Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
TEZ DE LICEN
Absolvent :
LAURA NICOAR (SOPORAN)
2008
TEZ DE LICEN
Coordonator:
Prof. Univ. Dr. HORIA PITARIU
Absolvent :
LAURA NICOAR (SOPORAN)
2008
CUPRINS
REZUMAT5
UNIVERSITATEA BABE BOLYAI CLUJ-NAPOCA...................................................1
TEZ DE LICEN.......................................................................................................................................1
2008............................................................................................................2
Coordonator:...............................................................................................................................2
Prof. Univ. Dr. HORIA PITARIU..............................................................................................2
2008............................................................................................................3
INTRODUCERE.......................................................................................................................4
5. CONCLUZII I IMPLICAII...................................................................................................................44
REZUMAT
Cercetarea a avut ca scop investigarea puterii predictive a dou categorii de factori:
stilurile
de
leadership
personalitatea
angajatilor
asupra
comportamentelor
INTRODUCERE
Astzi leadershipul suscit un interes nentlnit n evoluia societii umane, interes
care atest nevoia acut de lideri veritabili pentru toate domeniile socialului i care se
manifest, ntre altele, n abundena abordrilor consacrate acestei problematici. Explozia din
ultimii ani a literaturii despre leadership inund cu lucrri mai mult sau mai puin tiinifice
zonele circumscrise practicii exercitrii conducerii, reuind ns arareori s devin cu
adevrat utile liderilor. Un lucru a devenit cert: veriga principal a domeniului leadershipului este competena liderului. Studiile care au reuit s treac dincolo de abordrile
simpliste ale primelor teorii ale trsturilor de personalitate, au constatat c exist anumite
caracteristici care se impun sistematic, deosebindu-i pe lideri de nonlideri. Majoritatea
liderilor buni posed seturi de competene n urmtoarele domenii: personal (motivaia de a
reui, ncredere n sine, dinamism, eficacitate personal); social (capacitatea de a influena
discernmntul politic, empatia); cognitiv (gndirea conceptual) i unele competene
importante pentru eficacitatea liderului, strns legate de trsturile de personalitate:
impetuozitatea; sociabilitatea, receptivitatea, agreabilitatea, contiinciozitatea, inteligena
analitic, inteligena emoional fa de viaa public; capacitatea de a lega relaii bune cu
oameni; aptitudini pentru o bun comunicare non-verbal; disponibilitatea de a auzi i de a
nelege i alte preri; disponibilitate pentru asumarea riscurilor; adaptabilitate la situaiile
noi; orientare intern.
Exist o serie ntreag de teorii( teoria omului important, teoria caracteristicilor
specifice conductorului, teoria stilurilor de conducere, teoria situaional ) care subliniaz
ce caliti ar trebui s aib un lider eficient, care sunt native i care sunt dobndite, care pot fi
formate i care nu. Se impune tot mai mult opinia potrivit creia ceea ce conteaz mai mult
este procesul de selecie, n sine. n momentul alegerii carierei, n cea mai mare parte,
procesul formrii liderului a avut deja loc; n bun parte, personalitatea lui este cristalizat.
Prin urmare o organizaie care se afl n cutare de persoane cu potenial nalt (cum sunt
numii adesea viitorii lideri), ar face bine s nceap prin a alege persoanele potrivite, nu s
treac direct la formarea lor ca persoane potrivite.
Din perspectiva devenirii, liderul este un mod aparte de a fi, un mod care se nva
cumulativ. Este un fel de a fi care se dobndete n fiecare zi prin exerciiul de descriere a
realitii aa cum este aceasta i de a o corija prin msuri i aciuni specifice care s genereze
performan. Calitile liderului trebuie s includ cu necesitate capacitatea acestuia de a
lucra n echip, de a se plia pe procesele care descriu evoluiile structurale i funcionale ale
echipei nglobante. Este un truism faptul c un individ nu va putea s fie niciodat lider dac,
mai nti, n-a fost condus i n-a nvat s-i urmeze pe alii. Privind la diferitele modele de
conducere constatm c, n aceast lume tot mai globalizat, ncep s se cristalizeze mai
multe tendine convergente potrivit crora liderilor le-ar fi utile: carisma; aptitudini pentru
munca n echip; deschidere fa de schimbare; interes
( Manfred, Kets de Vries, 2003).
