinirea obiectivelor i realizrii sarcinilor postului. >esponsabilitatea nseamn i rspundere pentru utilizarea competenei formale i care se reflect n recompense sau penalizri. >aionalitatea unui post i implicit eficacitatea muncii depuse de titularul su sunt condiionate de corelarea perfect a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, adic realizarea aa$numitului 6triung(i de aur7 al organizrii. cele trei laturi sunt egale, formnd un triung(i ec(ilateral. *arcini T 'ompetene T >esponsabiliti

@biectivele postului

'

>
/ig. 1- BTriung(iul de aur7 al organizrii pe *uncia este reprezentat de totalitatea posturilor situate acelai nivel organizatoric, care prezint aceleai
JJ

caracteristici i au de regul aceeai denumire !ex. /uncia de inginer ef de secie". /unciile se mpart n funcii de management i funcii de execuie. /unciile de management au o sfer mai larg de responsabiliti i implic luarea de decizii care afecteaz munca altor persoane. /unciile de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afecteaz munca altor persoane i se finalizeaz de regul prin obinerea de bunuri i servicii. ,ompartimentul, cuprinde ansamblul persoanelor care efectueaz munci omogene iSsau complementare, de regul pe acelai amplasament i sunt subordonate aceluiai manager !exemple. ateliere, antiere, birouri, secii etc.". 'ompartimentele se mpart n . funcionale i operaionale. 'ompartimentele operaionale sunt implicate direct n fabricarea de produse sau pri de produs sau furnizarea de servicii. secii, ateliere de producie, birouri de aprovizionare, desfacere, transport etc. 'ompartimentele uncionale pregtesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al firmei. #ctivitatea lor se concretizeaz n diferite studii, rapoarte, situaii informaionale, sugestii, statistici etc. #cestea sunt compartimentele de mar0eting, planificare, concepie te(nic, financiar$contabil etc. Ponderea ierar"ic' rezult din gruparea de posturi i este un element organizatoric cu rol important n construirea piramidei de management. ;onderea ierar(ic reprezint n esen numrul de persoane conduse nemi locit de un manager. 3i%elul ierar"ic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierar(ic de #dunarea Meneral a #cionarilor. %e pild, %irectorul economic dintr$o firm clasic se afl pe al patrulea nivel ierar(ic. #.M.#. '.#.
JI

1 5 C

%ir. ec.

%ir. gen.

Fivelul ierar(ic i ponderea ierar(ic se afl ntr$o relaie de proporionalitate invers. cu ct numrul de persoane conduse nemi locit de un manager este mai mare !ponderea ierar(ic este mai mare", cu att numrul de nivele va fi mai mic !structura va fi mai plat" iar dac ponderea ierar(ic este mic, numrul de nivele este mai mare ! triung(iul ierar(ic este mai ascuit". Legturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de relaiile organizatorice. Relaiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementri oficiale. >elaiile organizatorice se mpart n relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control. La rndul lor, relaiile de autoritate se mpart n . relaii ierar(ice relaii funcionale relaii de stat ma or >elaiile ierar(ice reprezint raporturile nemi locite de subordonare dintre titularii posturilor de management i cei ai posturilor de execuie. >elaiile funcionale se concretizeaz n transmiterea de regulamente, indicaii, rapoarte ce intereseaz activitatea altor compartimente. >elaiile de 6stat ma or7 se stabilesc ntre persoane sau colective crora li se ncredineaz de ctre conducerea unitii sarcina soluionrii anumitor probleme. 7elaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierar(ic i aparin unor compartimente diferite. *unt puni de legtur ntre servicii, birouri, secii etc, evitnd folosirea liniei ierar(ice.
J3

7elaiile de control se manifest ntre organisme specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice. >eprezentarea grafic a structurii organizatorice se numete organigram. &a se constituie ntr$o reprezentare formal ce vizualizeaz numrul de nivele ierar(ice, numrul i tipul compartimentelor grupate pe nivele i funciuni i relaiile ierar(ice dintre acestea. *tructurile organizatorice se mpart n dou categorii. a. structuri de tip clasic, ncadrate n aa$numitul model mecanic, datorit faptului c sunt gndite s funcioneze ca mecanisme ale unei maini automate8 b. structuri de tip modern, corespunztoare unui model organic, concepute s funcioneze ca organisme biologice, adaptabile. %in categoria structurilor clasice se disting trei tipuri de configuraii# ierarhic, uncional i ierarhic1 uncional( @rganizarea ierar(ic este caracteristic firmelor mici, axate pe fabricarea unui singur produs, serviciu sau o gam redus de produse. 'aracteristica principal a acestei organizri este puternica concentrarea autoritii ce reclam manageri pregtii, capabili de eforturi deosebite, multidirecionate i care sunt adepii principiului centralizrii. @rganizarea funcional este forma ideal !teoretic", rar ntlnit n practic n stare 6pur7. &a presupune structurarea activitilor firmei pe funciuni, conducnd la specializarea accentuat a personalului de conducere i supraveg(ere. @rganizarea ierar(ic$funcional este o combinaie a primelor dou tipuri prezentate i este forma cea mai ntlnit de structur, fiind operaional pentru firmele mi locii, mari i foarte mari !la noi n ar ma oritatea organizaiilor sunt structurate n acest fel". %intre abordrile teoreticienilor privind problematica structurilor organizatorice, interesant i cuprinztoare ni se pare cea a lui 9enr2 Mintzberg, aa$numita 6structur n cinci7, pe care o prezentm n continuare.
I4

7.2. Ti2%&i /e -onfig%&a ii ale $t&%-t%&ii o&gani)ato&i-e

&lementele structurii organizatorice pot fi grupate n cinci pri distincte. - vrful strategic !strategic apex" ? este alctuit din managerii de vrf, cu reponsabiliti globale pentru activitatea organizatoric8 - linia de mi loc !middle line" format din managerii ce conecteaz vrful strategic la nucleul operaional8 - te(nostructura ? format din analitii cu responsabilitatea proiectrii sistemelor formale de planificare i control8 - personalul de spri in !support staff" ? personalul care furnizeaz servicii indirecte restului organizaiei !consilieri uridici, responsabili cu relaiile cu publicul etc."8 - nucleul operaional !operating core" include membrii organizaiei ce execut activiti de baz legate de producia de bunuri i servicii.

@ricare din cele cinci poate fi dominant ntr$o organizaie. )n funcie de componenta care deine controlul asupra activitii organizaiei, Mintzberg distinge cinci tipuri de Rrful structuri organizatorice strategic /ig.15.9. Mintzberg B*tructure in /ives7
Te(no$ structura Linia ;ersonalul de de spri in mi loc I1

Fucleul operaional

1. %ac vrful strategic este dominant, controlul este centralizat i organizaia are o structur' simpl'. &ste forma n care i ncep activitatea ma oritatea organizaiilor. &ste adecvat firmelor. - mici, aflate n prima faz a ciclului lor de via8 - care acioneaz ntr$un mediu simplu i dinamic8 - al cror proprietar este manager general.

Structura simpl

'aracteristici. - are o form plat, dat de dimensiunea nucleului operaional8 - este puin formalizat i deci, organic8 - concentreaz autoritatea decizional la nivelul unei persoane8 - are o zon larg de control managerial. Avantaje# - rapiditatea i flexibilitatea aciunii8 - costul sczut al aparatului managerial al deciziei8 - simplitatea nelegerii sarcinilor fiecrui membru8 - uurina evalurii activitii i performanei8 - comunicarea formal i informal simpl i rapid. "ezavantaje# - aplicabilitate limitat8 - centralizare excesiv ce poate genera abuz de autoritate8 - planificare i control ineficiente. -. %ac analitii te(nocrai sunt dominani, controlul se va baza pe folosirea standardelor, iar structura va fi specific unei birocraii =mecanice> 7sau ma&iniste8.
I-

=irocraia mecanic &ste adecvat firmelor. - de mare dimensiune8 - cu te(nologii care solicit munc rutier i standardizat !oficii potale, bnci , companii de asigurri, telefoane etc." - cu activiti ce necesit ndeplinirea unor condiii speciale de siguran !linii aeriene, departamente de pompieri etc."8 - cu mediu simplu i stabil !producia de mas" *e caracterizeaz prin. - sarcini rutiniere, grupate pe compartimente funcionale8 - autoritate centralizat8 - proces decizional care parcurge ntregul lan al comenzii8 - structur administrativ cu o foarte clar distincie ntre poziiile de comand i cele de stat ma or8 - o mare formalizare a comportamentului n cadrul organizaiei. Avantaje# - eficien nalt n executarea sarcinilor rutiniere8 - economii realizate prin minimizarea numrului de personal i ec(ipamentelor8 - atmosfer de lucru confortabil, toi avnd aproximativ acelai nivel de pregtire8

I5

- centralizarea deciziei reduce nevoia de decideni inovativi i experimentai la nivele mi locii i inferioare. "ezavantaj# - specializare ngust8 - rigiditatea, preocuparea obsesiv pentru respectarea regulilor, ceea ce face s fie o structur nepotrivit pentru condiii de incertitudini i risc. 3. 2irocraia profesional' #tunci cnd controlul aparine nucleului operaional, deciziile vor fi descentralizate, iar structura va fi specific unei birocraii profesionale. # fost creat n ultimii -D de ani pentru a mpca nevoia de specialiti de nalt calificare la nivelul nucleului operaional cu standardizarea. %eci, aceast structur mbin standardizarea profesional cu descentralizarea. Fucleul operaional este dominat de profesioniti cu autonomie n folosirea calificrilor proprii.

=irocraia profesional &ste adecvat firmelor. - de mare dimensiune8 - cu te(nologie rutinier aplic de profesioniti, deci cu specializarea orizontal foarte puternic !este cazul universitilor, spitalelor, firmelor de contabilitate, bibliotecilor, muzeelor, ageniilor de servicii sociale etc."8 - cu mediu complex i stabil !care necesit calificri deosebite, obinute prin educaie formal". *e caracterizeaz prin.
IC

standardizarea calificrilor8 specializarea orizontal8 formalizarea sczut8 descentralizarea vertical i orizontal8 dominaia nucleului operaional, care dispune de calificrile Bcritice7 necesare organizaiei8 - structura complex. Avantaje# - specializarea profesional conduce la eficien mare8 - autonomia specialitilor n efectuarea sarcinilor8 "ezavantaje# - posibilitatea apariiei conflictelor de interes ntre subunitile organizaiei !profesionitii caut s$i ndeplineasc propriile lor obiective, subestimnd interesele altora sau ale organizaiei"8 - prezena regulilor i standardelor profesionale rigide poate fi un obstacol n calea unei activiti globale eficiente. 4. +tructura di%izional' &ste situaia n care managementul de mi loc deine controlul i organizaia cuprinde grupuri de uniti autonome care acioneaz ntr$o structur divizional. #ceste uniti autonome sunt organizate ca birocraii mecanice, controlate i coordonate de un cartier general care ofer serviciile de spri in unitilor autonome. Managerii de mi loc exercit controlul i autoritatea decizional. &ste adecvat firmelor. - de mare dimensiune8 - multiprodus sau cu piee multiple8 - cu te(nologie divizibil8 - cu mediu complex i stabil.
ID

*tructura divizional 'aracteristici. $ autonomie relativ a diviziilor8 - te(nostructur i personal de spri in reduse8 - formalizare mare la nivelul diviziilor8 - sistem de control bazat pe msurarea performanei subunitilor8 - concentrarea puterii la nivelul managementului de mi loc. Avantaje# - permit focalizarea ateniei asupra clienilor sau pieelor8 - accentueaz responsabilitatea individual a managerului de mi loc8 - elibereaz managerul de vrf de problemele rutiniere8 - este un mi loc foarte bun pentru pregtirea managerilor generali8 - diversific riscul. "ezavantaje# - dublarea activitilor i resurselor !fiecare unitate are propriile compartimente funcionale"8 - posibilitatea conflictelor ntre unitile autonome pe de o parte, i ntre ele i managerul de vrf pe de alt parte8 - autonomia este limitat de regulile impuse de managementul de vrf8 - creeaz rivalitate ntre divizii.
I:

5. #d"ocraia Termenul ce caracterizeaz esena ad(ocraiei este flexibilitatea. &ste adecvat condiiilor de mare diversitate, sc(imbtoare i purttoare de risc nalt. #d(ocraia nu se mpac cu standardizarea i formalizarea, ci caut o soluie nou pentru o problem nou. #d(ocraia poate fi cel mai bine neleas pe exemplul produciei unui film. &c(ipa lucreaz n formula aleas o singur dat pentru un timp limitat. *e caracterizeaz prin. - mare difereniere orizontal !ec(ipe ce cuprind specialiti de nalt clas" - difereniere vertical redus !nevoia de supraveg(ere i control este minim"8 - are reguli puine !cele existente sunt nescrise"8 - descentralizarea deciziei8 - te(nostructura aproape inexistent8 - puterea poate aparine oricui !decurge din recunoaterea competenei"8 - linia de mi loc format din experi cu activitate flexibil.

#d(ocraia Avantaje. - abilitatea de a reaciona rapid la sc(imbri i inovaii8 - eficien n rezolvarea problemelor te(nice, complexe ce solicit specialiti din domenii diferite8
IJ

- stimuleaz iniiativa i creativitatea membrilor "ezavantaje# - relaiile de autoritate i responsabilitate nu sunt clare ceea ce poate genera conflicte8 - poate crea stres social i psi(ologic membrilor ec(ipei prin continua sc(imbare a sistemelor de munc i mprirea responsabilitilor. #d(ocraia poate mbrca numeroase forme. 'ele mai cunoscute sunt. matricea, reeaua i organizaia ciorc(ine. (atricea #re ca principal caracteristic nclcarea principiului clasic al unitii comenzii. &a presupune un lan dual al comenzii. unul corespunde ierar(iei verticale din departamentele funcionale i altul corespunde influenei laterale a responsabililor !managerilor" de proiecte. #cetia din urm au autoritate asupra primilor. Matricea poate avea caracter temporar !funcionnd pn la realizarea proiectului", sau permanent !exemplu. lanuri de magazine ? autoritatea mprit ntre managerul magazinului i managerul aprovizionrii tuturor magazinelor din lan". ;oate fi utilizat la agenii publicitare, firme aerospaiale, laboratoare de cercetare$dezvoltare, spitale, universiti, agenii guvernamentale etc. &xemplul unei coli de business cu structur matriceal poate arta n felul urmtor.

