Sunteți pe pagina 1din 77

CAP. I

Cuprins

MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI – NOŢIUNI

GENERALE, COMPONENTE

3

0.1 MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI COMPONENTĂ A MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII

3

MANAGEMENT

STRATEGIC

4

Management tactic

4

Management operativ

4

1.2.

AL

TRĂSĂTURILE, PROBLEMELE ŞI PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL PRODUCŢIEI

6

1.3. FUNCŢIILE ŞI OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI7

1.4. DEPARTAMENTUL PREGĂTIRE PROGRAMARE ŞI URMĂRIRE PRODUCŢIE

8

1.5. PREGĂTIREA PRODUCŢIEI

9

CAP. II PROGRAMAREA PRODUCŢIEI

12

2.1. PROGRAMAREA PRODUCŢIEI COMPONENTĂ A PLANIFICĂRII OPERAŢIONALE

 

12

2.2. METODE DE PROGRAMARE A PRODUCŢIEI

15

2.3. PROGRAMAREA PRODUCŢIEI DE MASĂ ŞI DE SERIE MARE CU FABRICAŢIA

ORGANIZATĂ ÎN FLUX

19

2.3.1. Programarea producţiei la liniile tehnologice monovalente

19

2.3.2. Programarea producţiei la liniile tehnologice polivalente

20

2.3.3. Programarea producţiei la liniile tehnologice automate

22

2.4. PROGRAMAREA PRODUCŢIEI DE SERIE CU FABRICAŢIA ORGANIZATĂ PE LOTURI

23

2.5. PROGRAMAREA PRODUCŢIEI INDIVIDUALE CU FABRICAŢIA ORGANIZATĂ PE

COMENZI

2.6. PROGRAMAREA PRODUCŢIEI PRIN METODA M.R.P

CAP. III LANSAREA PRODUCŢIEI

3.1. LANSAREA PRODUCŢIEI DEFINIŢIE, OBIECTIVE, PRINCIPII

3.2. ÎNTOCMIREA DOCUMENTAŢIEI PENTRU LANSAREA ÎN FABRICAŢIE

3.3. METODE DE LANSARE ÎN FABRICAŢIE

CAP. IV URMĂRIREA ŞI CONTROLUL PRODUCŢIEI

26

27

29

29

32

34

35

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

4.2. METODE DE REALIZARE A URMĂRIRII ŞI CONTROLULUI PRODUCŢIEI

37

4.3. TABLOUL DE BORD AL PRODUCŢIE

41

CAP. V REALIZAREA MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI ÎN CADRUL S.C. FORTUS S.A

42

5.1.

PREZENTARE GENERALĂ A S.C. FORTUS

42

5.2 PROCESUL DE PRODUCŢIE

48

5.3. PROGRAMAREA PRODUCŢIEI ÎN CADRUL S.C. FORTUS S.A

50

5.4. LANSAREA ÎN FABRICAŢIE ÎN CADRUL S.C. FORTUS S.A

59

5.5. REALIZAREA URMĂRIRII ŞI CONTROLULUI ÎN CADRUL S.C. FORTUS S.A

61

CAP. VI CONCLUZII

64

ANEXE

67

BIBLIOGRAFIE

74

2

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Cap. I

Managementul operaţional al producţiei – noţiuni generale, componente

0.1 Managementul operaţional al producţiei – componentă a managementului

întreprinderii Managementul operaţional al producţiei (M.O.P.) şi-a câştigat în ultimele decenii un

loc aparte în cadrul managementului întreprinderii. În ceea ce priveşte definirea acestei

noţiuni există mai multe opinii datorită divergenţelor referitoare la definirea termenului de

management şi a diferenţei dintre management şi gestiune. Cei mai mulţi autori consideră că

managementul operaţional al producţiei este activitatea de gestiune a producţiei care constă

în eşalonarea în timp (luni, zile, schimburi, ore) şi spaţiu (secţii, ateliere) a sarcinilor de

producţie urmărind în acelaşi timp modul în care se elaborează documentaţia (lansarea în

fabricaţie) şi felul în care sunt realizate sarcinile stabilite anterior.

Realizarea managementului operaţional al producţiei în cadrul unei firme presupune

urmărirea următoarelor activităţi (etape): previziunea, programarea, lansarea şi controlul

producţiei. Programarea (planning-ul) reprezintă totalitatea acţiunilor desfăşurate în scopul

de a optimiza timpul de producţie, de a reduce stocurile (această reducere se referă la

stocurile inutile care conduc doar la imobilizarea unor fonduri; dacă se reduc stocurile

necesare realizării producţiei la termenul specificat se ajunge la o „ruptură de stoc”) pentru a

asigura o bună utilizare a resurselor firmei (resurse: umane, materiale, financiare).

Previziune

Previziune
Previziune
Previziune
Urmărire şi Lansare control
Urmărire şi Lansare control
Urmărire şi Lansare control
Urmărire şi Lansare control

Urmărire şi

Lansare

Urmărire şi Lansare control

control

Urmărire şi Lansare control
Urmărire şi Lansare control
Urmărire şi Lansare control
Urmărire şi Lansare control
Urmărire şi Lansare control

Programare

Urmărire şi Lansare control Programare
Urmărire şi Lansare control Programare
Urmărire şi Lansare control Programare
Urmărire şi Lansare control Programare Fig. 1.1 Etapele managementului operaţional al producţiei

Fig. 1.1 Etapele managementului operaţional al producţiei

Elementele care fac obiectul managementului operaţional al producţiei sunt într-o

relaţie de interdependenţă, fiecare etapă asigurând cadrul necesar efectuării activităţii

următoare. Fig. 1.1 evidenţiază legăturile dintre componentele managementului operaţional al

producţiei.

3

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Analiza locului pe care managementul operaţional al producţiei îl ocupă în cadrul celorlalte tipuri de management indică importanţa pe care acesta o are în realizarea obiectivelor firmei. Managementul producţiei trebuie să fie într-o strânsă legătură cu celelalte activităţi din cadrul întreprinderii pentru ca rezultatele să fie cât mai bune. Managementul operaţional al producţiei este subordonat managementului operativ care la rândul lui trebuie să ţină cont de strategiile şi tacticele adoptate de firmă. În fig.1.2 este prezentat locul pe care îl ocupă managementul operaţional al producţiei în managementul întreprinderii.

Management strategic Management tactic Management operativ Activităţi de Activităţi de Activităţi
Management
strategic
Management
tactic
Management operativ
Activităţi de
Activităţi de
Activităţi
Activităţi
Activităţi de
cercetare-
producţie
comerciale
financiar-
M.R.U.
dezvoltare
contabile
Previziunea
Elaborarea programului
de producţie
Lansarea în
Vânzărilor
fabricaţie
Urmărirea, controlul şi
actualizarea programului
de producţie

Fig. 1.2 Locul M.O.P. în managementul întreprinderii 1 Previziunea vânzărilor este realizată pe baza previziunii cererii de produse. În cadrul managementului operaţional al producţiei se utilizează previziunea pe termen scurt pentru ca rezultatele să fie cât mai sigure (reducerea incertitudinii). Pentru a obţine informaţiile necesare programării este necesară o strânsă colaborare cu mediul extern (furnizori, clienţi, concurenţi, colaboratori, etc.). În cadrul lansării se distribuie ordinele de fabricaţie către secţii şi ateliere. Practic lansarea în fabricaţie se referă la

1 Moldoveanu George Managementul operaţional al producţiei p. 15

4

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

elaborarea documentaţiei necesare atât la nivelul general al întreprinderii, cât şi pentru fiecare „celulă” de producţie în parte. Astfel prin consultarea acestei documentaţii se poate determina cu exactitate ce operaţie trebuie să execute maşina sau salariatul x la ora h. Controlul, urmărirea şi actualizarea programului vizează monitorizarea procesului de producţie, verificarea respectării condiţiilor stabilite în etapele anterioare (previziune, programare, lansare), precum şi modul de corectare a abaterilor. Între previziune si control există o relaţie de completare reciprocă. Astfel cu cât previziunea a fost mai bine elaborată cu atât producţia va avea mai puţine abateri. Dacă activitatea de programare a fost executată sumar controlul va trebui să fie mai strict. În consecinţă cantitatea de resurse (timp, cantitate, informaţii, utilizate etc.) folosite pentru programare este invers proporţională cu resursele utilizate pentru activitatea de control. Comparând costul pe care îl presupun aceste resurse putem determina până la ce punct este mai rentabil să utilizăm programarea în locul controlului sau invers. Principalele sarcini pe care trebuie să le îndeplinească managementul operaţional al producţiei sunt prezentate în fig. 1.3.

