Sunteți pe pagina 1din 49

UNIVERSITATEA BABE BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINE ALE EDUCAIEI


CATEDRA DE PSIHOLOGIE

TEZ DE LICEN

Absolvent :
LAURA NICOAR (SOPORAN)

2008

UNIVERSITATEA BABE BOLYAI CLUJ-NAPOCA


FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINE ALE EDUCAIEI
CATEDRA DE PSIHOLOGIE

STILURI DE LEADERSHIP I FACTORI DE PERSONALITATE CA


PREDICTORI AI COMPORTAMENTELOR CONTRAPRODUCTIVE
I CETENETI ORGANIZAIONALE

TEZ DE LICEN

Coordonator:
Prof. Univ. Dr. HORIA PITARIU
Absolvent :
LAURA NICOAR (SOPORAN)

2008
CUPRINS
REZUMAT5
UNIVERSITATEA BABE BOLYAI CLUJ-NAPOCA...................................................1
TEZ DE LICEN.......................................................................................................................................1
2008............................................................................................................2

UNIVERSITATEA BABE BOLYAI CLUJ-NAPOCA...................................................2


TEZ DE LICEN.......................................................................................................................................2

Coordonator:...............................................................................................................................2
Prof. Univ. Dr. HORIA PITARIU..............................................................................................2
2008............................................................................................................3

INTRODUCERE.......................................................................................................................4
5. CONCLUZII I IMPLICAII...................................................................................................................44

REZUMAT
Cercetarea a avut ca scop investigarea puterii predictive a dou categorii de factori:
stilurile

de

leadership

personalitatea

angajatilor

asupra

comportamentelor

contraproductive i ceteneti organizaionale. Au fost luate n considerare trei stiluri de


leadership - transformaional, tranzacional i laissez-faire i cinci factori de personalitate
ai angajailor energie / extraversiune, amiabilitate, constiinciozitate, stabilitate emoional
i deschidere mental. Iar ca variabile criteriu au fost considerate cele dou forme ale
comportamentelor contraproductive comportamente contraproductive orientate spre individ
i comportamente contraproductive orientate spre organizatie i comportamentul cetenesc
de ajutor. 105 de subordonai desfurnd munc de execuie (49 femei i 56 brbai) din
trei firme din Turda / jud. Cluj au completat fr limit de timp trei chestionare: CWB
(Counterproductive Work Behavior) pentru evaluarea comportamentelor contraproductive ;
MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire ) pentru evaluarea stilului de leadership al
leaderului lor; i BFQ (Big Five Questionnaire) pentru evaluarea personalitii angajailor.
Interpretarea rezultatelor s-a fcut prin intermediul modelelor de regresie multipl.
Rezultatele obinute n urma acestui studiu, indic faptul c, comportamentele
prosociale sunt relaionate pozitiv cu stilurile de leadership transformaional i tranzacional
iar cele contraproductive sunt asociate negativ cu un stil tranzacional. Conform rezultatelor
obinute n studiul de fa efectele leadershipului Laissez-faire asupra comportamentelor
prosociale i deviante manifestate de ctre subalterni la locul de munc sunt nesemnificative.
Dintre cei cinci factori de personalitate considerai, doar doi au putere predictiv
asupra comportamentelor contraproductive : stabilitatea emoional i deschiderea mental i
3

trei factori au putere predictiv asupra comportamentelor prosociale: energia, amiabilitatea,


continciozitatea. n final, sunt discutate relevana rezultatelor pentru procesele de selecie
profesional, precum i limitele cercetrii.

Cuvinte cheie: stiluri de leadership; factori de personalitate Big Five; comportamente


contraproductive ; comportamente ceteneti

INTRODUCERE
Astzi leadershipul suscit un interes nentlnit n evoluia societii umane, interes
care atest nevoia acut de lideri veritabili pentru toate domeniile socialului i care se
manifest, ntre altele, n abundena abordrilor consacrate acestei problematici. Explozia din
ultimii ani a literaturii despre leadership inund cu lucrri mai mult sau mai puin tiinifice
zonele circumscrise practicii exercitrii conducerii, reuind ns arareori s devin cu
adevrat utile liderilor. Un lucru a devenit cert: veriga principal a domeniului leadershipului este competena liderului. Studiile care au reuit s treac dincolo de abordrile
simpliste ale primelor teorii ale trsturilor de personalitate, au constatat c exist anumite
caracteristici care se impun sistematic, deosebindu-i pe lideri de nonlideri. Majoritatea
liderilor buni posed seturi de competene n urmtoarele domenii: personal (motivaia de a
reui, ncredere n sine, dinamism, eficacitate personal); social (capacitatea de a influena
discernmntul politic, empatia); cognitiv (gndirea conceptual) i unele competene
importante pentru eficacitatea liderului, strns legate de trsturile de personalitate:
impetuozitatea; sociabilitatea, receptivitatea, agreabilitatea, contiinciozitatea, inteligena
analitic, inteligena emoional fa de viaa public; capacitatea de a lega relaii bune cu
oameni; aptitudini pentru o bun comunicare non-verbal; disponibilitatea de a auzi i de a
nelege i alte preri; disponibilitate pentru asumarea riscurilor; adaptabilitate la situaiile
noi; orientare intern.
Exist o serie ntreag de teorii( teoria omului important, teoria caracteristicilor
specifice conductorului, teoria stilurilor de conducere, teoria situaional ) care subliniaz
ce caliti ar trebui s aib un lider eficient, care sunt native i care sunt dobndite, care pot fi
formate i care nu. Se impune tot mai mult opinia potrivit creia ceea ce conteaz mai mult
este procesul de selecie, n sine. n momentul alegerii carierei, n cea mai mare parte,
procesul formrii liderului a avut deja loc; n bun parte, personalitatea lui este cristalizat.

Prin urmare o organizaie care se afl n cutare de persoane cu potenial nalt (cum sunt
numii adesea viitorii lideri), ar face bine s nceap prin a alege persoanele potrivite, nu s
treac direct la formarea lor ca persoane potrivite.
Din perspectiva devenirii, liderul este un mod aparte de a fi, un mod care se nva
cumulativ. Este un fel de a fi care se dobndete n fiecare zi prin exerciiul de descriere a
realitii aa cum este aceasta i de a o corija prin msuri i aciuni specifice care s genereze
performan. Calitile liderului trebuie s includ cu necesitate capacitatea acestuia de a
lucra n echip, de a se plia pe procesele care descriu evoluiile structurale i funcionale ale
echipei nglobante. Este un truism faptul c un individ nu va putea s fie niciodat lider dac,
mai nti, n-a fost condus i n-a nvat s-i urmeze pe alii. Privind la diferitele modele de
conducere constatm c, n aceast lume tot mai globalizat, ncep s se cristalizeze mai
multe tendine convergente potrivit crora liderilor le-ar fi utile: carisma; aptitudini pentru
munca n echip; deschidere fa de schimbare; interes
( Manfred, Kets de Vries, 2003).
Literatura de specialitate a psihologiei organizaional-manageriale extinde sensul
behaviorismului tradiional conferit noiunii comportament. Comportamentul nu mai este
privit doar ca o reacie stimul-rspuns, ci ca o manifestare a vieii psihice a individului n
context organizaional.
Dei ar putea prea simpl definirea noiunii comportament organizaional (CO),
majoritatea oamenilor considernd c se refer la nsumarea tuturor conduitelor pe care
membrii unei organizaii le manifest n cadrul acesteia, definiiile ntlnite n literatur
difer, n funcie de punctul de vedere din perspectiva cruia a fost privit fenomenul, dac-l
putem numi astfel.
O interesant observaie face Zlate ( 2004), care atribuie noiunii CO trei acceptiuni:
fenomenologic, tiinific i pragmatic. Aceste accepiuni, consider Zlate, sunt ilustrate
foarte bine n cele trei perspective de definire a termenului, oferite de Organ i Bateman
(1986, citat n: Zlate, 2004) :1 ) CO - un set de fenomene psihosociale; 2) CO - obiect de
studiu i 3) CO - centru de interes pentru diferite grupuri.
Definirea CO ca un set de fenomene psihosociale include noiunea n sfera larg a
conduitelor manifestate de ctre indivizi n organizaie i poate fi ilustrat prin accepiunea
fenomenologic. Astfel, CO este privit ca un fenomen viu, sub toate aspectele sale
existeniale. Pentru a-l deosebi n mod clar de alte fenomene psihosociale, cei doi autori
precizeaz c este considerat CO numai acel comportament care ndeplineste urmatoarele
conditii: este suscitat sau facilitat de organizaie, este cauzat, determinat de procesele
5

organizaionale, i i este atribuit o relevan comportamental-organizaional de ctre


membrii organizaiei.
Lucrarea de fa se refer la comportamentele contraproductive i comportamentele
ceteneti organizaionale.
n aria larg a comportamentelor indivizilor la locul lor de munc, se difereniaz
comportamentele contraproductive care, s-a demonstrat c influeneaz destul de mult
performana individului, i, prin aceasta, eficiena organizaiei. Comportamentele precum:
furtul, sabotajul, daunele materiale, consumul de alcool, consumul de droguri, brfa,
hruirea, absenteismul, pauzele lungi sunt incluse n ceea ce teoreticienii au denumit
comportament contraproductiv organizaional.
Hogan & Kaiser( 2005) afirm c procesul de leadership este probabil cea mai
important problem existent n tiinele umaniste. Acesta este procesul cu consecinele
cele mai vaste i hotrtoare asupra organizaiilor, de el depinznd dezvoltarea,
supravieuirea sau dispariia unei organizaii.Una dintre consecinele stilului de leadership
este performana profesional. Mai recent n literatura de specialitate a fost recunoscut rolul
comportamentelor angajailor care nu se integreaz n dimensiunea performanei n sarcin,
de exemplu, comportamentele ceteneti organizaionale i cele deviante(Dalal, 2005).
Borman i Motowidlo(1997, citat n Rlea, 2008) au argumentat c acest tip de
comportamente sunt importante deoarece contureaz contextul organizaional, social i
pshihologic servind drept catalizator pentru sarcinile i procesele de munc.
n prima parte a lucrrii, vom defini conceptele relaionate cu obiectivul de studiu. Se
pornete de la definirea leadershipului, subliniindu-se deosebirea dintre leaderi i manageri.
Sunt prezentate n continuare teoriile i modelele leadershipului: teoriile comportamentaliste,
teoriile situaionale primare, teoriile cognitive , teoriile personologice, teoria contingenei,
teoria LMX, teoria transformaional..
Se trece apoi la conceptualizarea personalitii i la evaluarea personalitii
angajailor n mediul organizaional. A fost necesar explicarea

comportamentul

contraproductiv n organizaii ncepnd cu definirea acestui comportament i finaliznd cu


relaia acestui comportament cu factorii de personalitate ai angajailor i cu formele de
leadership. Trecerea n revist a comportamentului cetenesc organizaional a fost urmat
de relaionarea acestuia cu trsturile de personalitate i stilul de leadership.
n partea a doua a studiului se va prezenta cercetarea propriu-zis, identificndu-se
existena i tipul de asocieri ce exist ntre variabilele studiate.

Acest studiu este realizat ntr-un ora mic, cu un nivel socio-economic redus pe
muncitori de execuie. Rezultatele au implicaii practice n selecia profesional, deci e foarte
important s vedem dac stilul de leadership i personalitatea angajailor poate infuena
comportamentul contraproductiv organizaional i cetenesc organizaional.

1. CADRUL TEORETIC
1.1.

Leadershipul

1.1.1. Conceptualizarea leadershipului


Orice om este obligat s conduc. Leadership-ul nu este teritoriul exclusiv al
directorului general sau al unui general de armat. Fiecare dintre noi ajunge n situaia de a
conduce ceva la un anumit moment: conducem familia, grupul de prieteni, echipa de la locul
de munc, o mic afacere sau o corporaie multinaional. n lumea noastr de oportunii
n cretere i n asemenea vremuri, care cer iniiative personale din ce n ce mai importante,
leadership-ul este o aptitudine de via, pe care toi trebuie s ne-o dezvoltm, dac vrem s
ne realizm pe deplin potenialul i dac dorim s evitm frustrarea de a dansa mereu
conform dorinelor altor persoane(Landsberg, 2005).
Conceptul de leadersip a primit o mare atenie n literatura psihologic de
specialitate. Acest concept a fost definit din puncte de vedere diferite fie ca un proces de
persuasiune prin care un individ induce grupului, s urmeze obiectivele mprtite de
leader i subordonaii si sau un proces al influenei sociale n care o persoan este
capabil s obin ajutor i sprijin din partea altora n realizarea unei sarcini comune
( Winum, 2003, citat n :Rlea, 2006, p.13).
n termeni generali prin leadership se nelege abilitatea de a influena
comportamentul altor oameni. Definiia poate fi extins atunci cnd se ia n considerare
leadership-ul n organizaii prin includerea faptului c liderul exercit influen n grupul de
munc pentru ca acesta s-i realizeze sarcinile i obiectivele.
Prin leadership se nelege modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere
efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor( Zlate,
2004, p.97).