Literatura de specialitate a psihologiei organizaional-manageriale extinde sensul
behaviorismului tradiional conferit noiunii comportament. Comportamentul nu mai este
privit doar ca o reacie stimul-rspuns, ci ca o manifestare a vieii psihice a individului n
context organizaional.
Dei ar putea prea simpl definirea noiunii comportament organizaional (CO),
majoritatea oamenilor considernd c se refer la nsumarea tuturor conduitelor pe care
membrii unei organizaii le manifest n cadrul acesteia, definiiile ntlnite n literatur
difer, n funcie de punctul de vedere din perspectiva cruia a fost privit fenomenul, dac-l
putem numi astfel.
O interesant observaie face Zlate ( 2004), care atribuie noiunii CO trei acceptiuni:
fenomenologic, tiinific i pragmatic. Aceste accepiuni, consider Zlate, sunt ilustrate
foarte bine n cele trei perspective de definire a termenului, oferite de Organ i Bateman
(1986, citat n: Zlate, 2004) :1 ) CO - un set de fenomene psihosociale; 2) CO - obiect de
studiu i 3) CO - centru de interes pentru diferite grupuri.
Definirea CO ca un set de fenomene psihosociale include noiunea n sfera larg a
conduitelor manifestate de ctre indivizi n organizaie i poate fi ilustrat prin accepiunea
fenomenologic. Astfel, CO este privit ca un fenomen viu, sub toate aspectele sale
existeniale. Pentru a-l deosebi n mod clar de alte fenomene psihosociale, cei doi autori
precizeaz c este considerat CO numai acel comportament care ndeplineste urmatoarele
conditii: este suscitat sau facilitat de organizaie, este cauzat, determinat de procesele
5
comportamentul
Acest studiu este realizat ntr-un ora mic, cu un nivel socio-economic redus pe
muncitori de execuie. Rezultatele au implicaii practice n selecia profesional, deci e foarte
important s vedem dac stilul de leadership i personalitatea angajailor poate infuena
comportamentul contraproductiv organizaional i cetenesc organizaional.
1. CADRUL TEORETIC
1.1.
Leadershipul
i fac pe oameni s se simt mai puternici n preajma lor, gsind munca mai
interesant i mai provocatoare.
Categorii de conductori
Liderii
Managerii
Manifest atitudini personale, active Manifest atitudini impersonale,
pasive
Concepie despre Stimuleaz munca, ofer i creeaz Coordoneaz, echilibreaz munca.
munc
Relaiile cu alii
posibiliti de alegere a ei
Sunt empatici, acord
semnificaiei
Percepia de sine
aciunilor
i relaiile cu alii
evenimentelor
Au o identitate de sine mai slab, Se identific cu nevoia de a
fiind orientai spre schimbare
Cele mai vechi studii ncearc s explice leadership-ul pe baza caracteristicilor sau
trsturilor personale ale liderilor de succes, fiind influenate de teoria oamenilor mari din
istorie. Aceasta susine c soarta societilor i organizaiilor este n mna unor indivizi
cheie, puternici, deosebii, care prin fora personalitii lor ating poziii influente din care pot
dirija i domina vieile celorlali. Acetia sunt pur i simplu nscui importani i ajung s ia
puterea n orice situaie indiferent de contextul social sau istoric.
Teoriile se bazeaz pe presupunerea c trsturile indivizilor erau mai importante
dect caracteristicile situaiei i c liderii erau persoane cu caliti nnscute.
Aceste teorii postuleaz urmtoarele idei:
i nu pe
activitatea n sine
10
Printre avantajele acestei teorii se numr atractivitatea teoriei, d o imagine clar despre
cum ar trebui s fie un lider precum i faptul c aceste trsturi au fost studiate n
profunzime. Ca i puncte slabe: lipsa unei liste certe cu trsturile pe care trebuie s le
posede un lider, faptul c este n totalitate centrat pe lider ignornd subordonaii.
1.1.2.2. Teorii comportamentaliste
Se pornete de la premisa c n activitatea de conducere nu conteaz ce este i cum
este liderul, ci ce anume face el. n felul acesta s-au conturat dou teorii ale conducerii,
relativ asemntoare ntre ele: teoria celor dou dimensiuni comportamentale i teoria
continuumului comportamental.
