Sunteți pe pagina 1din 20

1

Anul IV zi si V FF

PROGRAME DE MARKETING
- rezumat-


Capitolul 1. ORGANIZAREA ACTIVITTII DE MARKETING

1.1. Locul marketingului n structura organizatoric a firmei

Pentru orice agent economic, piata nseamn un ansamblu de
oportunitti dar si de constrngeri, de restrictii.
Marketingul cuprinde, de fapt, mai multe activitti - cercetare,
creatia produselor, distributie, stabilirea preturilor, publicitate , si altele-
destinate cunoasterii si satisfacerii cerintelor consumatorilor, paralel cu
atingerea obiectivelor propuse de organizatie. Marketingul este activitatea
uman ce si propune satisfacerea la un nivel ridicat a nevoilor consumatorilor
prin intermediul proceselor de vnzare-cumprare.
Putem defini marketingul ca fiind un proces social si managerial
prin care grupurile si indivizii obtin ceea ce le trebuie si ceea ce doresc prin
crearea si schimbul de produse sau valori cu alte grupuri sau indivizi.
1

Conceptul de marketing traverseaz n prezent un proces de
reevaluare n raport cu noile cerinte globale, de ordin tehnologic, economic si
social crora trebuie s le fac fat firmele.
Este important de nteles diferenta dintre conceptul de marketing
(adesea viznd orientarea ctre piat) si functia de marketing, care priveste
managementul mix-ului de marketing. Managementul mix-ului de marketing
implic utilizarea diferitelor tehnici si metode de a organiza, de a conduce si de
a pune n aplicare conceptul de marketing. Pentru a fi si mai sugestiv,
conceptul de marketing poate fi ilustrat prin prisma celor 4 P: Produs, Pret,
Promovare si Plasare (Distributie).
Concluzia ce se poate desprinde este c orice firm dispune de un
" set" unic de resurse dar si de un management propriu, elemente care nu

1
Michael J.Baker, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. aII-a , Londra, Macmillan, 1990,
p.148-149
2
asigur automat preluarea avantajului competitional pe o anumit piat sau
succesul n confruntarea cu concurenta.
O definitie a marketingului adecvat acestei structuri
organizatorice este: "Desfacerea, denumit difuzare, proces de difuzare sau
proces de desfacere, cuprinde toate activittile unei firme orientate spre
dirijarea realizrilor firmei ctre cumprtori. "
2

Orientarea ctre client poate avea diferite caracteristici, Ph. Kotler
distinge cinci orientri de baz ale unei organizatii, astfel :
a) Orientarea ctre productie
b) Orientarea ctre produs
c) Orientarea ctre vnzare-
d) Orientarea spre telurile ambilor parteneri de schimb
Orientarea ctre programarea activittilor de marketing plecnd
de la analiza nevoilor clientilor.

1.2. Compartimentul de marketing n structura organizatoric a firmei

De-a lungul anilor marketingul a evoluat de la o simpl functie
legat de activitatea de desfacere, pn la un grup complex de activitti care nu
sunt ntotdeauna bine integrate, nici ntre ele si nici cu celelalte activitti
nelegate de marketing.
Compartimentul de marketing modern este produsul unei lungi
evolutii. Pot fi distinse cel putin cinci stadii n cadrul acestui proces de
evolutie si pot fi identificate firme care se afl n fiecare dintre aceste stadii.
3

S Compartiment de desfacere.
S Compartiment de desfacere cu functii auxiliare de
marketing.
S Compartiment specializat de marketing.
S Compartimentul de marketing modern.
S Firma organizat dup principiile marketingului modern.

1.3.Structura intern a compartimentului de marketing

n general, structura organizatoric a unei unitti economice poate
fi abordat pornind de la complexitatea, standardizarea si centralizarea sa.
Structura organizatoric depinde de dimensiunea unittii economice, de
tehnologiile utilizate si de natura mediului n care si va desfsura activitatea.