M.O.P.

al producţiei sunt prezentate în fig. 1.3. M.O.P. previziune programarea (planning-ul) lansarea urmărirea -

previziune

producţiei sunt prezentate în fig. 1.3. M.O.P. previziune programarea (planning-ul) lansarea urmărirea - estimarea
producţiei sunt prezentate în fig. 1.3. M.O.P. previziune programarea (planning-ul) lansarea urmărirea - estimarea
producţiei sunt prezentate în fig. 1.3. M.O.P. previziune programarea (planning-ul) lansarea urmărirea - estimarea

producţiei sunt prezentate în fig. 1.3. M.O.P. previziune programarea (planning-ul) lansarea urmărirea - estimarea

programareaproducţiei sunt prezentate în fig. 1.3. M.O.P. previziune (planning-ul) lansarea urmărirea - estimarea vânzărilor -

(planning-ul)

lansarea

urmărirea1.3. M.O.P. previziune programarea (planning-ul) lansarea - estimarea vânzărilor - elaborarea programelor de

- estimarea vânzărilor

- elaborarea programelor de producţie

- optimizarea sortimentului de producţie

- stabilirea caracteristicii tehnologice şi a formelor de organizare şi conducere operativă a producţiei

- calculul parametrilor producţiei

- poate fi realizat prin partidă sau lot de fabricaţie

- întocmirea documentaţiei necesare

-

-

coordonare

control

Fig. 1.3 Principalele atribuţii ale managementului operaţional al producţiei

5

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

1.2. Trăsăturile, problemele şi principiile managementului operaţional al

producţiei Managementul operaţional al producţiei are următoarele trăsături:

scopul realizării programării de ansamblu este: elaborarea de sarcini pe loturi

de muncă şi eşalonarea lor în timp. Altfel spus este urmărită o divizare şi o cunoaştere cât

mai exactă a sarcinilor pentru a nu exista la un moment dat maşini sau oameni care nu au

nici o sarcină programată sau au programate mai multe sarcini decât pot executa;

este un proces de tip cibernetic deoarece este compus din comenzi care

determină acţiuni de execuţie, acţiuni de control etc.;

se desfăşoară într-un cadrul de planificare a producţiei. Este necesară o

organizare cât mai bună pentru a obţine rezultate pozitive;

realizarea obiectivelor se verifică în programarea de ansamblu. Programele

trebuie să fie astfel stabilite încât să fie în concordanţă cu obiectivele pe care firma doreşte să

le realizeze în perioadele următoare;

cadrul fixat de programarea de ansamblu reprezintă condiţii pentru

programarea curentă.

Principalele probleme la care managementul operaţional al producţiei trebuie să

găsească răspunsuri sunt:

probleme de afectare sau de repartizare. Vizează modul în care vor fi

repartizate sarcinile muncitorilor. Trebuie urmărită echitatea precum şi trăsăturile personale

ale muncitorilor. Sarcinile trebuie să fie realizabile şi să poată fi efectuate în perioada de timp

desemnată;

probleme de încărcare. Urmăreşte modul de utilizare a utilajelor şi mai ales a

modului în care sunt distribuite operaţiile între maşini de acelaşi tip. Este strâns legată de

problema capacităţii de producţie. Astfel trebuiesc calculaţi timpii necesari executării

operaţiilor şi comparate cu timpii care reies din programele propuse pentru acele maşini;

probleme de succesiune. Se referă la modul în care se succed operaţiile.

Sarcinile trebuiesc programate astfel încât să se reducă ciclul de fabricaţie prin diminuarea

timpilor de aşteptare;

probleme privind alegerea optimă a produselor. Alegerea trebuie făcută

astfel încât să poată fi realizate produsele cu mijloacele fixe de care dispune firma şi să

urmărească şi o maximizare a profitului (trebuiesc urmărite produsele la care se pot obţine

profituri mai mari pe piaţă).

6

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

probleme complexe privind programarea producţiei.

Principiile cu care se operează în sistemul managementului operaţional al producţiei

sunt:

principiul transparenţei. Are în vedere permanenta urmărire a evoluţiei pieţei

pentru a previziona vânzările posibile pentru perioadele viitoare;

principiul balanţelor. Întreprinderea trebuie să dispună de resursele

(financiare, materiale şi de personal) necesare realizării obiectivelor propuse. O importanţă

mare o are modul de enunţare a acestor obiective şi corelarea lor cu strategiile impuse pe

termen lung;

principiul variantelor. Programatorii evaluează mai multe variante de acţiune

pentru realizarea obiectivelor de producţie deoarece se poate ajunge în situaţia ca prima

variantă să nu poată fi aplicată;

principiul perspectivei. Este necesară o continuă reprogramare a producţiei

datorită modificării în timp a unor parametri (obiective, cerinţele pieţei, etc.).

1.3. Funcţiile şi obiectivele managementului operaţional al producţiei Principalele funcţii sunt:

funcţia de informare. În cadrul firmei este necesară comunicarea dintre

departamentul P.P.U.P. (Pregătire Programare şi Urmărire Producţie) cu celelalte

departamente din cadrul firmei. Această necesitate a informării este evidentă dacă se

urmăresc componentele managementului operaţional al producţiei: programare, lansare şi

urmărire a producţiei. În cadrul programării P.P.U.P. adună informaţii de la celelalte

departamente, pe care apoi le prelucrează. În cadrul activităţii de lansare în fabricaţie acest

departament transmite documentaţia secţiilor prelucrătoare.

funcţia de fundamentare a normativelor de programare. Se urmăreşte

stabilirea lotului optim (numărul de bucăţii care va fi produs într-un ciclu de fabricaţie), timpul

necesar producerii lotului şi stocurile care asigură continuitatea producţiei.

funcţia de elaborare a programelor operative. Se referă la: ordonanţarea

fabricaţiei, determinarea momentului de începere a execuţiei operaţiilor tehnologice,

problemele complexe, etc.

funcţia de coordonare a tuturor verigilor de producţie. Se urmăreşte

asigurarea unui echilibru între cantităţile produse pe secţii (în funcţie de capacităţile de

producţie pe care le au aceste secţii sarcinile trebuie să fie repartizate echitabil).

7

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

funcţia de urmărire şi reglare operativă a producţiei. Se referă practic la

partea de urmărire şi control a managementului operaţional al producţiei. Prin aceasta se

urmăreşte corectarea erorilor anterioare şi dacă este necesară executarea unei reprogramări

a producţiei.

Obiectivele pe care le urmăreşte managementul operaţional al producţiei sunt:

îndeplinirea programului de producţie ca volum, structură şi prin respectarea

termenelor. Astfel cerinţele stabilite în programe sunt uneori nerespectate şi în acest caz

trebuiesc analizate cauzele care au dus la declanşarea acestor erori;

asigurarea unei ritmicităţi maxime în desfăşurarea procesului de producţie;

obţinerea unor timpi cât mai mici pentru executarea operaţiilor;

folosirea deplină şi eficientă a forţei de muncă şi a capacităţii de producţie;

asigurarea unor cheltuieli de producţie minime şi a unei calităţi superioare a

produselor.

1.4. Departamentul Pregătire Programare şi Urmărire Producţie

Departamentul P.P.U.P. este departamentul în care se realizează managementul

operaţional al producţiei în cadrul firmei. Aici sunt realizate activităţile de: programare, lansare

şi urmărire a producţiei.

Principalele atribuţii care revin acestui departament constau în elaborarea

programului de pregătire tehnică a producţiei şi colaborarea cu celelalte compartimente

pentru a realiza: programele de producţie, termenele contractuale, mărimea stocului, etc.;

colaborarea cu comportamentul de proiectare constructivă şi tehnologică pentru stabilirea

duratei ciclului de fabricaţie, mărimea lotului; elaborarea balanţei de corelare; stabilirea

programului de producţie pe sectoare şi pe locuri de muncă; detalierea programului de

producţie până la sarcinile zilnice la nivel de loc de muncă şi de executant; întocmirea

documentaţiei de lansare în fabricaţie; urmărirea intrării în execuţie şi realizarea la termen a

sarcinilor; stabilirea măsurilor pentru eliminarea eventualelor întârzieri; centralizează zilnic şi

cumulat producţia realizată şi informează managementului întreprinderii asupra stadiului

realizărilor; informează managementul întreprinderii asupra abaterilor intervenite în realizarea

programului de producţie şi propune măsuri de eliminare a acestora.

Acest departament este subordonat directorului de producţie şi este în strânsă

colaborare cu toate departamentele din întreprindere (fig. 1.4).

8

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Consiliul de administraţie Preşedinte Comitet de direcţii Director comercial Director Director Director resurse
Consiliul de administraţie
Preşedinte
Comitet de direcţii
Director comercial
Director
Director
Director resurse
financiar-contabil
producţie
umane
Inginer şef
P.P.U.P.
tehnic
mecano-energetic
S.D.V.-uri
C.T.C.
programare
lansare
urmărire

Fig. 1.4 Locul ocupat de P.P.U.P. în cadrul întreprinderii

(preluat din Moldoveanu George – Managementul operaţional al producţiei p. 25)

1.5. Pregătirea producţiei

O importantă activitate necesară realizării managementului operaţional al producţiei

o reprezintă pregătirea producţiei.