II

/ig.1C *tructura matriceal Avantaje# $ nlesnete coordonarea n cazul n care organizaia desfoar o multitudine de activiti complexe i interdependente8 - comunicare rapid8 - flexibilitate managerului8 - folosirea eficient a specialitilor8 - stimuleaz creativitatea i motiveaz membrii ec(ipei. "ezavantaje# - ambiguitatea creat prin renunarea la unitatea de comand.
I3

Reeaua *e poate interpreta ca o organizaie a relaiilor. @rganizaia central !de obicei, de mic dimensiune" nc(eie relaii contractuale cu alte organizaii n vederea ndeplinirii funciunilor ei eseniale !'?% cercetare$dezvoltare, producie, distribuie, mar0eting etc.". )ntr$o asemenea organizaie managementul are o mare flexibilitatea i permite firmei centrale s$i concentreze efortul asupra problemelor pentru care are cea mai mare competen. )n centrul reelei se afl un nucleu managerial care supraveg(eaz operaiile aferente unei funcii cu competenele proprii i coordoneaz relaiile cu alte organizaii, care ndeplinesc celelalte funcii din organizaia reea. Managerii i consum timpul n principal cu coordonarea i controlul activitilor externe. >eeaua se poate adopta de organizaiile care acioneaz ntr$un mediu puternic sc(imbtor i de cele al cror proces de producie necesit costuri salariale sczute !producia se poate obine prin contract cu organizaii din ri cu for de munc ieftin". %ezavanta ul acestei configuraii este lipsa controlului asupra operaiilor de producie i imposibilitatea monopolizrii unei inovaii. /irm independent de consultan ' $ % Mrup de manageri >eprezentane comerciale pe baz de comision #genia de publicitate

/abrici n ara B,7

/ig.1D *tructura n reea

34

?rganizaia ciorc"ine &xperimentarea acestei forme de ad(ocraie este considerat n literatura de specialitate cea mai semnificativ provocare a anilor P34. 'iorc(inele este un grup de oameni de diferite specializri, care lucreaz mpreun o anumit perioad. Mrupul ndeplinete i o serie de funcii manageriale bine definite. @rganizaia ? ciorc(ine este alctuit din mai muli asemenea ciorc(ini !grupuri" coordonai de un numr restrns de manageri de vrf.
Mrupuri ale sc(imbrii Mrup de proiect *ubuniti de afaceri !clieni externi" Mrup central *ubuniti de afaceri

*ubuniti de spri in !clieni interni" Mrup de alian *ubuniti de spri in

*ubuniti de afaceri

Mrup de proiect

Mrup de alian !include pers. din afara organizaiei"

/ig.1:. *tructura 6ciorc(ine7 %in diagram rezult c organizaia ciorc(ine conine ase tipuri diferite de ciorc(ine. 1. Mrupul central ? managerii de vrf. -. *ubuniti de afaceri ? care au clieni din afara firmei. *unt semiautonome, au relaii directe cu clienii iar, n cazuri ideale, sunt centre autonome de profit !cnd exist posibilitatea msurrii exacte a costului i profitului lor". &le sunt elementele centrale ale organizaiei. 5. *ubuniti de spri in ? care au clieni din interiorul firmei. 'uprind personal din domeniul mar0etingului,
31

contabilitii, consultanei uridice etc. ;ot funciona ca uniti cu gestiune proprie. C. Mrupuri de proiect ? se constituie pentru soluionarea unor proiecte specifice avnd un caracter temporar. D. Mrupurile de alian ? sunt versiunea contemporan a ceea ce se cunoate sub denumirea de B oint $ venture7. 'uprind participani din diferite organizaii n domenii ca. mar0eting, vnzri sau '$%. :. Mrupurile sc(imbrii ? sunt create pentru revizuirea, modificarea aspectelor ma ore ale organizaiei !reducerea birocraiei, standardizarea facturrii vnzrilor etc." i au caracter temporar. @rganizaia ciorc(ine combin iniiativa personal cu munca n ec(ip. &ste considerat c(eia supravieuirii n lumea viitoare a afacerilor, deoarece ea poate nltura ierar(iile, poate anga a efectiv calificrile i abilitile membrilor organizaiei i creterea productivitii muncii i calitii produselor i serviciilor. &ste potrivit firmelor de consulting, de contabilitate, uridice, editurilor, instituiilor financiare, dar i marilor corporaii cu activitate diversificat i cu un mediu n continu sc(imbare. #ceast configuraie a structurii organizatorice este adoptat de firme ca =ritis( ;etroleum, Meneral &lectric 'anada, ,erox, >o2al Trust etc. Avantaje# - personal administrativ puin8 - comportament antreprenorial permisiv8 - flexibilitate i adaptabilitate la mediu8 - desc(idere mare spre noile te(nologii8 - utilizare mai bun a te(nologiilor noi8 - fluctuaie mic a forei de munc8 - riscul mai mic de promovare a unor persoane nepotrivite. "ezavantaje# - dependena excesiv de calitatea leaders(ip$ului8 - pierderea controlului ntr$o anumit msur8
3-

- reorientarea loialitii anga ailor dinspre ef spre grupul ciorc(ine. CAPITOLUL :III FUNCTIA DE COO+DONA+E ,oordonarea reprezint ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. 'oordonarea este o 6organizare n dinamic7, a crei necesitate rezult, n principal, din. - dinamismul organizaiei i al mediului su ambiant, imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i sistemul organizatoric8 - complexitatea, diversitatea i c(iar ineditul reaciilor personalului !i subsistemelor firmei", ce reclam un feed$ bac0 operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora. @ coordonare eficace implic existena unei comunicri adecvate la toate nivelele manageriale, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesa elor coninute. 'oordonarea este funcia managerial mai puin formalizat, ce depinde n mod decisiv de latura uman a potenialului managerilor i ale crei efecte sunt dificil de evaluat. @ coordonare adecvat imprim ns activitilor firmei o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caliti eseniale pentru supravieuirea ntr$o economie de pia concurenial.
8.1. Com%ni-a&ea

>eprezint procesul de transmitere a informaiilor ntre persoane, unele cu rol de emitor iar altele cu rol de receptor,
35

prin intermediul mesa elor simbolice ? sunete, cifre, litere, cuvinte, semne scrise, gesturi. *istemul de comunicaii reprezint ansamblul proceselor de comunicaii realizat la scara unui sistem economico$social prin intermediul reelelor de comunicaii care include. emitori, canale, relee intermediare i receptori. 'omponentele principale ale proceselor de comunicaie sunt. /actori perturbatori
&mitor 'odificare Mesa 'anal %ecodificare >eceptor

%ecodificare

'anal

Mesa

'odificare

/actori perturbatori /ig. 1J &lementele procesului de comunicare emi'torul T este iniiatorul comunicaiei i nu o face dect cu o anumit raiune8 codificare T operaie realizat de emitor prin punerea n anumite simboluri a informaiei ce urmeaz a fi transmis8 folosirea unor simboluri care au acelai neles pentru emitor i pentru receptor fiind indispensabil pentru o bun comunicare8 mesa9ul T forma fizic !oral, scris, luminoas, gesturi etc." n care emitorul codific informaia8 canalul T calea de transmitere a informaiei !prin aer pentru comunicaia oral, pe (rtie pentru cea scris etc."8 decodificarea T operaia realizat de receptor ce const n interpretarea mesa ului i transpunerea simbolurilor transmise ntr$o informaie semnificativ pentru sine. %ecodificarea este sensibil influenat de modul n care receptorul interpreteaz simbolurile !de ateptrile sale, percepii etc."8
3C

factorii perturbatori sunt cei ce produc bloca e, filtra e, distorsiuni sau bruia e n transmiterea informaiilor8 cone)iunea in%ers' este reversul legturii directe emitor ? receptor, prin care emitorului i se transmite reacia receptorului. Reele de comunicaii >eeaua de comunicaii reprezint ansamblul canalelor de comunicaii dispuse ntr$o anumit configuraie n mediul lor de existen. @rice reea de comunicaie, orict de complex ar fi, se poate descompune n reele simple de baz, stabilite de #. =avelas i 9. Leavit. a" cerc
# & % = & ' % '

b" lan
# = #

c" n 2
= ' % &

d" n stea
# =

' & %

#ceste reele de baz nu se ntlnesc ca atare n practic dar servesc analizei reelelor de comunicaii complexe. - evideniaz atmosfera existent n diferite grupuri concretizat n modul n care membrii acestora comunic ntre ei8 - evideniaz modul de organizare a grupului din punct de vedere al concentrrii autoritii8 - stabilesc corespondena logic ntre tipul de reea i natura activitii desfurate. - pentru activitile creative i pentru cele de informare \ sunt indicate reelele tip cerc8
3D

- pentru activiti operative \ reelele tip stea sau tip 28 - verific modul n care reeaua adoptat asigur funcionalitatea grupurilor8 2ariere comunicaionale &i c'ile dep'&irii acestora =arierele constau n. - tendina de a auzi numai ce ne$am obinuit s auzim8 - ignorarea informaiilor n dezacord cu ceea ce cunoatem8 - evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective. acelai mesa are sensuri diferite n funcie de modul cum este privit emitorul8 - perceperea diferit a mesa elor n funcie de situaia concret a receptorului i de presiunile mediului asupra sa8 - nelegerea diferit a acelorai cuvinte de ctre persoane diferite8 - folosirea neadecvat a elementelor proceselor de comunicaii8 - incapacitatea de stpnire a emoiilor8 - discernerea insuficient a mesa elor relevante de cele cu semnificaie redus8 ;entru depirea acestor bariere se pot urma cteva ci. - determinarea precis a scopului fiecrei comunicaii8 - clarificarea ideilor naintea comunicrii8 - alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicrii8 - cunoaterea precis a simbolurilor folosite8 - folosirea unui limba simplu i direct8 - asigurarea unui nivel corect de redundan8 - luarea n considerarea a tuturor elementelor care determin o anumit percepie8
3:

- adoptarea de ctre fiecare emitor i a posturii de asculttor8 - asigurarea de ctre conductori a concordanei dintre ceea ce se comunic i ceea ce se face efectiv8 - transformarea stilului comunicaiilor din defensiv n suportiv8 ,omportamente specifice *til defensiv *til suportiv - evaluare - descriere - control - orientare - strategie - spontaneitate - neutralitate - simpatie, nelegere - superioritate - egalitate - certitudine - flexibilitate @rice comunicare, indiferent de forma sa !verbal, scris, nonverbal" are cel puin patru obiective. - receptarea corect a mesa ului8 - nelegerea corect a mesa ului8 - acceptarea mesa ului8 - provocarea unei reacii !sc(imbarea de comportament sau de atitudine". ;rocesul de comunicare managerial este un proces decizional deoarece managerul stabilete. - dac comunic i ce anume !filtru"8 - dac reine sau nu informaii necomunicate i ce face cu ele !stocare"8 - modul i momentul folosirii informaiilor stocate !reglare".

3J

CAPITOLUL I= FUNCTIA DE ANT+ENA+E #ntrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii care i motiveaz . #ntrenarea rspunde ntrebrii. 6de ce particip anga aii la realizarea obiectivelor organizaieiN7 /undamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor. )n ansamblul funciilor manageriale antrenarea condiioneaz concretizarea eficient a funciilor situate n amonte. previziunea, organizarea i coordonarea, precum i eficacitatea evalurii care urmeaz antrenrii. *e impune adecvarea motivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie, standardizat a motivrii, ce conduce de regul la 6neimplicare7, efort minim, ineficien. *uportul antrenrii este reprezentat de motivare.

3I

?.1. Moti0a&ea

;erformanele oricrui anga at depind de trei elemente !cel puin". capacitatea sa profesional, motivaia sa i imaginea pe care o are despre propriul rol n cadrul organizaiei. ;i T f!', M, H" Motivaia reprezint un factor condiionant al performanelor fiecrui individ, resortul care l determin s acioneze ntr$un anumit mod, o stare intern a acestuia care l anim i i determin comportamentul. Motivarea constituie procesul prin care managerul i determin subordonaii s realizeze performane ct mai bune dndu$le temeiuri s acioneze n acest sens. Ma oritatea teoriilor motivaionale ncearc s explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor. )n acest context nevoia reprezint o cerin sau o dorin psi(ologic sau social care poate fi satisfcut prin realizarea unui obiectiv dorit. @ nevoie nesatisfcut genereaz o stare interioar de tensiune !fizic, psi(ologic sau social" a individului, care l determin s adopte un anumit comportament, s acioneze n vederea satisfacerii nevoii i reducerii tensiunii pn la restabilirea ec(ilibrului interior. 'omponentele fenomenului motivaional pot fi prezentate sc(ematic astfel.
1. *tare de dezec(ilibru interior. nevoi, dorine, tendine, aspiraii -. 'omportament aciune 5. *cop

C. /eed$bac0 urmat de reevaluarea sau de posibila modificare a 33 strii interioare

/ig.1I. 'omponentele ciclului motivaional. %in perspectiva managementului motivarea nseamn abilitatea conductorilor de a crea un mediu n care lucrtorii pot i vor s genereze rspunsurile dorite de organizaie. Satisfacia este starea de mulumire ncercat cnd o dorin este satisfcut. Motivaia constituie suportul anga rii n cursa spre un rezultat, iar satisfacia este legat de rezultatul de a obinut. %iferena dintre cele dou explic de ce un individ poate avea o satisfacie nalt n munc i o redus motivaie pentru ea sau invers. ;rin numeroase ncercri de analiz i sistematizare a nevoilor au luat natere principalele teorii asupra motivaiei. 1. #bordarea managerial a motivaiei ncepe o dat cu cercetrile efectuate de /.1. Ta2lor la =et(le(em *teel. )n urma acestor cercetri Ta2lor a a uns la concluzia c ma oritatea indivizilor sunt motivai n munc de ctigul bnesc, motiv pentru care a fost primul care a introdus sistemul de plat n acord sau cu bucata. La nceputul secolului, cnd au fost efectuate cercetrile, aplicarea acestui sistem de plat a dus la rezultate remarcabile. producia zilnic de oel a crescut cu -D:E iar ctigurile oelarilor cu peste :5E. 'e toate acestea, abordarea ta2lorist a motivaiei a fost considerat destul de repede drept simplist i simplificatoare ntruct dei ma oritatea oamenilor ateapt recompense proporionale cu munca prestat, simpla cretere a acestora nu este totdeauna suficient pentru sporirea motivaiei n munc. -. +n alt cercettor care s$a ocupat de motivare a fost &lton Ma2o care, pe baza experimentelor realizate la uzinele 9o<t(orne a descoperit c sentimentul de apartenen la un grup cu sarcini speciale, provocatoare au o mai mare greutate n motivarea comportamentului dect recompensa bneasc.
144

5. %ouglas McMregor, la rndul su, a atras atenia asupra necesitii lurii n considerare a factorului uman !social" n motivarea comportamentului. Teoriile Bx7 i B27 elaborate de el pun n eviden modalitile de motivare aferente celor dou tipuri de anga ai. pentru primul tip !Bx7", care desemna indivizi crora le displace munca, tipul de management cel mai potrivit este cel bazat pe control iar pentru cei din categoria a doua !teoria B27" care i asum n mod voluntar responsabiliti i muncesc pentru realizarea scopurilor organizaiei, delegarea responsabilitilor manageriale, creterea varietii sarcinilor i mbuntirea procesului de comunicare, vor avea efecte stimulatoare i sunt mai potrivite ca elemente de conducere. C. Teoria piramidei nevoilor ? elaborat de psi(ologul #bra(am Maslo< !13DC" susine c oamenii sunt motivai n munc de dorina satisfacerii unui sector de nevoi ordonate pe cinci paliere ale unei piramide. ;remisele acestei teorii sunt. - oamenii sunt fiine cu nevoi ce determin un anumit comportament pentru satisfacerea lor. @ dat Fevoi satisfcute nu mai acioneaz ca de factori motivatori8 autorealizare - nevoile individuale sunt Fevoi de ordonate dup importan ntr$o stim piramid a crei baz este Fevoi sociale reprezentat de nevoile de afiliere fiziologice, iar vrful de nevoile !apartenen la grup" complexe8 Fevoi de securitate a trecerea la un nivel superior al muncii nevoilor are loc numai dup ce Fevoi fiziologice nevoile inferioare au fost /ig. 13 ;iramida nevoilor satisfcute. !#bra(am Maslo<"
141

Teoria lui Maslo< are relevan pentru manageri prin simplitatea ei i pentru faptul c dezvluie caracterul condiional al nevoilor individuale pentru comportamentul organizaional. #cestei teorii i s$au adus i critici. - nu totdeauna s$a putut identifica o piramid a nevoilor ci doar dou categorii de nevoi biologice i complexe8 - nevoile individuale se modific permanent ca urmare a sc(imbrii condiiilor de desfurare a activitilor8 - nevoile individuale nu sunt niciodat pe deplin satisfcute ceea ce nseamn c la un moment dat se acioneaz pentru satisfacerea mai multor categorii de nevoi i nu neaprat ntr$o ordine ierar(ic. D. 'ercetrile efectuate de /rederic0 9erzberg !13D3" asupra a -44 de contabili i ingineri, folosind metoda incidentului critic, s$a materializat ntr$o nou teorie a motivaiei numit Bteoria motivaie $ igien7. *ubiecii au rspuns la ntrebri de genul. B;utei descrie n detaliu cnd v simii excepional de bine n muncN7 sau dimpotriv B;utei descrie n detaliu cnd v simii ct se poate de ru n muncN7 etc. ;relucrnd rspunsurile 9ertzberg a a uns la urmtoarele concluzii. a" &xist un set de condiii extrinseci n lipsa crora apare insatisfacia n munc. #ceste condiii au fost numite Bfactori de igien7 deoarece prezena lor este necesar pentru asigurarea satisfaciei i corespund nevoilor de pe palierele inferioare ale piramidei lui Maslo<. )n aceste categorii 9erzberg a inclus. securitatea muncii, salariul, condiiile de munc, statutul personal, calitatea relaiilor interpersonale, beneficiile suplimentare !peste salariu", politicile organizaiei, calitatea supraveg(erii te(nice. b" &xist un set de condiii ale locului de munc, ce influeneaz diferitele nivele ale motivaiei. 9erzberg a denumit aceste condiii factori ai satisfaciei !sau motivatori". #bsena lor nu genereaz neaprat
14-

insatisfacii dar prezena lor influeneaz puternic performana individual. #ceste condiii corespund nevoilor superioare din piramida lui Maslo< i include. realizarea profesional, aprecierea colegilor, superiorilor i subalternilor, munca n sine, responsabilitatea, avansarea, creterea i dezvoltarea personal. Teoria lui 9erzberg atrage atenia managementului firmei asupra importanei mediului de munc i caracteristicilor muncii n procesul motivaiei. 'ercetrile au depistat i slbiciuni acestei teorii, dintre care amintim. - metoda incidentului critic permite doar reflectarea unui numr redus de factori ai motivaiei8 - concluziile desprinse nu sunt generale ntruct au fost analizate doar dou categorii de profesori !contabili i ingineri"8 - satisfacia i motivaia sunt dou categorii aparte8 motivaia este asociat cu activitatea orientat spre un scop iar satisfacia este o atitudine rezultat n urma comportamentului orientat spre un scop8 - modelul nu ine seama de diferenele dintre indivizi, presupunnd c ei rspund similar ntr$un mediu similar. :. 'la2ton #lderfer !13J-" a restructurat sistemul piramidal al nevoilor n trei categorii fundamentale. de existen, de interaciune i de cretere, dnd coninut teoriei cunoscute sub denumirea de &>M !&xistence, >elatedness, Mro<t(". Fevoile existenei sunt cele fiziologice i materiale !de genul. salariu, beneficii, condiii fizice de munc". Fevoile de interaciune includ relaiile interpersonale n munc, determinate de mprtirea acelorai sentimente ce condiioneaz satisfacia n munc. ;entru satisfacerea nevoilor de cretere i dezvoltare individul se anga eaz n aciuni ce necesit nvarea i dezvoltarea unor capaciti noi.
145