2
Lothar Muller-Hagedorn- Einfuhrung in das Marketing,Buchgesellschaft, Darmstadt,Germany,1990,p. 15-18
3
Ph.Kotler, G.Amstrong,J.Saunders,V.Wong- Principiile marketingului, Editura Teora , Bucuresti, 1998, p.
900-912
3
n consecint, se pot defini structuri diferite, grupate sub diferite forme, n care
vor fi plasate si activittile specifice de marketing. La rndul lor, structurile de
marketing impun o riguroasa organizare intern si o ncadrare
corespunztoare cu personal de specialitate.
Organizarea intern a compartimentului de marketing, presupune
constituirea n cadrul su a unor sectoare (colective) care s se ocupe de un
grup distinct de probleme. delimitarea atributiilor fiecrui sector, mrimea si
componenta acestora, depind de o serie de factori, cum sunt : profilul firmei,
complexitatea activittilor desfsurate, specificul mediului n care actioneaz,
calittile specialistilor din cadrul compartimentului de marketing.
4

Toate formele de organizare a activittii de marketing trebuie s se
adapteze la cele patru dimensiuni ale activittii de marketing: functiile, zonele
geografice, produsele si pietele.
S Organizarea dup criterii functionale- cea mai obisnuit form
de organizare a activittii de marketing const n subordonarea ctorva
specialisti n diferite domenii ale marketingului unui vicepresedinte de
marketing care le coordoneaz activitatea.
S Organizarea dup criterii geografice - o firm care vinde pe o
piat national si organizeaz adesea forta de vnzare (uneori si alte
compartimente functionale) dup criterii geografice.
S Organizarea dup criteriul produselor si al mrcilor. Firmele
care produc o mare varietate de bunuri si mrci si stabilesc adesea o form de
organizare bazat pe criteriul produselor(sau al mrcilor). Organizarea pe
produse nu nlocuieste organizarea dup criterii functionale, ci este folosit ca
un alt nivel de management.
S Organizarea dup criteriul pietelor. Multe firme i vnd
produsele pe diverse piee. Atunci cnd consumatorii pot fi mprii n grupe
separate de utilizatori, avnd obiceiuri de cumprare I preferine distincte,
este de dorit s se treac la organizarea pe baza criteriului pieelor.
S Organizarea pe baza unor criterii mixte de produs i de pia.
Firmele care produc i comercializeaz bunuri pe mai multe piee se confrunt
cu o dilem, ele ar putea utiliza un sistem bazat pe managementul de produs,
care ns le-ar cere managerilor de produs s fie familiarizai cu piee foarte
diferite. Sau ar putea utiliza un sistem bazat pe managementul de pia, fapt ce
le-ar cere managerilor de piat s fie familiarizai cu piee foarte diferite. Sau
ele ar putea utiliza att manageri de produs , ct i manageri de pia; , ceea ce
ar nsemna s foloseasc o organizare matriceal. Practica, a confirmat c
organizarea matriceal ar fi de dorit n cazul unor firme de tip multi-produs i
multi-pia;. Totui, principala restricie n acest caz este costul unei astfel de

4
C. Florescu , V.Balaure, St. Boboc I.Ctoiu, V.Olteanu, N.Al Pop- MARKETING, Editura Marketer -Grup
Academic de Marketing si Management, Bucuresti, 1992, p.430-431
4
organizri, acesta fiind deosebit de ridicat dar i problemele ce pot apare n
legtur cu atribuirea responsabilitilor i autoritilor.
S Organizarea pe divizii specializate. Pe msur ce firmele de tip
multi-produs sau multi-pia cresc n dimensiuni, ele i transform marile lor
grupuri de produse sau de piee n compartimente separate. Aceast situaie
ridic probleme privind opiunea pstrrii anumitor activiti de marketing la
sediul corporaiei sau dimpotriv dislocarea ctre filiale a unora dintre ele. La
momentul actual se discut de personal de marketing la nivel corporativ, sau
chiar de compartiment de marketing corporativ, avnd sarcini foarte diverse,
ample i n special axate pe coordonarea ntregii activiti a corporaiei,
indiferent de locaiile fizice ale activitii ei.


1.3.1.Relatiile compartimentului de marketing cu toate
celelalte compartimente.


Sfera atributiilor unui compartiment de marketing poate fi mai larga sau
mai restrinsa , in functie de politica generala de marketing a firmei si de
domeniile de interes impuse de etapa de dezvoltare pe care o parcurge la
momentul respectiv firma.