Teoria celor dou dimensiuni comportamentale prezint dou dimensiuni
comportamentale ale liderilor implicate n activitatea de conducere, i anume consideraia i
iniiativa structurrii.
Consideraia se refer la comportamentele conductorului care afecteaz relaiile
interpersonale, nu ns cele superficiale, ci la cele profunde prin care se stimuleaz
consultarea, motivaia, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilateral. Un lider ce
arat consideraie este descris ca fiind cel care ajut subordonaii n problemele lor
personale, folosete sugestiile lor, i trateaz pe subordonai ca pe egali, le ia aprarea
subordonailor.
Structura cuprinde comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii formale,
definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activitilor, stabilirea procedeelor
acionale. Este corelat cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizaiei.
Teoria continuumului comportamental se refer la necesitatea acordrii unei atenii
mai mari oamenilor, relaiilor dintre ei, ncurajarea participrii se asocia cu eficiena
organizaional n timp ce direcionarea i supravegherea mai mare se asocia cu insuccesul
organizaional. Conform acestei teorii liderii erau mprii n dou categorii: lideri centrai
pe angajai( stil de conducere participativ) i lideri centrai pe producie( stil de conducere
autoritar). Liderul centrat pe angajai este preocupat de bunstarea i progresele
subordonailor, este comunicativ, le ofer sprijin i le ncredineaz responsabiliti,
delegndu-le autoritate. Liderul centrat pe producie planific i fixeaz scopuri, d
11
12
maturitii subordonailor.
1.1.2.5. Teorii cognitive
n forma lor general ele se subordoneaz aceleai scheme metodologice de principiu
potrivit creia conducerea, mai ales eficiena ei depinde de o serie de factori cum ar fi stilul
decizional al liderului, capacitatea liderului de a stabili scopuri pentru subordonai,
nelegerea i prevederea modului de reacie a subordonailor la anumite evenimente pe baza
cunoaterii cauzelor acestora. Eficiena conducerii se va datora modului specific n care
liderul ia decizii, felul n care el va conceptualiza obiectivele grupului i metodele de
atingere a lor, diferitelor forme de nelegere i interpretare a comportamentelor i inteniilor
altora. De data aceasta liderul apare ca procesor de informaii, de felul concret n care
informaia va fi procesat depinznd direct eficiena activitii sale( Zlate, 2004, p.64).
13
Dat fiind faptul c teoria presupune respectarea riguroas a unor norme i reguli, ea a fost
considerat ca fiind o teorie de tip normativ.
1.1.2.5.2. Teoria cale-scop
Conform acestei teorii( House,1970, citat n: Chiric 1996) conducerea nseamn
felul n care liderii pot facilita performanele, artnd subordonailor c ele pot fi
instrumentale n obinerea recompenselor dorite de ei. Aceast teorie evideniaz relaia
14
liderul identific scopul pentru subordonai i cile care duc la realizarea lui;
15
de
activiti
care
trec
dincolo
de
responsabilitile
formale
ale
16
organizaiilor. n
organizaiile n care resursele liderului sunt relativ limitate sau chiar prescrise i
reglementate, ea are mai puine anse de a fi utilizat. De exemplu, se apreciaz c, n
organizaiile militare care opereaz cu valori netranzacionabile(patriotism, datorie,
altruism) ea este puin adecvat.(Zlate, 2004). Pe de alt parte, schimbrile organizaionale
majore, strategice, nu pot fi realizate prin aceste tranzacii. Ele necesit schimbri de
concepie i atitudini ale angajailor care sa-i conduc la o implicare profund n realizarea
misiunii organizaiei. Conducerea transformaional este mai mult dect o tranzacie
corectiv sau constructiv.
Practicarea leadership-ului transformaional are unele efecte pozitive extrem de importante
att pentru organizaie, ct i pentru indivizi. Printre acestea majoritatea autorilor enumer:
ataament ridicat i ncredere n lider, dorina de supunere fa de lider, performane ridicate
i motivaie puternic creterea coeziunii de grup, amplificarea credinelor mprtite,
nivelul de conflict sczut, grad mare de satisfacie, angajarea n direcia realizrii scopurilor.