Teoria lui #lderfer este construit pe trei idei fundamentale. - cu ct mai sczut este nivelul satisfacerii fiecrei categorii de nevoi, cu att va fi mai mare dorina de satisfacere8 - cu ct nevoile din categoriile inferioare vor fi mai satisfcute, cu att mai mare va fi dorina de satisfacere a celor superioare8 - dac nevoile din categoria celor superioare sunt mai puin satisfcute, dorina de satisfacere a celor din categoriile inferioare va fi mai mare. *pre deosebire de Maslo<, #lderfer consider c direcia de deplasare n sistemul nevoilor nu este univoc !dinspre inferior spre superior", ci, n cazul frustrrii sau nesatisfacerii nevoilor superioare, individul se ntoarce spre cele inferioare. %e asemenea, #lderfer consider c pot fi operaionale !motivatoare", la un moment dat, mai multe nevoi, din categorii diferite. ;rincipala reinere fa de teoria lui #lderfer este aceea c nu este relevant n toate situaiile sau condiiile, ceea ce limiteaz aplicabilitatea ei. J. @ alt abordare a problematicii complexe a motivrii membrilor organizaiei prin prisma nevoilor o constituie teoria Bmotivaiei mplinirii7 a lui %. Mc'lelland, care identific trei tipuri de nevoi. - nevoia de mplinire, de reuit !cei care doresc foarte mult succesul, se tem de eec, accept cu pruden riscul, au mare putere de munc, i asum responsabiliti sporite etc."8 - nevoia de afiliere ? tipic persoanelor cooperante, pline de solicitudine, prietenoase8 - nevoia de putere ? indivizii stimulai de aceast nevoie manifest o preocupare deosebit pentru a exercita influen asupra celorlali, sunt persevereni, fermi, etc.
14C

)n general, teoriile care ofer posibilitatea nelegerii factorilor motivaionali derivai din sistemul nevoilor umane, nu furnizeaz managerilor informaiile necesare pentru a nelege de ce aleg oamenii un anumit comportament pentru a$i satisface nevoile. >olul opiunii n motivaie este problema principal a teoriilor procesului motivaiei. %intre acestea, se bucur de mare atenie n teoria i practica managerial, teoria expectanei !ateptrii", teoria ec(itii i teoria fortificrii. Teoria expectanei !R. Rroom $ 13:C" ? La elaborarea ei au contribuit mai muli autori. &a are la baz premisa c oamenii sunt motivai n funcie de intensitatea dorinei de a dobndi ceva i de probabilitatea cu care ei sper s dobndeasc acel ceva. Teoria expectanei poate fi utilizat de ctre manageri pentru a influena comportamentul membrilor organizaiei prin parcurgerea urmtorilor pai. - informarea asupra recompenselor apreciate de fiecare anga at8 dac se dorete o recompens motivatoare, ea trebuie adaptat fiecrui anga at8 - identificarea nivelului dorit al performanei !adesea managerii i anga aii a ung la o nelegere mutual asupra tipurilor i nivelurilor de performan ateptate"8 - crearea condiiilor pentru ca nivelele performanei s fie realizabile !altfel motivaia este sczut"8 - corelarea recompenselor cu performana8 - asigurarea c recompensele sunt adecvate ateptrilor anga ailor. Teoria ec(itii &ste constituit pe premisa c indivizii sunt implicai n procesul comparaiei sociale a ratei de transformare a efortului lor n rezultate.
14D

&c(itatea apare atunci cnd rata proprie de transformare a efortului n rezultate, egaleaz rata obinut de ali indivizi cu acelai statut n munc. &c(itatea i inec(itatea sunt rezultatul percepiei personale asupra eforturilor i rezultatelor, fiind corelate cu situaiile de plat neconforme cu ateptrile individuale. ;rincipalele postulate ale acestei teorii sunt urmtoarele. 1. inec(itatea perceput !plata mai mare sau mai mic n comparaie cu a altora" genereaz tensiuni interioare individului8 -. tensiunile sunt proporionale cu amplitudinea inec(itii8 5. tensiunile interne vor motiva indivizii s acioneze pentru reducerea lor8 C. puterea motivaiei n reducerea tensiunilor este proporional cu inec(itatea perceput. 'ea mai evident utilitatea a teoriei ec(itii n managementul firmei este aceea c ea l implic pe individ n contientizarea procesului comparaiei sociale i n abordarea motivaiei n termeni dinamici, sc(imbtori. Teoria fortificrii &ste teoria contemporan cu cel mai mare potenial de aplicare n cadrul organizaiei. /ortificarea sau consolidarea este consecina direct a unui comportament. ;articularitile teoriei. - pune accent pe comportamentul obiectiv, observabil i msurabil !numr de produse, ncadrarea n buget sau graficul de execuie etc."8 - abordeaz comportamentul motivat ca fiind nvat din experiene trecute8 - susine c efectul !influena" managerului asupra comportamentului anga ailor este cu att mai mare cu ct este mai scurt intervalul scurs ntre rspunsul anga atului la un stimul i aprecierea acestui rspuns de ctre manager8
14:

coreleaz mrimea fortificrii cu poziia managerial a celui ce apreciaz rspunsul anga atului la stimul. Limitele teoriei fortificrii. - ignorarea individualitii i complexitii comportamentului indivizilor n cadrul organizaiei8 - accentul foarte mare pus pe recompensele externe, negli ndu$se faptul c unii anga ai pot fi motivai de nsi munca pe care$o desfoar.

+timul

,omportament

#ciuni posibile ale superiorului

,'i de aciune pentru sc"imbarea comportamentu: lui

*olicitarea superiorului de a se evita ntrzierea la program

*ubordonatul este punctual sistematic

Laud subalternul i /ortificare propune un spor pozitiv la salariu >enun la mustrri i observaii Fu laud i nu propune creterea salariului /ace observaii i do enete /ortificare negativ

*ubordonatul ntrzie sistematic

#ni(ilare

;edeaps

/ig.-4. Motivarea prin fortificare. )n practica managerial cele mai comune te(nici utilizate pentru sporirea motivaiei membrilor organizaiei sunt. M=@,
14J

mbogirea coninutului muncii, programul flexibil de lucru, participarea anga ailor la elaborarea deciziilor.
?.2. Lea/e&$4i2

%efiniii !accepiuni" Leaders(ip T un proces de mobilizare, antrenare i orientare a oamenilor iSsau ideilor lor ntr$o anume direcie, prin mi loace necoercitive. Leaders(ip T un atribut al unor poziii formale sau al grupului de persoane care conduce organizaia. Leaders(ip T caracteristic a unei persoane !x este un lider nnscut". Leaders(ip T gen de comportament prin care se obine participarea voluntar a oamenilor din organizaie la realizarea scopurilor acesteia. Leaders(ip T este procesul complex prin care are loc g(idarea, orientarea, i antrenarea unui grup, prin mi loace necoercitive, ntr$o direcie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului nsui. Leaders(ip T serviciul oferit de liderii organizaiei. Leaders(ip$ul este un proces cu finalitate. &l urmrete rezultatele ce privesc att competitiv organizaia, ct i factorul uman al acestuia !satisfacia n munc, fluctuaia forei de munc, absenteismul etc.". Raportul management < leaders"ip ;roblematica leaders(ip$ului a fost i este n continuare un domeniu 6la mod7, intens studiat i terenul desfurrii unor ample energii. 'u toate acestea, din studiul diferitelor aspecte ale leaders(ip$ului se dega impresia c nu s$a spus totul. 'oncluziile cele mai importante ale cercetrilor de pn acum se pot rezuma n felul urmtor. a. )n primul rnd, s$a constatat c abordarea leaders(ip$ ului prin prisma trsturilor de personalitate ale leader$ului
14I

nu este o pist valabil ntruct leaders(ip$ul se poate nva ca oricare alt te(nic8 b. )n al doilea rnd, explicaiile care se bazeaz pe comportamente tipice de leaders(ip, negli nd factorul situaional, nu sunt nici ele valabile. c. Hpoteza c leaders(ip$ul democratic sau orientat pe relaii este ntotdeauna mai eficient i mai satisfctor a fost i ea infirmat8 d. 'ea mai plauzibil dintre teorii este aceea potrivit creia stilul de leaders(ip este influenat de situaia n care se afl leader$ul la un moment dat, de superiori, egali, subordonai, cultura organizaional, sarcina i caracteristicile personale. Mai mult, eficacitatea unui leader va depinde, n primul rnd, de capacitatea lui de a diagnostica situaiile i apoi de a$i adapta comportamentul la gradul de maturitate al subordonailor. )n ce privete comparaiile dintre management i leaders(ip, prerea general este din ce n ce mai mult c lumea organizaiilor are prea muli manageri i prea puini leaderi. Managerii de mine vor trebui s fie i leaderi. ;roblemele manageriale se rezolv prin control i evaluarea performanei iar cele ale leaders(ip$ului prin motivaie, ncura are i libertate de aciune. )ntre cele dou pot aprea i conflicte dar nu nseamn c sunt incompatibile. 1arren =ennis contureaz diferenele ntre lider i manager n felul urmtor. - managerul administreaz8 liderul inoveaz8 - managerul este o copie8 liderul este un original8 - managerul menine8 liderul dezvolt8 - managerul pune accent pe sisteme i structuri8 liderul pe oameni8 - managerul se bazeaz pe control8 liderul inspir ncredere8 - managerii au viziune pe termen scurt8 liderii pe termen lung8 - managerul ntreab cumN i cineN8 liderul ceN i de ceN8
143

managerul imit8 liderul iniiaz8 managerul face lucrurile cum se cuvine8 liderul face lucrurile cuvenite8 - managerul este format i nva lucrurile prin instrucie8 liderul prin educaie. @rganizaia n care sunt prezeni liderii !formali sau informali" funcioneaz ca nite comuniti, nu ca ierar(ii. &le dau autonomie membrilor lor, le ofer oportuniti de promovare i recompense motivatoare. -

CAPITOLUL = MANAGEMENTUL G+UPU+ILO+ 4rup de munc'. ,aracteristici. +n grup de persoane care realizeaz o activitate sau o aciune comun sub conducerea unui ef, constituie un grup de munc. Mrupul formeaz o entitate distinct, dei n ansamblu este influenat de calitile individuale ale fiecrei persoane n parte. >elaiile dintre membrii grupului sunt relaii de dependen. &i execut sarcini prestabilite pentru atingerea unui scop comun. 'aracteristicile grupului de munc Mrupul de munc este principalul element care transform resursele n produse8 )ntre membrii exist relaii socio$afective ce pot frna sau accelera realizarea obiectivelor8 Toi membrii grupului respect anumite reguli de comportament i norme de conduit8
114

/iecare membru are o anumit atitudine fa de membrii ceilali i fa de grup. Mrupul i influeneaz membrii modificndu$le atitudinile i c(iar personalitatea !dup unii autori". #stfel, exist colective ce se caracterizeaz prin cooperare, nelegere i ncredere, i colective dominate de tensiuni i conflicte interne. +nele colective stimuleaz performana n munc, iar altele sunt indiferente sau c(iar in(ibante pentru performan. )n comportamentul oricrui grup se identific trei elemente. $ activitile !ceea ce realizeaz grupul"8 $ interaciunile !comunicaiile verbale i nonverbale"8 $ sentimentele !strile interne ale indivizilor". Fumrul membrilor grupului variaz n funcie de scopul activitii de la -$5 persoane pn la C4$D4 sau c(iar mai mult. Fumrul relaiilor interpersonale ce se formeaz n cadrul grupului i a canalelor de comunicaii depind de numrul de membrii ai grupului. #stfel, dac acest numr este n, atunci > T n!n$1" $ numrul relaiilor interpersonale ' T n!n$1"S- $ numrul canalelor de comunicaii ntre membrii grupului. 4rup formal. 4rup informal. *tructurile oficiale ale agenilor economici, cele impuse prin legi i regulamente se numesc structuri formale. /iecare anga at trebuie s cunoasc aceste structuri i s le respecte. *tructurile formale sunt fundamentate pe relaii prestabilite, trateaz oamenii ca mulime i sunt deliberat impersonale. ;rin caracterul lor impersonal i raional structurile formale au rolul de a prote a oamenii contra abuzului de autoritate, de a reduce conflictele, de a stabili relaii oficiale ntre oameni. *tructura formal a unei organizaii se prezint sub o form grafic numit organigram.
111

)n urma funcionrii depersonalizate, se creaz un nou tip de structur, 6informal7, neoficial, psi(ologic, drept urmare a interaciunii indivizilor ntr$o situaie de grup. @rice conductor, de pe orice nivel ierar(ic, trebuie s admit c unei organizaii formale i este asociat o organizaie informal i c trebuie s ncerce s canalizeze obiectivele organizrii informale n cele ale organizrii formale, oficiale. #utoritatea neformal reprezint influena pe care o are un anga at asupra colaboratorilor, subordonailor sau efilor si, datorit cunotinelor i experienei pe care le posed. *e manifest sub forma sugestiilor, informaiilor, sfaturilor pe care persoana respectiv le furnizeaz.

4rupuri formale *e constituie pe baz de acte i norme oficiale

4rupuri informale *e constituie spontan, pe baza unor interese i preocupri comune, a nemulumirilor resimite n comun fa de efi, a vec(imii n munc etc. #u scop lucrativ +rmresc spri inirea propriului interes, promovarea unei idei etc. #parin structurii organizatorice #parin structurii neformale, neoficiale >egulamentul de funcionare este *e conduce dup regulamente oficial i obligatoriu neobligatorii *e modific o dat cu >mn nesc(imbate i dup restructurarea organizatoric modificarea structurilor oficiale *unt conduse de un ef ierar(ic *unt conduse de un lider, ales investit oficial cu autoritate datorit competenei i autoritii sale.

Tabel.5.'aracteristicile grupurilor formale i informale )n legtur cu procesul de formare a grupurilor exist n principal dou teorii.
11-

1. 8eoria sociometric, elaborat de Z.Moreno. 'onform acestei teorii, rolul de baz n formarea grupurilor trebuie s$l aib relaiile de atracie i simpatie dintre persoane, presupunnd spirit de colaborare i climat plcut n munc. %ezavanta ul formrii n aceast modalitate a grupurilor l reprezint posibilitatea plafonrii potenialului grupului ca urmare a unei afectiviti prea mari ntre membri. -( 8eoria dinamicii de grup, elaborat de Q.Le<in, care se bazeaz pe tendina de evoluie continu i dinamism. 'onform acestei teorii, n cadrul grupului trebuie s existe tensiuni, dezacorduri i conflicte. Mrupul se formeaz n general n urul unei persoane dinamice, energice, cu personalitate puternic, capabil s ntrein dezacorduri i stri conflictuale, care determin progresul. #vanta ul acestei modaliti de formare rezid n spiritul de emulaie creat i afirmarea rolului stimulator al unor personaliti puternice8 dezavanta ul este reprezentat de pericolul divizrii grupului n subgrupe, riscul unei atmosfere ncordate. 'a instrument de studiere a relaiilor dintre membrii grupurilor se folosesc sociogramele. *tudiul se face cu a utorul unui c(estionar, care, prin ntrebri de tipul. cu care dintre membrii grupului dorii s colaboraiN 8 care dintre membrii grupului credei c v$ar alege pentru a lucra mpreunN 8 cu care ai evita s lucraiN etc., relaiile dintre membrii se pot grupa n relaii de. simpatie, antipatie i indiferen. %ac organigrama este reprezentarea grafic a structurii formale, sociogramele sunt reprezentri grafice ale structurii neformale, prin care se indic poziia fiecrui individ n grup, natura relaiilor ce le ntreine aici.