Domenii de interes:

S Formularea obiectivelor globale urmarite de intreprindere precum si
definierea strategiilor necesare pentru atingerea lor;
S Cercetarea mediului intern si extern al firmei
S Dezvoltarea activitatii firmei prin diversificare, modernizare
S Extinderea pietei de desfacere
S Imbunatatirea imaginii firmei si a imaginii de marca a produselor
sale

Compartimentul de marketing are rol de organ de sinteza,
avand sarcina coordonarii activitatilor desfasurate in celelalte
compartimente.

1.3.2. Relatiile compartimentului de marketing cu toate
celelalte compartimente

Relatiile compartimentului de marketing , atat cu conducerea
intreprinderii cat si cu celelalte componente ale structurii sale organizatorice
5
sunt complexe. practic , se regasesc toate tipurile de relatii evidentiate de teoria
managementului : relatii de autoritate (ierarhice, functionale si de stat major)
, de cooperare si de control.
In principiu, toate functiile unei intreprinderi trebuie sa interactioneze
in mod armonios pentru a realiza obiectivele globale ale firmei. In practica
relatiile interdepartamentale (intre compartimente) sunt adesea
caracterizate prin neincredere si rivalitati adanci. Conflictele izvorasc din
diferentele de opinii privind cum trebuie protejate mai bine interesele firmei,
altele provin din contradictii reale dintre ceea ce este bine pentru un
compartiment si ceea ce este bine pentru firma, sau chiar altele apar datorita
unor stereotipii, si prejudecati nefericite manifestate de anumite persoane.
Relatiile ierarhice

Relatiile ierarhice apar in raporturile cu conducerea intreprinderii si
sunt in esenta de subordonare.

1.4. Recrutarea I selecia personalului pentru compartimentul
de marketing

1.4.1. Metode de recrutare a personalului : descriere,
analiz critic, aplicare n practic, consecinte, evaluarea
rezultatelor

Recrutarea personalului n vederea angajrii
reprezint una dintre activitile deosebit de
importante ale compartimentului de resurse umane.
n procesul de recrutare a personalului
exist, la nivel de organizaie, o repartizare a
responsabilitilor dup cum urmeaz:

Responsabiliti privind recrutarea
personalului

Compartimentul de resurse
umane
Managerul
S pregtirea
necesitilor de
recrutare;
S pregtirea mesajelor
de recrutare;
S planificarea si
S determinarea
calificrilor i
anticiparea
necesitilor
postului
S asistarea procesului
6
orientarea
eforturilor de
recrutare
de recrutare
S evaluarea din punct
de vedere managerial
a eforturilor de
recrutare
(Sursa : C.Rusu - Managementul resurselor umane, p.234)

Rezultatele recrutrii sunt influenate, pe
lng aspectele de organizare i de metodele de
recrutare folosite. Dintre metodele folosite pentru
recrutarea personalului menionm :
- publicitatea;
- reeua de cunotine;
- folosirea consilierilor pentru recrutare;
- cutarea persoanelor;
- fiierul cu potentiali angajai;
- activitile de marketing

Corelatia marketing-recrutarea resurselor
umane

Marketing Recrutare
-cercetarea pietei
fortei de munc
-dezvoltarea
produsului
-stabilitatea
pretului
-stimularea
desfacerii
-desfacerea
-Unde se gsesc
candidatii ?
-Ce doresc candidatii?
-Ct sper c vor
cstiga?
-Cum pot fi despitati?
-Cum se va realiza
negocierea?


1.2. Surse de recrutare a resurselor umane

Sursele la care se apeleaz n procesul de
recrutare a personalului sunt prezentate n tabelul
de mai jos.

Zone si surse de recrutare a resurselor umane

7
Zone de recrutare Surse de recrutare
Zona local
-scoli profesionale
-alte ntreprinderi
-oficii de munc si protectie social
-centre teritoriale de nregistrare a
somerilor
-universitti(dac exist)
-propria ntreprindere
-orice alt surs care asigur
candidatului competenta necesar
n afara zonei
locale
-toate sursele indicate la zona local
-trguri de locuri de munc
-programe de recrutare a personalului
din unitti de nvtmnt superior
-asociatii profesionale
-firme specializate n recrutarea
personalului
-personalul militar care si-a terminat
stagiul sau se retrage din armat
-asociatii ale handicapatilor

1.3.Criterii de recrutare a resurselor umane

n general, firmele au criterii specifice de
recrutare a personalului .Pentru recrutare se
recurge, de regul , la urmtoarele criterii :
competenta, vechimea si potentialul de dezvoltare a
candidatilor.