De asemenea, factorii ncadrai la tipul transformaional au obinut o validitate mai mare
dect n cazul tipului tranzacional unde cel mai bun coeficient de validitate a obinut-o
recompensa contingent. Lowe et al. (1996) au raportat o corelaie dintre dimensiunile
leadershipului transformational de 0.78 (citat n: Bono, & Judge, 2004)
Judge, & Piccolo (2004), au desfurat o metaanaliz n ncercarea de a valida aceast
teorie a leadershipului transformaional i tranzacional. Rezultatele au artat c, leadershipul
transformaional are o validitate general de .44, este apoi urmat de componenta
leadershipului tranzacional - recompensa contingent (.39). n plus, sau gsit corelaii de 0.80
dintre leadershipul transformaional i cel tranzacional. Leadershipul laissez faire a obinut
o corelaie negativa cu celelalte dou tipuri de leadership (-0.37). Restul corelaiilor obinute
pe celelalte 2 componente ale leadershipului tranzacional au demonstrat o validitate sczut.
n plus, leadershipul transformaional pare a relaiona puternic cu: satisfacia anagajailor i
motivaia acestora i mai puin cu criteriul care reflect performana(Rlea, 2008, p.43)
Stilul de leadership laissez-faire se caracterizeaz prin evitarea responsabilitilor i
obligaiilor precum i eecul de a exercita ambele tipuri de ledership: tranzacional i
transformaional(Nourthouse,2001 citat n: Rlea, 2008).
1.2.
22
24
comportamentul civic
25
comportamentelo
contraproductive.
Continciozitatea
agreabilitatea
prezic
26
diferii
factori
cauz,
ca
eventuale
conflicte
cu
superiori,
colegi(
Bruk-
27
ceteneti organizaionale innd seama de o serie de aspecte intermediare care pot influena
relaia dintre aceste variabile, cum ar fi trsturile de personalitate ale subordonailor, pe care
le-am inut sub control. Pentru investigarea puterii predictive am folosit metoda regresiei
multiple .
Stilurile de leadership luate n considerare sunt : stilul transformaional, tranzacional
i laissez-faire. Aceste trei stiluri de leadership au fost operaionalizate prin chestionarul
MLQ iar personalitatea angajailor prin chestionarul BFQ i implic 5 factori: energie
(extroversiune), amiabilitate, contiinciozitate, stabilitate emoional i deschidere mental.
Comportamentul contraproductiv i comportamentul civic sunt variabile dependente
criteriu n analiza de regresie i au fost
28
3. METODOLOGIA CERCETRII
3.1.Participanii
Studiul a fost realizat pe un numr de 105
organizaii din
29
medie de 41,28 i abatere standard de 9,64. Dintre acetia 49 au fost femei i 56 brbai.
Toi 105 desfurau munc de execuie. De asemenea , 10 erau absolveni de coal
profesional, 51 erau absolveni de liceu, 40 erau absolveni de facultate, 4 cu studii
postuniversitare.
3.2 Instrumente de cercetare
3.2.1. CWB (Counterproductive Work Behavior, Robinson & Bennett, 2000)
CWB conine 19 itemi i evalueaz msura n care angajaii manifest la locul de munc
comportamente contraproductive. Participanilor li se cere s evalueze pe o scal likert de 7
puncte, msura n care se angajeaz ntr-o serie de comportamente contraproductive. CWB
prezint doua subscale: CWBI (comportament contraproductiv orientat spre individ - 7
itemi) i CWBO (comportament contraproductiv orientat spre organizaie 12 itemi).
Coeficienii de consisten intern ( ) pentru prezentul eantion sunt: = 0,60 pentru
subscala CWBI i = 0,65 pentru subscala CWBO, ceea ce reprezint o fidelitate
acceptabil, dat fiind i numrul relativ redus al itemilor.
3.2.2. OCB (Organizational Citizenship Behavior , Van Dyne &LePine , 1998)
OCB msoar comportamentul cetenesc organizaional al angajailor i conine 2
scale: scala ajutor (conine 7 itemi - OCBA) i cea de exprimare (6 itemi - OCBE). Au
fost calculai coeficienii de consisten intern ( ). Aceti coeficieni au fost: = 0,73
pentru subscala OCBA i = 0,75 pentru subscala OCBE, ceea ce reprezint o fidelitate
acceptabil, dat fiind i numrul relativ redus al itemilor.