115

CAPITOLUL =I FUNCIA DE CONT+OL "e iniie 'ontrolul const n msurarea i corectarea per ormanelor nregistrate n activitatea subordonailor, n scopul asigurrii ndeplinirilor obiectivelor i planurilor stabilite(
11.1. Con in%t "i ne-e$itate

'ontrolul managerial este procesul prin care managementul unei organizaii se asigur c membrii ei se comport i acioneaz n conformitate cu planurile, structura i regulile organizaiei. %e regul oamenii reacioneaz negativ la auzul termenului de control, asociindu$l cu constrngerea, manipularea, forarea sau intenia vdit de a descoperi nereguli. +nii autori asociaz controlului i evaluarea, ca o component esenial a controlului i o condiie a desfurrii i finalizrii lui.
11C

Fecesitatea controlului deriv din necesitatea folosirii raionale a resurselor, pentru c acestea nu se gsesc din abunden !bani, for de munc, timp, mi loace de munc, informaii, resurse materiale". &ste motivul pentru care organizaia planific mrimea rezultatelor, generate prin combinarea resurselor disponibile. ;rin control, pe tot parcursul procesului de transformare a resurselor organizaiei, n bunuri economice, managementul firmei se intereseaz dac se potrivesc mrimile anticipate cu configuraia real a performanelor. %ac se nregistreaz diferene fa de valorile ateptate, se adopt msuri de corectare sau se reformuleaz planurile. 'ontrolul este necesar i pentru furnizarea feed$bac0$ului necesar celor ce elaboreaz planurile i standardele, dar i celor care le transpun n practic. Hnformaiile obinute prin control sunt eseniale pentru finalizarea funciei de planificare i pentru nceperea unui nou ciclu managerial !planificare, organizare, conducere, control". ;rocesul de control cuprinde urmtoarea succesiune de aciuni.
p 5 n erfo . *u c r cu on m nt sta fo an nd rm ele ar ita de te leN

1. *tabilirea standardelor de performan

-. &valuarea performanelor realizate efectiv

D. *tabilirea F+abaterilor i a cauzelor lor

%# C. ;rocesul poate continua

:. *e adopt msuri corective

11D

/ig.-1. ;rocesul de control %e asemenea, procesul de control nu ar fi necesar dac obiectivele stabilite s$ar realiza instantaneu, ns ntre momentul stabilirii obiectivului i momentul realizrii lui pot interveni multe evenimente i factori din mediu care modific uneori c(iar i obiectivul n sine, fr s mai vorbim de condiiile desfurrii procesului de transformare.

Tipuri de control ? dup momentul efecturii controlului.

/eed$bac0 Hntrri 'ontrol preliminar ;roces de transformare 'ontrol prin monitorizare Heiri 'ontrol postaciune

'ontrol preliminar !sau control anteaciune sau control feed$for<ard" se concentreaz asupra intrrilor i urmrete cantitatea i calitatea resurselor financiare, fizice, umane i informaionale, nainte ca acesta s devin parte a sistemului. !&xemplu. ;rocter]Mamble anga eaz doar absolveni de colegii pentru programul de instruire managerial, controlnd astfel calitatea resurselor umane intrate n sistem." 'ontrolul prin monitorizare !sau control daSnu sau control de pilota " are loc n timpul procesului de transformare. *e bazeaz foarte mult pe feed$bac0. !&xemplu. instalarea sau stabilirea unui numr de puncte de control de$a lungul unei linii de asamblare sau de fabricaie".
11:

#cest tip de control tinde s fie mai mult aplicat deoarece se pot identifica mai uor cauzele unor disfuncionaliti i astfel, se pot aduce mbuntiri sau corecturi nainte de a se finaliza procesul de transformare. 'ontrolul postaciune se concentreaz asupra ieirilor. )n cazul unui automobil, controlul prin monitorizare a procesului de fabricaie a unei asemenea maini complexe ce se compune din mii de pri i subsisteme este mai indicat dect controlul postaciune, pe cnd, n cazul unui produs simplu, ca o baterie de lantern sau un bec este mai economic s se efectueze doar controlul final. %ei controlul postaciune nu este la fel de important ca primele dou, el se impune deoarece furnizeaz informaii pentru planificri viitoare, i de asemenea, este important pentru procesul de stimulare material a anga ailor !promovri, premii, sau dimpotriv, penalizri, retrogradri etc." @rice organizaie trebuie s foloseasc i folosete o varietate de sisteme de control, aplicnd tipurile de control care se potrivesc cel mai bine specificului ei. &a poate adopta mai multe sisteme de control pentru fiecare categorie de resurse pe care le anga eaz. *istemele multiple de control pot fi automatizate sau neautomatizate. %e asemenea, fiecrui nivel managerial n corespunde o anumit zon de control. ;e lng controlul managerial n orice organizaie se manifest, desc(is sau mascat, contient sau automat, controlul grupului de munc i autocontrolul. ,ontrolul managerial %izeaz' !%. 'tan"$ /n e)clusi%itate comportamentul uman. ,onducerea este$ prin e)celen'$ un act social$ prin urmare funcia managerial' de control se e)ercit' asupra oamenilor. 'ontrolul formal este un sistem elaborat de managementul firmei i cuprinde reguli, bugete, departamente speciale de control etc. 'ontrolul informal se bazeaz pe normele i valorile culturale mprtite de membrii organizaiei.
11J

11.2. *t&ategii /e -ont&ol manage&ial

Fu exist o strategie universal de control, aplicabil n orice circumstane. %e regul strategiile de control sunt interdependente, ceea ce face ca managerii s utilizeze combinaii de strategii. 1. 'ontrolul prin politica de personal *e realizeaz prin verificarea modalitilor de selectare, promovare, transferare i instruire a personalului. -. 'ontrolul prin structura formal a organizaiei *tructura formal oglindete linia ierar(ic a autoritii, reflectnd clar responsabilitile fiecrui manager, canalele laterale, verticale i diagonale de informaii i extensia controlului aferent poziiei lui n structur. 5. 'ontrolul prin reguli i reglementri formale >egulile i reglementrile formale a ut la uniformizarea comportamentului n elaborarea deciziei i n activitatea curent a membrilor organizaiei. &xcesul de reguli duce la transformarea lor din mi loace de realizare a unui scop, ntr$un scop n sine. C. 'ontrolul financiar Hnclude o varietate de te(nici i proceduri menite s previn proasta alocare a resurselor financiare i s ofere feed$ bac0 despre modul de utilizare a lor. 'ontrolul financiar este deosebit de complex D. 'ontrolul cu a utorul mainilor i aparatelor *e aplic n special n organizaiile cu procese de producie puternic automatizate !computerele controleaz procesele". :. 'ontrolul prin evaluarea performanelor #ceast strategie este utilizat pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor i performanelor nedorite. )n urma acestui control se contureaz combinaii variate de stimulente i sanciuni.
11I

11.!. +e)i$ten a $a% o2o)i ia la -ont&ol

auzele care determin opoziie la control din partea celor controlai se pot rezuma n felul urmtor. 'ontrol e.cesiv. +nele organizaii doresc s controleze prea multe lucruri, lucru care este perceput negativ de anga ai, mai ales cnd se refer c(iar la comportamentul lor de pil o organizaie poate impune anga ailor. ora de ncepere a lucrului, locul de parcare a mainii, ora cnd pot bea cafeaua de diminea, ora cnd pot lua prnzul, cnd s se ntoarc, ora pentru cafeaua de dup mas i ora cnd pleac de la serviciu. #ceste lucruri sunt percepute ca exagerate c(iar dac organizaia consider c este necesar impunerea acestor reguli. Fecazurile apar cnd controale gratuite, adiionale sunt impuse. de pild dac organizaia spune anga ailor i cum s se mbrace, ce pot sau nu pot s pun pe birou, cum s se coafeze etc. 9ocalizare nepotrivit. #re loc atunci cnd sistemul de control este prea ngust sau se centreaz prea mult pe variabile cuantificabile nelsnd loc pentru analize sau interpretri. !de exemplu un sistem de recompensare n mediul educaional care ncura eaz recompensarea , notarea elevilor, studenilor n funcie de capacitatea lor de memorare i mai puin pe baza raionamentelor logice, contribuiilor personale etc.". 7ecompense pentru ine icien &ste vorba de utilizarea bugetelor alocate pentru diferite probleme. +n sector care la sfritul anului are bani rmai din bugetul alocat i nec(eltuii va fi penalizat anul urmtor prin micorarea bugetului cu suma rmas nec(eltuit, n ideea c i s$ a alocat prea mult. %eci este penalizat pentru ncercarea de a fi eficient i nu a c(eltuit toi banii. +n alt sector care a c(eltuit mai mult dect i s$a oferit iniial, va fi recompensat anul urmtor prin mrirea bugetului, considerndu$se c nu i s$a dat suficient n anul care s$a nc(eiat. @amenii n mod natural opun rezisten acestui fel de control, pentru c recompensele i pedepsele sunt nedrepte.
113

7esponsabilitatea( 'ontrolul efectiv i eficient creeaz responsabilitate. )ntr$un sistem eficient de control, managerul poate stabili cu uurin dac fiecare i$a ndeplinit obligaiile potrivit poziiei ocupate i, poate ti de asemenea, cnd apar unele probleme, care este departamentul sau c(iar persoana responsabil pentru acestea. +nele persoane, n special cele care nu$i fac meseria cum trebuie, opun din aceast cauz, rezisten controlului. ;entru dep'&irea rezistenei la control se impun. - 'rearea unui control efectiv. controlul trebuie s fie integrat sistemului de planificare al organizaiei, s fie n conformitate cu acesta8 apoi trebuie s fie flexibil, obiectiv i s fie fcut la timp. - )ncura area participrii. 'nd anga aii sunt antrenai n planificare i n sistemul de control, nu mai opun rezisten controlului. - /olosirea M=@ !managementului prin obiective" - /olosirea evidenelor i balanelor. *istemul evidenelor servete la protecia anga ailor i managerilor deopotriv, n sensul c se elimin orice nenelegeri, suspiciuni n legtur cu atingerea anumitor obiective, realizarea unor activiti etc.

11.(. Te4ni-i /e -ont&ol

1. 'ontrolul bugetar tradiional =ugetarea este formularea planurilor n termeni numerici pentru o perioad viitoare dat. =ugetele sunt declaraii de rezultate anticipate, n termeni financiari !exemplu. =R' ? bugetul de venituri i c(eltuieli, bugetul de capital" sau nefinanciari !exemplu. bugetul de ore de munc direct, de material, de volum al vnzrilor etc.". -. 'ontrolul nebugetar tradiional *e bazeaz pe folosirea unor instrumente care nu au legtur cu bugetele. a. %atele statistice ? care pot avea caracter istoric sau previzional i care se prezint sub form de tabele sau grafice.
1-4

b. >apoartele speciale i analizele, efectuate n domenii specifice de probleme n care rapoartele contabile sau statistice sunt inoperante. c. #naliza punctului de ec(ilibru !pragului de rentabilitate". d. >evizia contabil operaional T evaluarea regulat i independent, efectuat de un grup de specialiti contabili interni, a operaiilor contabile, financiare i de alt natur ale ntreprinderii. e. @bservarea personal. 5. Te(nologia mbuntit de informare C. ;lanificarea i controlul procedurilor
11.1. T&#$#t%&ile gene&ale ale f%n- iilo& management%l%i

1. /unciile managementului reflect dublul caracter al procesului managerial. ca tiin i ca art. )n acest sens, funciile de previziune i organizare necesit cunotine teoretice de management, pe cnd cele de antrenare, coordonare i control$evaluare necesit experien practic. -. /unciile managementului au un caracter general. )n virtutea acestei trsturi, indiferent de profilul i dimensiunea firmei, atributele se exercit n acelai mod i pe toate nivelele ierar(ice ale structurii organizatorice, fiind specifice oricrei aciuni de conducere. 5. @ alt trstur este posibilitatea exercitrii lor, dup caz, fie relativ independent, fie interdependent. )n prezent, managementul a devenit o tiin interdisciplinar, relativ independent8 o parte din funcii !previziunea ce include i planificarea, organizarea, controlul", au devenit discipline tiinifice de sine stttoare. C. 'ea mai important trstur sau caracteristic se refer la coninutul, ponderea i%ecizii forma strategice diferit de manifestare a funciilor informaii nT1 managementului n ;reviziune raport cu nivelul@rganizare ierar(ic la care se exercit. %ei n procesul decizional ignorarea oricrei funcii nT manageriale poate avea efecte negative, eseniale rmn funciile
1-1

'oordonare

#ntrenare

de previziune i control, furnizoare de informaii asupra strilor i stadiilor proceselor de munc din organizaii.

ontrol evaluare CAPITOLUL =II

nTm

/ig.--.;onderea ierar(ic a funciilor managementului

METODE ,I TE@NICI *PECIFICE DE MANAGEMENT 1. -. 5. C. D. Metoda diagnosticrii Aedina %elegarea Tabloul de bord Metode de stimularea a creativitii - =rainstorming - *inetica - Matricea descoperirilor etc.

12.1. Anali)a /iagno$ti-

&xist o analogie direct ntre diagnosticul din medicin i diagnosticarea strii de sntate a 6organismelor7 economico$ sociale. )n medicin diagnosticul presupune.
1--

1. analiza strii pacientului !simptomatologia" -. determinarea cauzelor unei boli !etiologia" 5. gsirea remediilor !terapia" %iagnosticul are dublu caracter. - preventiv - curativ ;acientul este lsat s acioneze singur, n sensul c poate alege s urmeze recomandrile specialistului sau nu. "e iniie. Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat s procedeze la e.aminarea unor organisme economice n vederea identi icrii i rezolvrii problemelor cu care aceasta se con runt( 'azurile n care apare necesitatea analizei diagnostic. - ntreprinderea este n dificultate8 - ntreprinderea este sntoas, cel puin aparent. *e recomand ca analiza diagnostic s fie realizat de specialitii n organizare$management !consultani". 'a i n medicin, diagnosticul agenilor economici reprezint rezultatul colaborrii a doi parteneri, pacient i specialist. *pecialistul fr colaborarea loial i efectiv a unitii, a conducerii, nu poate reui n nici una din etapele analizei !pregtire, desfurare, analiz". #specte importante. - analiza diagnostic const n observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor i elaborarea recomandrilor 8 - diagnosticul nu prezint n detaliu i nu d soluii de amnunt la problemele pe care le evideniaz8 - n cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate, Binterpretate n ansamblu7, apoi se prescrie terapeutica necesar8 $ rezultatele n aciunea de diagnosticare depind de colaborarea pacientului8
1-5

soluiile bune sunt acelea ce vindec o slbiciune a organismului societii comerciale sau care contribuie la perfecionarea sistemului de organizare i conducere al unitii8 n cadrul diagnosticului nu se vor prescrie soluii Bprefabricate7. Munca de organizare este totdeauna ca un costum 6de comand7, fcut pe msura clientului. ;rincipii de baz ale analizei diagnostic 1. >ealizarea analizei diagnostic se face de ctre ec(ipe multidisciplinare, de manageri i specialiti 8 -. %iagnosticarea se face pe baza unei metodologii specifice, care reunete metode i te(nici adecvate8 5. #naliza s aib obiective clare. C. Trebuie s se evite recomandarea unor soluii rigide8 D. Hnterpretarea rezultatelor n contextul realitilor existente :. 'ontinuitatea i periodizarea $ analiza diagnostic se face att la nceputul unei aciuni de organizare i conducere, ct i pe parcurs. J. /ormarea unui comportament corespunztor al prilor n cadrul analizei diagnostic ntruct ea depinde de modul n care neleg partenerii obiectivele diagnosticului.