1.4.Principiile care stau la baza recrutrii de personal

Pentru ca recrutarea s fie eficient este
necesar a se avea n vedere o serie de principii
verificate de practica managerial. Dintre acestea ,
un rol esential il au urmtoarele:
- alegerea cu discernmnt a surselor de
recrutare;
- efectuarea recrutrii de ctre persoane
competente, impartiale si obiective;
- efectuarea recrutrii dup un plan de
recrutare elaborat n mod diferentiat pentru
muncitori necalificati, muncitori
calificati, personal tehnic,etc.;
- determinarea necesarului de recrutare pe
baza unui inventar de nevoi detaliate sub
forma descrierilor de post;
8
- informarea exact asupra cerintelor postului
prin textul reclamei (este incorect s se
ofere descrieri de posturi mai bine dect n
realitate);
- conceperea textului anuntului astfel nct
s frapeze vzul si imaginatia;
- a nu se denigra ntreprinderile concurente
care recruteaz personal n aceeasi
specialitate. Este considerat ca o lips de
profesionalism oferirea unor informatii
neadecvate sau comentarii negative cu
privire la concurent , n scopul recrutrii
celor mai buni candidati. Cei ce doresc s
se angajeze vor considera aceast practic
un semn de slbiciune.

(Pentru detalii se impune studierea cap. 1.4,
1.5., 1.6, 1.7 din lucrarea M. Epure -
Programe de marketing, Editura Fundatiei
Romnia de Mine, Bucuresti, 2001, p. 32-54)
Capitolul 2. SISTEMUL INFORMAIONAL DE MARKETING

2.1. Structura sistemului informaional de marketing


2.2.1.Continutul sistemului informational de marketing

Multe firme nu au reusit s se adapteze la cerintele informationale
existente n actuala epoc a dezvoltrii fr precedent a tehnicilor de stocare si
vehiculare a informatiilor la mare distant.
Un sistem informational de marketing (SIM) este format din
persoane , echipamente si proceduri de culegere, selectie, analiz, evaluare
si distributie la timp a unor informatii exacte, necesare factorilor de
decizie din compartimentul de marketing al unei organizatii.
5

Informatiile puse la dispozitie de sistemul informational de
marketing (SIM) sunt utilizate la asistarea procesului decizional de marketing ,
la fiecare nivel si n ceea ce priveste orice obiectiv decizional major , aceasta

5
Ph.Kotler, G.Amstrong,J.Saunders,V.Wong- Idem, p.270
9
nseamn, de fapt, asistent pentru identificarea, selectia si rezolvarea
problemelor de marketing.
2.2.2. Sistemul nregistrrilor interne

Deciziile comport un anumit risc , de aceea un bun manager va
avea n vedere ca un obiectiv prioritar, diminuarea factorului de risc , ct mai
mult posibil , astfel nct decizia sa s devin aplicabil fr ca, eventual, s
antreneze modificri ireversibile n patrimoniul ntreprinderii, sau s duc la
pierderea cumprtorilor, a pietelor de desfacere. Singura alternativ pe care o
are acesta - este de a fi permanent informat, s detin ct mai multe detalii
despre problema analizat si care presupune o rezolvare ( adoptarea unei
decizii), s obtin n cel mai scurt timp informatii complete , de calitate si ,mai
ales, informatii att de natur intern ( mult mai usor accesibile) ct si
informatii din mediul extern , ( mult mai greu accesibile si mai costisitoare).
n activitatea de marketing , la nivel de ntreprindere, se recomand proiectarea
si implementarea unui sistem informational propriu ,de marketing .