Prin pregătirea producţiei se înţelege: ansamblul măsurilor de creare şi asimilare în

fabricaţie a unor noi produse, modernizarea celor aflate deja în fabricaţie şi utilizarea celor

mai perfecţionate tehnologii şi metode de organizare a producţiei.

Obiectivele care preced activitatea de producţie pot fi următoarele:

asigurarea fabricaţiei noilor produse şi modernizarea celor existente la nivelul

cerinţelor consumatorilor;

asigurarea celor mai bune condiţii de desfăşurare a activităţii de pregătire a

fabricaţiei noilor produse şi de asimilarea celor mai perfecţionate tehnologii de fabricaţie;

reducerea la minimul posibil a duratei de pregătire a producţiei şi realizarea

acesteia cu cele mai mici costuri.

Pregătirea producţiei cuprinde două părţi:

a) pregătirea tehnică:

proiectarea produselor;

9

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

― pregătirea tehnologică;

― executarea, încercarea şi omologarea prototipului.

b) pregătirea material-organizatoric

Pregătirea tehnică. Asimilarea în fabricaţie a noilor produse se poate realiza în trei moduri: după concepţie proprie, pe baza unei licenţe de fabricaţie şi după un model de referinţă. Proiectarea produselor urmăreşte determinarea formei, dimensiunilor şi caracteristicilor produselor ce urmează a fi asimilate în fabricaţie. În această fază se elaborează tema de proiectare şi studiul tehnico-economic. Tema de proiectare va cuprinde:

denumirea produsului, destinaţia produsului, condiţiile de utilizare, caracteristicile constructive

şi de calitate ale produsului, parametrii de exploatare, cantitatea în care se va produce şi

termenele de proiectare pe faze. Studiul tehnico-economic va analiza: cererea pe piaţa internă şi pe cea externă, necesarul de resurse materiale, posibilităţile tehnologice de fabricaţie, caracteristicile tehnice şi de exploatare ale noului produs comparativ cu cele ale produselor similare existente deja pe piaţă. Proiectul tehnic cuprinde următoarele informaţii şi calcule: întocmirea calculelor necesare dimensionării noului produs şi stabilirea formelor geometrice ale pieselor componente, alegerea materialelor din care vor fi fabricate produsele noi, efectuarea calculelor tehnico-economice justificative pentru soluţia constructivă aleasă. Desenele de execuţie sunt necesare din mai multe motive: reducerea costului în paralel cu îmbunătăţirea calităţii produselor, prelungirea duratei de funcţionare a noilor produse, lărgirea gamei de sortimente a produselor, etc. În cadrul etapei de pregătire tehnologică are loc elaborarea tehnologiei de fabricaţie a

noilor produse. Tehnologia de fabricaţie se referă la ansamblu tuturor operaţiilor de prelucrare

a materiilor prime. Pregătirea tehnologică trebuie să ţină cont de specificaţiile rezultate în

urma proiectării noilor produse sau perfecţionării celor existente. Prin pregătirea tehnologică se caută soluţii pentru următoarele probleme:

să se asigure fabricarea produselor printr-un consum raţional de materii prime

şi materiale;

procesele tehnologice nou elaborate să aibă un nivel cât mai ridicat de

mecanizare şi automatizare;

să se asigure fabricarea unor produse de calitate superioară cu costuri cât mai

mici.

10

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Executarea, încercarea şi omologarea este ultima etapă în cadrul pregătirii tehnice a producţiei. Această etapă verifică dacă noul produs corespunde documentaţiei care a fost

elaborată pentru acesta. Prototipul este format din unul sau mai multe exemplare din produsul care a fost asimilat pentru a fi supus unor teste, încercări, probe, pentru a se constata dacă au fost respectaţii parametrii şi indicatorii documentaţiei. Omologarea reprezintă activitatea de confirmare, pe bază de încercări şi probe, a faptului că produsul corespunde cu cel proiectat. Omologarea preliminară verifică dacă noul produs corespunde documentaţiei pe baza căruia a fost realizat, dacă are nivelul prestabilit de calitate şi dacă toţi parametrii funcţionează în intervalele prestabilite. Omologarea finală are ca scop verificarea menţinerii performanţelor produsului precum şi obţinerea unor informaţii referitoare la parametrii de anduranţă şi fiabilitate. Prin pregătirea material-organizatorică se urmăresc următoarele probleme:

determinarea necesarului de materii prime şi materiale (combustibili, energie etc.) pentru realizarea procesului de producţie;

trimiterea comenzilor din timp la furnizorii interni şi externi de utilaje şi echipamente tehnologice;

asigurarea unui personal specializat în realizarea noului produs tehnologic;

realizarea restructurării fluxurilor tehnologice la termenele stabilite fără perturbarea fluxurilor tehnologice a celorlalte produse.

11

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Cap. II Programarea producţiei

2.1. Programarea producţiei ― componentă a planificării operaţionale

Planificarea producţiei defineşte obiectivele, ţelurile firmei, stabileşte o strategie

pentru a atinge aceste obiective şi urmăreşte implementarea unei structuri de planuri pentru a

coordona activităţile întreprinderii. Planificarea trebuie să aibă două caracteristici pentru a

conduce la rezultate pozitive: să aibă o finalitate (ce trebuie făcut?) şi o metodă (cum trebuie

făcut?) 1 .

Planificarea activităţii unei întreprinderi industriale se desfăşoară pe două planuri:

planificarea tehnico-economică şi programarea (care mai este cunoscută şi sub denumirea de

planificare operativă calendaristică).

Planificarea tehnico-economică se deosebeşte de programare prin faptul că se

realizează pentru un termen mai lung (cincinal, anual, trimestrial) şi are drept scop să

realizeze legăturile firmei cu mediu exterior. Planificarea tehnico-economică urmăreşte să

stabilească obiectivele generale ale firmei.

Programarea producţiei concretizează în programe sarcinile de producţie (fizice şi

valorice) în timp (oră, schimb, zi, decadă) şi în spaţiu (secţii, ateliere, locuri de muncă),

detaliindu-le pe produse, subansamble, repere şi operaţii, ţinând seama de mijloacele de

muncă şi resursele existente şi atrase, (folosirea acestora deplină şi eficientă) şi respectând

termenele de livrare 2 .

Programarea se referă la perioade scurte de timp şi la eşaloanele de execuţie. Astfel

programarea tratează problemele de detaliu ale procesului de producţie ţinând cont de

obiectivele stabilite în cadrul planificării tehnico-economice.

Programarea producţiei realizează un schimb reciproc de informaţii cu toate

compartimentele funcţionale, urmărind: defalcarea sarcinilor din Planul Industrial şi

Comercial pe executanţi şi pe perioade scurte de timp, sub forma unor programe de

producţie operative (Planul Director de Producţie), coordonarea tuturor verigilor de

1 Spitz Eduard A. Product planning 2 Unguru I. Managementul producţiei industriale

2

12

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

producţie ale întreprinderii şi controlul permanent al realizării sarcinilor repartizate cu scopul luării unor decizii care să asigure o eficienţă cât mai ridicată. În fig. 2.1 este prezentată structura activităţilor de planificare într-o întreprindere.

Planificarea activităţii întreprinderii Planificarea tehnico- economică Programare Planificare de Planificare
Planificarea activităţii
întreprinderii
Planificarea tehnico-
economică
Programare
Planificare de
Planificare curentă
Programare
perspectivă
producţie
Programe de
producţie

Fig. 2.1 Structura activităţii de planificare Principalele obiective ale programării sunt: îndeplinirea planului de producţie în ceea

ce priveşte volumul, structura şi respectarea termenelor planificate; asigurarea unei ritmicităţi maxime în desfăşurarea procesului de producţie; realizarea celei mai scurte durate a ciclului de fabricaţie; folosirea deplină şi eficientă a forţei de muncă şi a capacităţii de producţie; realizarea unor cheltuieli minime şi o calitate superioară a produselor. Realizarea în practică a programării producţiei trebuie să urmărească îndeplinirea planului de producţie într-o anumită structură, la anumite termene conform dorinţelor beneficiarilor. Din această cauză datele privind termenele de livrare şi sortimentele de producţie sunt considerate restricţii principale. Gradul de dificultate şi complexitate a lucrărilor de programare se află în strânsă dependenţă de condiţiile de producţie ale fiecărei întreprinderi în parte. Produsul prin natura lui influenţează activitatea de programare prin: structura

producţiei, număr repere, mod de ambalare, diversitatea materialelor, etc

produselor complexe programarea este mult mai complicată. Principalele probleme apar în stabilirea mărimii lotului şi determinarea priorităţilor de execuţie dacă numărul de repere şi

subansamble încorporate este mare.