Tipologia analizei diagnostic )n cadrul firmelor se folosesc mai multe tipuri de diagnostice. #cestea se mpart n funcie de sfera de cuprindere, n generale i specializate. %iagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizaiei. &l se elaboreaz cel mai adesea, naintea planificrilor anuale , programrilor etc. sau cnd o ntreprindere se confrunt cu probleme deosebite. %iagnosticul specializat, cel mai frecvent, se refer la o activitate, un compartiment sau o problem din cadrul firmei.
1-C

'ele mai frecvente diagnostice specializate n perioada actual au ca obiect cifrele de afaceri, activitile de fabricaie, aprovizionarea te(nico$material, profiturile, folosirea resurselor umane, asimilri ale unor produse noi etc. )n mod firesc, diagnosticele specializate implic, de regul, colective mai restrnse, cu o structur mai puin eterogen, care i desfoar activitatea n perioade mai scurte. %iagnosticul parial !specializat" se face dup ca s$a procedat la analiza global i s$au depistat aspectele ce pot fi mbuntite. ;tapele analizei diagnostic ;entru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este necesar parcurgerea urmtoarelor etape. a". Stabilirea domeniului de investigat, care este de regul rezultatul deciziei managementului de vrf al organizaiei. ;ericolele principale care trebuie evitate aici sunt supradimensionarea domeniului supus investigrii, ceea ce are ca rezultat irosirea de resurse umane, financiare i de timp ? sau subdimensionarea lui $ situaie n care diagnosticul nu poate fi concludent. Tot n aceast etap se stabilete componena ec(ipei de diagnosticare, n funcie de problemele abordate. b". "ocumentarea preliminar asupra domeniului supus diagnosticrii, are ca scop cunoaterea principalelor elemente care$l caracterizeaz. %up ce colectivul de diagnosticare cunoate principalele elemente privind domeniul abordat, va trece la identificarea simptomelor semnificative. ;rin simptome semnificative desemnm acele situaii care reprezint diferene importante fa de prevederile planurilor, normelor i situaiilor comparabile considerate normale. )n acest sens se ntocmete o list, cu simptomele semnificative$pozitive i negative $ privind domeniul respectiv. Fr.crt. *imptome
1-D

*imptome

@bservaii

pozitive 1

negative -

c%( Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz( ;rima parte a analizei diagnostic este axat asupra cauzelor deficienelor activitilor investigate, cu accent asupra forelor care le genereaz i a efectelor acestora asupra activitii de management i de execuie, ntocmindu$se un tabel de forma celui din tabel. Fr.crt. ;uncte Termenul 'auze &fecte @bservaii slabe de principale comparaie 4 1 5 C D ;unctele slabe se stabilesc n raport cu prevederile planurilor, programelor, normelor de consum, claselor de calitate a produselor etc. d". Stabilirea principalelor puncte orte i a cauzelor care le genereaz este rezultatul prii a doua a analizei care se desfoar similar cu cea din etapa anterioar. Fr.crt. 4 ;uncte forte 1 Termenul 'auze de principale comparaie 5 &fecte C @bservaii D

e"./ormularea recomandrilor axate asupra eliminrii cauzelor ce determin punctele slabe i asupra intensificrii celor care genereaz punctele forte se realizeaz de ctre membrii ec(ipei de diagnosticare. ;entru a cuprinde toate elementele importante necesare valorificrii recomandrilor, acestea se centralizeaz de asemenea ntr$un tabel. Fr.crt. >ecomandare 'auze
1-:

>esurse

&fecte @bservaii

avute suplimentare n necesare vedere 5

'alitatea recomandrilor i implicit, a diagnosticului depinde decisiv de msura n care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determin punctele slabe i punctele forte. 5e"nici de in%estigare utilizate /n diagnostic 1. Metoda direct ? impune contactul direct, nemi locit al celor ce realizeaz diagnosticul cu fenomenele analizate i presupune existena aptitudinilor i cunotinelor necesare privind culegerea, nregistrarea i prelucrarea datelor. -. Metoda analizei economice ? folosete evidenele te(nico$operative, contabile i statistice i analizeaz fenomenele sub raport cantitativ ? niveluri de realizare i calitativ ? cauzalitatea i interaciunea fenomenelor studiate. 5. Metoda mixt ? combin metoda direct cu metoda analizei economice. Metoda direct de investigare presupune folosirea unor instrumente dup cum urmeaz. $ observarea direct $ interviul $ c(estionarul $ consultarea documentelor $ observrile instantanee @bservarea direct &ste o metod uoar, simpl i eficient dar necesit anumite aptitudini, c(iar Bnative7 pentru observator. %up o prim vizit consultantul i poate forma o Bimagine7 asupra domeniului investigat i poate face o serie de
1-J

observaii Bcritice7 care, c(iar dac sunt subiective ele pot totui deveni puncte de plecare n investigaii mai aprofundate. *pecialistul trebuie s aib cunotine solide n domeniul organizrii produciei, organizrii muncii i al conducerii, precum i o bogat experien. >eguli impuse ntr$o observare direct - observarea s fie activ, atenia s fie concentrat asupra obiectivelor prestabilite8 - specialistul s$i autoimpun o stare de Bpercepie7 pentru a atinge o receptivitate maxim, de aceea observarea se face la nceputul zilei de lucru8 - specialistul va antrena i alte persoane implicate n problema investigat8 - observaiile fcute trebuie ierar(izate dup nite legturi logice. 'ondiii impuse specialistului capacitatea de observare, ce depinde de aptitudini native, specializare, profilare, de auz, vz etc.8 atitudine interogativ8 cunotine n domeniul analizat8 exersarea unor te(nici de mrire a capacitii de observare i a aptitudinilor selective, utilizarea aparatului de filmat, sau alte aparate de nregistrare. Materialele filmate vor putea fi analizate apoi colectiv.

Hnterviul "e iniie( &nterviul este o ntrevedere ntre dou persoane din care una : cercettorul 1 dorete s obin anumite in ormaii iar ce1a de1a doua, intervievatul, se presupune c deine in ormaiile respective ns trebuie ghidat pentru a le o eri. Hnterviul este un exerciiu forte personal care solicit pe lng cunotine teoretice i practice i o vast experien i talent n relaiile umane.

1-I

'a metod de diagnosticare a unitii industriale, interviul este un mi loc practic i uor de aplicat care poate confirma sau infirma datele deinute prin alte mi loace. %ialogul permite. - realizarea unui contact direct cu persoanele ce lucreaz n domeniul analizat8 - obinerea de informaii de la persoane competente8 - obinerea de opinii i uneori a unor soluii de remediu8 - confirmarea sau infirmarea unor aspecte. Hnterviul se desfoar dup anumite reguli precise i necesit o pregtire anterioar a ntrebrilor. &tapele sunt. - pregtirea interviului8 - etapa de ntrebri i rspunsuri8 - etapa discuiilor neoficiale. '(estionarul "e iniie( 'hestionarul este o succesiune logic i psihologic de ntrebri scrise sau imagini gra ice care au rolul de stimuli i care sunt administrate de ctre operatorul de anchet sau sunt autoadministrate determin0nd din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal ce urmeaz a i nregistrat n scris( &ste utilizat pentru sondarea opiniei mai multor persoane. %ac sunt respectate anumite reguli n ntocmirea c(estionarului, el poate deveni un instrument eficace i util n diagnosticare. #ceste reguli sunt. - s fie ntocmit n aa fel nct s trezeasc interesul celor c(estionai8 - ntrebrile s fie clare, concise i la subiect, care s permit rspunsuri exacte8 - ntrebrile s nu g(ideze rspunsurile8 i s evite asemnrile8
1-3

evitarea ntrebrilor complexe sau a celor ce fac apel la memoria celor c(estionai8 ntrebrile s aib o succesiune logic, s nu fie monotone, s nu se refere la dorinele celor c(estionai i s nu le afecteze prestigiul sau orgoliul8 c(estionarul s nu fie lung. @ntreb'rile utilizate ntr$un c(estionar pot fi. ntrebri filtru !de informaie" ? sunt ntrebri prin care se testeaz dac cel c(estionat este calificat i stpnete problemele abordate8 ntrebri desc(ise !permit aprecieri calitative asupra opiniei formulate"8 ntrebri nc(ise ? conduc la rspunsuri nete prin da sau nu8 ntrebri de tipul Bde ce7 sau Bpentru ce7 !interogative" care ncearc s conduc la descoperirea motivelor, provoac anumite explicaii8 ntrebri de control ? verific fidelitatea, constana opiniilor8 ntrebri Bcu clasament7 ce msoar intensitatea !d posibilitatea ierar(izrii rspunsurilor i msurrii gradului de intensitate al unei opinii".

'onsultarea documentelor &ste tot o metod direct de diagnosticare ce permite completarea imaginii asupra domeniului analizat. Hnformaiile obinute se refer la. - evoluia societii comerciale !dinamica produciei, ritmicitate, rebuturi, deeuri, calitate, profit etc."8 - calitatea ntocmirii unor documente de baz pentru programare, onorare contracte, documentaie, te(nic i control, norme de consum etc.8 - lipsa unor informaii specificate pe documente8 - existena unui numr excesiv de mare de documente ce ngreuneaz munca de eviden8
154

cauzele unor pierderi de timp nregistrate n producie prin nefuncionarea utila elor din lips de comenzi, a forei de munc, materialelor sau *%R$urilor specifice8 lipsa unor evidene8 posibilitatea aplicrii unor metode mecanizate de culegere i prelucrare a datelor etc.

@bservrile instantanee *unt instrumente de investigare direct ce prezint interes pentru analiza diagnostic. @bservrile instantanee pot fi. - ntmpltoare8 - sistematice. 6bservrile instantanee nt0mpltoare reprezint efectuarea, la diferite momente, a unui numr dat de observri, asupra unor fenomene ce trebuie analizate. Momentele i numrul observrilor se calculeaz prin formule probabilistice. 'ondiiile de desfurare - fiecare observaie s fie instantanee i s se fac fr modificri din partea observatorului8 - perioadele de observare s fie neegale dar suficient de lungi pentru a cuprinde toate aspectele ce caracterizeaz fenomenul8 - numrul de observaii s permit caracterizarea fenomenului n ntregime8 - s se stabileasc un plan de aciune bine documentat pentru aceste observaii care s nominalizeze circuitele, traseul, punctele urmrite i s nu se abat de la acest plan8 - datele culese se centralizeaz pe un formular n ordinea observaiilor fcute, iar prelucrarea lor s se fac cu gri pentru a nu introduce erori. 6bservrile instantanee sistemice !sau M.T.T. T Mroup timing Tec(niYue $ determinarea timpului unui grup". @bservrile se fac la intervale constante, nregistrarea i stabilirea prin calcul a rezultatelor se fac cu o precizie prestabilit.
151

*e stabilete intervalul de observare Bi7 !constant"8 &lementele ce compun fenomenele studiate trebuie simbolizate8 La ora fixat observatorul pornete cronometrul i urmrind activitatea executanilor !obiectivelor" n ordinea stabilit, marc(eaz cu simboluri elementele observate. Metoda M.T.T. se aplic unui numr mic de obiective !I$ 1D" i are urmtoarele avanta e. - este simpl i uor de folosit8 - observarea poate fi ntrerupt i reluat ulterior8 - permite obinerea unor rezultate cu precizie determinat cu anticipaie. @bservrile !cele dou tipuri" se folosesc cu succes n. - determinarea gradului de folosire a utila elor !stabilit pe cauze i categorii ale timpilor neproductivi" ? neprogramarea utila elor, lipsa aprovizionrii cu materiale sau semifabricate, defeciuni mecanice, lipsa muncitorilor etc."8 - determinarea gradului de utilizare a unor mi loace de transport !macarale, poduri rulante etc."8 - determinarea gradului de ocupare a executanilor de baz i auxiliari, respectiv determinarea categoriilor de timp neproductivi din lips de materiale, scule, ntrzieri etc.8 - evidenierea gradului de ndeplinire a normelor etc.

15-

#naliza economic
>espectarea cadrului legal 'uprinderea total a domeniului de analiz Fominalizarea aspectelor analizate &liminarea deficienelor constatate Fominalizarea aspectelor pozitive Fominalizarea aspectelor negative Meneralizare Msuri de remediere
1 -

;>HF'H;HH

'auze

'ulegerea i verificarea calitii a datelor necesare a e &T#;& Hnterpretri, legturi cauzale, stabilirea concluziilor analizei )ntocmirea raportului diagnostic #naliza economic nu trebuie s conin contradicii * evideniere deficienele i cauzele lor i s propun remedii #naliza economic s fie complex, cuprinztoare * se fac pe problemele actuale de dezvoltare #naliza economic s fie operativ i cu caracter aplicativ
155

*tudierea i prelucrarea materialului documentar

condiii

12.2. ,e/in a

&ste cea mai frecvent utilizat metod de management, dar din pcate este adesea tratat superficial, nefiind considerat ca o metod a managementului tiinific. "e iniie( ;edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter in ormaional sau decizional( Aedina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feed$bac0$ului concomitent la un numr mare de componeni ai organizaiei. 'alitatea edinei condiioneaz sensibil calitatea managementului, fiind nemi locit implicat n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control$evalurii. %up coninut edinele se clasific n mai multe categorii. - de informare8 - decizionale8 - de armonizare8 - de explorare i - eterogene Aedinele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaii managerilor iSsau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. *e organizeaz fie periodic !sptmnal, decadal, lunar etc.", fie ad$(oc !mai frecvent", n funcie de necesiti. Aedinele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor prezeni, a anumitor decizii. 'oninutul lor const n principal n prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale viznd realizarea anumitor obiective. 'u ct se dorete exercitarea unui management participativ, cu att numrul edinelor decizionale va fi mai mare. Aedinele de armonizare au drept scop punerea de acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente aflate pe acelai nivel ierar(ic sau pe niveluri apropiate. *unt edine cu caracter operativ, convocate cu o frecven aleatorie
15C

n funcie de necesitile realizrii unor obiective, programe etc., caracterizate prin sfer de cuprindere i complexitate ridicate. Aedinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea activitilor sale. #ceste edine sunt destinate amplificrii creativitii, formnd de regul, coninutul unor metode de sine stttoare cum ar fi =rainstormingul, *inetica, %elbecY, Fominal Mroup Tec(niYue .a. Aedinele eterogene ntrunesc elemente a dou sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu precdere la nivelul managementului superior i mediu al firmei. *unt cele mai utilizate. +tilizarea metodei edinei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape ? pregtirea, desc(iderea, desfurarea i finalizarea, iar pe parcursul fiecrei etape trebuie respectate anumite reguli. ;regtirea unei edine are un impact sensibil asupra eficacitii sale, reclamnd un complex de decizii i aciuni necesare desfurrii sale eficiente8 din acestea menionm. - stabilirea unei ordini de zi udicioase, precise, sarcin ce trebuie s revin managerului ce organizeaz edina. *e consider optim abordarea unei singure probleme, iar n cazul organelor de management participativ, maxim 5$C probleme8 - formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate i n msura n care este posibil, formularea trebuie s fie incitant, s strneasc interesul celor vizai8 - desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor desfura lucrrile reuniunii n domeniile abordate8 - stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la edin8 se recomand participarea persoanelor ce vor fi implicate nemi locit n problemele abordate, evitndu$se mrirea ne ustificat a numrului de participani8
15D

elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru edin, rezumndu$se informaiile ce sunt strict necunoscute de participani, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise participanilor cu cel puin 1$- zile nainte8 n cadrul edinelor ocazionale, este necesar consultarea persoanelor implicate pentru stabilirea din timp a datei i locului desfurrii edinei8 n cazul edinelor periodice, este important derularea lor n aceleai zile i ore8 stabilirea locului de desfurare i a ambianei edinei trebuie s se fac n funcie de obiectivele urmrite !de exemplu edina organului de management participativ nu se desfoar n biroul managerului general"8 mobilierul trebuie s fie confortabil, s nu ptrund zgomote, s existe aparatur audio$video etc.8 desemnarea persoanei ce se ocup cu nregistrarea discuiilor edinei i cu anunarea din timp a datei i locului de desfurare a edinei.
Reguli desc(iderea la ora comunicat n prealabil8 formularea clar a obiectivelor edinei8 prezentarea ideilor la modul pozitiv8 folosirea unui limba atractiv8 limitarea expunerii introductive la 1$- minute8 stabilirea, de comun acord, cu participanii, dac exist pericolul lurilor de cuvnt excesiv de lungi, a duratei totale a edinei i a unei durate maxime a unei luri de cuvnt. sublinierea contribuiei n idei noi, soluii eficiente etc., astfel nct s stimuleze participarea activ i substanial a participanilor8 calmarea spiritelor nfiebntate, intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau prentmpina
15:

*aza &edinei 1. %esc(iderea edinei -

-. %erularea edinei

5. )nc(iderea edinei

momentele de tensiune8 intervenia prompt, pentru stoparea peroraiilor inutile pentru problemele abordate, a divagaiilor de la subiect etc.8 imprimarea unui ritm care s asigure ncadrat n durata stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite. limitarea duratei edinei a 1 ? 1,D ore, aa cum indic ma oritatea specialitilor. Hntervenia final a conductorului edinei trebuie s fie concis i s se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitnd reinerea lor de ctre toi participanii, inclusiv a poziiei managerului fa de acestea8 elementele deosebit de importante este recomandabil, aa cum se procedeaz n multe firme din rile dezvoltate, s fie transmise i n scris participanilor, cel mai trziu a doua zi.