Informatiile utilizate n activitatea de marketing pot fi clasificate
dup provenienta lor :
a) informatii primare- rezultate n principal din cercetri de
marketing, anchete selective, simulri, teste de piat,
experimente de marketing, de fapte informatii colectate direct
de la surs- consumatorii finali;
b) informatii secundare - obtinute ca urmare a colectrii lor din
publicatii, rapoarte elaborate anterior, pentru alte scopuri dect
cel pentru care pot fi folosit n prezent.
Surse interne de informatii pot fi :
nregistrrile contabile
rapoartele agentilor de vnzri
diverse alte nregistrri

2.2.3.Surse externe de informatii

Sursele externe de informatii se mpart n dou mari categorii
obtinute din :cercetare de birou si cercetare de teren.
Principalele surse de informatii secundare exterioare, abordate n
cercetrile de birou sunt:
a) recensmintele statistice, documentele si publicatiile oficiale;
b) revistele si publicatiile de specialitate;
c) presa;
d) diferite firme, institutii, asociatii, camere de comert;
10
e) centre si institute de cercetri;
f) literatur de specialitate.




Capitolul 3. PROCESUL DECIZIONAL DE MARKETING

Principala funcie a conducerii oricrei
activiti este adoptarea deciziilor care s traseze
direcia de aciune att pe termen scurt ct I pe
termen mediu i lung. n domeniul economic, deciziile
care se impun a fi adoptate privesc, n general,
alocarea resurselor materiale, financiare i umane n
modul cel mai eficient cu putin.
n procesul adoptrii deciziilor se trece n
mod obligatoriu prin mai multe faze .
O prim faz este aceea a definirii
problemei n legtur cu care se ia decizia, a
obiectivelor acesteia I a restriciilor la care este
supus. Apoi, se iau n considerare principalele
alternative ce pot fi adoptate I se identific
riscurile pe care leprezint fiecare. Se acumuleaz
datele necesare analizei, cutndu-se obinerea
informaiilor celor mai reprezentative I se
evalueaz - sub raport calitativ I, n msura
posibilitilor, cantitativ- fiecare alternativ
urmrind rezultatele la care conduce I
probabilitile de obinere a acestora. n sfrit,
se selecteaz varianta de decizie considerat ca
fiind cea mai bun pentru realizarea scopului propus
I se controleaz aplicarea ei n practic.
3.1. Tipologia deciziilor de marketing

Considernd c decizia reprezint cursul
de aciune ales pentru realizarea unuia sau a mai
multor obiective, rezult c o situaie decizional
se creaz numai atunci cnd exist:
11
S unul sau mai multe obiective care s
exprime n termeni operaionali
performanele anticipate;
S dou sau mai multe posibiliti pentru
atingerea obiectivelor;
S o stare de incertitudine cu privire la
alternativa care va optimiza realizarea
obiectivelor (o serie de factori care
influeneaz decizia, dar care nu pot fi
modificai de decideni)
Dup natura obiectivelor urmrite ,
deciziile pot fi : strategice i tactico-
operaionale.
Deseori, deciziile se grupeaz I dup
componena marketingului mix la care se refer.
Astfel, alturi de decizii complexe, care privesc
toate sau dou- trei componente ale mixului, se
ntlnesc decizii specializate- privitoare la
politica de produs, de pre, de distribuie sau de
promovare.
n funcie de metodologia de elaborare I
adoptare a lor, se disting : decizii repetitive ( ce
se reiau cu o anumit frecven, existnd o rutin
bine definit pentru realizarea lor) I decizii
nerepetitive (acestea au caracter de noutate, de
unicat I se realizeaz ntr-un mod specific n
fiecare situaie n parte).
Un alt criteriu de difereniere a deciziilor
l constituie I numrul decidenilor. Dup acest
criteriu se disting decizii individuale I decizii
colective; primele se iau , de obicei, n mod curent
I au un grad relativ ridicat de specializare, fiind
subordonate deciziilor colecive , care sunt mai
complexe, au o importan mai mare I se iau , n
general, la intervale mai mari de timp, delimitnd
cadrul general de aciuni viitoare.