13

Astfel în cazul

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

În cadrul planificării este necesară considerarea obiectivelor pe care firma le-a stabilit pentru perioadele următoare. Cu toate acestea obiectivele sunt de multe ori percepute diferit la fiecare nivel ierarhic aşa cum rezultă şi din tabelul 2.1. Din această cauză este necesară o motivare a personalului din cadrul firmei. În acelaşi timp nivelurile superioare ierarhic trebuie să se preocupe de crearea şi implementarea unei culturi organizaţionale în firmă.

tabelul 2.1

Nivel ierarhic

Obiective

Top manageri

Trebuie să îmbunătăţim performanţele firmei

Managerii departamentelor

Creşteţi profitul indiferent de mijloace

Muncitorii

Lucrează cât mai repede, calitatea contează mai puţin

O necesitate în cadrul oricărei întreprinderi industriale este determinarea tipului de producţie. Cea mai folosită metodă în determinarea acesteia este numărul de obiecte- operaţie (N 0 ) ce se execută la un loc de muncă. În funcţie de acest indicator tipul de producţie poate fi:

N 0 =1 2< N 0 ≤ 6 6< N 0 ≤ 10

10< N 0 ≤ 20 ― producţie de serie mică

N 0 > 20

― producţie de masă ― producţie de serie mare ― producţie de serie mijlocie

― producţie individuală

Combinare Eliminare Reorganizare Modificare
Combinare
Eliminare
Reorganizare
Modificare

Metode îmbunătăţite

Metode îmbunătăţite
Metode îmbunătăţite
Metode îmbunătăţite
Eliminare Reorganizare Modificare Metode îmbunătăţite Reprogramare Fig. 2.2 Realizarea reprogramării 1
Eliminare Reorganizare Modificare Metode îmbunătăţite Reprogramare Fig. 2.2 Realizarea reprogramării 1

Reprogramare

Fig. 2.2 Realizarea reprogramării 1 Programarea este un proces continuu. Astfel programele de producţie elaborate trebuiesc actualizate în urma analizei rezultatelor şi a controlului. Din această cauză este necesar un feedback de către atelierele şi secţiile în care se realizează producţia. În cazul în care rezultatele nu sunt satisfăcătoare sau cerinţele pieţei s-au modificat este necesară o reprogramare (fig. 2.2).

1 Riggs James L. Production sistem p.294

14

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

2.2. Metode de programare a producţiei

Pentru a realiza planificarea producţiei pe un termen mai lung este necesară analiza

produsului şi a modului în care va evolua cererea la produsul respectiv. Variaţia pe care o

înregistrează cererea în timp reprezintă practic „viaţa” pe care o are produsul.

Modelul clasic de „viaţă” al unui produs cuprinde patru faze: demaraj, creştere,

maturitate şi declin. (fig. 2.3)

vânzări

demaraj creştere maturitate declin creare produs creştere, reclamă eficacitate, marketing moarte, analiză cost
demaraj
creştere
maturitate
declin
creare produs
creştere, reclamă
eficacitate, marketing
moarte, analiză cost
eliminare produs
timp
performanţă

Fig. 2.3 Ciclul vieţii unui produs 1

A) În funcţie de complexitatea produselor o firmă poate să aleagă între următoarele

tipuri de producţie: unicat, de serie şi de masă.

Producţia de masă se caracterizează printr-o cantitate foarte mare de produse

fabricate, dar aceste produse sunt identice. Astfel procesul de fabricaţie este identic de la un

produs la altul. În cadrul producţiei de masă fiecare loc de muncă execută în mod repetat

aceeaşi operaţie. Datorită specializării pe un produs creşte productivitatea muncii şi se reduc

costurile de fabricaţie datorită micşorării duratei ciclului de producţie, scăderii cantităţii de

În cazul acestui tip de producţie sunt necesare un număr mare de stocuri iar

rebuturi etc

rezultatele obţinute depind de corectitudinea previziunilor. Dacă cererea previzionată este

mult mai mare decât cererea reală, întreprinderea imobilizează o parte din lichidităţi şi se

poate ajunge la un blocaj financiar.

1 Spitz Eduard A. Product planning p. 269

15

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Producţia de serie are drept caracteristică principală repetarea executării aceloraşi produse la intervale de timp mai mici sau mai mari. În funcţie de mărimea acestui interval acest tip de producţie poate fi : de serie mică, de serie mijlocie şi de serie mare. Producţia de unicate se caracterizează printr-un număr mare de repere şi subansamble (încorporate în produsul finit) şi printr-o varietate a nomenclatorului de produse. Acest tip de producţie este utilizat în cazul produselor complexe. Structura de fabricaţie pentru care poate să opteze o întreprindere în funcţie de complexitatea procesului de fabricaţie este prezentată în fig. 2.4.

Tipuri de producţie Producţie de unicate Producţie de serie Producţie de masă serie mică serie
Tipuri de producţie
Producţie de unicate
Producţie de serie
Producţie de masă
serie mică
serie
serie
mijlocie
mare

Fig. 2.4 Structura fabricaţiei 1 B) Considerând tipul de producţie şi durata ciclului de fabricaţie se pot desprinde următoarele tipuri de programare:

a) Programarea pe comenzi – utilizată pentru producţia de unicate şi de serie

mică. Graficul utilizat în realizarea programării pentru acest tip de producţie va reprezenta

suma comenzilor individuale.

b) Programarea pe serii cu devansări – este utilă pentru producţia de serie mică.

Pentru a uşura calculele vom considera seria produselor similare.

c) Programarea pe stoc de magazie – este utilizată pentru produsele de serie

mare a căror repere sunt standardizate. Nu sunt precizate în fabricaţie produsele cărora le

corespund reperele.

d) Programarea pe ansambluri ciclice – se aplică în cazul producţiei de serie

mijlocie. Datorită duratei mari de asamblare şi a numărului mare de elemente componente în programare se utilizează setul de repere ce trebuie livrat la montaj.

1 Unguru Ion Managementul producţiei întreprinderii p. 249

16

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

e) Programarea pe ansambluri numerotate – utilizat în cazul seriei mijlocii şi

mari (se operează cu setul de repere necesar montării unui produs).

f) Programarea pe stocuri-tampon – se aplică în cazul producţiei de masă. În

acest caz pot fi utilizate loturile intermitente.

g) Programarea pe loturi periodice – utilizată când producţia este uniform

repartizată în timp şi montajul este executat în regim continuu. Pentru acest tip de programare este utilizat programul standard care se repetă în timp.

h) Programarea fabricaţiei în flux continuu – utilizat in cadrul producţiei de masă

deoarece pentru acest caz se execută aceleaşi operaţii la un loc de muncă şi poate fi

asigurată o continuitate a producţiei.

i) Programarea liniară – acest model de programare se referă la optimizarea

utilizării resurselor de care dispune firma. Această optimizare se realizează cu ajutorul unui model matematic care ajută managerii să determine soluţia optimă. Programarea liniară are următoarele caracteristici: toate problemele de programare liniară au drept scop o maximizare sau o minimizare a unei funcţii (funcţia profitului, costului

etc.), existenţa unor restricţii care să limiteze producţia ce poate fi fabricată într-o perioadă de timp (aceste restricţii pot fi: financiare, materiale, de personal), existenţa mai multor alternative de acţiune (exemplu: trei produse finite din care managerii trebuie să decidă care este produsul sau combinaţia de produse care asigură maximizarea sau minimizarea funcţiei) 1 .

j) Metoda regulilor de încărcare – această metodă nu are la bază o fundamentare

ştiinţifică a programării. Deciziile sunt luate în funcţie de experienţa, intuiţia programatorilor. Această metodă se aplică în cazul operaţiilor similare (de rutină) sau când costul programării prin alte metode este prea mare pentru întreprindere.

k) Metoda eşantioanelor – datorită numărului mare de soluţii posibile nu pot fi

analizate toate aceste soluţii şi din această cauză se calculează eficienţa unui eşantion de programe de fabricaţie. Este ales programul din cadrul eşantionului care are timpul de fabricaţie cel mai redus.

Pe lângă planurile detaliate la nivel de secţie şi la nivel de loc de muncă este necesară şi o planificare agregată. Planul agregat este o concretizare a cererii pe tipuri reprezentative de produse. În elaborarea planului agregat se pot utiliza mai multe metode:

1 Heizer Jay Production and operations management

17

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

(a) metoda simplificată. Această metodă însumează produsele realizate într-o

anumită perioadă indiferent de compoziţia lor. Metoda este aplicabilă în cadrul întreprinderilor care realizează produse aproape identice;

(b) metoda modelului de răspuns modificat. Prin acest model se asigură

corespondenţa stocurilor cu cererea pentru a determina ce surplus de producţie se poate realiza;

(c) metode grafice şi tabelare. Constau în încercări repetate şi corectarea erorilor

până se ajunge la nivelul cererii prevăzut;

(d) utilizarea metodelor matematice de programare. Programatorii pot să aleagă

între următoarele modele matematice: programare liniară, programare neliniară, programare discretă, programare liniară stochastică, programarea dinamică, optimizarea cu ajutorul grafelor etc. Pentru a realiza o programare de calitate este necesară o schemă a procesului de fabricaţie şi trebuiesc stabilite programele secţiilor (fig.2.5).