Tabel.C.>eguli pentru desfurarea eficient a unei edine

12.!. Delega&ea

"e iniie( "elegarea const n atribuirea temporar de ctre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i de resposabilitatea corespunztoare( %in aceast definiie rezult c delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de sistemul organizatoric i reprezint, de fapt, o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierar(ic superioare spre niveluri inferioare. #re un caracter temporar pentru c altfel am avea de$a face cu o descentralizare. 'aracteristici. - se utilizeaz n exercitarea procesului de management8 - implic de regul o perioad scurt, precizat de obicei8 - este condiionat n principal de potenialul i gradul de ncrcare cu sarcini a managerilor i executanilor implicai8
15J

are sfer de cuprindere restrns, obiectul fiind o sarcin sau atribuie de manager8 - determin modificri n realizarea unei funcii a managementului, de regul de anvergur redus8 - nu modific structura organizatoric ci doar funcional afecteaz ntr$o mic msur modul de exercitare a posturilor implicate8 - implic sarcini ce nu au caracter decizional sau implic decizii curente !de importan relativ redus"8 - determin modificri de detaliu n unele segmente ale sistemului informaional, referindu$se n special la sc(imbarea temporar a beneficiarului unor informaii8 - nu modific instrumentarul de management. , ci doar modul de utilizare a lui datorit implicrii altei persoane. ;rincipalele elemente componente ale procesului de delegare sunt. - nsrcinarea8 - atribuirea competenei formale8 - ncredinarea responsabilitii. )nsrcinarea este atribuirea unei sarcini, de ctre manager, unui subordonat, sarcin ce$i revine de drept prin organizarea formal. #ceasta presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor. #tribuirea competenei formale asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune, necesare realizrii sarcinii respective. ;entru a deveni efectiv, este necesar ca autoritatea formal s fie dublat de autoritatea cunotinelor. )ncredinarea responsabilitii asigur refacerea Btriung(iului de aur7 al organizrii pentru sarcina n spe. )n virtutea responsabilitilor acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie de obinute fiind recompensat sau sancionat. 15I

%e reinut c n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitilor, n sensul c, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a delegat i menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea ei. ;roblema c(eie n utilizarea cu succes a delegrii este rezolvarea dilemei ncredere$control . *e pornete de la axioma c suma ncredere X control T constant. %eci orice amplificare a controlului exercitat de manager diminueaz ncrederea perceput de subordonat. control X x T ncredere ? x *imilar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonatul su nseamn o diminuare a controlului. ncredere X x T control ? x Fu exist o proporie optim, valabil universal, raportul dintre cele dou diferind n funcie de mai multe variabil. natura sarcinii8 nivelul de pregtire a subordonatului8 gradul su de motivare8 autoritatea efului etc. ;entru managerii proaspt numii, delegarea este adesea dificil. *cuzele pentru nedelegare sunt ntotdeauna uor de gsit. &xemple. B& un lucru pe care l$a face mai bine eu nsumi7 BMi$ar lua prea mult timp s le explic ce s fac7 B%elegarea nseamn fuga de probleme7 BRor zice c$i exploatez7 BRreau toate bilele albe pentru mine7 &ste bine s se treac peste asemenea sentimente i s se accepte ideea c delegarea este esenial pentru un bun manager. 'nd s delegi - 'nd se ofer oportunitatea de a instrui i dezvolta pe cineva - 'nd unul din oamenii notri dispune de un nivel de expertiz mai bun ca al nostru - 'nd se creeaz posibilitatea ca unul din subalterni s se pun n valoare
153

- 'nd nu avem timp suficient, iar ali au destul - 'nd vrem s motivm pe cineva i s$i dovedim c avem ncredere n elSea. &ste foarte important cum se face delegarea, instruciunile fiind eseniale. 'um trebuie s delegm Trebuie s aplicm. 1. %e ce am decis s delegm !dac este o situaie deosebit" -. %e ce am ales tocmai persoana respectiv !dac existau i altele care puteau s fie alese" 5. 'are sunt obiectivele i cum va fi msurat succesul C. 'e limitri !timp sau bani" exist D. 'e resurse !altele dect cele disponibile n mod obinuit" pot fi folosite :. ' stm la dispoziie pentru sfaturi, dar c le lsm sarcina n mini cu toat ncrederea. 'are sunt conductorii care tiu s$i delege propria autoritate i s i antreneze colaboratorii n scopul de a reuiN )n primul rnd sunt cei care tiu s se Bdescurce7, acei crora nu le este team s le comunice colaboratorilor dificultile pe care le ntmpin, depind Bteama de a fi aspru udecat pentru nempliniri sau nereuite n activitate7. %eterminndu$i pe colaboratori s reacioneze la problemele sale, conductorul descoper 7secretulB de a$i potena motivaional ec(ipa. identificarea unei soluii directe i eficiente provine mult mai facil dintr$un dialog informal i destins. )n al doilea rnd, cei care tiu s$i delege autoritatea sunt cei care au aptitudini persuasive, de Bseducie7 i se pregtesc temeinic pentru a antrena ntreaga ec(ip n aciune. Ai, n al treilea rnd, sunt cei care persevereaz n relaiile interumane, acceptnd c i alii pot grei, fr a le reproa acest lucru. #numii autori !%an ;etrescu" consider c exist o lege fundamental a reuitei n activitile ntreprinse. nu exist
1C4

limite ale succesului cuiva cruia puin i pas cui i vor reveni meritele reuitei, pentru c n ultim instan, important este succesul ec(ipei, al firmei i nu cel al unei anumite persoane. %elegarea propriei autoriti presupune. 1. # delega nseamn a acorda ncredere colaboratorilor, adic a Bceda7 puin din propriul Bteritoriu7. -. # delega nu nseamn a da ordine. 5. # delega nseamn a furniza toate informaiile asupra responsabilitii ce va fi ncredinat, evitnd, ns, precizarea modului de soluionare a acesteia. C. Trebuie evitat prezentarea unui Btablou idilic7 asupra responsabilitii ce va fi delegat. D. # delega nseamn i a putea controla toate responsabilitile ncredinate colaboratorilor. :. ;uterea de decizie trebuie lsat asupra persoanelor crora le$a fost ncredinat o responsabilitate. J. Metoda folosit conteaz mai puin dect rezultatul final obinut.
12.(. Ta.lo%l /e .o&/

"e iniie( 7eprezint un ansamblu de in ormaii curente, prezentate ntr1o orm sinoptic, prestabilit, re eritoare la principalele rezultate ale activitilor irmei sau a unora dintre ele i la actorii principali ce condiioneaz derularea lor e icace i e icient( Tabloul de bord poate fi conceput, realizat i utilizat de ctre orice manager, fr ns a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funciile de conducere. &xist dou categorii principale, dup volumul i structura informaiilor prezentate. - tabloul de bord restrns cu un volum relativ mic de infirmaii zilnice, care implic eforturi reduse pentru culegerea de informaii i transmiterea lor8 - tablou de bord complex, destinat unei informri mai ample cu referiri la toate aspectele importante implicate n activitatea
1C1

organizaiei i a managementului participativ. Fecesit volum mare de munc pentru completarea lor zilnic. Tabloul de bord este conceput ca un instrument de sintez i trebuie s satisfac anumite cerine. - consistena !integralitatea" ? informaii relevante, exacte8 - rigurozitatea ? evidenierea real a fenomenului economic8 - agregarea ? posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad diferit de sintetizare, n raport cu nivelul ierar(ic pe care se afl managerul, pentru care se ntocmete8 - accesibilitatea ? structurarea clar, explicit a informaiilor8 - ec(ilibrarea ? cuprinderea informaiilor din toate domeniile. economic, te(nic, social, politic etc. n proporii rezonabile i proporional cu gradul de regsire a acestora n viaa firmei8 - expresivitatea ? exprimarea informaiilor prin forme de vizualizare adecvate8 - adaptabilitatea ? posibilitatea sc(imbrii tabloului de bord ori de cte ori intervin sc(imbri8 - economicitatea ? cost de completare ustificat prin utilitatea cuantificabil i necuantificabil a efectelor folosirii tabloului de bord. /unciile tabloului sunt. - de avertizare - evaluare$diagnosticare - de eliminare a aspectelor negative i - de generalizare a elementelor pozitive

1C-

CAPITOLUL =III CULTU+A O+GANI;AIONAL< 'ultura organizaional este un domeniu Bla mod7 al managementului, cu o istorie relativ recent !s$a declanat n anii 13:4". 'auza apariiei acestui domeniu a fost ncercarea de a explica performanele firmelor nipone prin cultura lor specific. Tom ;eters i >obert 1aterman au contribuit la difuzarea abordrii culturale a organizaiei prin best$seller$ul lor BHn *earc( of &xcellence7 !)n cutarea excelenei". !efiniii. &xist numeroase definiii al culturii organizaionale. %up @vidiu Ficolescu i Hon Rerboncu, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i$i condiioneaz direct sau indirect funcionalitatea i performanele. 'ultura organizaional este o parte intrinsec a abordrilor moderne privind managementul resurselor umane, dar, n acelai timp, prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale, depete sfera strict a managementului organizaiei. ;ractic toate procesele de firm, indiferent de natura lor $ managerial, economic, te(nic, uridic etc. ? sunt influenate sensibil de cultura organizaional. ;rofesorul olandez Meert 9ofstede a adus o contribuie ma or n perceperea culturii organizaionale. )n ultima sa carte, BManagementul structurilor multiculturale7 aprut la noi n 133:, a readus n discuie importana i trsturile culturii organizaionale )n opinia sa, cultura organizaional este. - (olistic, n sensul c reprezint mai mult dect suma prilor componente8
1C5

determinat istoric, ntruct reflect evoluia n timp a organizaiei8 - conectat la elementele de natur antropologic !simboluri, rituri etc."8 - fundamentat social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane ce alctuiesc organizaia8 - greu de modificat datorit elementelor complexe umane implicate. %ei cultura organizaional ncorporeaz i elemente cu caracter structural, definitorii sunt elementele umane intangibile n mod direct, dar cu o for de influenare substanial asupra tuturor activitilor firmei. 'ultura organizaional este o combinaie de elemente umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se deruleaz complexe interinfluenri. )n privina raportului ntre cultura organizaional i climatul organizaional, unii autori consider c cele dou se suprapun n totalitate, iar ali le consider absolut distincte. )n opinia autorilor Ficolescu ? Rerboncu, climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce tinde s prevaleze ntr$o anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei, n special economice i manageriale. %eci climatul organizaional este determinat n mare msur de cultura organizaional. 1!.1. Ni0el%&ile -%lt%&ii o&gani)a ionale

#bordrile coninutului culturii organizaionale, c(iar dac difer ntr$o msur apreciabil, au un element comun ? identificarea mai multor niveluri care se suprapun. #stfel, 1iliams, %obson i 1alters structureaz elementele culturii organizaionale pe trei niveluri - al credinelor i convingerilor, ntiprit n contiina personalului de care adesea acesta nu este contient8
1CC

al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii organizaiei opteaz i pe care le etaleaz8 - al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei, care poate fi perceput prin observaii. #ceste trei Bstraturi culturale7 interacioneaz n multiple moduri astfel nct o modificare n cadrul uneia determin modificarea i n celelalte dou. @ alt abordare ce aparine lui %. >oberts deceleaz alte trei niveluri n cadrul culturii organizaionale. - nivelul exterior, de suprafa, compus din comportamente, sloganuri, documente i alte elemente observabile ale culturii organizaionale8 - nivelul secund, alctuit n principal din valorile i normele ce sunt mprtite de salariaii organizaiei referitoare la ce este bun sau ru n cadrul firmei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei i salariailor, serviciile oferite etc.8 se reflect n simboluri i limba ul utilizat n organizaie8 - nivelul teriar sau profund, ce reunete credinele, convingerile salariailor, ipotezele lor ma ore privind sensul i modalitile de desfurare a activitii organizaiei. 1!.2.Mo/alit# ile /e manife$ta&e a -%lt%&ilo& o&gani)a ionale 1

Hstorioare i mituri *tatuturi i roluri

*imboluri

'omportamente

'.@.

>itualuri i ceremonii

1CD

/ormele de manifestare ale culturii organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin vizibile, ceea ce explic de ce nii specialitii n domeniu le percep frecvent parial diferit. #stfel nct nici prezentarea de mai sus nu este inatacabil sau perfect. 1. +imbolurile *imbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formul ce servete drept Bve(icul7 pentru a transmite un mesa cu o anumit semnificaie n cadrul organizaiei respective. ;rin simbolurile culturale se transmit sensuri ce relev filosofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile mprtite de salariaii firmei. &xemplu. un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei atunci cnd ea prezint un element de esen privind activitatea sa. !ex. Hnovativa, Tandem etc.". %enumirile firmelor competitive devin n timp simboluri pentru ceea ce reprezint ele n economie !ex, ;(illips sau Mercedes". &mblema sau logosul companiei reprezint adesea un simbol ma or pentru salariaii i clienii si. !ex. tigrul, simbolul firmei &xxon sugereaz puterea pe care o genereaz carburantul comercializat i concomitent, puterea pe care o deine una din cele mai mari companii petroliere din lume". %eci simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. 2. 3ormele comportamentale organizaionale &xist dou categorii de norme. formale informale Formele formale sunt implementate prin reglementrile oficiale de natur organizatoric. >@H !>egulament de ordine intreioar", manualul organizrii sau >@/ !>egulament de ordine i funcionare", descrierile de funcii i posturi. #ceste documente, la care se adaug unele decizii ale managementului firmei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul
1C:

anga ailor n situaii ce au implicaii asupra funcionrii organizaiei. relaiile efi$subordonai, securitatea muncii, prezena n firm, primirea i tratarea vizitatorilor, asigurarea confidenialitii informaiilor, recompensarea i sancionarea, etc. Formele comportamentale informale, dei nu sunt nscrise n nici un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. *e manifest n special n celebrarea unor evenimente sociale importante !'rciunul, mplinirea unui numr de ani de la nfiinarea firmei", srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor !promovare, srbtorirea onomasticilor, cstorie, naterea copiilor, pensionare etc.". 3. Ritualurile &i ceremoniile ;rin intermediul ritualurilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu$se i srbtorindu$se astfel valori i comportamente ma ore din cadrul culturii organizaionale. oncret, ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut dramatic, prin care se d expresie cultural anumitor valori organizaionale, "n vederea fortificrii lor "n cadrul organizaiei. ;otrivit lui 9arison Trice i Zanice =e2er, ntr$o organizaie se manifest ase tipuri de ritualuri. 1. ritual de pasa !de trecere" ? marc(eaz sc(imbarea postului, rolului i statutului anumitor persoane n cadrul organizaiei !exemplu. ceremonii de avansare"8 -. de degradare ? la pierderea puterii i poziiei n organizaie !exemplu. concedierea unui ef"8 5. de mplinire !de performan" ? evideniaz performanele salariailor i le amplific puterea, de regul prin acordarea de recompense !exemplu. acordarea unui premiu de cel mai bun vnztor sau inginer, n cadrul unei festiviti"8 C. de rennoire ? ofer un coninut nou relaiilor i proceselor din organizaie prin introducerea unor noi
1CJ

elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare profesional a managerilor i specialitilor finalizate n mod festiv !de exemplu ceremonia acordrii diplomelor"8 D. de reducere a conflictelor ? de exemplu desfurarea i celebrarea finalizrii negocierilor dintre managementul firmei i sindicate prin semnarea acordului ntr$un cadru festiv8 :. de integrare ? ncura eaz i dezvolt situaiile de simire i trire colectiv, legitimndu$le i stabilindu$ le o anumit derulare, menit s impresioneze plcut pe participani i s le dezvolte sentimentele de apartenen la grup !exemplu. anumite evenimente patriotice sau religioase ? ;ati, 'rciun". Ma oritatea ritualurilor se finalizeaz n mod plcut, ntr$ un cadru festiv, prin ceremonii. )n esen ceremonia reprezint un monta artistic de grup mai mult sau mai puin formal, al crui mod de desfurare s$a conturat n timp i care, prin apelarea la motivaii pozitive, i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori i comportamente organizaionale. 4. +tatuturile &i rolurile personalului Fu toi specialitii consider c cele dou aparin culturii organizaionale. *tatutul se refer la poziia i prestigiul pe care le are un salariat n cadrul organizaiei, aa cum sunt ele percepute de ceilali. *tatutul arat c o persoan este perceput ca fiind mai bun, performant i influent comparativ cu celelalte. &xpresia concret a statutului unui manager este reprezentat prin deferena pe care ceilali i$o arat n mod obinuit. *tatutul unui salariat, ntr$o firm are o tripl determinare. - funcional ? reflectnd profesia i tipul de activitate realizat !de exemplu un inginer are un statut funcional mai ridicat dect un muncitor necalificat"8
1CI

ierar(ic ? raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i responsabilitilor sale !exemplu. un director are un statut ierar(ic superior unui ef de birou"8 - personal sau neformal !informal", ce reflect cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile salariatului respectiv. 'ele trei tipuri de determinri se ntreptrund genernd un statut general sau de ansamblu. &xpresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care le exercit efectiv, indiferent de natura activitilor realizate. Hmpactul real al rolurilor unui salariat este cu att mai mare n organizaie, cu ct statutul su este mai ridicat. *tatuturile ndeplinesc dou funcii n cadrul organizaiei. realizarea unei comunicri eficace i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor. *tatuturile nu trebuie supraevaluate !n sistemele manageriale autoritare se supraevalueaz statutul managerului, mai ales dimensiunea sa ierar(ic, genernd o stare de disconfort organizaional numit Bpatologie a statuturilor7". 5. .storioarele &i miturile organizaionale Hstorioarele relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaii la un moment dat, ce capt un sens simbolic prin rezolvarea unor situaii cu implicaii ma ore pentru organizaie. Hstorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori noi detalii, fictive sau nu, contribuind la ntiprirea sa n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Miturile, sunt un tip de istorioare organizaionale caracterizate prin faptul c se refer, de regul, la conductorii de prestigiu, de nivel superior ai firmei, iar situaia relatat s$a derulat cu mai mult timp n urm. *unt ec(ivalentul basmelor spuse copiilor.
1C3

Hstorioarele i miturile constituie mpreun Bfolclorul7 firmei, menite s ofere modele de comportament pentru salariaii si. ,ultura managerial' 'ultura managerial este o parte integrant a culturii organizaionale, dar i un element ce o influeneaz puternic. "e iniie# 'ultura managerial se re er la sistemul de valori, credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentele managerilor dintr1o organizaie care se re lect n tipurile i stilurile de management practicate, marc0nd sensibil coninutul culturii organizaionale a iecrei irme i per ormanele sale( 'oninutul i modalitile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic influenate de personalitatea managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior. *e poate spune c, n comparaie cu cultura organizaional, cultura managerial este, de regul, personalizat. 'u ct managerul general posed o personalitate mai puternic i exercit un leaders(ip intens, cu att cultura managerial i, n mod implicit, i cea organizaional ? i reflect concepia, potenialul i particularitile manageriale. 'ultura managerial pentru firm oac i un rol protectiv !de protecie". )n condiiile ameninrilor diverse la care orice firm este supus din partea mediului ambiant, cultura managerial este c(emat s prote eze organizaia i salariaii si. ;rotecia cultural pe care culturile manageriale performante o asigur, este una din cauzele mai greu de sesizat ale compatitivitii firmelor respective. 'ultura este rezultatul unui proces de formare relativ ndelungat !zeci de ani" i este analoag personalitii unui individ. 'a urmare, apare ca un element de mare stabilitate a organizaiei i necesit o analiz particular pentru formularea i implementarea unei strategii. *trategiile ce implic sc(imbri profunde se vor lovi de o Binerie7 cultural, fapt de natur s compromit implementarea lor.