3.2. Metodologia elaborrii I adoptrii deciziei de marketing


12
Condiiile adoptrii deciziei
Pornind de la mprirea , devenit clasic,
a formelor de incertitudine n patru categorii,
universurile ( mprejurrile) n care se plaseaz
luarea deciziilor pot fi :
a) universuri sigure ( sau n mod subiectiv
sigure) , n care caz se presupune c fiecrei
alternative de aciune i corespunde o singur
consecin, care este perfect cunoscut de decident.
Regula de decizie nu ridic n principiu nici o
dificultate, fiind suficient alegerea liniei de
aciune care conduce la cel mai bun rezultat.
b) universuri aleatoare, n care consecinele
deciziilor luate n considerare se apreciaz c
depind nu numai de o singur stare a fenomenului, ci
de o serie de evenimente aleatoare, care urmeaz o
anumit lege de probabilitate. Incertitudinea, ntr-o
situaie de acest gen, este dat de faptul c fiecare
linie de aciune presupune un risc, generat de
informaia incomplet a decidentului asupra valorilor
variabilelor aleatoare I asupra naturii legilor de
probabilitate care le sunt ataate;
c) universuri nedeterminate, cnd
incertitudinea este generat de faptul c efectele
aciunilor avute n vedere depind de evenimente
asupra crora nu se dispune de nici o informaie. n
acest caz, decidentul nu cunoate frecvenele
statistice de plecare, de la care s estimeze
probabilitile. Pentru luarea deciziei se
preconizeaz dou posibiliti : prima , const n a
asimila situaia de incertitudine unei situaii de
risc, urmnd ca decidentul s atribuie fenomenului
probabiliti numite "a priori", care vor exprima
gradul de verosimilitate acordat de acesta strilor
fenomenului I aplicnd n final criteriul speranei
matematice; a doua , recomand criterii de alegere
strict obiective;
d) universuri antagoniste (concureniale),
specifice economiei de pia cu un nivel ridicat de
competiie- universuri care presupun alegerea liniei
de aciune n funcie de natura I importana
reaciei concurenilor.
13
3.3. Etapele procesului decizional


Modelul general al procesului decizional
este prezentat n figura urmtoare :


1


Nu
2

Da



3
Nu


Da

4






Un model general de decizie
6


3.4. Modele decizionale - teoria jocurilor strategice si analiza bayesian


(Pentru detalii se impune studierea cap. 3.4,
din lucrarea M. Epure - Programe de

6
Lapin, Lawrence - Statistics for Modern Business Decision, Fourth Edition, San Diego, Harcourt Brace
Jovanovich Inc., 1987, p.134
Scanarea situaiei interne I
t
Se cere
luat o
decizie?
Este o
decizie
de
Se aplic regula
de decizie
programat
Se genereaz o
decizie
neprogramat prin
metoda de
Se monitorizeaz
lt t l
14
marketing, Editura Fundatiei Romnia de Mine,
Bucuresti, 2001, p. 77-89)


Capitolul 4 FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE MARKETING

4.1. Analiza pietei si a comportamentului consumatorilor

n activitatea curent a compartimentul de
marketing , o preocupare important o constituie
analiza oportunitilor pe termen lung pe care le
ofer piaa. n urma unei astfel de analize se poate
msura I prognoza atractivitatea unei piee. Acest
lucru presupune determinarea dimensiunilor, a ratei
decretere, a profitabilitii I a gradului de risc
al pieei.
Msurtorile I previziunile de marketing
ofer informaiile- cheie pe baza crora se vor lua
deciziile de abordare a unor piee sau produse noi.
n prezent practica modern de marketing apeleaz la
divizarea pieelor n segmente, evaluarea acestora,
selectarea I concentrarea asupra acelor segmente pe
care firma le poate deservi n mod profitabil.

4.2. Analiza situaiei interne a unei ntreprinderi

(Pentru detalii se impune studierea cap. 4.2,
4.3 din lucrarea M. Epure - Programe de
marketing, Editura Fundatiei Romnia de Mine,
Bucuresti, 2001, p. 92-101)

4.2.2.Proiectul unei strategii de marketing

O strategie de marketing const pe de-o parte din obiective generale
prezentate anterior, pe de alt parte din indicarea msurilor ce trebuie luate

- Distincia Icut n planiIicarea desIacerii ntr-un domeniu 'strategic si
unul tactic a avut dup 1975 o inIluen deosebit de mare asupra discutrii
problemelor de economia desIacerii, n practic si n teorie.
15
Deciziile strategice ajung n toate compartimentele firmei.
Strategiile se pot deosebi prin felul instrumentelor politicii
desfacerii pe care le trec n primul plan. Astefel se disting strategiile push and
pull dup cum se pune accentul mai mult pe instrumentarul orientat spre
consumator sau spre comer.
Principalele orientri strategice sunt:
Alternative strategice dup Ansoff
Alternative strategice dup Becker
Alternative strategice dup Porter