Secţia debitare Secţia de montaj parţial
Secţia debitare
Secţia de montaj
parţial
(fig.2.5). Secţia debitare Secţia de montaj parţial Secţia forjă   Secţia prelucrări mecanice

Secţia forjă

 
Secţia forjă   Secţia prelucrări mecanice Secţia montaj general

Secţia prelucrări mecanice

Secţia forjă   Secţia prelucrări mecanice Secţia montaj general

Secţia montaj

general

Secţia forjă   Secţia prelucrări mecanice Secţia montaj general    
Secţia forjă   Secţia prelucrări mecanice Secţia montaj general    
   
mecanice Secţia montaj general     Secţia turnătorie fabricaţie programare Fig. 2.5

Secţia turnătorie

fabricaţie programare
fabricaţie
programare

Fig. 2.5 Structura programării în funcţie de procesul de fabricaţie Realizarea strategiei de programare presupune din următoarele costuri: cost de întreţinere a stocului de produse finite, cost de supramuncă (plata orelor suplimentare prestate de angajaţi), cost de inactivitate (pierderile survenite când nu sunt destule comenzi), costul deficitului de produse (profitul pe care întreprinderea putea să-l obţină dacă cunoştea nivelul cererii), costul angajării şi demiterii. Managerii trebuie să urmărească o minimizare a acestui cost.

min F=c 1 +c 2 +c 3 +c 4 +c 5

18

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

F – costul total al programării;

 

c

1 – cost de întreţinere a stocului de produse finite;

c

2 - cost de supramuncă;

c

3 – cost de inactivitate;

c

4 – costul deficitului de produse;

c

5 – costul angajării şi demiterii;

2.3. Programarea producţiei de masă şi de serie mare cu fabricaţia organizată

în flux. În întreprinderile industriale cu producţie de masă şi de serie mare fabricaţia este

organizată (în general) pe linii tehnologice în flux, fiecare linie reprezentând o verigă a

procesului tehnologic necesar fabricării produsului finit. Ritmicitatea fabricaţiei, în aceste

condiţii, depinde de modul în care se stabileşte şi se realizează programul de producţie al

liniilor tehnologice.

Punctul de plecare în stabilirea programelor de producţie pentru fiecare lună îl

constitue programul de producţie lunar al întreprinderii. Prin împărţirea acestuia la numărul de

zile lucrătoare din luna respectivă se poate determina programul de producţie zilnic al

întreprinderii.

Programele de producţie se pot stabili şi simultan pentru întreaga secţie, pe baza

specificaţiilor privind numărul de obiecte de acelaşi fel care intră în componenţa unui produs

finit. Având asemenea specificaţii şi cunoscând programul de producţie al produsului finit se

detaliază programele pentru fiecare linie tehnologică în parte. Acestor programe de producţie

li se aduc corecturi în raport cu procentul admis de rebuturi, situaţia stocurilor între liniile de

producţie şi cantitatea de produse ce trebuiesc livrate beneficiarilor.

Stabilirea programului de producţie pentru fiecare linie tehnologică are o deosebită

importanţă practică, deoarece pe baza lui se vor elabora normativele de programare, adică

parametrii desfăşurării fabricaţiei la fiecare loc de muncă.

Calculul acestor normative de programare este condiţionat de formele organizatorice

ale producţiei în flux, care determină şi complexitatea activităţii de programare.

2.3.1. Programarea producţiei la liniile tehnologice monovalente

Liniile tehnologice monovalente sunt specializate în fabricarea unui singur obiect pe o

perioadă de timp îndelungată. La fiecare loc de muncă se execută permanent una şi aceeaşi

operaţie. Această formă de organizare a producţiei în flux este posibilă mai ales în cadrul

secţiilor cu ciclul de fabricaţie închis.

19

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

După gradul de ritmicitate al fabricaţiei, liniile tehnologice monovalente pot fi linii cu

flux continuu şi linii cu flux discontinuu.

Calculul normativelor de stoc de producţie neterminată şi calculul duratei ciclului de

fabricaţie a unui lot de obiecte executate la liniile cu flux continuu pot fi explicate numai după

o prealabilă cunoaştere a parametrilor tehnici şi organizatorici. Aceşti parametri pot fi:

numărul locurilor de muncă, lungimea zonelor de lucru, viteza cu care se realizează

transportul intern etc

Durata ciclului de fabricaţie este stabilă deoarece sunt produse aceleaşi produse o

perioadă îndelungată de timp.

La liniile monovalente cu flux continuu, deservite de un mijloc de transport mecanizat

lucrul nu se mai execută direct pe mijlocul de transport, se operează la locurile de muncă

distribuite pe traseul mijlocului de transport.

Programarea şi urmărirea producţiei la liniile tehnologice cu flux continuu se

realizează cu ajutorul graficelor de lucru: graficul programare şi urmărire a producţiei zilnice şi

graficul îndeplinirii programului de producţie după nomenclator.

Fundamentarea normativelor de programare a liniilor monovalente cu flux

discontinuu, prezintă unele deosebiri faţă de cele în flux continuu. Aceste deosebiri sunt

datorate faptului că nu se poate asigura un tact unic comun tuturor operaţiilor.

În cazul liniilor tehnologice cu flux discontinuu este utilizat graficul standard al liniei

prelucrătoare. În acest grafic este prezentată diagrama funcţionării locurilor de muncă şi

diagrama variaţiei stocurilor ciclice interoperaţii.

2.3.2. Programarea producţiei la liniile tehnologice polivalente Liniile tehnologice polivalente, prin comparaţie cu liniile tehnologice monovalente, au

un grad de specializare mai redus. La aceste linii se prelucrează alternativ obiecte de tipuri

diferite, iar la fiecare loc de muncă se execută mai multe obiecte-operaţie. Trecerea de la un

lot de obiecte la altul face necesară oprirea liniei pentru lucrări pregătitoare: reglarea

maşinilor, schimbarea SDV-urilor, ceea ce face ca liniile tehnologice polivalente să fie mai

puţin avantajoase decât liniile monovalente sub aspectul ritmicităţii fabricaţiei, al folosirii

capacităţii de producţiei la maxim şi a întregului fond de timp disponibil. Aceste linii de

fabricaţie prezintă însă avantajul folosirii aceloraşi utilaje la fabricarea produselor într-o

nomenclatură relativ diversificată.

20

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

După gradul de ritmicitate al fabricaţiei, liniile tehnologice polivalente, pot fi cu flux continuu sau discontinuu.

O caracteristică importantă a liniilor tehnologice polivalente cu flux continuu constă în faptul că trecerea de la un obiect la altul nu impune schimbări esenţiale la reglarea utilajelor. La aceste linii tehnologice reglarea utilajelor presupune doar înlocuirea SDV-urilor (Scule şi Dispozitive Verificatoare). O problemă specifică legată de programarea funcţionării liniilor tehnologice polivalente cu flux discontinuu este aceea a modului de trecere de la fabricarea unui lot de obiecte de un anumit tip la un lot compus din obiecte de alt tip. În rezolvarea acestei probleme se poate opta pentru una din următoarele soluţii:

a) În momentul în care este necesară o nouă reglare a liniei, fabricarea obiectului

precedent se sistează la toate locurile de muncă. Întreaga linie se opreşte, stocul existent la fiecare operaţie rămâne în magazie până la viitoarea lansare a aceluiaşi obiect, iar maşinile sunt reglate concomitent. O asemenea modalitate de trecere de la un obiect la altul este convenabilă când lucrările de reglare a maşinilor nu durează prea mult timp, iar obiectele nu au un gabarit şi o valoare mare;

b) Când este necesară o nouă reglare a liniei, pentru un alt obiect, sistarea

fabricaţiei obiectului precedent se realizează treptat, în cascadă, (începând cu prima operaţie, continuând cu a doua etc.) pe măsură ce ultimele obiecte aflate în curs de execuţie se deplasează de la o operaţie la alta. Reglarea maşinilor pentru noul obiect se execută de asemenea treptat. Această modalitate de trecere este recomandată în cazul obiectelor care au gabarit şi valoare mare. Pentru a reflecta periodicitatea lansărilor loturilor la liniile tehnologice polivalente se poate utiliza graficul standard al lansărilor. În fig. 2.6 este prezentat acest grafic pentru cinci produse finite care necesită două lansări în fabricaţie şi au o durată a ciclului de producţie diferită.