O definiie ce ia in considerare n mod explicit procesul de comunicare le aparine


autorilor Tannenbaum, Wescheler i Massarik citai de Zlate: Conducerea este influena
interpersonal exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare,
spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate( Zlate, 2004, p.23).
Leadership nseamn a face lucrurile i a rezolva problemele prin oameni- a atinge
obiective sau a ndeplini sarcini de munc cu ajutorul unei echipe sau al unui grup.
Leadership-ul poate fi definit ca un proces de mobilizare, ncurajare i antrenare a
indivizilor, astfel nct acetia s contribuie cu ce este mai bun n realizarea obiectivelor
dorite( Prodan, 1999, p. 84).
Psihologia organizaional lrgete sfera noiunii de conducere, integrnd totodat,
n coninutul ei elemente diverse. McGregor considera conducerea ca fiind o form dinamic
de comportament care implic intrarea n aciune a patru variabile de baz: trsturile
liderului; atitudinile, nevoile i alte caracteristici personale ale subordonailor; natura
organizaiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaia le realizeaz; mediul social,
economic i politic(McGregor,1969, citat n: Zlate, 2004).
Ali autori au continuat s aduc o serie de noi precizri menite a contura mai bine
accepiunea psihoorganizaional a conducerii. ntr-o

formulare simpl vom defini

conducerea ca un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o


anumit perioad de timp i ntr-un anumit context organizaional specific, a altor grupuri
de membri ai organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini sau scopuri specifice
( Vlsceanu, 1993, p.23).
De sute de ani , psihologia a fost interesat de activitatea de conducere( leadership) i de
persoana celui care o realizeaz( liderul). La nceputul secolului XX, n perimetrul tiinelor
economice, psihologice i sociologice se contureaz o nou noiune, cea de management,
care ncepe s fie folosit tot mai frecvent. Unii specialiti n domeniu consider c manager
i lider sunt termeni sinonimi. ns aceti doi termeni reprezint dimensiuni distincte ale
persoanelor din conducere. Leadershipul reprezint capacitatea de a determina oamenii s
acioneze iar managerul este individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale
prin planificare, organizarea i orientarea muncii ctre o finalitate. Prin urmare o persoan
poate fi un manager eficient fr a avea capacitile unui lider. Caracteristica pe care toate
organizaiile doresc s o regseasc la managerii lor este leadership-ul. Dintre caracteristicile
generale ale unui lider, n viziunea realizrii leadership-ului n organizaie, importante ar fi
( Cornescu, Marinescu, Curteanu, Toma, 2003, citat n: Pu, 2006):

sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care le-o comunic


acestora;

inspir ncredere i au ncredere n ei nii;

au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la calea


ctre succes;

i fac pe oameni s se simt mai puternici n preajma lor, gsind munca mai
interesant i mai provocatoare.

Dup Maxwell un lider eficient i ncurajeaz pe angajaii si s-i destinuie ceea ce el


vrea s afle, i nu ceea ce vrea s aud(Maxwell, 2002, p.80).
n opinia lui Zlate (2004, p.176) leadership-ul i managementul, liderii i managerii au,
fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie,
dar i o serie de elemente comune, fapt care faciliteaz interaciunea i potenarea lor
reciproc.
Criterii
Scop

Categorii de conductori
Liderii
Managerii
Manifest atitudini personale, active Manifest atitudini impersonale,

pasive
Concepie despre Stimuleaz munca, ofer i creeaz Coordoneaz, echilibreaz munca.
munc
Relaiile cu alii

posibiliti de alegere a ei
Sunt empatici, acord
semnificaiei

Percepia de sine

Recurg la compromisuri valorice


atenie Se implic emoional puin n

aciunilor

i relaiile cu alii

evenimentelor
Au o identitate de sine mai slab, Se identific cu nevoia de a
fiind orientai spre schimbare

menine ordinea actual, sunt mai


conservatori

Fig. 1. Diferena dintre lideri i manageri( Zlate,2004, p.174)

n continuare se va face o trecere n revist a teoriilor vehiculate n studiul leadershipului


1.1.2. Teorii si modele asupra leadershipului
1.1.2.1. Teorii personologice

Cele mai vechi studii ncearc s explice leadership-ul pe baza caracteristicilor sau
trsturilor personale ale liderilor de succes, fiind influenate de teoria oamenilor mari din
istorie. Aceasta susine c soarta societilor i organizaiilor este n mna unor indivizi
cheie, puternici, deosebii, care prin fora personalitii lor ating poziii influente din care pot
dirija i domina vieile celorlali. Acetia sunt pur i simplu nscui importani i ajung s ia
puterea n orice situaie indiferent de contextul social sau istoric.
Teoriile se bazeaz pe presupunerea c trsturile indivizilor erau mai importante
dect caracteristicile situaiei i c liderii erau persoane cu caliti nnscute.
Aceste teorii postuleaz urmtoarele idei:

conductorii(liderii) se nasc i nu devin;

conducerea se bazeaz pe o serie de nsuiri sau trsturi de personalitate nnscute


care i difereniaz pe lideri de nonlideri, ndeosebi de subordonai;

se centreaz pe persoana care desfoar activitatea de conducere

i nu pe

activitatea n sine

sugereaz c, n practic, trebuie acordat o mare atenie seleciei liderilor ( adic


descoperirii persoanelor care dein deja nsuirile i trsturile asociate cu succesul
sau eficiena activitilor desfurate) i nu formrii liderilor( Zlate, 2004).
Teoriile personologice au luat de-a lungul timpului diferite nfiri, dintre care

dou ni se par a fi tipice, i anume teoria conducerii carismatice i teoria trsturilor.


Teoria conducerii carismatice este cunoscut sub denumirea de teoria eroilor sau a
marilor personaliti. Prin prisma acestei teorii, conducerea este socotit o funcie a
persoanei nzestrate nc de la natere cu o serie de aptitudini sau particulariti psihologice
care asigur succesul n conducerea i dirijarea oamenilor (Zlate, 2004)
Teoria trsturilor consider c succesul conducerii se datoreaz unor trsturi de
personalitate proprii, specifice celui care conduce. Conductorul ( liderul) apare ca fiind o
persoan ce dispune de o trstur sau un ansamblu de trsturi personale care i asigur
autoritatea i succesul n activitatea desfurat. Dup stabilirea unei liste de aproximativ
100 de trsturi de personalitate ale unor lideri de succes modelul a reinut ntr-un final
patru trsturi care apar, in general la liderii de vrf i medii:

Inteligena-liderii par s aib o inteligen care o depete pe cea a subordonailor

Maturitate i deschidere spiritual- liderul pare s fie nzestrat cu o maturitate


emoional i s se intereseze de o gam mai larg de subiecte dect subordonaii si

10

Motivaie interioar i dorin de realizare- odat scopurile propuse realizate, liderii


caut s ating mereu inte noi i pentru aceasta nu au nevoie s fie motivai de alii

Interes pentru ceilali- liderii sunt capabili s lucreze cu oamenii artndu-le


consideraie li respect( Pu, 2006)

Printre avantajele acestei teorii se numr atractivitatea teoriei, d o imagine clar despre
cum ar trebui s fie un lider precum i faptul c aceste trsturi au fost studiate n
profunzime. Ca i puncte slabe: lipsa unei liste certe cu trsturile pe care trebuie s le
posede un lider, faptul c este n totalitate centrat pe lider ignornd subordonaii.
1.1.2.2. Teorii comportamentaliste
Se pornete de la premisa c n activitatea de conducere nu conteaz ce este i cum
este liderul, ci ce anume face el. n felul acesta s-au conturat dou teorii ale conducerii,
relativ asemntoare ntre ele: teoria celor dou dimensiuni comportamentale i teoria
continuumului comportamental.
Teoria celor dou dimensiuni comportamentale prezint dou dimensiuni
comportamentale ale liderilor implicate n activitatea de conducere, i anume consideraia i
iniiativa structurrii.
Consideraia se refer la comportamentele conductorului care afecteaz relaiile
interpersonale, nu ns cele superficiale, ci la cele profunde prin care se stimuleaz
consultarea, motivaia, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilateral. Un lider ce
arat consideraie este descris ca fiind cel care ajut subordonaii n problemele lor
personale, folosete sugestiile lor, i trateaz pe subordonai ca pe egali, le ia aprarea
subordonailor.
Structura cuprinde comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii formale,
definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activitilor, stabilirea procedeelor
acionale. Este corelat cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizaiei.
Teoria continuumului comportamental se refer la necesitatea acordrii unei atenii
mai mari oamenilor, relaiilor dintre ei, ncurajarea participrii se asocia cu eficiena
organizaional n timp ce direcionarea i supravegherea mai mare se asocia cu insuccesul
organizaional. Conform acestei teorii liderii erau mprii n dou categorii: lideri centrai
pe angajai( stil de conducere participativ) i lideri centrai pe producie( stil de conducere
autoritar). Liderul centrat pe angajai este preocupat de bunstarea i progresele
subordonailor, este comunicativ, le ofer sprijin i le ncredineaz responsabiliti,
delegndu-le autoritate. Liderul centrat pe producie planific i fixeaz scopuri, d
11

instruciuni explicite subordonailor, utilizeaz puterea n scopul accenturii importanei


produciei( Chiric, 1996).
Aparent ntre teoriile personologice i cele comportamentiste exist o foarte mare
asemnare deoarece, ambele pornesc de la persoan, unele de la interiorizarea acestuia, altele
de la exteriorizarea persoanei. Dar n realitate diferena dintre acestea este foarte mare.
n timp ce teoriile personologice accentueaz importana aspectelor stabile, statice
ale persoanei n exercitarea activitii de conducere( trsturile fiind nsuiri psihice relativ
stabile), teoriile comportamentiste propun un model dinamic, funciile i rolurile liderului
avnd o pondere diferit n momente diferite i n grupuri diferite.
n timp ce teoriile personologice postuleaz unicitatea persoanei care exercit
activitatea de conducere, teoriile comportamentiste aduc ideea potrivit creia funciile i
rolurile conducerii pot fi distribuite diferit printre membrii grupului, ceea ce nseamn c
lider poate fi nu numai persoana care obine formal acest statut, ci i acea persoan care
ndeplinete o funcie ce se dovedete relevant pentru grup, cel puin la un moment dat.
n timp ce teoriile personologice aveau tendina, cel puin n faza lor iniial, de a
exacerba rolul nsuirilor nnscute ale persoanei n actele de conducere, teoriile
comportamentiste acord o mai mare atenie procesului formrii i antrenrii eficiente a
liderilor n exercitarea ct mai bun a unora dintre funciile sau rolurile conducerii, astfel
nct s obin eficien maxim.
1.1.2.3. Teorii situaionale primare
Sunt specifice perioadei anilor 40. Au aprut ca o reacie contra teoriilor
personologice care se centrau exclusiv pe trsturile de personalitate ale liderului. Conform
teoriilor situaionale n centrul preocuprilor se afl nu att individul ct situaia n care el
acioneaz i mai ales particularitile ei. Teoriile pornesc de la premisa c diferite situaii
reclam diferite tipuri de leadership. Cu alte cuvinte, un leadership situaional presupune c
superiorul trebuie s-i adapteze stilul directiv versus suportiv, n funcie de situaie( Rlea,
2006). Stilul de leadership se refer la un patern de comportamente ale liderului cu scopul de
a-i influena pe alii. Acesta include att comportamentul directiv ct i cel suportiv. Stilul
directiv, autocratic, autoritar este foarte centrat pe sarcin i puin centrat pe interrelaii.
Liderul coordoneaz subordonaii n realizarea obiectivelor, stabilete obiective, definete
rolurile, demonstreaz modul de ducere la bun sfrit a sarcinilor. Stilul suportiv este foarte
centrat pe interrelaii i puin pe sarcin, este caracterizat de o puternic stimulare.