MLQ difereniaz ns, n acelai timp, leaderii eficieni de cei ineficieni, cci conine
de asemenea nou itemi, mprii pe trei scale, care evalueaz rezultatele leadership-ului
asupra subordonailor. Acestea sunt : efortul suplimentar, eficiena i satisfacia legat de
leadership. MLQ este un instrument validat pe populaia romneasc(Avolio et. al., 2007,
Iliescu, 2008).
3.2.4. BFQ (Big Five Questionnaire, Claudio Barbaranelli, Gian Vittorio Caprara,
Patrizia Steca)
BFQ conine 156 itemi i permite msurarea a cinci dimensiuni de personalitate:
energie (extroversiune) care cuprinde dou subdimensiuni: dinamism i dominan,
amiabilitate cu cele dou subdimensiuni: empatie i amabilitate, continciozitate cu cele
dou
subdimensiuni:
scrupulozitate
perseveren,
stabilitate
emoional
cu
3. 3. Procedura de cercetare
Participanii care au fost de acord s completeze scalele, au fost instruii n privina
modului de completare a acestora .Au fost asigurai n prealabil
c rspunsurile la
31
specifice un numr sau un semn dup care s-i poat identifica ulterior rezultatele.Ca o
meniune special, n cazul aplicrii MLQ fiecare manager a fost evaluat de ctre 3 sau 4
subalterni, pe o scar de la 0 la 4, unde 0 nseamn absena total a unui tip de comportament
manifestat de ctre superior, 4 nsemnnd manifestarea de zi cu zi a unui comportament.
Scalele au fost aplicate fr limit de timp.
4. REZULTATELE CERCETRII
4.1 Analiza datelor
Pentru a facilita citirea variabilelor utilizate n studiul prezent s-au folosit urmtoarele
prescurtri: LTf- leadership transformaional, LTz- leadership tranzacional, LLf-
32
leadership laissez-faire, OCBA comportament cetenesc de ajutor, OCBE comportament cetenesc de exprimare, CWBI - comportament contraproductiv orientat
spre individ, CWBO - comportament contraproductiv orientat spre organizaie , EN
Energie (Extraversiune), AM - Amiabilitate( Agreabilitate), CS - Continciozitate, Sem Stabilitate emoional, DM - Deschidere mintal.
Tabel 1. Rezumat statistic al variabilelor incluse n studiu ( predictor Leadership)
2
1 LTf
1
(.83)
2 LTz
.71**
(.62)
3 LLF
-.67**
-.46**
4 CWBI
-.20*
-.17*
.12
(.60)
5 CWBO
-.13
-.23**
.18*
.59**
(.65)
6 OCBA
.18*
.28**
-.11
-.27**
-.19*
(.73)
7 OCBE
-06
.12
.01
.08
.04
.35**
Media
AS
36.99
7.10
23.00
5.39
2.78
2.83
1.83
.15
(.83)
2.04
.15
(.75)
39.01
5.14
30.41
6.28
Leadership) i
1
(.81)
33
2 AM
.59**
(.73)
3 CS
.61**
.43** ( .81)
4 SEm
.13
.07
5 DM
.70**
.55** .61**
.30**
(.75)
6 CWBI
.08
-.01
.08
-.36**
-.18*
(.60)
7 CWBO
-.00
.01
.02
-.37**
-.19*
.59**
8 OCBA
.26**
.19*
.04
.15
9 OCBE
Media
AS
.27**
88.27
9.10
.10
96.27
8.02
20*
-.09
87.27 78.62
7.44 11.03
.10
(.90)
.23** -.27**
.12
90.40
10.10
.08
1.83
.15
(.65)
-.19*
.04
2.04
.15
(.73)
.35**
39.01
5.14
(.75)
30.41
6.28
34
F schimbare
F (1,103)=7.82; p<.01
F
F (1,103)= 7.82 p<.01
.26*
.22*
.18*
35
R
0.07**
F schimbare
F
F (1,103)= 7.82; p<.01 F (1,103)= 7.82; p<.01
.26*
0.05
.22*
.24*
R
R
0.07** 0.07**
F schimbare
F (1,103)= 7.82 p<.01
36
F
F (1,103)= 7.82; p<.01
Personalitate
Energie
Pasul II
0.07** 0.002
Personalitate i