1D4

CAPITOLUL =I: *I*TEME DE CONDUCE+E MODE+NE

1(.1. Management%l 2&in o.ie-ti0e 3 MPO5

"e iniie# MP6 poate i de init ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor p0n la nivelul e.ecutanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea str0ns a recompenselor i<sau saniunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite( &ste cel mai frecvent sistem de conducere folosit. La baza conceperii M;@ se afl premisa c eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o legtur strns ntre obiective ? rezultate ? recompenseSsanciuni. M;@ cuprinde, de regul, ansamblul activitilor firmei, de aceea are o structur complex, alctuit din ase componente, prezentate sc(ematizat n figur. a".*istemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate, specifice i individuale. b".;rogramele de aciune se stabilesc pentru fiecare sudiviziune organizatoric a firmei, constituit pe centre de c(eltuieli i venituri i pentru ansamblul ntreprinderii. *e cuprind n programe. resursele umane, materiale, financiare necesare i aciunile. c".'alendarele de termene se elaboreaz pornind de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale, utilizndu$se principiul numrrii inverse !pentru asigurarea sincronizrii temporale". d".=ugetele !=R'$bugete de venituri i c(eltuieli", elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric, permit determinarea precis a resurselor c(eltuite i a rezultatelor
1D1

obinute, i de aici, diferenierea corect a recompenselor iSsau sanciunilor. *istemul de obiective

HF*T>+'GH+FH

;rogramele de aciuni

'alendare de termen

=.R.'.

>epertoare de metode

/ig.-5 &lementele managementului prin obiective e".*uportul logistic al M;@ l reprezint metodele utilizate att n munca de manager ct i n cea de execuie, cuprinse n repertoarele de metode. )ntocmirea acestora nu se face mecanic, ci este un proces de selecie a celor mai adecvate metode i te(nici, innd cont de caracteristicele obiectivelor. f".Hnstruciunile exprim concepia conducerii asupra modului de realizare a obiectivelor i trebuie s reflecte legislaia, s sintetizeze experiena firmei respective. ;rocesul M=@ comport parcurgerea n urmtoarele etape. 1. *tabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii organizaiei ? presupune definirea la acest nivel a scopului, misiunii i a celor mai importante obiective ale organizaiei pentru domeniile c(eie ale activitii acesteia. ;eter %ru0er a identificat opt asemenea domenii. - profitabilitatea8 - poziia pe pia i competitivitatea8 - inovarea8
1D-

- productivitatea muncii8 - performanele lucrtorilor8 - performana i pregtirea managerilor8 - resursele i materialele8 - relaiile cu publicul8 #ceste obiecte trebuie privite ca un punct de plecare n stabilirea ntregului lan de obiective, fiind modificabile pe parcurs. -. ;e baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale. %e regul, fluxul stabilirii obiectivelor ncepe de la vnzare i producie, continund cu celelalte activiti. 5. %up elaborarea sistemului de obiective se pot stabili celelalte componente ale managementului prin obiective. *e ine cont de ierar(ia diferitelor categorii de obiective, a potenialului personalului disponibil i a celorlalte resurse existente. C. #daptarea subsistemelor decizional$informaional i structural ale firmei la cerinele realizrii obiectivelor. %ecizional ? accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecrui centru de venituri i c(eltuieli, concomitent cu precizarea delegrii de sarcini, competene i responsabiliti. *tructural ? se reconcep posturi i funcii potrivit obiectivelor, ceea ce reclam modificri n descrierile de posturi i funcii, n regulamentul de ordine i funcionare !>@/" i organigrame. Hnformaional ? ntregul sistem trece pe principiul stabilirii abaterilor semnificative. D. +rmrirea permanent a realizrii obiectivelor. #ceasta se realizeaz prin mecanismul de conexiune invers bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit n etapa precedent. :. &valuarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. este o etap esenial din punct de vedere motivaional, condiionnd aplicarea viitoare a M;@.
1D5

%in cele prezentate rezult complexitatea M;@ i necesitatea aplicrii lui, dup unii specialiti, minim D ani, pentru a$i atinge pe deplin potenialul. &fectele pozitive ale aplicrii M;@. - creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale8 - amplificarea motivrii personalului8 - dezvoltarea unui climat de creativitate8 - mbuntirea utilizrii timpului managerilor prin eliminarea controlului, datorat promovrii autocontrolului8 - ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, att pentru manageri ct i pentru executani8 - corelarea salarizrii cu rezultatele efective8 - ca efect al tuturor acestor mbuntiri se asigur sporirea sensibil a eficienei firmei8 Limita ma or a utilizrii M;@ este dificultatea modificrii mentalitilor i comportamentului personalului.
1(.2. Management%l 2&in 2&oie-te 3MPP 5

"e iniie( 7eprezint un sistem de conducere aplicabil pe o perioad limitat, de regul c0iva ani, n vederea rezolvrii unei probleme comple.e, dar de inite precis, care implic aportul mai multor specialiti din subdiviziuni organizatorice de inite, integrai temporar ntr1o structur autonom a proiectului respectiv( ;rin proiect se desemneaz un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat. 'aracteristicile unui proiect n accepia acestui sistem de conducere, sunt.
1DC

rezultatul final al proiectului este obinerea unei uniti de produs sau a unui numr redus de uniti de produs deosebit de complex8 - relaiile de vnzare, sunt deosebite, pentru c exist doar un cumprtor, deci un sigur beneficiar final8 - materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. folosite sunt foarte diversificate8 - dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu, diferit de activitatea curent8 - realizarea proiectului fiind temporar, se dorete reducerea la maxim a duratei sale de realizare. - realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice specifice, precum i stabilirea e. ante a operaiilor i a termenelor de execuie8 %up caracteristicile organizaionale principale, M;; se divide n trei categorii. a. Management pe baz de proiect cu responsabilitate individual. @ singur persoan are ntreaga responsabilitate i realizeaz coordonarea activitilor. 'a avanta e ? reducerea la minim a c(eltuielilor cu personalul i folosirea experienei muncitorilor i specialitilor firmei. 'a dezavanta e ? personalul pus la dispoziie i compartimentele nu sunt totdeauna de calitatea corespunztoare8 n plus,personalul nu este absolvit de sarcinile anterioare astfel nct nu se implic suficient n sarcinile aferente proiectului. b. Management pe baz de proiect cu stat ma or %iri area ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de acest proiect. c. Management pe baz de proiect mixt ? este o mbinare a precedentelor tipuri de M;;. ;ersoana care ocup postul de manager de proiect trebuie s posede o capacitate decizional deosebit, dublat de 1DD

abilitatea ridicat n ntreinerea unor bune relaii umane, pentru munca n ec(ip n condiii deosebite. #ceste condiii deosebite se refer la. - instabilitatea organizatoric, ntruct att managerul de proiect, ct i subordonaii si ocup posturi cu caracter temporar8 - ritmul rapid al succedrii deciziilor, unele unice i imprevizibile8 - implicaii mari i cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective8 - strile tensionale ce apar ntre personalul integrat n proiect i ceilali anga ai ai firmei. %e asemenea, managerul de proiect trebuie s fie un foarte bun specialist n domeniul respectiv, deoarece o mare parte a deciziilor, sunt de specialitate i nu de management. #vanta ele metodei. reprezint cel mai adecvat cadru pentru soluionarea problemelor cu caracter inovaional8 este o metod eficient de descoperire i formare a managerilor dinamici, competeni, etc. Limita utilizrii M;; ? dificultatea armonizrii reelei organizatorice a proiectului cu structura organizatoric a ntreprinderii , ceea ce poate conduce la apariia conflictelor.
1(.!. Management%l 2e 2&o/%$ 3MPP&5

"e iniie( 7eprezint un sistem de conducere, caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti : privind abricarea i comercializarea unui produs sau a unei amilii de produse, cu pondere semni icativ n producia irmei : unui manager, direct rspunztor de realizarea numai a acelui produs( 'onceperea acestui sistem este un rezultat al procesului de rennoire a produselor n urma revoluiei tiinifico$te(nice i intensificrii concurenei pe pia.
1D:

Metodologia de realizare a M;;r 1. *tabilirea de ctre managementul superior al organizaiei a produsului sau grupei de produse ce formeaz obiectul managementului pe produs. 'riteriile de alegere a produsului sunt. - volumul i ponderea produsului n totalul produselor8 - gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale8 - noutatea produsului i perspectivele vnzrii pe piaa intern i extern8 - strategia general de dezvoltare a firmei8 *e va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate n cantiti mari, cu ponderi semnificative n cifrele de afaceri, competitivitate ridicat, care prezint perspective de vnzare i profit att la extern ct i pe piaa intern. -. %esemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului. *e recruteaz din rndul specialitilor cu experien n domeniul respectiv, de vrst medie, cu caliti i aptitudini care s garanteze ducerea la bun sfrit a complexului de sarcini, competene i responsabiliti implicate %ac produsul ales depinde preponderent de inovaiile te(nice pentru a fi competitiv, atunci este necesar un conductor cu pregtire te(nic !inginer de exemplu, informatician, proiectant etc." iar dac problemele de care depinde competitivitatea produsului sunt de matur comercial sau organizatoric ? postul este recomandat s fie ocupat de un economist. &ste posibil s fie nevoie de nc - ? 5 specialiti pe lng managerul de produs, pentru a diri a ansamblul activitilor implicate, caz n care se precizeaz i pentru acetia sarcinile, competenele i responsabilitile ce le revin. 5. &laborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea i comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Rariantele sunt supuse examinrii organismelor de management participativ n vederea definitivrii i adoptrii lor. *trategia parial pe produs
1DJ

trebuie organic integrat n strategia global a organizaiei, concretizat n programul de activitate pe termen lung i mediu. C. Hntroducerea de ctre managerul de produs, mpreun cu ec(ipa sa, a unor modificri de natur structural$organizatoric, decizional i metodologic n compartimentele de producie implicate. @ atenie deosebit trebuie acordat procedurilor de control, aa nct, toate activitile implicate s fie exact cunoscute i s poat fi introduse aciuni cu caracter profilactic sau corectiv. D. &valuarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului. *e recomand ca ntotdeauna evaluarea s se fac vis$^$vis de curba de via astfel nct produsul fabricat s se afle ntr$o faz rentabil din punct de vedere economic. %ac produsul intr n faza de declin, trebuie asigurat din timp nlocuirea sa la un moment oportun. Avantajele metodei. - accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitii de producie, ca urmare a elaborrii strategiilor concrete de fabricaie i promovare a produselor8 - aplicarea metodei conduce la o serie de mbuntiri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilitii etc.8 - specializarea accentuat a conductorilor de produs8 - urmrirea mai eficient i n acelai timp, defalcat pe produse, a ntregii activiti economice, din punct de vedere al profiturilor obinute8 - orientarea evident i permanent a produciei ctre pia. "ezavantajele !limitele" metodei. - posibilitatea de apariie a conflictelor de competen, ca urmare a alterrii principiului unitii de comand, datorit dificultii asigurrii unei autonomii suficiente a managementului pe produs.
1DI

1(.(. Management%l 2&in .%gete 3*CA $i$tem /e -on/%-e&e 2&in .%gete5

"e iniie# Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor irmei i ale principalelor sale componente, procesuale i structurale, prin bugete( =ugetul ? asigur, n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, c(eltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final, evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora. ;remisele sistemelor de management prin bugete. - firma este divizat n centre de gestiune, la nivelul fiecruia fiind lansate bugete n care sunt prevzute obiective, c(eltuieli, venituri i rezultate8 - obiectivele stabilite sunt predominant financiare8 - managerii i executanii particip la dimensionarea bugetelor8 - proiectarea unui sistem informaional centrat pe nregistrarea, transmiterea i analiza abaterilor de la nivelul previzionat al c(eltuielilor8 - adaptarea contabilitii generale i analitice la cerinele impuse de determinarea costurilor efective prin determinarea abaterilor de la costurile normate8 - proiectarea unor mecanisme de decontare ntre centrele de gestiune, care s evidenieze contribuia fiecruia la realizarea obiectivelor. &tapele de implementare a managementului prin bugete. 1. delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune !de exemplu la nivelul unor compartimente sau grupe de compartimente ale firmei". -. elaborarea i fundamentarea bugetelor cu dimensionarea valoric pentru fiecare centru de gestiune a obiectivelor, c(eltuielilor, veniturilor i resurselor conform modelului din tabel.
1D3

5. lansarea bugetelor pe centre de gestiune8 C. execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor8 D. decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor8 calculul costului efectiv al produciei i produselor8 :. evaluarea activitilor centrelor de gestiune !depistarea punctelor forte i a punctelor slabe". =ugetul centrului de gestiune. Fr. *pecificaie +.M. Fivel Fivel crt. bugetat realizat
?biecti%e

1. -. 5. C. D. :. J. I.

;roducia fizic ;roducia fabricat Fumr salariai /ond de salarii ;roductivitate *alariu mediu 'osturi 'ostul unei ore de funcionare
,"eltuieli Aenituri

mii lei nr. mii lei leiSpersoan leiSpersoan mii lei Lei mii lei mii lei mii lei mii lei

1. -. 5. 1. -.

;roducia fabricat ;roducia neterminat ;roducia decontat mii lei altor centre de gestiune Rezultatele mii lei ;rofit mii lei ;ierdere mii lei Avantajele metodei.