12

1.1.2.4. Teoriile contingenei


Dac primele teorii postulau universalitatea trsturilor de personalitate (indiferent
de particularitile situaiei) n determinarea eficienei conducerii, celelalte decretau,
dimpotriv, primordialitatea situaiei ( independent de trsturile sau de comportamentele
liderului).
Aceste teorii pornesc de la urmtoarele idei generale.

conceperea i interpretarea conducerii ntr-o manier nou, complex, i anume nu


numai ca o capacitate general uman capabil de a fi exercitat doar de anumite
persoane, oriunde i oricum, pe oricine i pe orice, dar nici ca o capacitate
particular, strict dependent de anumite particulariti ale situaiei. Conducerea
trebuie conceput ca o activitate care este n funcie att de om, ct i de loc.

accentuarea relaiei dintre persoan i situaie, dintre trsturile i comportamentele


conductorului i particularitile situaiei, mai mult, asigurarea potrivirii dintre
comportamentele liderului i particularitile situaiei.

lrgirea numrului variabilelor implicate n desfurarea conducerii eficiente, alturi


de lider, plus atributele sale, i de situaie, plus caracteristicile ei, introducndu-se n
mod expres subordonaii, plus atributele lor.
n aceast categorie intr teoria favorabilitii situaiilor de conducere i teoria

maturitii subordonailor.
1.1.2.5. Teorii cognitive
n forma lor general ele se subordoneaz aceleai scheme metodologice de principiu
potrivit creia conducerea, mai ales eficiena ei depinde de o serie de factori cum ar fi stilul
decizional al liderului, capacitatea liderului de a stabili scopuri pentru subordonai,
nelegerea i prevederea modului de reacie a subordonailor la anumite evenimente pe baza
cunoaterii cauzelor acestora. Eficiena conducerii se va datora modului specific n care
liderul ia decizii, felul n care el va conceptualiza obiectivele grupului i metodele de
atingere a lor, diferitelor forme de nelegere i interpretare a comportamentelor i inteniilor
altora. De data aceasta liderul apare ca procesor de informaii, de felul concret n care
informaia va fi procesat depinznd direct eficiena activitii sale( Zlate, 2004, p.64).

13

Aceste teorii se mpart n:


1.1.2.5.1. Teoria normativ a lurii deciziei
Potrivit acestei teorii cele 5 stiluri decizionale( stilul autocratic I i II, stilul
consultativ I i II, stilul grupal) sunt analizate n funcie de apte factori dintre care trei
asigur calitatea deciziei, iar patru acceptarea ei. n stilul autocratic I liderul analizeaz, ia
decizia de unul singur, folosind informaiile disponibile n acel moment. n stilul autocratic II
liderul obine informaii de la subordonai, dar ia singur decizia. n stilul consultativ I liderul
comunic problema subordonailor, obine idei i soluii de la ei n mod individual, apoi ia
decizia care poate sau nu reflecta influena subordonailor. n stilul consultativ II liderul
comunic problema subordonailor ca grup, obinnd ideile i sugestiile lor colective, apoi ia
decizia care poate sau nu reflecta influena subordonailor. n stilul grupal liderul comunic
problema grupului, evalueaz mpreun cu grupul diferite alternative, nu-i impune propria
soluie ci este dispus s accepte i s implementeze soluia grupului.(Zlate, 2004)
Factorii situaionali sau contingeni care afecteaz decizia sunt:

calitatea necesar deciziilor

completitudinea informaiilor liderului care s-i permit a lua singur deciziile

gradul de structurare a problemei

semnificaia acceptrii deciziei de ctre subordonai pentru o implementare


eficien a ei

probabilitatea acceptrii deciziilor de tip autoritar

congruena scopurilor individuale cu cele organizaionale

conflictul ntre subordonai generat de preferina pentru o soluie.

Dat fiind faptul c teoria presupune respectarea riguroas a unor norme i reguli, ea a fost
considerat ca fiind o teorie de tip normativ.
1.1.2.5.2. Teoria cale-scop
Conform acestei teorii( House,1970, citat n: Chiric 1996) conducerea nseamn
felul n care liderii pot facilita performanele, artnd subordonailor c ele pot fi
instrumentale n obinerea recompenselor dorite de ei. Aceast teorie evideniaz relaia

14

dintre stilul leadershipului, caracteristicile subordonailor i variabilele ambientale. House i


colaboratorii si( citat n: Zlate, 2004) stabilesc patru stiluri de conducere:

directiv ( tinde s lase subordonatul s afle ce se ateapt de la el);

suportiv ( i trateaz pe subordonai ca egali)

participativ ( se consult cu subordonaii, folosete ideile i sugestiile lor nainte


de a lua decizii);

Caracteristicile subordonailor se refer la experiena i abilitile lor, mai ales


abilitile perceptive.Variabilele ambientale includ natura sarcinii, structura autoritii
formale, grupul de munc, fiecare putnd stimula sau constrnge subordonaii.
Teoreticienii afirm c leaderii trebuie s se adapteze situaiei, prelund un tip de
comportament sau altul n funcie de motivaia angajailor i a situaiei.referitor la
caracteristicile subordonailor, cercetrile s-au centrat mai degrab pe nevoia de afiliere,
preferina pentru structur, dorina de control i nivelul de abilitate autoperceput ntr-o
sarcin. O antenie special n aceast teorie a primit-o dorina de control a subordonailor i
locul controlului.Pentru angajaii cu locul de control intern va fi preferabil un stil de
leadership participativ, n timp ce n cazul celor cu un loc al controlului extern ar fi preferabil
un stil de conducere mai directiv, n acest mod ei se vor simi mai n siguran (Judge &
Bono, 2001).
Teoria prezint urmtoarele idei:

succesul conducerii rezult din manifestarea expectaiilor subordonailor, sarcina


liderilor constnd n a crete gustul pentru performan al acestora;

liderul identific scopul pentru subordonai i cile care duc la realizarea lui;

liderul i ajut pe subordonai s perceap corect situaia n care se afl, s-i


elaboreze expectaii rezonabile, apoi i ajusteaz propriul comportament la
aceste ateptri.

orientat spre realizare ( fixeaz scopurile, ateapt de la subordonai niveluri mai


nalte de performan i urmrete permanent mbuntirea performanelor).

1.1.2.5.3. Teoria atribuirii


n domeniul psihoorganizaional, teoria atribuirii a fost formulat de Calder (1977),
Green i Mitchell (1979)( Zlate, 2004).
Teoria se refer la urmtoarele :

15

putem nelege i prevedea modul cum vor reaciona oamenii la anumite


evenimente, cunoscnd cauzele acestor evenimente

procesele cognitive prin care o persoan interpreteaz comportamentele alteia


i le atribuie o cauz constituie punctul de maxim interes al comportamentelor
interumane
indivizii trebuie concepui ca fiind raionali i preocupai de stabilirea
legturilor cauzale dintre evenimente

liderul este vzut ca un procesor de informaii, el caut informaiile care ar


putea explica de ce anume se ntmpl un eveniment; pornind de la aceste
informaii el construiete explicaii cauzale care i ghideaz comportamentul.

1.1.2.6.Teoria schimbului Leader-Subordonat(LMX)


Studii realizate vizavi de impactul comportamentului superiorilor asupra angajailor,
au relevat c satisfacia acestora depinde de comportamentul manifestat de manager. Dar, tot
aceste studii au artat c aceast relaie este reciproc. Cu alte cuvinte i subordonaii
determin caracterul relaiei. S-a constatat c subordonaii la care predomin sentimentele
pozitive au raportat c superiorul lor are un stil mai suportiv i mai activ
( Dierendonck, Haynes, Borril, Stride, 2004).
Spre deosebire de celelate teorii, care sunt orientate pe una dintre componentele
procesului de leadership, i anume: Leader( teoria trsturilor), subordonai( teoria
situaionist: angajament sau experien a subordonailor), sau pe context(abordarea
contingent: tipul sarcinii, relaii), teoria LMX este interesat de realia dintre lider i
subordonat. Promotorii acesteia au fost Dansereau, Graen, Haga( 1975, citat n: Rlea, 2008).
Conform acestei teorii leaderii stabilesc i dezvolt relaii cu fiecare subaltern, pe
baza perceperii caracteristicilor acestora i compatibilitii dintre el i subordonat.
n studiile iniiale pe aceast abordare, relaiile leaderului cu subordonaii sunt mai
degrab verticale. n cadrul acestei teorii sunt dou tipuri de relaii diadice: cele care se
bazeaz pe un contract specific(asemntoare cu conceptul de recompens contingent din
leadershipul tranzacional) i cele n care responsabilitile sunt extrapolare, adic
ndeplinirea

de

activiti

care

trec

dincolo

de

responsabilitile

formale

ale

subordonatului(asemntoare cu consecinele aplicrii comportamentelor ce presupun un


leadership transformaional)(Rlea, 2006).

16

1.1.2.7 Teoria conducerii transformaionale


Leadership-ul transformaional este o form nou de conducere att de specific nct
nu poate fi explicat prin nici una din teoriile anterioare. El este prezentat ca o nou
paradigm(Bass, 1990, citat n: Zlate, 2004) sau ca o nou abordare a
conducerii(Bryman,1 992; Sims, Lorenzi, 1992, citat n : Zlate, 2004).
Mulimea de schimbri cu care se confrunt o organizaie n prezent, precum i creterea
complexiti muncii, reclam din partea oricrui leader s adopte un stil de leadership adaptativ,
flexibil i inovativ. Leaderii adaptativi muncesc mai eficient n mediile cu schimbri rapide,
profitnd de provocrile mediului i ajutnd subordonaii s fac fa cu succes acestor
provocri. Acetia lucreaz cu subordonaii n generarea de soluii creative la problemele
complexe, delegndu-le responsabiliti i coordonndu-i n realizarea acestora. Aceasta ns
nseamn, n mare msur, a fi un leader transformativ (Bass, Jung, Avolio, Berson, 2003;
Bycio, Hacket, Allen, 1995, citat n: Rlea, 2006).
Cteva decenii la rnd cercettorii au fost preocupai de trsturile pe care trebuie s le
posede un manager pentru a fi eficient, stilurile de comportament care ar trebui s le adopte,
precum i specificitatea situaional. Toate acestea, n sperana de a gsi rspunsuri la ntrebarea,
de ce anumii leaderi sunt mai eficieni dect alii?
Termenul de leadership transformaional a fost introdus pentru prima dat de ctre
Downton pe la nceputul anilor 70, ns, a fost consacrat de ctre un sociolog politic - James
MacGregor Burns n lucrarea sa intitulat: Leadership n 1978 (Bycio, Hackett, Allen, 1995,
citat n: Rlea, 2006). n anii 80 a nceput fundamentarea teoretico-metodologic a noului tip de
leadership.
n concepia lui Burns cele dou stiluri de leadership, tranzacional i transformaional,
se afl situate la polurile diametral opuse ale unui continuum al comportamentelor de
leadership, fiind considerate incompatibile; n aceast viziune o persoan poate conduce ori
transformaional ori tranzacional. Dac la leadershipul tranzacional conducerea este
conceptualizat n termenii procesului de schimb bazat pe costuri i beneficii, pe schimburile
sau trguielile implicite ntre conductori i subordonai, noua form de conducere trece
dincole de schimburile de tip cost-beneficiu, centrndu-se pe inspiraia subordonailor de ctre
conductor de a realiza performane peste standardele fixate. (Zlate, 2004)
Bass( 1985) a dezvoltat modelul lui Burns, dar nu a fost de acord cu Burns cum c cele
dou stiluri de leadership sunt opuse afirmnd c aceste dou dimensiuni sunt un continuum.
17

Leadershipul transformaional ncorporeaz dimensiunile celui tranzacional.Ca urmare


un leader eficient este cel ce ncorporeaz ambele tipuri (Judge& Piccolo,2004).
n concluzie teoria transformaional este structurat pe trei stiluri de leadership:
LeadershipTranzacional, Transformaional i Laissez-Faire( absena procesului de leadership)
Conceptul de leadership transformaional se utilizeaz pentru a sublinia mai puternic rezultatul
n timp al practicrii unui stil de conducere eficient asupra oamenilor ce sunt condui.
n cadrul unui leadership transformaional cei condui sunt tratai cu respect i ncredere,
sunt consiliai i incitai s acioneze n conformitate cu trebuinele superioare ale omului (de
stim, estetice, de autodepire i autorealizare) . Aa cum i spune numele oamenii se
transform cu astfel de lideri, cei condui sunt educai n spiritul unor valori astfel nct s se
scoat tot ce e mai bun din ei. La o extrem se poate ajunge pn acolo nct conductorul sau
liderul transformaional poate fi considerat mentor spiritual iar demersul lui ca o completare a
educaiei realizat ntr-o manier direct i activa n viaa profesional sau cea social. La
cellalt pol putem avea pur i simplu oameni care reuesc s conving c viziunea lor de a face
lucrurile este cea corect i cel puin pentru timp scurt sunt urmai necondiionat. Din acest
punct de vedere leaderii transformaionali sunt interesai att de obiectiv ct i de spiritul
oamenilor care acioneaz pentru atingerea acelui obiectiv.
Leadershipul transformaional presupune creterea ataamentului emoional al
subordonailor fa de organizaie, creterea resurselor lor motivaionale, identificarea personal
a subordonailor cu conductorii, mprtirea viziunii conductorilor i traducerea ei n fapt.
Liderii transformaionali lrgesc i revitalizeaz interesele subordonailor, genereaz contiin
i acceptan ntre subordonai n privina scopurilor organizaiei i i motiveaz pe oameni s-i
depeasc interesele personale. n activitatea liderului transformaional, n prim-plan apare
tendina impulsionrii i satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Ei ofer subordonailor
noi viziuni i i mobilizeaz n vederea realizrii acestora. Noul tip de lider este cel care i face
pe oameni s acioneze, care i transform pe discipoli n conductori i care i poate transforma
pe lideri n ageni ai schimbrii(Bennis, Nanus, 2000, citat n: Zlate, 2004).
Dimensiunile conducerii transformaionale sunt urmtoarele: influena idealizat
( liderul aduce viziunea, el inspir mndrie, ctig respect i ncredere, crete optimismul),
inspiraia ( se refer la capacitatea liderului de a aciona ca un model pentru subordonai, de
a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului), consideraia
individualizat ( liderul i ajut pe subordonai s ating potenialul maxim, el contribuie la
18