Produs

Program de

Număr

Mărimea

Durata

fabricaţie

de

lotului

ciclului

de

(buc.)

lansări

(buc.)

fabricaţie

(h.)

21

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

P 400 2 200 2 1 P 500 2 250 3 2 P 600 2
P
400
2
200
2
1
P
500
2
250
3
2
P
600
2
300
4
3
P
200
2
100
1
4
P
400
2
200
2
5
Fig. 2.6 Graficul standard al lansărilor
2.3.3. Programarea producţiei la liniile tehnologice automate
Liniile
tehnologice
automate
monovalente
se
caracterizează:
prin

executarea

automată a operaţiilor la fiecare post de lucru şi sincronizarea executării acestora cu

transportul intern. Toate aceste caracteristici simplifică considerabil lucrările de programare

deplasând centrul de greutate asupra reglementării procesului automat.

Principalele probleme ale programării producţiei la liniile tehnologice automate se

referă la: stabilirea numărului zilnic de ore de funcţionare a fiecărei linii pentru un program de

producţie dat şi eşalonarea timpului de funcţionare a liniei în cursul unei zile de lucru.

Criteriul pentru alegerea celei mai avantajoase variante de eşalonare a timpului de

funcţionare a liniei automate în decursul unei zile de lucru este eficienţa economică cu care

sunt folosite obiectele muncii şi forţa de muncă.

Pentru folosirea raţională a mijloacelor circulante, trebuie programat un timp de

funcţionare continuă cât mai scurt. Dar acest timp nu poate fi redus oricât, acesta trebuie

coordonat în primul rând cu intervalele la care sunt schimbate SDV-urile uzate.

În ceea ce priveşte folosirea raţională a forţei de muncă, se pune problema utilizării

timpului de lucru al operatorilor şi ai celor care reglează şi schimbă SDV-urile uzate.

Pentru stabilirea celei mai avantajoase variante de eşalonare a funcţionării liniei

automate este necesar să se urmărească: aspectele imobilizării mijloacelor circulante sub

forma producţiei neterminate, aspectele utilizării timpului de lucru al operatorilor, aspectele

suprapunerii timpului de oprire cu perioadele afectate reparaţiilor şi reglărilor şi aspectele

micşorării consumului de energie electrică din reţea.

22

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

2.4. Programarea producţiei de serie cu fabricaţia organizată pe loturi

Una din caracteristicile cele mai importante ale producţiei de seri este fabricaţia pe

loturi. Aceasta este impusă de cerinţa satisfacerii ritmice a nevoilor.

Lotul reprezintă cantitatea determinată de produse identice care se realizează într-o

singură fabricaţie. O mare importanţă practică o are determinarea lotului optim (lotul pentru

care costurile de producţie sunt minime).

În condiţiile în care întreprinderea execută o nomenclatură relativ largă de produse,

aşa cum este cazul producţiei în serie, fragmentarea pe loturi a cantităţii totale din fiecare

produs este determinată de faptul că diferiţi beneficiari ai produselor respective nu au nevoie

de întreaga cantitate contractată la un moment dat (beneficiarii doresc livrarea acestor bunuri

la diferite momente pe parcursul anului).

Necesitatea fabricaţiei pe loturi rezultă, în condiţiile tipului de producţie de serie, şi din

punctul de vedere al prestării unei activităţi cât mai eficiente. Lansarea simultană în fabricaţie

a întregii cantităţi de produse planificate, de un anumit fel, ar însemna lungirea ciclului de

fabricaţie şi imobilizarea pe termen lung al mijloacelor circulante sub formă de producţie

neterminată. De asemenea lotul de fabricaţie prin mărimea lui influenţează gradul de

încărcare al utilajelor şi suprafeţelor de producţie, nivelul productivităţii muncii, nivelul

costurilor şi rentabilitatea.

Pentru întreprinderile care îşi desfăşoară producţia în serie mărimea lotului de

fabricaţie are o importanţă mare datorită faptului că acesta constituie normativul principal al

programării atât la nivelul întreprinderii cât şi la nivel de secţie, atelier. De mărimea lotului

depind: durata ciclului de fabricaţie, mărimea stocului de producţie neterminată etc

Un alt factor important în cadrul producţiei de serie este durata ciclului de fabricaţie.

Acest parametru al producţiei este reprezentat de perioada de timp necesară fabricării unui

lot de produse, adică timpul scurs din momentul lansării în fabricaţie (dare în consum a

materiilor prime şi materiale consumabile) şi până când se obţine produsul finit.

Durata ciclului de fabricaţie constitue un parametru principal pentru programarea în

serie, întrucât pe baza duratei ciclului de fabricaţie şi a termenelor de livrare a produselor se

pot stabili termenele de lansare în fabricaţie, precum şi diferite termene intermediare cu

ajutorul cărora să se poată eşalona în timp şi controla procesul de producţie.

Componenţa ciclului de fabricaţie şi ponderea fiecărei componente în durata totală a

acestuia reprezintă structura ciclului de fabricaţie. Ciclul de fabricaţie este alcătuit din:

perioada de fabricaţie şi timpul de întreruperi.

23

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

În cazul programării producţiei de serie pe loturi se pot utiliza trei metode de îmbinare în timp a operaţiilor tehnologice:

a) metoda succesivă;

b) metoda paralelă;

c) metoda mixtă.

a) metoda succesivă reprezintă acel mod de transmitere al obiectelor de prelucrat

de la o operaţiune la alta în care lotul de produse este prelucrat în întregime la o operaţie şi numai după aceea este transmis la operaţia următoare. Acest model este mai eficient pentru producţia de serie mică. Se consideră că pentru realizare unui lot de produse sunt necesare trei operaţii:

op 1 =3h., op 2 =2h., op 3 =1h., iar timpul de pregătire încheiere (t pî ) este de o oră. În acest caz pentru executarea a trei loturi de produse finite sunt necesare 21 de ore, aşa cum rezultă şi din fig. 2.7.

Op

Op

Op

1

2

3

t

P 1

P 2

P 3

     

t

P 1

P 2

P 3

       

t

P 1

P 2

P 3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20 21

timp(h.)

Fig. 2.7 Programarea lotului prin metoda succesivă

b) Metoda paralelă reprezintă acel mod de transmitere al obiectelor de prelucrat de

la o operaţie la alta potrivit căruia fiecare produs sau lot de transport este trecut la operaţia următoare imediat ce este finalizată operaţia curentă, fără a mai aştepta întregul lot de transport. Dacă utilizăm acelaşi exemplu ca şi la metoda succesivă observăm că durata totală va fi de 15 ore, în consecinţă mult mai mic (cu 6 ore) decât timpul necesar fabricaţiei lotului prin metoda succesivă (fig. 2.8). utilizarea metodei de îmbinare a loturilor paralel este recomandată pentru producţia de serie mijlocie.

P 1

t

P 2

t

P

3

Op 1 t

24

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Op 2

P 1

P 2

P 3

Op

3

P 1

 

P

2

   

P

3

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

timp(h.)

Fig. 2.8 Programarea lotului prin metoda paralelă

c) Metoda mixtă este o îmbinare între primele două metode. Prelucrarea pieselor

dintr-un lot la fiecare operaţie are loc fără întreruperi (metoda succesivă), existând şi suprapuneri în executarea operaţiilor (metoda paralelă). Metoda mixtă este folosită pentru producţia de serie mare. Există două situaţii la această metodă:

1. Operaţia anterioară necesită o perioadă de timp mai mare (c t-1 >c t ). În acest caz prelucrarea ultimei piese de la operaţia următoare (t) nu poate începe înainte de prelucrarea întregului lot de la operaţia anterioară (t -1). Dacă op 1 =4h. şi op 2 =3h. timpul total, aşa cum rezultă şi din fig. 2.9 a), va fi de 19 ore.

Op 1

Op 2

 

P 1

P 2

P 3

P 4

 
   

P

1

 

P

2

 

P 3

 

P 4

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16 17

18

19

20

21

timp(h.)

Fig. 2.9 a) Programarea lotului prin metoda mixtă (c t-1 >c t )

2. Operaţia anterioară necesită o durată de timp mai mică (c t-1 <c t ). Execuţia operaţiei următore va începe imediat ce a fost finalizată operaţia anterioară. Considerăm op 1 =3h. şi op 2 =4h. În fig. 2.9 b) este prezentată realizarea programării loturilor prin metoda mixtă în cazul în care operaţia anterioară durează mai puţin decât operaţia curentă

Op 1

P 1

P

2

P

3

P

4

25

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Op 2

P 1

P 2

P 3

P 4

Conţinut şi mod de realizare. Op 2 P 1 P 2 P 3 P 4 1
Conţinut şi mod de realizare. Op 2 P 1 P 2 P 3 P 4 1
Conţinut şi mod de realizare. Op 2 P 1 P 2 P 3 P 4 1
Conţinut şi mod de realizare. Op 2 P 1 P 2 P 3 P 4 1
Conţinut şi mod de realizare. Op 2 P 1 P 2 P 3 P 4 1
Conţinut şi mod de realizare. Op 2 P 1 P 2 P 3 P 4 1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

timp(h.)