1:4

evidenierea clar i corect a contribuiei componentelor structurale ale firmei la realizarea obiectivelor fundamentale8 - participarea activ a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor. 'a limit principal a metodei putem meniona greutatea adoptrii sistemului informaional care s permit lansarea i urmrirea execuiei bugetelor. 1(.1. Management%l 2&in e>-e2 ie 3*CE5

"e iniie( 7eprezint un sistem de conducere care se bazeaz pe identi icarea i comunicarea situaiilor n care este necesar intervenia conductorului a lat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei, el rm0n0nd inactiv c0nd activitatea se des oar normal( *e caracterizeaz prin urmtoarele. - informaiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit competenelor decizionale stabilite fiecrui nivel ierar(ic, fiind reinute deci la nivelul ce are competena de a lua deciziile necesare8 - cu ct abaterile sunt mai mari, cu att informaiile referitoare la ele a ung la niveluri ierar(ice mai nalte8 - la fiecare nivel este stabilit intervalul de abateri la care conductorii sunt mputernicii s ia decizii i care reprezint excepii pentru nivelul imediat inferior8 - reclam un sistem de informaii bine pus la punct. &tapele necesare aplicrii *'& 1. *tabilirea obiectivelor, a normelor i a altor elemente necesare desfurrii activitilor la diferite nivele ierar(ice de conducere. -. *tabilirea toleranelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale obiectivelor, normelor etc. i nivelul abaterilor la care conductorul declaneaz
1:1

luarea de decizii corective. #ceste tolerane i abateri se difereniaz n raport cu nivelul ierar(ic de referin, fapt reflectat n grafice care reprezint limitele de alert pentru fiecare funcie de conducere. 5. 'ompararea realizrilor cu nivelurile planificate. C. Luarea deciziilor de corecie. Avantaje# - simplificarea sistemului informaional prin trierea informaiilor n raport cu nivelurile de conducere crora le sunt adresate8 - economisirea timpului de lucru al cadrelor de conducere ? se ocup doar de problemele stabilite ca fiind excepii pentru nivelul ierar(ic imediat inferior8 - accentuarea utilizrii delegrilor de autoritate. "ezavantaje - imposibilitatea aplicrii n organizaiile care desfoar activiti foarte dinamice, cu variaii mari ale nivelului parametrilor ce caracterizeaz aceste activiti de la o perioad scurt la alta8 - exist riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor8 - toleranele stabilite risc s se deprecieze rapid.
1(.6. Management%l 2&in $i$teme 3MP* 5

"e iniie( 7eprezint un sistem de conducere care const n modelarea principalelor activiti ale organizaiei i luarea deciziilor la di eritele nivele de conducere n uncie de concluziile relevante urnizate de aceste modele( M;* are urmtoarele trsturi. - abordeaz organizaia ca un tot unitar, cu autonomie funcional, personalitate uridic, fonduri, cu intrri proprii, cu ieiri necesare mediului8

1:-

asigur semiindependena subsistemelor, care sunt legate de obiectivele fundamentale i particip la adoptarea i execuia deciziilor8 - urmrete dou rezultate. 1. integrarea tuturor resurselor n cadrul unui sistem orientat spre atingerea unor obiective8 -. reglarea sistemului respectiv pentru obinerea unor rezultate mai eficiente8 - folosete instrumentarul matematic, te(nica electronic de calcul i solicit extinderea sistemelor informatice. Avantajele aplicrii M;* sunt cele ale abordrii sistemice n general !viziune integratoare, tratarea corelativ a componentelor, urmrirea flexibilitii i adaptabilitii sistemului etc.". "ezavantajele constau n imposibilitatea cuantificrii tuturor elementelor care exprim funcionarea unui sistem, precum i n dificultile definirii cu precizie a interferenelor dintre subsisteme. 1(.7. Management%l 2&in ino0a&e 3MPI5

"e iniie( 7eprezint un sistem de conducere modern, dinamic,care se bazeaz pe atitudinea receptiv conducerii la inovri, a.at pe stabilirea i aplicarea consecvent a unor strategii inovaionale( Hnovarea %ezvoltare %ezvoltare ;rocesul de inovare, care este elementul central al M;H noului produs de mar0eting reprezintte(nic o iteraie continu prin care se asigur corespondena deplin ntre dezvoltarea te(nic a unui nou produs !de %ecizia de ;lan de vnzare exemplu", i dezvoltarea sa comercial, potrivit sc(emei implementare urmtoare.
'onfiguraia final a produsului /ormularea strategiei de mar0eting Testare mar0eting

'onfiguraia produsului *taie pilot

'ercetri de laborator 1:5

;retestare
&valuare preliminar

/ig.-C.;rocesul de inovare. 'onturarea strategiei inovaionale n cadrul M;H este influenat de urmtorii factori. - mediul politic, economico$social, te(nologic i comercial al organizaiei8 - potenialul creativ ? inovativ, productiv i de mar0eting al acestuia8 - resursele disponibile. #plicarea acestui sistem de management imprim organizaiei urmtoarele caracteristici. - organizaiile inovatoare performante sunt sensibile i reactive la sc(imbri8 - gradul de adaptare la sc(imbri este susinut de creativitate i produs de inovare8 - are strategia de dezvoltare dinamic, axat pe forma de reacie planificat la modificrile mediului i nu pe cea de a ustare, de adaptare pasiv la acest mediu8
1(.8. Management%l 2&in -on$en$ 3MPC5

"e iniie# 7eprezint sistemul de conducere n cadrul cruia deciziile se iau pe baz de acord unanim, problemele abordate dezbt0ndu1se la di erite nivele ale organizaiei p0n se ajunge la unitate de vederi cu privire la soluionarea lor, dup care se adopt deciziile respective( 'aracteristici ale M;'.
1:C

plaseaz pe primul plan n procesul decizional, din punct de vedere al importanei, secvena definirii problemei8 - necesit nelegerea de fond a problemei i a alternativelor de soluionare a acesteia de ctre toi participanii la procesul decizional, fiind astfel motivai i implicai efectiv8 - presupune interzicerea emiterii opiniilor cu privire la posibilitile de soluionare a problemei pn n momentul definirii complete a acesteia i a obinerii consensului privind gama de alternative. Avantaje $ dezbaterea pe larg i cu rbdare a fiecrei decizii pn la atingerea consensului, acceptarea deciziei facndu$se imediat de cei nsrcinai cu realizarea ei8 "ezavantaj ? durata mare, uneori exagerat, a procesului decizional, ceea ce duce la scderea eficienei lui. -

1:D

1::

AIALIOG+AFIE

1. -. 5. C. D. :. J.

#F%>@FH'&#F+ #rmenia (anagementul sc"imb'rilor, &ditura #ll, 133I. =@F'H+ 'tlina =>HLM#F Zean '`T#F` %oina 'aF%&# %an, 'aF%&# >odica '9@//>#O Zean$Marie '@>F&*'+ Riorel, MH9`HL&*'+ Hoan, *T#F'H+ *ica '@R&O *tep(en Mb>M =ern(ard .nstrumente manageriale psi"ologice, &ditura #ll =ec0, -444. Bes (eilleures Prati6ues de (anagement, &dition d_@rganisation, 133I. (anagement general, &ditura Tipomur, 133C ,omunicare managerial' &ditura &xpert, 133I. aplicat',

+isteme inteligente de (anagement, &ditura Atiin i Te(nic, =ucureti, 133J. (anagement < 5eorie &i practic' , &ditura #ctami, =ucureti, 133C ;tica liderului eficient sau conducerea bazat' pe principii, &ditura #llfa, 1331. (anagerii %iitorului. Aiitorul managerilor, Hnstitutul &uropean, Hai, 133J (anagement, *econd &dition, 13IJ, 9oug(ton Mifflin. BReflecii pentru manageri7 &ditura >entrop i *traton, 133I (anagement general &i industrial , curs, &ditura +niversitii Te(nice, Tg. Mure, 133C.
1:J

I. 3.

14. M>H//HF 1. >ic02 11. 9OL#F% =ruce, O@*T Merle 15. M#>H#F Liviu

1-. Q#;@@>, 9ug(es, ;ride 2usiness, 5rd &dition 9oug(ton Mifflin, 1331

1C. M&>&+G` '., ;@; L., RL#H'+ '., ;@;, L. 1D. MH9+L&#' &mil, *TaFM#'H+ *tan 1:. MH9+G Hoan !coord." 1J. M@>#>+ Hon

,ulturi organizaionale /n spaiul romCnesc. Aalori &i profiluri dominante. &ditura &xpert, =ucureti, 133I (anagerul profesionist, &ditura Mai0o, =ucureti, 133:. (anagement, &ditura +niversitii B1 %ec. 131I7, #lba Hulia, 133I .ntroducere /n psi"ologia managerial', &ditura %idactic i ;edagogic, =ucureti, 133D. (anagement, &ditura &conomic, 133J. .ntroducere /n management, &ditura #lternative, 133C (anagement, &ditura &xpert, =ucureti, 133: (anagement, &lemente fundamentale, &ditura Teora, 133I. Resurse umane &i organizaional', &ditura 1333. dez%oltare 'avallioti,

1I. FH'@L&*'+ @vidiu, R&>=@F'+ Hon 13. ;&&L Malcolm -4. >+**+ 'orneliu -1. *T`F'H@H+ Hon, MHLHT#>+ M(eorg(e --. T&LLH&> Ovan, >@R&FG#$/>+M+A#FH %aniela

1:I

CUP+IN*

CAPITOLUL I.....................................................................2 MANAGEMENT CONCEPT, DEFINIII.........................2

1.1. Etimologia ........................................................................2 1.2. Defini ii...............................................................................! 1.!. Management "tiin # $a% a&t# '.....................................! 1.(. O&gani)a iile "i management%l........................................1

CAPITOLUL II....................................................................8 I*TO+ICUL ,TIINEI MANAGE+IALE............................8

2.1. De -e t&e.%ie $t%/iate i$to&ia "i teo&ia'..........................8 2.2. Management%l "tiin ifi-..................................................11 2.!. Management%l a/mini$t&ati0.........................................12 2.(. Management%l .i&o-&ati-...............................................1( 2.1. Management%l -om2o&tamental 3.e4a0io&i$t5.............11 2.6. Management%l $i$temi-.................................................1? 2.7. Management%l $it%a ional 3/e -ontingen #5.................1? 2.8. Ca&a-te&i$ti-i "i o&ient#&i ale management%l%i mo/e&n 3a-t%al5 ..........................................................................21

CAPITOLUL III.................................................................2( MANAGE+II ,I MANAGEMENTUL................................2(

!.1. F%n- iile management%l%i..............................................21 !.2. Ni0elele manage&iale......................................................27 !.!. +ol%&ile manage&iale 9n o&gani)a ie...............................28 !.(. A2tit%/inile manage&iale ...............................................!1 !.1. +e$2on$a.ilitatea $o-ial# "i eti-a 2&ofe$ional#...........!2

CAPITOLUL I:.................................................................!! O+GANI;AIA ,I MEDIUL *<U E=TE+N.....................!!

(.1. Fo& ele me/i%l%i e>te&n al o&gani)a iei..........................!7

CAPITOLUL :..................................................................(2 DECI;IA ,I P+OCE*UL DECI;IONAL..........................(2

1.1. Con/i ii ale ela.o&#&ii /e-i)iei.......................................(! Con/i ii /e -e&tit%/ine B 2i C 1 $a% 1DDE ...........................(! 1:3

a/i-#, 2&o.a.ilitatea manife$t#&ii e0eniment%l%i i e$te 1 $a% 1DDE................................................................................(! Con/i ii /e &i$- B 3D F 2i F 15 , ..........................................(( a/i-# $%ma 2&o.a.ilit# ilo& l%ate 9n -al-%l e$te 1 $a% 1DDE. ......................................................................................... (( Con/i ii /e in-e&tit%/ineB.......................................................(( 1.2. P&o-e$%l /e-i)ional........................................................(6 1.!. In$t&%mente /e-i)ionale.................................................(7 D.5.1. Hnstrumente folosite n elaborarea deciziilor rutiniere.....................CJ D.5.-. %eciziile adaptive ...........................................................................CI D.5.5. Hnstrumente de elaborare a deciziilor inovative...............................D5

TE@NICA NOT<+II IDEILO+ DIN TIMPUL *OMNULUI E*TE O METOD< CA+E *E AA;EA;< PE P+EMI*A C< IMAGINAIA E*TE ELIAE+AT< GN TIMPUL *OMNULUI DE O+ICE CON*T+HNGE+E *AU IN@IAIIE. GN M<*U+A GN CA+E O PE+*OAN< E*TE P+EOCUPAT< DE *OLUIONA+EA UNEI P+OALEME, E*TE PO*IAIL CA O *OLUIE DEO*EAIT< *< APA+< *UA FO+MA UNO+ :I*E...............................................18 CAPITOLUL :I.................................................................1? FUNCIILE MANAGE+IALE..........................................1? .........................................................................................1? ACIUNILE GNT+EP+IN*E DE *UAIECTUL CONDUCE+II POT+I:IT CONINUTULUI *TADIILO+ CICLULUI DE CONDUCE+E +EP+E;INT< FUNCIILE ACE*TEIA, IA+ TOTALITATEA FUNCIILO+ +E*PECTI:E FO+MEA;< CONINUTUL P+OCE*ULUI DE CONDUCE+E............................................................1?
6.1. FUNCTIA MANAGE+IALA DE P+E:I;IUNE..................6D

FUNCIA PLANIFIC<+II *IA N<*CUT ,I *IA DE;:OLTAT , GN TIMP, DIN NECE*ITATEA *PO+I+II CAPACIT<II DE ADAPTA+E A O+GANI;AIEI LA MUTAIILE INTE+:ENITE GN MEDIUL E=TE+N, PENT+U A*IGU+A+EA *UP+A:IEUI+II ,IJ*AU C+E,TE+II EI..................................................................6D
6.2. Meto/e "i te4ni-i 2&e0i)ionale.......................................6( 6.!. Management $t&ategi-....................................................6? 1J4

CAPITOLUL :II................................................................71 FUNCTIA MANAGE+IALA DE O+GANI;A+E..............71

7.1. *%./i0i)i%nile o&gani)ato&i-e /e .a)#..........................76 7.2. Ti2%&i /e -onfig%&a ii ale $t&%-t%&ii o&gani)ato&i-e......81

MAT+ICEA.......................................................................88 +EEAUA........................................................................?D O+GANI;AIA CIO+C@INE...........................................?1 CAPITOLUL :III...............................................................?! FUNCTIA DE COO+DONA+E........................................?!

8.1. Com%ni-a&ea ..................................................................?!

+EELE DE COMUNICAII............................................?1 AA+IE+E COMUNICAIONALE ,I C<ILE DEP<,I+II ACE*TO+A.....................................................................?6 CAPITOLUL I=.................................................................?8 FUNCTIA DE ANT+ENA+E............................................?8
?.1. Moti0a&ea.........................................................................?? ?.2. Lea/e&$4i2.....................................................................1D8

+APO+TUL MANAGEMENT LEADE+*@IP.............1D8 CAPITOLUL =................................................................11D MANAGEMENTUL G+UPU+ILO+...............................11D CAPITOLUL =I...............................................................11( FUNCIA DE CONT+OL...............................................11(
11.1. Con in%t "i ne-e$itate.................................................11( 11.2. *t&ategii /e -ont&ol manage&ial.................................118 11.!. +e)i$ten a $a% o2o)i ia la -ont&ol.............................11? 11.(. Te4ni-i /e -ont&ol.......................................................12D 11.1. T&#$#t%&ile gene&ale ale f%n- iilo& management%l%i 121

CAPITOLUL =II..............................................................122 METODE ,I TE@NICI *PECIFICE DE MANAGEMENT ........................................................................................122

12.1. Anali)a /iagno$ti-......................................................122

ETAPELE ANALI;EI DIAGNO*TIC.............................121 TE@NICI DE IN:E*TIGA+E UTILI;ATE GN DIAGNO*TIC ........................................................................................127 OA*E+:<+ILE IN*TANTANEE *UNT IN*T+UMENTE DE IN:E*TIGA+E DI+ECT< CE P+E;INT< INTE+E* PENT+U ANALI;A DIAGNO*TIC................................1!1
1J1

12.2. ,e/in a.........................................................................1!( 12.!. Delega&ea.....................................................................1!7 12.(. Ta.lo%l /e .o&/...........................................................1(1

CAPITOLUL =III.............................................................1(! CULTU+A O+GANI;AIONAL<..................................1(!

1!.1. Ni0el%&ile -%lt%&ii o&gani)a ionale .............................1(( 1!.2.Mo/alit# ile /e manife$ta&e a -%lt%&ilo& o&gani)a ionale .......................................................................................1(1

CAPITOLUL =I:............................................................111 *I*TEME DE CONDUCE+E MODE+NE......................111

1(.1. Management%l 2&in o.ie-ti0e 3 MPO5........................111 1(.2. Management%l 2&in 2&oie-te 3MPP 5..........................11( 1(.!. Management%l 2e 2&o/%$ 3MPP&5..............................116 1(.(. Management%l 2&in .%gete 3*CA $i$tem /e -on/%-e&e 2&in .%gete5...............................................11? O.ie-ti0e...............................................................................16D C4elt%ieli...............................................................................16D :enit%&i.................................................................................16D +e)%ltatele............................................................................16D 1(.1. Management%l 2&in e>-e2 ie 3*CE5...........................161 %ezavanta e.............................................................................................1:1(.6. Management%l 2&in $i$teme 3MP* 5...........................162 1(.7. Management%l 2&in ino0a&e 3MPI5..............................16! 1(.8. Management%l 2&in -on$en$ 3MPC5..........................16(

AIALIOG+AFIE...........................167

1J-