dezvoltarea psihologic a angajailor; prin intermediul ei se leag nevoile curente ale


individului cu misiunea organizaiei; se obine prin mentorat, coaching), stimularea
intelectual ( liderul furnizeaz idei noi pentru a determina regndirea i reevaluarea celor
vechi, el dezvolt gndirea i imaginaia subordonailor, crete capacitatea acestora de a-i
accepta propriile credine i valori, dezvolt capacitatea subordonailor de a formula soluii
noi, originale la problemele cu care se confrunt).Dup Landsberg , devi un lider mai
eficient ajutndu-i pe ceilali s se dezvolte(Landsberg, 2005).
Liderii tranzacionali conduc prin ntrirea contingent pozitiv sau negativ.
Conducerea prin ntrire contingent pozitiv este conceput ca un schimb activ ntre lideri
i subordonai, prin care acetia din urm sunt recompensai i recunoscui pentru realizarea
obiectivelor asupra crora au convenit cu liderul. Recompensele pot include recunoaterea
liderului pentru munca depus, pli suplimentare. Liderii pot tranzaciona cu subalternii i
prin centrarea asupra greelilor, amnnd decizia ori evitnd s intervin, pn cnd se
ntmpl ceva ru. Aceste tranzacii poart numele de managementul prin excepie i
cuprinde dou forme: activ i pasiv. Aceast distincie se face n funcie de momentul
interveniei liderului. Liderul care practic forma activ urmrete nencetat performana
subordonailor, pentru a anticipa erorilei a introduce aciuni corective cnd problemele
devin grave(Bono & Judge, 2004). n forma pasiv liderul intervine cu critici i reprouri
numai dup ce au aprut greelile, fr s le fi comunicat anticipat subordonailor
standardele i expectanele. Liderul ateapt ca sarcina s fie ndeplinit, apoi stabilete dac
au aprut probleme i le comunic subordonailor. Acesta este momentul n care liderul
stabilete standardele, n funcie de care apreciaz prestaia subordonailor(Howell & Avolio,
1995 citat n: Chiric, 1996).
O alt component a leadershipului tranzacional este recompensa contingent, care
presupune ca liderul s ofere recompense corecte i adecvate subalternilor n schimbul
realizrii sarcinilor la nivelul standardelor ateptate. Conducerea tranzacional bazat pe
ntrire contingent pozitiv determin subordonaii s ating nivelul negociat de
performan, astfel liderul i subordonatul ajung la o nelegere asupra a ceea ce va primi
subordonatul pentru atingerea nivelului de performan negociat. Ct timp acest schimb
mutual este satisfctor relaia organizaional continu i nivelul de performan expectat
atins.. ntrirea contingent negativ servete la clarificarea rolurilor subordonailor i
reprezint astfel un aspect important al conducerii(Chiric, 1996).
Dei teoria conducerii tranzacionale explic mai bine natura psihosocial a
conducerii, ea este restricionat n plan aplicativ de particularitile
19

organizaiilor. n

organizaiile n care resursele liderului sunt relativ limitate sau chiar prescrise i
reglementate, ea are mai puine anse de a fi utilizat. De exemplu, se apreciaz c, n
organizaiile militare care opereaz cu valori netranzacionabile(patriotism, datorie,
altruism) ea este puin adecvat.(Zlate, 2004). Pe de alt parte, schimbrile organizaionale
majore, strategice, nu pot fi realizate prin aceste tranzacii. Ele necesit schimbri de
concepie i atitudini ale angajailor care sa-i conduc la o implicare profund n realizarea
misiunii organizaiei. Conducerea transformaional este mai mult dect o tranzacie
corectiv sau constructiv.
Practicarea leadership-ului transformaional are unele efecte pozitive extrem de importante
att pentru organizaie, ct i pentru indivizi. Printre acestea majoritatea autorilor enumer:
ataament ridicat i ncredere n lider, dorina de supunere fa de lider, performane ridicate
i motivaie puternic creterea coeziunii de grup, amplificarea credinelor mprtite,
nivelul de conflict sczut, grad mare de satisfacie, angajarea n direcia realizrii scopurilor.
De asemenea, factorii ncadrai la tipul transformaional au obinut o validitate mai mare
dect n cazul tipului tranzacional unde cel mai bun coeficient de validitate a obinut-o
recompensa contingent. Lowe et al. (1996) au raportat o corelaie dintre dimensiunile
leadershipului transformational de 0.78 (citat n: Bono, & Judge, 2004)
Judge, & Piccolo (2004), au desfurat o metaanaliz n ncercarea de a valida aceast
teorie a leadershipului transformaional i tranzacional. Rezultatele au artat c, leadershipul
transformaional are o validitate general de .44, este apoi urmat de componenta
leadershipului tranzacional - recompensa contingent (.39). n plus, sau gsit corelaii de 0.80
dintre leadershipul transformaional i cel tranzacional. Leadershipul laissez faire a obinut
o corelaie negativa cu celelalte dou tipuri de leadership (-0.37). Restul corelaiilor obinute
pe celelalte 2 componente ale leadershipului tranzacional au demonstrat o validitate sczut.
n plus, leadershipul transformaional pare a relaiona puternic cu: satisfacia anagajailor i
motivaia acestora i mai puin cu criteriul care reflect performana(Rlea, 2008, p.43)
Stilul de leadership laissez-faire se caracterizeaz prin evitarea responsabilitilor i
obligaiilor precum i eecul de a exercita ambele tipuri de ledership: tranzacional i
transformaional(Nourthouse,2001 citat n: Rlea, 2008).

1.2.

Factorii de personalitate ai angajailor n mediul organizaional


20

1.2.1. Conceptualizarea personalitii


n viaa de zi cu zi de multe ori sunt folosii termenii de persoan i personalitate,
sensul comun al acestuia din urm fiind o nsuire sau calitate pe care cineva o poate avea
sau nu. Dar utilizarea lor ca termeni psihologici necesit o definire mai exact a
personalitii. Se pune ntrebarea Ce este personalitatea?. nainte de a defini personalitatea
trebuie s definim persoana. Persoana nseamn individul uman concret. Personalitatea
ns, este o construcie teoretic elaborat de psihologie, n scopul nelegerii i explicrii
modalitilor de fiinare i funcionare ce caracterizeaz organismul psihofiziologic pe care
l numim persoana uman( Dafinoiu,2002, p.30).
Fiecare individ i dedic o parte a vieii activitii profesionale. Aceasta implic att
valorificarea competenelor sale profesionale, adic dimensiunea economic, ct i a unor
trsturi de personalitate, a unor sentimente, aspiraii, valori, credine. n acelai timp, o
parte din tririle sale din viaa personal se reflect n eficiena sa profesional( bucurii,
necazuri, insatisfacii sentimentale, starea sntii etc.). Toate aceste dimensiuni ale fiinei
umane se reflect i sunt reflectate n interrelaiile din interiorul organizaiei( relaiile i
percepiile asupra individului din partea superiorilor, colegilor sau subordonailor).
Cuvntul personalitate provine din cuvntul latin persona, care, n teatrul latin din
Antichitate, desemna masca purtat de comediant, chipul cu care el aprea n public. Astfel,
o prim analiz a personalitii arat c aceasta reprezint aspectul exterior al individului,
modul n care el este perceput de ceilali i i poate influena. n acelai timp, dincolo de
masc, personalitatea include i ceea ce este ascuns de fiecare individ.
Personalitatea se difereniaz de caracter. Caracterul reprezint ceea ce este
permanent, solid, rezistent la schimbare din om, n timp ce personalitatea, care depinde de
caracterul nnscut, se poate completa cu educaia, influenele sub care trim evenimentele
din viaa noastr.
n literatura de specialitate i nu numai, exist numeroase definiii ale personalitii,
fiecare surprinznd cteva aspecte ale acestui concept att de vast.
Perron definete personalitatea ca fiind ansamblul de caracteristici ale unei persoane
date care definete individualitatea sa i permite distingerea de ceilali( Dafinoiu , 2002).
Aceast definiie se bazeaz pe trei idei centrale: ideea de globalitate, cea de coeren i cea
de permanen n timp. Ea permite nelegerea funcionrii personalitii ca un sistem
dominat de legi de autoreglare i de dezvoltare n timp.
21

Iniial cercettorii considerau cunoaterea caracteristicilor personalitii ca fiind


esenial pentru prezicerea succesului n conducere, dar n cercetrile pe care le-au realizat
au euat n gsirea unor caracteristici de personalitate care s poat funciona ca i predictori
de-a lungul unor varieti de situaii. Cercetrile realizate de ctre Stogdill ne-a dus spre
cealalt extrem spre accentuarea particularitilor situaionale, ignornd caracteristicile
individului aproape n totalitate, afirmnd c eficiena liderului nu depinde de trsturile pe
care le are, ci de domeniul situaional. Cu timpul s-a trecut la o viziune moderat, referitor
la importana particularitilor individuale ale liderului, incluznd printre predictorii unui
leadership eficient i alte variabile cum ar fi : contextul situaional (teoria contingent),
importana caracteristicilor subordonailor( teoria psihodinamic i cea situaional), iar mai
nou odat cu apariia teoriei leadershipului transformaional centrarea pe trsturile de
personalitate ale superiorului.
Personalitatea poate fi definit ca fiind o structur mintal dinamic i coordonat de
procese mintale care determin adaptrile emoionale i comportamentale ale individului la
mediu( Allport, 1937; citat n Pervin, 2003). Personalitatea spre deosebire de valori i
menine consistena de-a lungul timpului( Giberson, Resick, Dickson, 2005). Astfel, n
situaii asemntoare, o persoan orientat spre realizri va continua s caute succesul, o
persoan contincioas va continua s rmn responsabil, n timp ce o persoan agresiv
va continua s fie combativ i asertiv n majoritatea situaiilor
( Brunstein& Maier, 2005).
1.2.2.Evaluarea personalitii angajailor n mediul organizaional
Unul dintre obiectivele principale ale cunoaterii i evalurii personalitii este
realizarea de predicii privind comportamentul persoanei ntr-o anumit situaie. Dar ce
anume determin comportamentul uman: anumite dispoziii interne(trsturi) sau situaia n
care se gsete individul?
Rspunsurile la aceast ntrebare au stimulat dezvoltarea unor cercetri teoretice
asupra personalitii, precum i construirea unor instrumente de evaluare.
Exist numeroase inventare de personalitate construite dup modelul trsturilor.
Dincolo de sutele de instrumente psihologice construite, fiecare dintre acestea evalund
diferite trsturi, cercetrile actuale acrediteaz ideea c personalitatea poate fi descris cu
ajutorul a cinci factori bipolari. Acest model a fost denumit Big Five i se refer la factorii:
extraversiune, continciozitate, stabilitate emoional, caracter agreabil i deschidere.