leadership
Energie
LeadershipLaissezFaire
.26**
F (1,102)= 0.30; p>.05 F (2,102)= 4,02; p<.05
.25**
-.05
R
R
0,13** 0,13**
F schimbare
F
F (1,103)= 15.33 p<.01 F (1,103)= 15.33 p<.01
-0,36 **
0,14** 0,01*
37
leadershipul
transformaional i
R
R
0,13** 0,13**
F schimbare
F (1,103)= 16.50 p<.01
F
F (1, 103)=9.05 p<.01
F (1,102)=0.51 ; p>.05
F (2,102)=8.47 ; p<.01
-0,37*
0,14** 0,01
-0,36*
-0,06
R
0,13**
R
0,13**
F schimbare
F
F (1,103)=15.33; p<.01 F (1,103)= 15.33 p<.01
38
Stabilitate
emoional
Pasul II
Personalitate i
leadership
Stabilitate
emoional
Leadership
tranzactional
-0,36**
0,16**
0,03*
R
R
0.13** 0.13**
F schimbare
F
F (1,103)=16.50; p<.01 F (1,103)= 16.50; p<.01
39
Stabilitate
emoional
Pasul II
Personalitate si
leadership
Stabilitate
emoional
Leadership
Tranzacional
-.37**
0.19** 0.06**
F (1,102)=6.72; p<.01
-.37**
-.23**
F schimbare
F (1,103)= 15.33; p<.01
F
F (1,103)= 11.45 p<.01
-0,36**
-0,35**
0,02
Laissez Faire i
R
0.13**
R
0.13**
F schimbare
F (1,103)= 16.50; p<.01
F
F (1,103)=16.50; p<.01
F (2,102)=8.63; p<.01
-.37**
0.14**
0.01
-.34**
.08
41
sus. Astfel se poate afirma c n mare ipotezele de cercetare tiinifice stabilite la nceputul
cercetrii se confirm.
ntr-adevr un leader tranzacional este benefic pentru organizaie, avnd un efect
nsemnat asupra comportamentelor manifestate de ctre subalterni la locul de munc, att n
cazul celor de tip deviant ct i n cele prosociale. Aceti lideri obinuiesc s clarifice
ateptrile i s recunoasc meritele celorlali la atingerea obiectivelor. Prin recompense
situaionale se ating nivelele ateptate de performan de ctre indivizi i grupuri ducnd
astfel la reducerea comportamentele contraproductive i creterea celor ceteneti. Prin
MBEA se monitorizeaz greelile, erorile i se iau msuri corective ct mai rapid cu putin,
atunci cnd sunt comise greeli sau abateri de la standard. innd evidena greelilor, liderii
care practic un management prin excepie activ i concentreaz atenia asupra neregulilor
precum i asupra tratrii acestor eecuri ducnd astfel la scderea comportamentelor deviante
i la creterea celor prosociale.
La fel ca i leadershipul tranzacional i cel transformaional are un efect nsemnat
pentru organizaie .Astfel exercitnd influen, inspirnd putere i trezind mndrie n rndul
subordonailor, oferind ncredere, trecnd peste interesele personale n favoarea celor de
grup, superiorul care practic un stil de leadership transformaional ncurajeaz manifestarea
comportamentelor ceteneti de ajutor, aa cum reiese i din spusele lui Maxwell trebuie
s-i iubeti oamenii mai mult dect i iubeti poziia(Maxwell, 2002, p.133).
Contrar ipotezelor stabilite la nceputul cercetrii Leadershipul Laissez-faire pare a
avea un efect nensemnat asupra comportamentelor contraproductive i ceteneti
organizaionale. Acest stil de leadership care manifest predominant comportamente de
iresponsabilitate, evitarea lurii deciziilor, indiferen fa de subordonai ar trebui s
stimuleze apariia comportamentelor deviante i s le diminueze pe cele prosociale din
mediul organizaional.