Fig. 2.9 b) Programarea loturilor prin metoda mixtă (c t-1 <c t )

2.5. Programarea producţiei individuale cu fabricaţia organizată pe comenzi

În cadrul producţiei individuale durata ciclului de fabricaţie este instrumentul principal

pentru eşalonarea în timp şi spaţiu a execuţiei articolelor complexe specifice producţiei pe

bază de comenzi. Pe baza duratei ciclului de fabricaţie se vor stabili, prin calcule de

devansare, termenele intermediare de începere a procesului de producţie pe faze.

Producţia pe bază de comenzi are avantajul că nu există stocuri de produse finite

decât pe perioade scurte (perioada de la terminarea fabricaţiei şi până la livrarea produsului).

Dezavantajul acestei metode constă în faptul că pot exista fluctuaţii mari de producţie de la o

perioadă la alta (în funcţie de numărul de comenzi). Astfel întreprinderea trebuie să angajeze

şi să concedieze o parte din personal în funcţie de variaţia comenzilor. În această situaţie

previziunea vânzărilor este dificil de realizat.

Pentru a putea realiza eşalonarea calendaristică este necesară o bună cunoaştere a

duratelor pe care le presupun fazele procesului de producţie.

Instrumentul folosit în programarea producţiei organizată pe comenzi este

„ciclograma comenzilor”. Principalele informaţii necesare elaborării ciclogramei comenzilor

sunt: diagrama de structură pe niveluri a articolelor, fazele de pregătire şi execuţie a

procesului tehnologic, duratele normate ale operaţiilor tehnologice, formaţiile de lucru etc

Prin diagrama de structură a produsului sunt redate grafic componentele produsului şi

modul de îmbinare a acestora (fig. 2.10).

redate grafic componentele produsului şi modul de îmbinare a acestora (fig. 2.10). Ansamblu Ansamblu A A
Ansamblu Ansamblu A A 1 2 26
Ansamblu
Ansamblu
A
A
1
2
26

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Subansamblu S 11 Piesa Piesa P P 111 112
Subansamblu
S
11
Piesa
Piesa
P
P
111
112
Subansamblu Subansamblu Subansamblu S S S 12 21 22 Piesa Piesa Piesa Piesa P P
Subansamblu
Subansamblu
Subansamblu
S
S
S
12
21
22
Piesa
Piesa
Piesa
Piesa
P
P
P
P
121
122
221
222

Fig. 2.10 Diagrama de structură a produsului

Prin utilizarea documentelor precizate mai sus se elaborează ciclograma comenzilor

care este reprezentată în fig. 2.11: Număr Denumire Cantitate zile comandă produs 18 17 16
care este reprezentată în fig. 2.11:
Număr
Denumire
Cantitate
zile
comandă
produs
18 17 16 15 14
13 12 11 10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1728 Electromotor
1
A 12
procese pregătitoare
procese de prelucrare
timp de aşteptare în secţie
procese de finisaj

Fig. 2.11 Ciclograma comenzilor

Determinarea acestui grafic este foarte important pentru a cunoaşte termenul de

livrare a comenzilor. Dacă această ciclogramă a comenzilor este elaborată greşit pot să

apară situaţii în care anumite produse să nu fie executate la timp fapt care poate determina

pierderea unor clienţi.

2.6. Programarea producţiei prin metoda M.R.P.

În orice domeniu de producţie întreprinderile au o serie de necesităţi (comenzi, nevoi

materiale, lichidităţi, personal etc.). Aceste nevoi pot fi independente dacă se referă la

parametri pe care întreprinderea nu îi poate controla (cererea de bunuri) şi dependente dacă

firma poate însuma aceste nevoi (necesar de materii prime, necesar personal).

Metoda M.R.P. (Materials Requirements Planning) urmăreşte calculul costului

satisfacerii acestor nevoi. Pentru departamentul de producţie prezintă o importanţă mai mare

împărţirea acestor nevoi în: brute şi nete.

Fig. 2.12 prezintă paşii care trebuiesc urmăriţi pentru a planifica producţia prin

metoda M.R.P.

27

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Plan Industrial Comercial

Plan Industrial Comercial

Plan Industrial Comercial
Plan Industrial Comercial
Conţinut şi mod de realizare. Plan Industrial Comercial Plan Director de Producţie M.R.P. Planul capacităţii de
Plan Director de Producţie

Plan Director de Producţie

Plan Director de Producţie
Plan Director de Producţie
M.R.P.
M.R.P.
Planul capacităţii de producţie NU Dispunem de resursele necesare (materiale, financiare şi de personal)? DA
Planul capacităţii de producţie
NU
Dispunem de resursele necesare
(materiale, financiare şi de personal)?
DA
necesare (materiale, financiare şi de personal)? DA Lansare în fabricaţie Fig. 2.12 Realizarea M.R.P. în

Lansare în fabricaţie

Fig. 2.12 Realizarea M.R.P. în întreprindere

Nevoile

brute

sunt

egale

cu

previziunile

de

consum

ale

unui

bun

(reper,

subansamblu, produs). Dacă din acestea scădem stocurile obţinem nevoile nete.

Metoda

M.R.P.

(Materials

Requirements

Planning)

urmăreşte

o

planificare

a

aprovizionării pornind de la Programul Director de Producţie (P.D.P.).

Programul Director de Producţie are următoarele caracteristici: asigură dimensionarea precisă a volumului de producţie, se elaborează pentru produse sau subansamble majore, odată elaborat are caracter de obligativitate, (datorită faptului că include toate cererile de produse) şi evidenţiază termenele de livrare către beneficiari.

28

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Cap. III Lansarea producţiei

3.1. Lansarea producţiei ― definiţie, obiective, principii

Lansarea în fabricaţie este subactivitatea realizată de departamentul Pregătire

Programare şi Urmărire a Producţiei â pentru secţiile de producţie cât şi pe ansamblul

întreprinderii. Realizarea lansării în fabricaţie presupune, în primul rând, elaborarea

documentaţiei necesare pentru a realiza sarcinile care au fost programate. În cadrul

operaţiilor realizate de departamentul de Pregătire Programare şi Urmărire a Producţiei

lansarea este interdependentă în amonte de programare şi în aval de operaţia de urmărire şi

control al producţiei.

29

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Lansarea în fabricaţie urmăreşte mai multe obiective:

- stabilirea cheltuielilor necesare realizării producţiei programate;

- culegerea şi prelucrarea informaţiilor necesare elaborării documentaţiei

corespunzătoare programelor operative de producţie;

- simplificarea documentaţiei, fapt care conduce la creşterea operativităţii;

- circulaţia documentaţiei de la departament către secţiile prelucrătoare să fie

realizate într-un timp cât mai scurt. În cadrul activităţii de lansare informaţiile cuprinse în programele de producţie de execuţie sunt transmise de la programator la executant. Lansarea trebuie să respecte o serie de principii:

lansarea trebuie să fie în concordanţă cu Programul Coordonator de Fabricaţie

şi să precizeze: locul exact unde se va desfăşura operaţia, persoana care efectuează

operaţia, în ce constă operaţia, materialele necesare etc.;

lansarea se realizează înaintea execuţiei. Intervalul de timp dintre lansare şi

execuţie trebuie să fie suficient de mare pentru a se pregăti declanşarea producţiei (vor fi fabricate mai întâi comenzile care au un termen de livrare mai apropiat);

lansarea se execută simultan în spaţiu pe subunităţi de producţie pentru a evita

imposibilitatea executării montajului datorită decalării în timp a fabricaţiei unor repere (subansamble);

circulaţia informaţiilor în cadrul firmei trebuie să fie foarte rapidă pentru ca lansarea

să ţină cont de ultimele decizi ale managerilor în ce priveşte consumul de materiale, calitatea

În figura 3.1 este prezentat modul cum ar trebui să circule

informaţiile într-o întreprindere industrială;

produselor, tehnologii folosite, etc

informaţii primite de la secţiile de proiectare

execuţie

nomenclator

instrucţiuni

tehnice

comandă fabricaţie

fişă de însoţire

tehnice comandă fabricaţie fişă de însoţire înscriere numere prioritare Grafic de urmărire completare

înscriere numere

prioritare

Grafic de urmărire

comandă fabricaţie fişă de însoţire înscriere numere prioritare Grafic de urmărire completare consum manope- 30
comandă fabricaţie fişă de însoţire înscriere numere prioritare Grafic de urmărire completare consum manope- 30

completare

consum manope-

30

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

diagrama de

durate-operaţii

ră pe săptămână

structură

structură

produs

produs

informaţii primite de la sectoare tehnologice

fişă tehnologică

fişă singulară

instrucţiuni

tehnologice

bon material

fişă singulară instrucţiuni tehnologice bon material – analiză, decizie – întocmire dosar execuţie Fig.
fişă singulară instrucţiuni tehnologice bon material – analiză, decizie – întocmire dosar execuţie Fig.