22

n ceea ce privete cercetrile realizate pe trsturile de personalitate reflectate de


modelul Big Five, Barrick i Mount( 1991; citat n : Rlea, 2006) au relaionat dou aspecte:
performana i trsturile. Continciozitatea s-a constatat c prezice performana n toate
categoriile de profesii( coeficient de corelaie de la 0.20 la 0.23), n cazul performanei
manageriale s-a estimat o corelaie de 0.22. Alte trsturi au demonstrat o validitate mai
modest. De exemplu extraversiunea a obinut corelaii mai slabe( 0.15 i 0.18). n ceea ce
privete neuroticismul s-a constatat c are o varietate de relaii cu : satisfacia n munc,
alegerea tipului de sarcin, precum i cu performana ( Erez & Judge, 2001; citat n Rlea,
2006).
Naquin i Holton( 2002, citat n: Constantin, 2004) analiznd relaia dintre eficiena
i cei cinci factori bipolari( Big Five) au obinut rezultatele: extraversiunea i deschiderea
influeneaz pozitiv eficiena, o puternic legtur ntre continciozitate i gradul de
implicare n munc iar n mod neateptat deschiderea la nou nu s-a dovedit a fi un predictor
semnificativ al eficienei.
Referindu-se la un alt aspect important al activitii organizaionale-munca n echip,
ntr-un alt studiu Neuman, Wagner i Cristiansen(1999, citat n Constantin, 2004) s-a artat
c o echip are succes n msura n care personalitile membrilor ei difer
( din punct de vedere al dimensiunilor Big Five). Autorii recomand ca n formarea
echipelor s se in cont n principal de dimensiunile extraversiune i stabilitate emoional,
la care membrii unei echipe trebuie s fie complementari.
1.3.Comportamentul contraproductiv organizaional i comportamentul cetenesc
1.3.1.Conceptualizarea comportamentul contraproductiv organizaional
Comportamentul contraproductiv este una dintre preocuprile importante ale
cercettorilor din domeniul organizaional datorit implicaiilor pe care acestea le au pentru
organizaie i membrii acesteia.
Comportamentul contraproductiv este comportamentul voluntar care violeaz
semnificativ normele organizaionale conducnd la afectarea prosperitii organizaiei i a
membrilor ei sau a amndurora( Robinson&Bennett, 1995, citat n: Aquino, Galperin &
Bennett).
Robinson i Greenberg(1998, citat n:Gruys& Sackett, 2003) au trecut n revist o
vast varietate a definiiilor comportamentelor contraproductive care se gsesc n literatur.
Mai recent Sackett i DeVore( 2001, citat n: Gruys & Sackett, 2003) au definit
23

comportamentul contraproductiv ca un comportament intenionat din partea unui membru al


organizaiei vzut de ctre organizaie ca fiind contrar intereselor sale legitime. Prin aceast
definiie centrarea se face mai degrab

pe comportament dect pe rezultatele sau

consecinele acestuia. Numai comportamentele intenionate sunt incluse n aceast definiie


n timp ce aciunile accidentale, chiar dac cauzeaz un prejudiciu nu fac obiectul acestui
studiu.
Rezultatele diferiilor cercettori au condus la relevarea unor modele explicative ale
acestor comportamente i la diferite denumiri care includ aproximativ aceleai caracteristici:
comportament antisocial(engl. antisocial behavior) (Giacalone & Greenberg, 1997 citat n:
Lee& Spector, 2006), deviana la locul de munc (engl. workplace deviance) (Robinson &
Bennett, 1995 citat n: Lee& Spector, 2006), comportament organizaional de ripostare(engl.
organizational retaliatory behavior)(Skarlicki& Folger,1997, citat n: Lee& Spector, 2006),
comportament contraproductiv (engl. counterproductive behavior) (Fox & Spector, 1999).
n organizaii se ntlnesc att comportamente orientate direct ctre organizaie sau
ctre indivizii din cadrul acesteia, comportamente care conduc la beneficii personale ale
angajailor sau comportamente care conduc la beneficii pentru organizaii, variind n
implicaii, de la minore la grave.
Robinson & Bennett (2000 citat n: Lee& Spector, 2006), analizeaz diferite tipuri de
devian:
Comportamente orientate mpotriva organizaiei

Deviana referitoare la proprietate - folosirea neadecvat a bunurilor angajatorului:


furt, sabotaj, daune materiale

Deviana referitoare la producie - violarea normelor legate de activitatea


profesional care trebuie realizat: neimplicare, absene, ntrzieri, pauze lungi,
consumul de alcool, droguri, greeli intenionate sau sarcini realizate intenionat ntrun timp prea lung.
Comportamente interpersonale

orientate spre ali membri ai organizaiei: hruire, brf, abuz verbal


Comportamente care variaz n gradul de severitate

Forme grave, cum ar fi agresivitatea, hruirea, violena

Forme minore, mai subtile: mprtierea zvonurilor, comportamente prin care se


manifest lipsa de respect fa de alii

24

Gruys (Sackett, 2002) prezint o list cu categoriile de comportamente


contraproductive: furtul (de bani, sau din proprietatea organizaiei); distrugerea proprietii
(stricarea logisticii, sabotarea produciei); folosirea necorespunztoare a informaiei
(dezvluirea de informaii confideniale, falsificarea de documente); folosirea neadecvat a
timpului i resurselor (rezolvarea problemelor personale n timpul programului de lucru,);
comportament realizat n condiii nesigure (nerespectarea sau nenvarea procedurilor de
siguran); calitatea slab a sarcinilor realizate (munca intenionat realizat defectuos sau
ntr-un ritm mai lent); absene nejustificate, ntrzieri, folosirea alcoolului sau a drogurilor;
aciuni verbale neadecvate (cearta cu clienii, hruirea verbal a colegilor);aciuni fizice
neadecvate (atacuri fizice fa de colegi, avansuri sexuale).
Sackett i DeVore( 2001, citat n: Salgado, 2002) au propus gruparea comportamentelor
contraproductive n trei categorii: comportament deviant(furt, consum de droguri,alcool),
absenteism(absentare, laten), comportament periculos(accidente, injurii).
1.3.2 Conceptualizarea comportamentului civic( cetenesc) organizaional
Organ (1988, citat n: Ttaru, 2003, p.48) definete

comportamentul civic

organizaional ca fiind comportamentul individual care este benevol, fr a fi direct sau


explicit recompensat de sistemul de recompense formale, i care, n ansamblu, susine
funcionarea eficient a organizaiei. Prin benevol avem n vedere c acest comportament
nu este o cerin expres a prescripiilor postului, cum ar fi condiiile foarte specifice ale
contractului angajatului cu organizaia; acest comportament este mai degrab o problem
de alegere personal, i de aceea lipsa lui nu este n general, considerat ca putnd fi
pedepsit.
OCB( Organizational Citizenship Behavior) a fost dezvoltat de ctre Van Dyne i
LePine (1998; citat n: Rlea, 2008). Acesta msoar comportamentul cetenesc
organizaional al angajailor i conine 2 scale: scala ajutor i cea de exprimare.
Dimensiunea ajutor este reprezentat de altruism, un tip de comportament ce implic
ajutorul acordat n mod voluntar colegilor n probleme legate de sarcinile de munc i
curtoazie, comportament benevol caracterizat prin ncercarea de a preveni apariia
problemelor de munc( probleme cu colegii, cu efii). Dimensiunea exprimareeste
reprezentat de civism care reprezint un interes fa de organizaie la un macro-nivel sau
devotament fa de organizaie ca ntreg. Acesta se exprim prin dorina de a participa activ
la conducerea ei(de exemplu, participarea la edine, exprimarea prerilor despre strategia pe
care ar trebui s o urmeze compania);monitorizarea mediului n vederea identificrii

25

ameninrilor i oportunitilor; urmrirea interesului organizaiei, chiar cu costuri personale


mari.
1.3.3. Relaia dintre comportamentul contraproductiv organizaional, cetenesc
organizaional i factorii de personalitate ai angajailor
Trsturile de personalitate au fost testate empiric n relaia cu comportamentele
contraproductive la locul de munc. Printre acestea, trei din cele cinci dimensiuni ale Big
Five i anume: agreabilitatea, continciozitatea i stabilitatea emoional mprtesc
caracteristica comun de a fi stabili, durabili, caracteristic la nivel individual. Totui
stabilitatea emoional este probabil unica trstur dintre acestea cu o orientare afectiv.
Importana caracteristicilor dispoziionale de predictori ai comportamentului contraproductiv
a fost probat de cteva studii. Colber (2004, citat n: Spector& Fox) a aflat c agreabilitatea
modeleaz relaia dintre suportul organizaional perceput i deviana interpersonal n timp
ce continciozitatea modeleaz relaia dintre percepiile mediului de dezvoltare al unei
organizaii i finalitatea comportamental a eforturilor ascunse.
n meta-analiza lui Salgado( Salgado, 2002)

asocierea dintre factorii de

personalitate Big five i comportamentul contraproductiv definit ca absenteism, rata


accidentelor, comportament deviant susin influena caracteristicilor personale ca predictori
ai

comportamentelo

contraproductive.

Continciozitatea

agreabilitatea

prezic

comportamentul deviant, furtul i uzul de substane n timp ce ezitrile angajatului au fost


explicate de toate cele cinci trsturi de personalitate, stabilitatea emoional artnd cea mai
important relaie negativ cu comportamentul evitant.
Lee, Ashton & Shin (2001) au descoperit c anumii factori, conform modelului Big
Five, prezic tipuri distincte de devian organizaional. Deviana orientat spre organizaie
este astfel asociat cu contiinciozitate sczut iar deviana interpersonal este asociat cu
nivele sczute de extraversie i agreabilitate.

1.3.2. Relatia dintre comportamentul contraproductiv , cetenesc organizaional i


formele de leadership

26

Pn n prezent exist puine studii asupra relaiei dintre leadership i comportament


contraproductiv organizaional, iar cele realizate au fost derulate n mediul organizaional
educaional sau clinic i mai puin cel industrial(McCarthy Veach ,2001; Cobia& Boes,
2000, citat n Rlea,2008).Comportamentul contraproductiv organizaional a fost relaionat
cu

diferii

factori

cauz,

ca

eventuale

conflicte

cu

superiori,

colegi(

Bruk-

Lee&Spector,2006), abiliti cognitive( Dilckert,et.al.,2007), factori de personalitate


( Salgado, 2002), stres i satisfacia n munc(Colbert,et.al.,2004).
Cercetrile realizate pe comportamente ceteneti au artat c angajaii care sunt
satisfcui de munca lor, consider c sunt tratai corect de organizaie i beneficiaz de mai
mult autonomie n ndeplinirea sarcinilor de munc sunt mai predispui s se implice n
astfel de comportamente( Moorman, 1991; Tepper, Lockhart &Hoobler, 2001; Barchrach,
Powell, Bendoly, Richey, 2006, citat n: Rlea, 2008).Alte cercetri au indicat c angajaii
implicai n sarcini care le aduc satisfacii i sunt condui de lideri transformaionali i
suportivi sunt de asemenea predispui s manifeste comportamente ceteneti
organizaionale.(Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000).

2. OBIECTIVELE I IPOTEZELE CERCETRII


2.1 Obiectivele cercetrii

27

Scopul prezentei lucrri a fost


leadership

investigarea puterii predictive a factorului: stil de

asupra comportamentelor contraproductive i asupra comportamentelor

ceteneti organizaionale innd seama de o serie de aspecte intermediare care pot influena
relaia dintre aceste variabile, cum ar fi trsturile de personalitate ale subordonailor, pe care
le-am inut sub control. Pentru investigarea puterii predictive am folosit metoda regresiei
multiple .
Stilurile de leadership luate n considerare sunt : stilul transformaional, tranzacional
i laissez-faire. Aceste trei stiluri de leadership au fost operaionalizate prin chestionarul
MLQ iar personalitatea angajailor prin chestionarul BFQ i implic 5 factori: energie
(extroversiune), amiabilitate, contiinciozitate, stabilitate emoional i deschidere mental.
Comportamentul contraproductiv i comportamentul civic sunt variabile dependente
criteriu n analiza de regresie i au fost

msurate prin chestionarul CWB pentru

comportamentul contraproductiv i OCB pentru comportamentul civic.


2.2. Ipotezele cercetrii
1. a/b. Leadershipul transformaional manifestat de ctre superior prezice n sens
negativ CWBI/ CWBO
2. a/b. Leadershipul tranzacional manifestat de ctre superior prezice n sens negativ
CWBI/ CWBO
3. a/b. Manifestarea unui stil laissez-faire prezice scoruri nalte la CWBI/ CWBO
4 . Manifestarea unui stil transformaional prezice scoruri nalte la OCB
5. Manifestarea leadershipului tranzacional de ctre superior prezice n sens pozitiv
OCB
6. Leadershipul laissez-faire manifestat de superior are impact negativ asupra
manifestrii comportamentului cetenesc din partea subalternilor

28

3. METODOLOGIA CERCETRII
3.1.Participanii
Studiul a fost realizat pe un numr de 105

participani din trei

organizaii din

Turda/Cluj cu acelai profil. Participanii au vrsta cuprins ntre 24 i 60 de ani, cu o

29

medie de 41,28 i abatere standard de 9,64. Dintre acetia 49 au fost femei i 56 brbai.
Toi 105 desfurau munc de execuie. De asemenea , 10 erau absolveni de coal
profesional, 51 erau absolveni de liceu, 40 erau absolveni de facultate, 4 cu studii
postuniversitare.
3.2 Instrumente de cercetare
3.2.1. CWB (Counterproductive Work Behavior, Robinson & Bennett, 2000)
CWB conine 19 itemi i evalueaz msura n care angajaii manifest la locul de munc
comportamente contraproductive. Participanilor li se cere s evalueze pe o scal likert de 7
puncte, msura n care se angajeaz ntr-o serie de comportamente contraproductive. CWB
prezint doua subscale: CWBI (comportament contraproductiv orientat spre individ - 7
itemi) i CWBO (comportament contraproductiv orientat spre organizaie 12 itemi).
Coeficienii de consisten intern ( ) pentru prezentul eantion sunt: = 0,60 pentru
subscala CWBI i = 0,65 pentru subscala CWBO, ceea ce reprezint o fidelitate
acceptabil, dat fiind i numrul relativ redus al itemilor.
3.2.2. OCB (Organizational Citizenship Behavior , Van Dyne &LePine , 1998)
OCB msoar comportamentul cetenesc organizaional al angajailor i conine 2
scale: scala ajutor (conine 7 itemi - OCBA) i cea de exprimare (6 itemi - OCBE). Au
fost calculai coeficienii de consisten intern ( ). Aceti coeficieni au fost: = 0,73
pentru subscala OCBA i = 0,75 pentru subscala OCBE, ceea ce reprezint o fidelitate
acceptabil, dat fiind i numrul relativ redus al itemilor.