Pentru c Leadershipul transformaional se formeaz pe baza celui tranzacional,
acesta din urm integreaz funciile de baz pe care le are de realizat un manager. Specific
Leadershipului transformaional sunt comportamentele care mbuntesc nivelul de eficien
al unui manager, avnd un rol major n satisfacia angajailor cu superiorul i n
munc( Judge&Piccolo, 2004, Judge et al., 2004), dar acestea nu sunt suficiente pentru ca
organizaia s funcioneze perfect. Putem oferi motivaii inspiraionale, consideraii
individuale, dar dac nu oferim recompense materiale dup merit, supravegherea mersului
produciei , controlul calitii rezultatele vor fi departe de cele ateptate. Ca urmare,
manifestarea stilului tranzacional este o condiie absolut necesar pentru supravieuirea unei
42
n dou dintre studiile metaanalitice viznd puterea predictiv a factorilor Big Five
asupra comportamentului contraproductiv s-au constatat urmatoarele: amiabilitatea,
contiinciozitatea i stabilitatea emoional sunt predictori semnficativi ai comportamentelor
contraproductive (Barrick & Mount, 1991, citat n: Salgado, 2002) toi cei trei factori fiind
predictori
negativi
contiinciozitatea,
ai
acestor
stabilitatea
comportamente;
emoional
extraversiunea,
i deschiderea
mental
amiabilitatea,
sunt predictori
5. CONCLUZII I IMPLICAII
5.1. Concluzii majore i implicatii practice
Cercetarea a avut ca scop investigarea puterii predictive a stilurilor de leadership
asupra comportamentelor contraproductive i ceteneti de ajutor deoarece am considerat
c aceti factori, mpreun cu trsturile de personalitate ale subordonailor pot influena
aceste comportamente. Au fost luate n considerare trei stiluri de leadership transformaional, tranzacional i laiseez-faire i cinci factori de personalitate ai angajailor
44
transformaional
ceteneti
explic
organizaionale.
Cel
ntr-o
proporie
semnificativ
tranzacional explic
pe lng
comportamentul prosocial i pe cele deviante, iar stilul laisse-faire nu are efect asupra
variabilelor criteriu incluse n cercetare. Factorii de personalitate explic ntr-o proporie
semnificativ comportamentele manifestate la locul de munc.
Aceste rezultate au implicaii practice n selectia profesional .Selecia profesional
este important att pentru companie ct i pentru oameni. Realizat n mod tiinific, riguros
selecia poate crete productivitatea companiei i de asemenea prin intermediul seleciei ne
putem asigura c oamenii potrivii vor ocupa posturile potrivite, deci acetia vor avea
performane la locul de
iniial, pe baza examenului psihologic, a unor candidai pentru anumite posturi de munc.
La nceput aceasta ajut angajarea n producie, ulterior verificarea acestui diagnostic este
absolut necesar, prin studierea comportamentului individului fa de mediul fizic, real, fa
de climatul psihosocial, fa de colectivul de munc unde lucreaz candidatul selecionat,
reaciile sale fa de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventual a
intereselor, a aptitudinilor i a atitudinilor.
45
O alt limit ce poate fi amintit este faptul c stilurile de leadership au fost evaluate
prin chestionare date angajailor. Prin urmare cei trei predictori viznd leaderii, nu sunt
stiluri de leadership propriu-zise, ci sunt stiluri de leadership asa cum au fost percepute de
catre angajai. Rspunsurile subordonailor la chestionare au fost strict confideniale i
anonime, deci nu se poate afirma c rezultatele au fost obediente fa de superiori.
Ca i direcii ulterioare de cercetare putem sugera studierea msurii n care emoiile
mediaz relaia dintre leadership i comportamentele manifestate n mediul organizaional
din partea angajailor. Un alt predictor ar putea fi satisfacia la locul de munc.
BIBLIOGRAFIE
1. Aquino, K., Galperin, B.L., Bennett, R.J.(2004). Social Status and Aggressiveness as
Moderators of the Relationship Between Interactional Justice and Workplace Deviance,
Journal of Applied Social Psychology, 34, 5, 1001-1029.
2. Berry, C.M., Ones, D.S.& Sackett, P.R.(2007), Interpersonal deviance, Organizational
Deviance, and Their Common Correlates: A Review and Meta - Analysis. Journal of
Applied Psychology, 92, 2, 410- 424.
3. Barrick, M. R. & Mount, M. K. (1991). The big five personality dimensions and job
performance: A meta-analysis. Personal Psychology, 44, 1 26.