4.2. STRATEGIA DE PRODUS SI EFICIENTAECONOMICA A ACESTEIA


4.2.3. Elaborarea mixului promotional

Elaborarea programului de publicitate

Publicitatea este unul dintre cele cinci
instrumente folosite de firma pentru orientarea
comunicatiilor, convingatoare catre cumparatori; ea
poate fi utilizata atit pentru a crea o imagine
pentru un produs, cit si pentru a impulsiona
vinzarile, fiind o modalitate eficienta de a realiza
contactul cu cumparatori numerosi si dispersati
geografic.
Stabilirea obiectivelor :
a) obiectivele comunicarii
b) obiectivele desfacerilor
Stabilirea mijloacelor de publicitate
1. Audienta, frecventa, impactul.
2. Principalele categorii de mijloace .
3. Mijloace specifice.
4. Planificare in timp.

16
Capitolul 5. PROGRAMUL DE MARKETING

Programul de marketing este justificat de
necesitatea sporirii eficienei economice a
activittii de pia, ceea ce determin fundamentarea
corect a deciziilor, executarea I controlul
fiecrei aciuni de marketing.
Programul de marketing devine tot mai
important pentru atenuarea I eliminarea
dificultilor de orientare I integrare a
mijloacelor de marketing n efortul economic general.
5.1. Coninutul programului de marketing

Programul de marketing este un plan
desfurat al unei activiti complexe de marketing,
alctuit dintr-un ansamblu de actiuni practice,
conducnd la atingerea unui obiectiv ori a unui set
de obiective, aciuni ealonate n timp, cu
indicarea responsabilitilor, a resurselor umane,
materiale I financiare implicate n desfurarea
fiecreia n parte I a activitii de ansamblu.
7

Dintre avantajele programrii activitii de
marketing a ntreprinderii, putem aminti:
a) asigur definirea cu precizie a
obiectivelor de pia;
b) permite alocarea eficient a resurselor de
care va fi nevoie n realizarea
diferitelor aciuni I procurarea lor din
timp;
c) ofer avantajul intercorelrii deciziilor;
d) programarea deciziilor ofer conducerii
posibilitatea s pregteasc toate
condiiile necesare executrii lor;
e) fiind prezentat ntr-o form scris,
programul devine un important instrument
de comunicare I de control n acelaI
timp.

7
C. Florescu , V.Balaure, St. Boboc I.Ctoiu, V.Olteanu, N.Al Pop- MARKETING, Editura Marketer -Grup
Academic de Marketing si Management, Bucuresti, 1992, p.462
17
Programul de marketing este un plan
desfsurat al unei activiti complexe de marketing,
alctuit dintr-un ansamblu de aciuni practice,
conducnd la atingerea unui obiectiv ori a unui set
de obiective, aciuni ealonate n timp, cu
indicarea responsabilitilor, a resurselor umane,
materiale I financiare implicate n desfurarea
fiecreia n parte I a activitii de ansamblu.
Coninutul unui program de marketing
8


Seciunea Obiective
I
Expunerea
introductiv
O scurt trecere n revist a
programului propus, destinat
punerii n tem a
conducerii
II
Conjunctura
actual a pieei
Prezint date relevante
referitoare la situaia
pieei, a produsului,
concurenei, distribuiei I
macromediului
II
I
Analiza ocaziilor
I a problemelor
crora trebuie s
le fac fa firma
Identific principalele
ocazii I ameninri, puncte
tari I slabe, ca I
problemele care pot s apar
n legtur cu produsul
IV
Obiectivele Definete obiectivele pe care
programul intenioneaz s le
ating n ceea ce privete
volumul vnzrilor, cota de
pia I mrimea
profiturilor.
V
Strategia de
marketing
Prezint n linii mari
modalitatea de aciune pentru
atingerea obiectivelor
propuse
VI
Planurile de
aciune
Rspunsuri la ntrebrile :
Ce se va face? Cine va
face?Cnd se va face? Ct va
costa?
VI
I
Profiturile I
cheltuielile
Prognoza elementelor de
natur financiar implicate
n program
VI
II
Modaliti de
control
Modul n care se va urmri
aplicarea programului