3.2.3. MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire, Avolio & Bass, 2004)


MLQ conine 45 de itemi, care evalueaz comportamentele de leadership. Se scoreaz n
12 scale: nou scale i subscale evalueaz comportamentele de leadership, iar trei scale
msoar performana i rezultatele asociate acestor comportamente.
Acestea sunt :
30

stil transformaional, implic subscalele: atribute idealizate, comportamente


idealizate, motivaia inspiraional, stimularea intelectual i apreciere
individual;

stil tranzacional, implic subscalele: recompens situaional i management


prin excepie activ ;

stil de comportament pasiv/evitant, implic subscalele : management prin


excepie pasiv i management permisiv (laiseez-faire).

MLQ difereniaz ns, n acelai timp, leaderii eficieni de cei ineficieni, cci conine
de asemenea nou itemi, mprii pe trei scale, care evalueaz rezultatele leadership-ului
asupra subordonailor. Acestea sunt : efortul suplimentar, eficiena i satisfacia legat de
leadership. MLQ este un instrument validat pe populaia romneasc(Avolio et. al., 2007,
Iliescu, 2008).
3.2.4. BFQ (Big Five Questionnaire, Claudio Barbaranelli, Gian Vittorio Caprara,
Patrizia Steca)
BFQ conine 156 itemi i permite msurarea a cinci dimensiuni de personalitate:
energie (extroversiune) care cuprinde dou subdimensiuni: dinamism i dominan,
amiabilitate cu cele dou subdimensiuni: empatie i amabilitate, continciozitate cu cele
dou

subdimensiuni:

scrupulozitate

perseveren,

stabilitate

emoional

cu

subdimensiunile: control emoional i controlul impulsivitii i ultima dimensiune


deschidere intelectual cu subdimensiunile sale: deschidere spre cultur i deschidere spre
experien.. Participanilor li se cere s evalueze pe o scal likert de 5 fiecare comportament
descris n cei 156 itemi ai chestionarului.
BFQ este ca i MLQ un instrument validat pe populaia romneasc.

3. 3. Procedura de cercetare
Participanii care au fost de acord s completeze scalele, au fost instruii n privina
modului de completare a acestora .Au fost asigurai n prealabil

c rspunsurile la

chestionare sunt strict confideniale i de asemenea , li s-a sugerat ca n loc de nume s

31

specifice un numr sau un semn dup care s-i poat identifica ulterior rezultatele.Ca o
meniune special, n cazul aplicrii MLQ fiecare manager a fost evaluat de ctre 3 sau 4
subalterni, pe o scar de la 0 la 4, unde 0 nseamn absena total a unui tip de comportament
manifestat de ctre superior, 4 nsemnnd manifestarea de zi cu zi a unui comportament.
Scalele au fost aplicate fr limit de timp.

4. REZULTATELE CERCETRII
4.1 Analiza datelor
Pentru a facilita citirea variabilelor utilizate n studiul prezent s-au folosit urmtoarele
prescurtri: LTf- leadership transformaional, LTz- leadership tranzacional, LLf-

32

leadership laissez-faire, OCBA comportament cetenesc de ajutor, OCBE comportament cetenesc de exprimare, CWBI - comportament contraproductiv orientat
spre individ, CWBO - comportament contraproductiv orientat spre organizaie , EN
Energie (Extraversiune), AM - Amiabilitate( Agreabilitate), CS - Continciozitate, Sem Stabilitate emoional, DM - Deschidere mintal.
Tabel 1. Rezumat statistic al variabilelor incluse n studiu ( predictor Leadership)
2

1 LTf

1
(.83)

2 LTz

.71**

(.62)

3 LLF

-.67**

-.46**

4 CWBI

-.20*

-.17*

.12

(.60)

5 CWBO

-.13

-.23**

.18*

.59**

(.65)

6 OCBA

.18*

.28**

-.11

-.27**

-.19*

(.73)

7 OCBE

-06

.12

.01

.08

.04

.35**

Media
AS

36.99
7.10

23.00
5.39

2.78
2.83

1.83
.15

(.83)

2.04
.15

(.75)

39.01
5.14

30.41
6.28

** p<0.01, * p<0.05, N = 105, coeficienii Alpha Crombach sunt prezentai pe


diagonal ntre paranteze
n tabelul 1 sunt prezentai indicatorii tendinei centrale, coeficienii de consisten
intern, coeficienii de corelaie dintre variabilele predictor( stil de

Leadership) i

criterii(OCBA, OCBE, CWBI, CWBO). Pe baza rezultatelor prezentate n tabelul 1,


coeficienii de consisten intern iau valori ce se ncadreaz n limitele general admise.
Corelaiile dintre scalele predictor i criteriu sunt semnificative, mai puin n cazul relaiei
dintre predictorul LTf i criteriile CWBO i OCBE, dintre LTz i OCBE unde corelaiile
sunt nesemnificative. Am obinut corelaii nesemnificative i ntre predictorul Laissez- Faire
i criteriile CWBI, OCBA, OCBE.
Tabel 2. Rezumat statistic al variabilelor incluse n studiu( predictor Personalitate)
1 EN

1
(.81)

33

2 AM

.59**

(.73)

3 CS

.61**

.43** ( .81)

4 SEm

.13

.07

5 DM

.70**

.55** .61**

.30**

(.75)

6 CWBI

.08

-.01

.08

-.36**

-.18*

(.60)

7 CWBO

-.00

.01

.02

-.37**

-.19*

.59**

8 OCBA

.26**

.19*

.04

.15

9 OCBE
Media
AS

.27**
88.27
9.10

.10
96.27
8.02

20*
-.09
87.27 78.62
7.44 11.03

.10

(.90)

.23** -.27**
.12
90.40
10.10

.08
1.83
.15

(.65)
-.19*
.04
2.04
.15

(.73)
.35**
39.01
5.14

(.75)
30.41
6.28

** p<0.01, *p<0.05 , N=105, coeficienii Alpha Crombach sunt prezentai pe diagonal


ntre paranteze
Tabelul 2 prezint indicatorii tendinei centrale, coeficienii de consisten intern,
coeficienii de corelaie dintre variabilele predictor( Factori de Personalitate) i criterii
(OCBA, OCBE, CWBI, CWBO).
Pe baza rezultatelor prezentate n tabelul 2, coeficienii de consisten intern iau
valori ce se ncadreaz n limitele general admise. Am obinut corelaii semnificative
pozitive ntre predictorul EN i criteriile OCBA, OCBE; ntre AM i OCBA; ntre CS i
OCBE. ntre predictorul SEm i criteriile CWBI, CWBO am obinut corelaii semnificative
negative. La fel i n cazul DM i CWBI, CWBO, Iar ntre predictorul DM i criteriul OCBA
am obinut corelatie semnificativ pozitiv. Celelalte corelaii prezentate n tabel au valori
nesemnificative statistic.
Metoda statistic utilizat pentru testarea ipotezelor a fost regresia multiliniar
ierarhic. Motivul alegerii acestei metode este controlul i evitarea erorii de specificare
( Sava, 2004). Numeroase studii au demonstrat o influen definitorie a factorilor de
personalitate asupra comportamentelor deviante i prosociale(Colbert, et al., 2004; Salgado,
2002). Factorii de personalitate introdui sunt: EN, SEm, DM. Criteriul dup care s-au ales
aceti factori au fost corelaiile nalte i semnificative ale acestora cu criteriu.

34

Tabel 3. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul transformaional i


comportamentul cetenesc de ajutor
Variabile
R
R
Pasul I F
0.07* 0.07*
Personalitate
Energie
Pasul II
0.10** 0.03*
Personalitate i
leadership
Energie
Leadership
transformaional
Motivaie inspirional

F schimbare
F (1,103)=7.82; p<.01

F
F (1,103)= 7.82 p<.01

F (1,102)= 3.8; p<.05

F (2,102)= 5.91; p<.01

.26*

.22*
.18*

Prin intermediul rezultatelor oferite de S.P.S.S. 10 i prezentate n tabelul 3 vom


ncerca relevarea contribuiilor stilurilor de leadership la explicarea comportamentului
cetenesc de ajutor n condiiile n care vom controla influena trsturilor de personalitate
ale angajailor care afecteaz comportamentul cetenesc de ajutor. Se constata ca 7% din
evoluia dispersiei rezultatelor la comportamentul cetenesc de ajutor poate fi explicat de
caracteristicile de personalitate ( energie). Acest procent crete dac lum n calcul i
leadershipul transformaional (motivaie inspiraional), astfel nct nu mai puin de 10 %
din dispersia variabilei dependente comportament cetenesc de ajutor poate fi pus pe seama
aciunii comune a factorilor personalitate i leadershipul transformaional Mai mult diferena
dintre cele dou valori ale coeficientului de determinare multipl R2 schimbare este de 3 %.
Toat aceast cretere a puterii explicative a modelului estimativ poate fi pus exclusiv pe
seama influenei leadershipului transformaional asupra comportamentului cetensc de
ajutor. Se poate observa de asemenea, c acest plus explicativ adus de introducerea
leadershipului transformaional n explicarea comportamentului cetenesc de ajutor aduce
o schimbare semnificativ statistic, F(1,102) = 3,8, p<.05).

n concluzie, dei factorii de personalitate

contribuie semnificativ la predicia

comportamentului cetenesc de ajutor , controlnd influena acestor factori, leadershipul


transformaional aduce un plus explicativ pentru nivelul comportamentului cetenesc de
ajutor , ca urmare rezultatele din tabelul 3 confirm ipoteza 4.

35

Tabel 4. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul tranzacional i comportamentul


cetenesc de ajutor
Variabile
R
Pasul I F
0.07**
Personalitate
Energie
Pasul II
0.12**
Personalitate si
leadership
Energie
Leadership
Tranzacional

R
0.07**

F schimbare
F
F (1,103)= 7.82; p<.01 F (1,103)= 7.82; p<.01

.26*
0.05

F (1,102)= 6.59 p<.05

F (2,102)= 7.42; p<.01

.22*
.24*

Considerat singur, factorul personalitate(energie) a explicat doar 7 % din variaia


2
scorurilor la scala comportament cetenesc de ajutor( R = 0,07). Adugarea factorului
leadership tranzacional a ridicat procentul din variaia scorurilor la variabila criteriu avut n
2
vedere, explicat de combinaia energie + Leadership tranzacional la 12 %( R = 0,12).
Tabelul arat c cei 2 predictori inclui conduc la un model de regresie semnificativ statistic
F(1,102) = 6.59, p < 05 .
n concluzie, dei factorii de personalitate contribuie semnificativ la predicia
comportamentului cetenesc de ajutor , controlnd influena acestor factori, leadershipul
tranzacional aduce un plus explicativ pentru nivelul comportamentului cetenesc de ajutor ,
ca urmare rezultatele din tabelul 5 confirm ipoteza 5.

Tabel 5. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul Laissez Faire i


comportamentul cetenesc de ajutor
Variabile
Pasul I F

R
R
0.07** 0.07**

F schimbare
F (1,103)= 7.82 p<.01
36

F
F (1,103)= 7.82; p<.01

Personalitate
Energie
Pasul II
0.07** 0.002
Personalitate i
leadership
Energie
LeadershipLaissezFaire

.26**
F (1,102)= 0.30; p>.05 F (2,102)= 4,02; p<.05
.25**
-.05

Factorul de personalitate energie are o influen semnificativ asupra OCBA. Acest


2
factor explic variabilitatea OCBA cu 7 %( R = 0,07).
Adugarea factorului leadership laissez-faire nu a ridicat procentul din variaia
scorurilor la variabila criteriu avut n vedere, combinaia energie + laissez-faire nu a avut o
contribuie semnificativ statistic( F = 0,18, p >0,05).n consecin respingem ipoteza 6 i
acceptm ipoteza nul.
Pentru c ntre comportamentul cetenesc de exprimare i cele 3 scale ale
leadershipului nu am obinut nici o corelaie nu am mai ntreprins analiza de regresie.
Tabel 6. Rezultatele analizei de

regresie dintre leadershipul transformaional i

comportamentul contraproductiv orientat asupra individului (CWBI)


Variabile
Pasul I F
Personalitate
Stabilitate
emoional
Pasul II
Personalitate i
leadership
Stabilitate
emoional
Leadership
transformaional

R
R
0,13** 0,13**

F schimbare
F
F (1,103)= 15.33 p<.01 F (1,103)= 15.33 p<.01

-0,36 **
0,14** 0,01*

F (1,102 )=2.16; p>.05 F (2,102)= 8.83 p<.01


-0,33**
-13

Considerat singur, factorul personalitate( stabilitate emoional ) a explicat 13 % din variaia


2
scorurilor la scala comportament contraproductiv orientat asupra individului( R = 0,13).
Adugarea factorului leadership transformaional a ridicat procentul din variaia scorurilor la
2
variabila criteriu avut n vedere la 14 %( R = 0.14). Tabelul arat c cei 2 predictori