46
19. Howitt, D., Cramer, D.( 2006), Introducere n SPSS pentru psihologie, Editura Polirom,
Iai.
20. Ilies, R., Scott, B.A, Judge, T.A.( 2006).The Interactive Effects of personal Traits And
Experienced States on Intraindividual Patterns of Citizenship Behavior. Academy of
Management Journal, 49, 3, 561-575
21. Iliescu, D., Mocanu, R., Beldean, F.( 2008), MLQ ( Chestionarul Multifactorial de
leadership). Date preliminare pentru Romnia, Psihologia Resurselor Umane, ASCR, ClujNapoca, 6, 1, 47-63.
22. Judge, T.A. & Piccolo, R.F.( 2004). Transformational and Transactional Leadership A
Meta-Analytic test of Their relative validity, Journal of Applied Psychology. 89, 5,
755-768.
23. Kelloway, E., Mullen, J. & Francis L.( 2006). Divergent Effects of Transformational and
Passive Leadership on Employee safety. Journal of Occupational Health Psychology.11, 1,
76-86.
24. Kets de Vries, M.(2003), Leadership Arta i miestria de a conduce, Bucureti, Editura
Codecs.
25. Landsberg, M .( 2005), Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti
26. Landsberg, M. (2005), Coaching, Editura Curtea Veche, Bucureti
27. Lee, K., Ashton, M.C., & Shin, K.H.( 2005). Personality correlates of workplace
antisocial behavior. Applied psychology: An International Review, 54, 1, 81-98.
28. Marcus, B. & Schuler, H. ( 2004). Antecedents of counterproductive behavior at work: a
general perspective . Journal of Applied Psychology, 89, 4, 647-660.
29. Maxwell, J.C.( 1999), Dezvolt liderul din tine, Editura Almatea, Bucureti.
30. Maxwell, J.C.( 2002), Cele 21 de caliti ale liderului, Editura Almatea, Bucureti.
31. Miles, D.E., Borman,W.E., Spector, P.E. &Fox, S.( 2002). Building and integrative
model of extra role work behaviors: a comparison of counterproductive work behavior with
organizational citizenship behavior. International Journal of Selection and Assessment, 10,
, 51-57.
32. Pervin, L.( 2003). Units of Personality, The Science of personality. New York: Oxford
University Press, 35-67.
33. Pu,V.A. ( 2006), Comunicare i Resurse umane, Iai, Editura Polirom.
48
34. Podsakoff, P.M.; Ahearne, M.; MacKenzie, S.B.( 1997), Organizational citizenship
behavior and the quantity organizational performance, Journal of Applied Psychology, 82,
2, 262-270.
35. Prodan, A.( 1999), Managementul de succes, Iai, Editura Polirom.
36. Rlea,V. ( 2006), Leadership-teorii, modele i aplicaii, Editura Lumen, Iai.
37. Rlea, V.( 2008), Efecte ale stilului de leadership asupra performanei n mediul
organizaional, Psihologia Resurselor Umane, ASCR, Cluj-Napoca 6, 1, 80-93.
38. Salgado, J. F. ( 2002). The big five personality dimensions and counterproductive
behaviors. International Journal of Selection and Assessment, 10, 117 125.
39. Sava, F. ( 2004). Analiza datelor n cercetarea psihologic, Cluj, ASCR.
40. Spector, P.E., & Fox, S.(2002). An emotion-centered model of voluntary work behavior:
Some parallels between counterproductive work behavior and organizational citizenship
behavior. Human Resource Management Review, 12, 269-292.
41. Ttaru, F ( 2003), Comportamentul civic organizational - ntre factorii de personalitate i
satisfacia fa de slujb, Revista de psihologie organizaional, Bucureti, Editura Polirom,
3, 3-4, 48-64.
42. Ttaru, F., Ttaru, R. ( 2003), Sindromul soldatului devotat: comportamentul civic
organizational, Revista de psihologie organizaional, Bucuresti, Editura Polirom, 3,1-2, 5567.
43. Vlsceanu, M. ( 2003), Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura
Polirom.
44. Zlate, M.(2004), Leadership i management, Iai, Editura Polirom.
45. Zlate, M.(2004), Tratat de psihologie organizaional-managerial, Bucuresti, Editura
Polirom.
49