8
Ph. Kotler - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti , 1997, p.151
18

Avnd n vedere mediul extern, turbulent,
presiunile concureniale I viteza schimburilor
tehnologice, un program de marketing este util , din
mai multe puncte de vedere , celor angrani n
activitatea de marketing a firmei, dup cum urmeaz:
S pentru creatorul programului : permite
identificarea surselor avantajului
competitiv, impune o abordare organizat a
tuturor activitilor specifice, d
posibilitatea dezvoltrii anumitor
elemente specifice, I permite dezvoltarea
unor relaii puternice cu toate celelalte
compartimente antrenate.
S pentru superiori - reprezint o surs de
informare credibil , uor accesibil I
destul de detaliat;
S pentru ceilali : asigur obinerea de
resurse ;
S pentru subordonai : permite obinerea
unui sprijin real pentru aciunile lor,
ctig ncredere I pot participa
nemijlocit la formularea unor obiective I
strategii de marketing cu caracter general
sau specifice.

1.3. Coordonarea activittilor cuprinse n programul de
marketing

(Pentru detalii se impune studierea cap. 5.3
din lucrarea M. Epure - Programe de
marketing, Editura Fundatiei Romnia de Mine,
Bucuresti, 2001, p. 136-143)

Capitolul 6. Planificarea programelor de marketing
6.1. Elaborarea programului de marketing pentru linia de produs si marc

19
Pentru ntocmirea unui program de marketing
destinat mbuntirii poziiei produselor proprii pe
pia se impune :

a) Stabilirea scopului activitii de marketing n
domeniul politicii de produs
b) Analiza conjuncturii pietei

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats)
d) Strategii de produs incluse n programul
de marketing
e) Bugetarea programului de marketing de
administrare a liniei de produse
n practica de marketing sunt consacrate
cteva metode de alocare bugetar pentru astfel de
activiti specifice , astfel putem aminti :
a) metoda procentului din vnzri -
respectiv se stabilete un procent 10-20
% care se aplic la veniturile totale
anuale obinndu-se astfel suma alocat
aciunilor de marketing;
b) metoda procentului din profit - de aceast
dat suma alocat aciunilor de marketing
rezult din calcularea unui procent din
profitul net anual al firmei ;
c) metoda "tot ceea ce i poi permite "- o
metod ceva mai simpl I oarecum
realist - adic nu se pot cheltui pentru
marketing dect banii pe care I-I poate
permite firma s-I aloce n acest sens.
Capitolul 7. CONTROLUL ACTIVITTII DE MARKETING

Sarcina principal a compartimentului de
marketing este s planifice I s controleze
activitatea de marketing. n ciuda acestei
necesitti, multe firme utilizeaz proceduri de
control neadecvate. Aceast concluzie a fost obtinut
n urma unui studiu efectuat asupra a 75 de firme de
20
diferite mrimi I aparinnd unor industrii diverse.
Principalele constatri au fost :
9

S Firmele mici dispun de metode de control
mai slabe dect marile firme ;
S Mai puin de jumtate dintre firme cunosc
nivelul profitabilitii produselor lor,
luate individual ;
S Aproape jumtate dintre firmele studiate
nu reuesc s-I analizeze costurile de
depozitare I de distribuie, s analizeze
cazurile returnrilor de marf, s execute
evaluri formale ale eficienei
activitii de reclam ;
S Multora dintre firme le sunt necesare
ntre patru I opt sptmni pentru a
elabora rapoarte de control, iar aceste
rapoarte sunt, din cnd n cnd inexacte.
n activitatea de control se pot deosebi
patru tipuri de metode I anume :
a) Controlul pe baza planului anual ;
b) Controlul profitabilitii ;
c) Controlul eficienei ;
d) Controlul strategiei.
(Pentru detalii se impune studierea cap. 7 din
lucrarea M. Epure - Programe de marketing,
Editura Fundatiei Romnia de Mine, Bucuresti,
2001, p. 181-192)
.


Capitolul 8. MODELE DE PROGRAME DE MARKETING
(Pentru detalii se impune studierea cap.8
din lucrarea M. Epure - Programe de
marketing, Editura Fundatiei Romnia de Mine,
Bucuresti, 2001, p. 192-233)


9
Charles H. Sevin - Marketing Productivity Analysis, New York, Mc Graw-Hill, 1985, p.12-15