37

inclui conduc la un model de regresie nesemnificativ statistic ( F=2,16, p >.05).Prin urmare


ipoteza tiinific 1.a nu se confirm.
Tabel 7. Rezultatele analizei de regresie dintre

leadershipul

transformaional i

comportament contraproductiv orientat asupra organizaiei (CWB0)


Variabile
Pasul I F
Personalitate
Stabilitate
emoional
Pasul II
Personalitate si
leadership
Stabilitate
emoional
Leadership
transformaional

R
R
0,13** 0,13**

F schimbare
F (1,103)= 16.50 p<.01

F
F (1, 103)=9.05 p<.01

F (1,102)=0.51 ; p>.05

F (2,102)=8.47 ; p<.01

-0,37*
0,14** 0,01
-0,36*
-0,06

Se constat ca 13 % din evoluia dispersiei rezultatelor la comportamentul


contraproductiv orientat asupra organizaiei

poate fi explicat de caracteristicile de

personalitate ( stabilitate emoional). Acest procent crete foarte puin , pn la 14 % dac


lum n calcul i leadershipul transformaional , astfel nct nu mai puin de 14 % din
dispersia variabilei dependente comportament contraproductiv orientat asupra organizaiei ar
putea fi pus pe seama aciunii comune a factorilor personalitate i leadershipul
transformaional . Se observ ns c acest model este nesemnificativ statistic F = 0.51,
p>0.05.
n concluzie, dei factorii de personalitate

contribuie semnificativ la predicia

comportamentului contraproductiv , controlnd influena acestor factori, leadershipul


transformaional nu aduce un plus explicativ pentru nivelul acestui comportament , ca
urmare rezultatele din tabelul 7 nu confirm ipoteza 1.b.
Tabel 8. Rezultatele analizei de regresie dintre leadershipul tranzacional i comportamentul
contraproductiv orientat asupra individului(CWBI)
Variabile
Pasul I F
Personalitate

R
0,13**

R
0,13**

F schimbare
F
F (1,103)=15.33; p<.01 F (1,103)= 15.33 p<.01

38

Stabilitate
emoional
Pasul II
Personalitate i
leadership
Stabilitate
emoional
Leadership
tranzactional

-0,36**
0,16**

0,03*

F (1,102)= 3.58; p<.05 F (2,102)= 9.65 p<.01


-0,36**
-17*

Se constat c 13 % din evoluia dispersiei rezultatelor la comportamentul


contraproductiv orientat asupra individului

poate fi explicat de caracteristicile de

personalitate ( stabilitate emoional). Acest procent crete dac lum n calcul i


leadershipul tranzacional), astfel nct nu mai puin de 16 % din dispersia variabilei
dependente poate fi pus pe seama aciunii comune a factorilor personalitate i leadershipul
tranzacional.
Mai mult diferena dintre cele dou valori ale coeficientului de determinare multipl
R2 schimbare este de 3 % .Toat aceast cretere a puterii explicative a modelului estimativ
poate fi pus exclusiv pe seama influenei leadershipului tranzacional asupra
comportamentului comportamentului contraproductiv orientat asupra individului. Se poate
observa de asemenea, c acest plus explicativ adus de introducerea leadershipului
tranzacional n explicarea comportamentului cetenesc de ajutor aduce o schimbare
semnificativ statistic, F(1,102)=3,58, p<.05).
n concluzie, dei factorii de personalitate contribuie semnificativ la predicia
comportamentului deviant , controlnd influena acestor factori, leadershipul tranzacional
aduce un plus explicativ pentru nivelul acestui comportament , ca urmare rezultatele din
tabelul 8 confirm ipoteza 2.a.

Tabelul 9. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul tranzacional i


comportamentul contraproductiv orientat asupra organizaiei(SWBO)
Variabile
Pasul I F
Personalitate

R
R
0.13** 0.13**

F schimbare
F
F (1,103)=16.50; p<.01 F (1,103)= 16.50; p<.01

39

Stabilitate
emoional
Pasul II
Personalitate si
leadership
Stabilitate
emoional
Leadership
Tranzacional

-.37**
0.19** 0.06**

F (1,102)=6.72; p<.01

F (2,102)= 12.07; p<.01

-.37**
-.23**

n primul pas al modelului de regresie s-a testat valoarea predictiv a factorului de


personalitate( stabilitate emoional) asupra CWBO care a explicat doar 13 % din variaia
2
scorurilor la scala comportament contraproductiv orientat asupra organizaiei( R = 0.13).
Adugarea factorului leadership tranzacional a ridicat procentul din variaia scorurilor la
variabila criteriu avut n vedere, explicat de combinaia stabilitate emoional+ leadership
2
tranzacional la 19 %( R = 0,19). Tabelul arat c cei 2 predictori inclui conduc la un
model de regresie semnificativ statistic F(1,102) = 6.72, p <.01. n concluzie ipoteza 2.b. va
fi acceptat.
Tabelul 10. Rezultatele analizei de regresie

dintre Leadershipul laissez-faire i

comportamentul contraproductiv orientat asupra individului (CWBI)


Variabile
R
R
Pasul I F
0,13** 0,13**
Personalitate
Stabilitate
emoional
Pasul II
0,13** 0,001
Personalitate i
leadership
Stabilitate
emoional
Laissez-Faire

F schimbare
F (1,103)= 15.33; p<.01

F
F (1,103)= 11.45 p<.01

F (1,102)= 0.04, p>.05

F (2,102)= 7.61; p<.01

-0,36**

-0,35**
0,02

Considerat singur, factorul personalitate( stabilitate emoional ) a explicat 13 % din


variaia scorurilor la scala comportament contraproductiv orientat asupra individului
2
( R = 0,13). Adugarea factorului leadership laissez-faire a ridicat procentul din variaia
scorurilor la variabila criteriu avut n vedere, explicat de combinaia stabilitate emoional +
2
laissez-faire la 13,1 %( R = 0,131), dei aceasta nu a avut o contribuie semnificativ
(F=0.04, p>0.05).
40

Tabel 11. Rezultatele analizei de

regresie dintre Leadershipul

Laissez Faire i

comportamentul contraproductiv orientat asupra organizaiei( CWBO)


Variabile
Pasul I F
Personalitate
Stabilitate
emoional
Pasul II
Personalitate si
leadership
Stabilitate
emoional
Leadership
Laissez -Faire

R
0.13**

R
0.13**

F schimbare
F (1,103)= 16.50; p<.01

F
F (1,103)=16.50; p<.01

F (1,102)= .79; p>.05

F (2,102)=8.63; p<.01

-.37**
0.14**

0.01
-.34**
.08

n primul pas al modelului se constat c singur, factorul personalitate( stabilitate


emoional ) a explicat doar 13 % din variaia scorurilor la scala comportament
2
contraproductiv orientat asupra organizaiei( R = 0,13). Adugarea factorului leadership
laissez-faire a ridicat procentul din variaia scorurilor la variabila criteriu avut n vedere,
2
explicat de combinaia stabilitate emoional + laissez-faire la 14 %( R =0,14), dei aceasta
nu a avut o contribuie semnificativ statistic F(1,102) = .79, p>0,05).
n consecin ipotezele nule conform crora LLF nu are nici un impact asupra CWBI
i CWBO nu vor fi respinse.
4.2. Interpretarea rezultatelor
Scopul cercetrii a fost investigarea puterii predictive a stilurilor de leadership
asupra comportamentelor contraproductive i ceteneti organizaionale. Au fost luate n
considerare trei stiluri de leadership transformaional, tranzacional i laiseez-faire .
Cercetarea a avut la baza nou ipoteze corespunztoare fiecrei variabile predictor
considerate i au fost ntreprinse nou analize de regresie .
Din calculele statistice analizate anterior s-a putut observa c tipul de Leadership are
ntr-adevr un rol considerabil n prezicerea evoluiei comportamentelor deviante,
prosociale, cei mai puternici predictori fiind Leadershipul Transformaional i Tranzacional.
Leadershipul laissez-faire s-a dovenit c nu are influen asupra evoluiei criteriilor de mai

41

sus. Astfel se poate afirma c n mare ipotezele de cercetare tiinifice stabilite la nceputul
cercetrii se confirm.
ntr-adevr un leader tranzacional este benefic pentru organizaie, avnd un efect
nsemnat asupra comportamentelor manifestate de ctre subalterni la locul de munc, att n
cazul celor de tip deviant ct i n cele prosociale. Aceti lideri obinuiesc s clarifice
ateptrile i s recunoasc meritele celorlali la atingerea obiectivelor. Prin recompense
situaionale se ating nivelele ateptate de performan de ctre indivizi i grupuri ducnd
astfel la reducerea comportamentele contraproductive i creterea celor ceteneti. Prin
MBEA se monitorizeaz greelile, erorile i se iau msuri corective ct mai rapid cu putin,
atunci cnd sunt comise greeli sau abateri de la standard. innd evidena greelilor, liderii
care practic un management prin excepie activ i concentreaz atenia asupra neregulilor
precum i asupra tratrii acestor eecuri ducnd astfel la scderea comportamentelor deviante
i la creterea celor prosociale.
La fel ca i leadershipul tranzacional i cel transformaional are un efect nsemnat
pentru organizaie .Astfel exercitnd influen, inspirnd putere i trezind mndrie n rndul
subordonailor, oferind ncredere, trecnd peste interesele personale n favoarea celor de
grup, superiorul care practic un stil de leadership transformaional ncurajeaz manifestarea
comportamentelor ceteneti de ajutor, aa cum reiese i din spusele lui Maxwell trebuie
s-i iubeti oamenii mai mult dect i iubeti poziia(Maxwell, 2002, p.133).
Contrar ipotezelor stabilite la nceputul cercetrii Leadershipul Laissez-faire pare a
avea un efect nensemnat asupra comportamentelor contraproductive i ceteneti
organizaionale. Acest stil de leadership care manifest predominant comportamente de
iresponsabilitate, evitarea lurii deciziilor, indiferen fa de subordonai ar trebui s
stimuleze apariia comportamentelor deviante i s le diminueze pe cele prosociale din
mediul organizaional.
Pentru c Leadershipul transformaional se formeaz pe baza celui tranzacional,
acesta din urm integreaz funciile de baz pe care le are de realizat un manager. Specific
Leadershipului transformaional sunt comportamentele care mbuntesc nivelul de eficien
al unui manager, avnd un rol major n satisfacia angajailor cu superiorul i n
munc( Judge&Piccolo, 2004, Judge et al., 2004), dar acestea nu sunt suficiente pentru ca
organizaia s funcioneze perfect. Putem oferi motivaii inspiraionale, consideraii
individuale, dar dac nu oferim recompense materiale dup merit, supravegherea mersului
produciei , controlul calitii rezultatele vor fi departe de cele ateptate. Ca urmare,
manifestarea stilului tranzacional este o condiie absolut necesar pentru supravieuirea unei
42

organizaii, dar fr transformarea angajailor, concretiza n creterea coniinei importanei


i valorii rezultatelor expectate, depirea de ctre subordonai a propriilor interese,
schimbarea i extensia nevoilor organizaionale, transformarea organizaiilor exprimate n
creterea eficienei organizaionale nu este suficient ca aceasta s se dezvolte i s se
adapteze cu succes la mediul extern.
Dac comparm rezultatele noastre cu cele obinute n metaanaliza realizat de Rlea(
2008) observm c exist unele similariti vizavi de contribuia LTf la prezicerea OCBului Rlea( 2008). n ambele cazuri LLf nu are influen semnificativ asupra ratei
manifestrii OCB-ului. Se observ i diferene : n cazul nostru LTz este un predictor
semnificativ att al comportamentelor deviante ct i cele prosociale, iar n Rlea (2008) LTf
are o contribuie semnificativ asupra comportamentelor contraproductive organizaionale.
Factorii de personalitate, n studiul de fa, au fost introdui cu scopul de a controla
rolul acestora asupra variabilelor criteriu. Conform rezultatelor acetia au un rol
semnificativ, mai ales stabilitatea emoional, energia, amicalitatea, deschiderea mintal.
Nivelul de Stabilitate emoional al subalternilor s-a dovedit un predictor puternic pentru
comportamentele deviante la locul de munc, att pentru cele orientate asupra individului ct
i pentru cele orientate asupra organizaiei. Subalternii cu un nivel ridicat al instabilitii
emoionale sunt mai nclinai spre a se comporta nepoliticos sau a-i jigni colegii,de a
manifesta comportamente duntoare organizaiei cum ar fi furturi, ntrzieri, absenteism,
tergiversarea ndeplinirii sarcinilor. Factorul Energie are un rol considerabil n explicarea
comportantelor prosociale din mediul organizaional.Ca urmare, angajaii care manifest
scoruri nalte la acest nivel sunt descrii ca persoane dinamice, active, vorbree, predispui
a manifesta ntr-o mai mare msur comportamente prosociale dect cei ce obin scoruri mai
joase la aceast scal. Factorul amicalitate explic i el ntr-o oarecare msur
comportamentele prosociale din mediul organizaional. Ca urmare angajaii care manifest
scoruri nalte la acest nivel sunt predispui spre a manifesta ntr-o mai mare msur
comportamente civic participative dect cei ce obin scoruri mai joase la aceast trstur.
Deschiderea mintal este un alt factor care are un rol important n explicarea
comportamentelor deviante i prosociale. Astfel este un predictor negativ pentru
comportamentele contraproductive, ceea ce nseamn c, cu ct angajaii sunt mai informai,
deschii spre ideea de a intra n contact cu noi culturi i obiceiuri diferite, avnd capacitatea
de a lua n considerare mai multe perspective ale aceleiai probleme cu att va scdea
manifestarea comportamentelor contraproductive. In acelai timp deschiderea mintal este
un predictor pozitiv al comportamentelor ceteneti organizaionale.
43

n dou dintre studiile metaanalitice viznd puterea predictiv a factorilor Big Five
asupra comportamentului contraproductiv s-au constatat urmatoarele: amiabilitatea,
contiinciozitatea i stabilitatea emoional sunt predictori semnficativi ai comportamentelor
contraproductive (Barrick & Mount, 1991, citat n: Salgado, 2002) toi cei trei factori fiind
predictori

negativi

contiinciozitatea,

ai

acestor

stabilitatea

comportamente;

emoional

extraversiunea,

i deschiderea

mental

amiabilitatea,
sunt predictori

semnificativi ai comportamentelor contraproductive (Salgado, 2002) extroversiunea fiind


un predictor pozitiv, iar ultimii patru factori fiind predictori negativi.
ntr-o meta-analiz Organ i Ryan( 1995, citat n : Dalal, 2005) au gsit continciozitatea ca
cel mai bun predictor al OCB.

5. CONCLUZII I IMPLICAII
5.1. Concluzii majore i implicatii practice
Cercetarea a avut ca scop investigarea puterii predictive a stilurilor de leadership
asupra comportamentelor contraproductive i ceteneti de ajutor deoarece am considerat
c aceti factori, mpreun cu trsturile de personalitate ale subordonailor pot influena
aceste comportamente. Au fost luate n considerare trei stiluri de leadership transformaional, tranzacional i laiseez-faire i cinci factori de personalitate ai angajailor

44

energie / extraversiune, amiabilitate, contiinciozitate, stabilitate emoional si deschidere


mental. Iar ca variabil criteriu au fost considerate cele dou forme ale comportamentelor
contraproductive comportamente contraproductive orientate spre individ i comportamente
contraproductive orientate spre organizaie i comportamentul cetenesc de ajutor.
n concluzie putem afirma c o parte din ipotezele stabilite la nceputul cercetrii se
confirm.
Leadershipul
comportamentele

transformaional

ceteneti

explic

organizaionale.

Cel

ntr-o

proporie

semnificativ

tranzacional explic

pe lng

comportamentul prosocial i pe cele deviante, iar stilul laisse-faire nu are efect asupra
variabilelor criteriu incluse n cercetare. Factorii de personalitate explic ntr-o proporie
semnificativ comportamentele manifestate la locul de munc.
Aceste rezultate au implicaii practice n selectia profesional .Selecia profesional
este important att pentru companie ct i pentru oameni. Realizat n mod tiinific, riguros
selecia poate crete productivitatea companiei i de asemenea prin intermediul seleciei ne
putem asigura c oamenii potrivii vor ocupa posturile potrivite, deci acetia vor avea
performane la locul de

munc. Selecia profesional nu reprezint numai verificarea

iniial, pe baza examenului psihologic, a unor candidai pentru anumite posturi de munc.
La nceput aceasta ajut angajarea n producie, ulterior verificarea acestui diagnostic este
absolut necesar, prin studierea comportamentului individului fa de mediul fizic, real, fa
de climatul psihosocial, fa de colectivul de munc unde lucreaz candidatul selecionat,
reaciile sale fa de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventual a
intereselor, a aptitudinilor i a atitudinilor.

5.2. Limitele cercetrii si direcii noi de cercetare


Ca limite ale prezentei cercetari pot fi amintite:
Studiul prezent are o serie de limite, care dac ar putea fi eliminate ar fi posibil sa
duc la rezultate semnificative. Prima mare limit metodologic a prezentului studiu se
refer la faptul cum au fost culese datele i anume prin intermediul chestionarelor. Nu este
exclus ca rezultatele s fie distorsionate, prin ncercarea subordonailor de a se pune ntr-o
lumin mai mare sau mai puin favorabil fa de cercettor precum i rspunsurile date la
ntmplare.

45

O alt limit ce poate fi amintit este faptul c stilurile de leadership au fost evaluate
prin chestionare date angajailor. Prin urmare cei trei predictori viznd leaderii, nu sunt
stiluri de leadership propriu-zise, ci sunt stiluri de leadership asa cum au fost percepute de
catre angajai. Rspunsurile subordonailor la chestionare au fost strict confideniale i
anonime, deci nu se poate afirma c rezultatele au fost obediente fa de superiori.
Ca i direcii ulterioare de cercetare putem sugera studierea msurii n care emoiile
mediaz relaia dintre leadership i comportamentele manifestate n mediul organizaional
din partea angajailor. Un alt predictor ar putea fi satisfacia la locul de munc.

BIBLIOGRAFIE
1. Aquino, K., Galperin, B.L., Bennett, R.J.(2004). Social Status and Aggressiveness as
Moderators of the Relationship Between Interactional Justice and Workplace Deviance,
Journal of Applied Social Psychology, 34, 5, 1001-1029.
2. Berry, C.M., Ones, D.S.& Sackett, P.R.(2007), Interpersonal deviance, Organizational
Deviance, and Their Common Correlates: A Review and Meta - Analysis. Journal of
Applied Psychology, 92, 2, 410- 424.
3. Barrick, M. R. & Mount, M. K. (1991). The big five personality dimensions and job
performance: A meta-analysis. Personal Psychology, 44, 1 26.
46

4. Bennett, R.J., &Robinson, S.L.(2000). Development of a Measure of Workplace


Deviance .Journal of Applied Psychology, 85, 3, 349-360.
5. Bono, J .E., & Judge, T.A.( 2004) Personality and Transformational Leadership and
transactional Leadership, a Meta-Analysis, Journal of Applied Psychology.89, 5, 901-910.
6. Bruk- Lee, K., & Allen, N. ( 2002). Organizational citizenship behavior and workplace
deviance: the role of affect and cognitions . Journal of Applied Psychology, 87, 1, 131-142.
7. Bruk- Lee, V., & Spector, P.E( 2006). The social Stressors-Counterproductive Work
Behaviors Link: Are conflicts With Supervisors and Coworkers the same? Journal of
Occupational Health Psychology, 2006, 11, 2, 145-146.
8. Brunstein, C.J., & Maier, G.W.(2005). Implicit and Self Atributed Motives to Achieve :
Two Separate but integrating Needs, Journal of Applied Social Psychology, 89, 2, 205-222.
9. Chiric, S. ( 1996), Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Casa de
Editur i Consultan Studiul organizrii , Cluj-Napoca.
10. Colbert, A.E., Mount, M.K., Hanter, J.K., Witt, L.A., & Barrick, M.R.( 2004). Interactive
Effects of Personality and Perceptions of the Work Situation on Workplace Deviance.
Journal of Applied Psychology, 89, 4, 599-609.
11. Constantin, T.( 2004), Evaluarea psihologic a personalului, Editura Polirom, Iai.
12. Dafinoiu, I.( 2002), Personalitatea - Metode calitative de abordare ;Observaia i
interviul, Editura Polirom, Iai.
13. Dalal,

R.S. ( 2005). A Meta-Analysis of the Relationship between Organizational

citizenship behavior and Counterproductive Work Behavior. Journal of Applied Psychology,


90, 6, 1241-1255.
14. Dierendonck, D., Haznes, C., Borrill, C., & Stride, C.( 2004). Leadership Behavior and
Subordonate Weel-Being. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 2, 165-175.
15. Dilchert, S., Ones, D.S., Davis, R.D., & Rostow, C.D.,( 2007). Cognity Ability Predicts
Objectively measured Counterproductive Work Behaviors. Journal of Applied Psychology,
92, 3, 616-627.
16. Giberson, T.R., Resick, J.C.,& Dickson, M.W.( 2005), Embeding leader characteristics:
An examination of homogenity of personality and values in organisations, Journal of
Applied Psychology, 90, 2, 1002-1010.
17.Gruys, M.L., Sackett, P.R.( 2003), Investigating the Dimensionality of Counterproductive
Work Behavior, International Journal of Selection and Assessment, 11, 1, 30-43.
18. Hogan, R., & Kaiser, R.B.( 2005). What we know about Leadership. Review of central
Psychology.9, 2, 169-180.
47

19. Howitt, D., Cramer, D.( 2006), Introducere n SPSS pentru psihologie, Editura Polirom,
Iai.
20. Ilies, R., Scott, B.A, Judge, T.A.( 2006).The Interactive Effects of personal Traits And
Experienced States on Intraindividual Patterns of Citizenship Behavior. Academy of
Management Journal, 49, 3, 561-575
21. Iliescu, D., Mocanu, R., Beldean, F.( 2008), MLQ ( Chestionarul Multifactorial de
leadership). Date preliminare pentru Romnia, Psihologia Resurselor Umane, ASCR, ClujNapoca, 6, 1, 47-63.
22. Judge, T.A. & Piccolo, R.F.( 2004). Transformational and Transactional Leadership A
Meta-Analytic test of Their relative validity, Journal of Applied Psychology. 89, 5,
755-768.
23. Kelloway, E., Mullen, J. & Francis L.( 2006). Divergent Effects of Transformational and
Passive Leadership on Employee safety. Journal of Occupational Health Psychology.11, 1,
76-86.
24. Kets de Vries, M.(2003), Leadership Arta i miestria de a conduce, Bucureti, Editura
Codecs.
25. Landsberg, M .( 2005), Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti
26. Landsberg, M. (2005), Coaching, Editura Curtea Veche, Bucureti
27. Lee, K., Ashton, M.C., & Shin, K.H.( 2005). Personality correlates of workplace
antisocial behavior. Applied psychology: An International Review, 54, 1, 81-98.
28. Marcus, B. & Schuler, H. ( 2004). Antecedents of counterproductive behavior at work: a
general perspective . Journal of Applied Psychology, 89, 4, 647-660.
29. Maxwell, J.C.( 1999), Dezvolt liderul din tine, Editura Almatea, Bucureti.
30. Maxwell, J.C.( 2002), Cele 21 de caliti ale liderului, Editura Almatea, Bucureti.
31. Miles, D.E., Borman,W.E., Spector, P.E. &Fox, S.( 2002). Building and integrative
model of extra role work behaviors: a comparison of counterproductive work behavior with
organizational citizenship behavior. International Journal of Selection and Assessment, 10,
, 51-57.
32. Pervin, L.( 2003). Units of Personality, The Science of personality. New York: Oxford
University Press, 35-67.
33. Pu,V.A. ( 2006), Comunicare i Resurse umane, Iai, Editura Polirom.

48

34. Podsakoff, P.M.; Ahearne, M.; MacKenzie, S.B.( 1997), Organizational citizenship
behavior and the quantity organizational performance, Journal of Applied Psychology, 82,
2, 262-270.
35. Prodan, A.( 1999), Managementul de succes, Iai, Editura Polirom.
36. Rlea,V. ( 2006), Leadership-teorii, modele i aplicaii, Editura Lumen, Iai.
37. Rlea, V.( 2008), Efecte ale stilului de leadership asupra performanei n mediul
organizaional, Psihologia Resurselor Umane, ASCR, Cluj-Napoca 6, 1, 80-93.
38. Salgado, J. F. ( 2002). The big five personality dimensions and counterproductive
behaviors. International Journal of Selection and Assessment, 10, 117 125.
39. Sava, F. ( 2004). Analiza datelor n cercetarea psihologic, Cluj, ASCR.
40. Spector, P.E., & Fox, S.(2002). An emotion-centered model of voluntary work behavior:
Some parallels between counterproductive work behavior and organizational citizenship
behavior. Human Resource Management Review, 12, 269-292.
41. Ttaru, F ( 2003), Comportamentul civic organizational - ntre factorii de personalitate i
satisfacia fa de slujb, Revista de psihologie organizaional, Bucureti, Editura Polirom,
3, 3-4, 48-64.
42. Ttaru, F., Ttaru, R. ( 2003), Sindromul soldatului devotat: comportamentul civic
organizational, Revista de psihologie organizaional, Bucuresti, Editura Polirom, 3,1-2, 5567.
43. Vlsceanu, M. ( 2003), Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura
Polirom.
44. Zlate, M.(2004), Leadership i management, Iai, Editura Polirom.
45. Zlate, M.(2004), Tratat de psihologie organizaional-managerial, Bucuresti, Editura
Polirom.

49