– analiză, decizie

– întocmire dosar

execuţie

Fig. 3.1 Realizarea documentaţiei de lansare în fabricaţie 1

prin documentaţia elaborată, lansarea, trebuie să impună principalii parametrii ai

programării (mărimea lotului, durata ciclului de fabricaţie). Respectarea programării este

necesară deoarece aceasta este elaborată în funcţie de obiectivele firmei şi asigură fabricarea raţională a produselor;

lansarea trebuie să urmărească diminuarea stocurilor de materiale circulante.

Astfel se asigură creşterea lichidităţilor firmei şi a vitezei de rotaţie;

prin utilizarea unor formulare tipizate se asigură o metodă simplă de conducere şi

control. Astfel documentaţia elaborată în cadrul activităţii de lansare în fabricaţie nu are numai rolul de a informa executanţii ce trebuie să facă, această documentaţie are şi rolul de a uşura munca persoanelor din conducere şi a celor care asigură controlul în firmă. Există mai multe sisteme de elaborare a documentaţiei de lansare în fabricaţie. Aceste sisteme sunt:

sistemul manual;

sistemul mecanizat;

sistemul automat.

1 Unguru Ion Managementul producţiei industriale p. 270

31

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Primele două sisteme aproape că nu mai sunt folosite în prezent datorită: volumului

mare de muncă de rutină, posibilele erori care pot să apară şi slabei operativităţi. În ultima

perioadă tot mai utilizată este lansarea asistată de computer. Calculatorul permite executarea

unui volum foarte mare de calcule precum şi prelucrarea informaţiilor. În general se utilizează

programe (software) realizat de către firme specializate la comandă. Aceste programe pot fi

personalizate pentru metoda de programare şi lansare utilizată în cadrul firmei. Datorită

costului mare pe care îl presupun comenzile de software întreprinderile mici apelează la

programe standard de gestiune.

Sunt necesare utilizarea a două tipuri de fişiere în cadrul sistemului automat: fişiere

tehnologice şi fişiere de plan. Fişierul tehnologic are la bază fişele tehnologice ale produselor.

Fişierul de plan conţine informaţiile asupra lotului ce trebuie realizat, cantităţile de materii

prime şi materiale consumabile de care dispune întreprinderea, furnizorii firmei, momentele

aprovizionării şi cantităţile cu care se aprovizionează la o livrare.

Avantajul utilizării sistemului automat constă şi în faptul că actualizarea programului

de lansare în fabricaţie se poate realiza foarte uşor.

3.2. Întocmirea documentaţiei pentru lansarea în fabricaţie

Pentru a culege informaţiile necesare întocmirii documentaţiei, departamentul de

Pregătire Programare şi Urmărire a Producţiei trebuie să fie într-o permanentă colaborare cu

celelalte departamente ale întreprinderii.

Cele mai multe întreprinderi româneşti utilizează metode de lansare în fabricaţie cu o

documentaţie laborioasă, fapt care afectează negativ operativitatea producţiei.

Într-o economie de piaţă circulaţia documentelor trebuie să aibă un traseu cât mai

scurt. Principalele surse de informaţie pe care departamentul P.P.U.P. le utilizează în

realizarea documentaţiei de lansare în fabricaţie sunt:

a) programul de producţie – este sintetizatorul operaţiei anterioare lansării şi

indică cantităţile ce trebuiesc executate, termenele de livrare, informaţii pentru identificarea

beneficiarului, etc.;

b) documentaţia tehnologică – cuprinde următoarele documente:

- nomenclatorul reperelor care compun produsul;

- gamele de operaţii, fluxul tehnologic şi metodele de muncă pentru

fiecare reper în parte;

- consumul specific de materiale;

32

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

- consumul specific de manoperă pe operaţii tehnologice;

- lista reperelor cumpărate şi realizate în cooperare cu alte firme;

- lista de accesorii SDV;

- instrucţiuni de organizare a locurilor de muncă.

c) denumirea şi modul de codificare a locurilor de muncă – pentru a cunoaşte

locul exact unde sunt realizare operaţiile este necesară o precizare exactă a acestora. Pentru

a elimina confuziile şi pentru a se preciza mai uşor locurile de muncă se atribuie acestora un număr de cod care este utilizat în documentaţie;

d) ordine şi avize de modificare – aşa cum am mai precizat programarea este o

activitate continuă care presupune o actualizare pentru o mai bună adaptare la fluctuaţia

cererii. Realizarea reprogramării presupune şi elaborarea unor documente de modificare;

e) informaţii privind situaţia subunităţilor întreprinderii (încărcarea utilajelor,

eventuale defecţiuni, etc.). Pe baza informaţiilor obţinute din sursele de mai sus se elaborează următoarele

documente de lansare a producţiei:

a) documente privind necesarul de materiale:

- bonuri de consum;

- fişa limită de consum.

Bonul de consum este documentul pe baza căruia sunt date în consum materiile

prime şi materialele necesare realizării produsului. Cantitatea care este dată în consum se calculează cu relaţia:

M pi =

L i

• C spi

M pi – cantitatea de material p pentru produsul i; L i – mărimea lotului de fabricaţie pentru produsul i; C spi – consumul specific de material p pentru un produs i; Este necesară o centralizare a tuturor bonurilor de consum pentru a cunoaşte necesarul de materiale (borderoul de materiale pe comandă şi pe ateliere).

Fişa limită de consum este utilizată când elaborarea lansării pe bază de bonuri de

consum este mai greu de realizat (se consumă cantităţi mari care sunt retrase din magazie la diferite intervale de timp).

33

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

b) documente privind necesarul de manoperă. Este utilizat bonul sau dispoziţia

de lucru. Acest document asigură lansarea manoperei în fabricaţie şi cuprinde informaţii

referitoare la locul de muncă, identificarea operaţiilor şi timpul normat.

c) fişa de însoţire. Este completată în toate fazele pe care le parcurge reperul până

ce este integrat în produsul finit.

d) borderoul documentelor lansate. Urmăreşte o descentralizare a consumului de

materiale cu scopul de a cunoaşte mai bine consumul pentru fiecare operaţie.

e) graficul de urmărire. Cuprinde următoarele informaţii: lista reperelor

(subansamblelor) şi produselor, durata ciclului de fabricaţie şi locurile unde sunt executate

reperele.

f)

documente specifice cum ar fi:

fişe de debitare;

fişe de montaj;

liste de stabilire a priorităţilor.

3.3.

Metode de lansare în fabricaţie

Documentele de lansare trebuie să circule în întreprindere pe o reţea bine stabilită.

Acesta trebuie să fie cât mai scurtă şi mai operativă aşa cum este prezentată în fig. 3.2.

Bon de lucru

Bon de material

Borderou de

lansare

Grafic urmărire

Fişă de însoţire

Tehnologie

Muncitor C.T.C. oficiu de calcul 1 1 1 magazie oficiu de calcul contabilitate 2 2
Muncitor
C.T.C.
oficiu de calcul
1
1
1
magazie
oficiu de calcul
contabilitate
2
2
2
5
Dosar
dispecer
Dosar maistru producţie
3
3
3
producţie
muncitor
maistru
4
4
4
6
Dosar
producţie

34

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Fig. 3.2 Distribuirea documentaţiei de lansare în fabricaţie 1

Metodele practice de lansare a producţiei sunt:

a) lansarea producţiei, la locurile de muncă organizate pe bandă sau în flux

continuu – constă în întocmirea documentaţiei privind necesarul de materiale;

b) lansarea producţiei în secţiile cu posturile de lucru amplasate după criteriu

funcţional – această metodă este mai amplă decât prima şi presupune întocmirea:

documentelor privind necesarul materialelor, a documentelor privind necesarul de manoperă,

fişele de însoţire, graficul de urmărire;

c) lansarea pe bază de stoc – presupune stabilirea unor limite minime la stocul de

produse finite. În momentul în care se ating aceste limite se lansează producţia.

Cap. IV Urmărirea şi controlul producţiei

4.1 Urmărirea şi controlul producţiei – noţiuni generale

Este necesară o delimitare precisă a activităţii de urmărire faţă de cea de control în

cadrul întreprinderii.

Urmărirea desfăşurării producţiei este o activitate de gestiune cu caracter continuu

constând din supravegherea zilnică în regim neîntrerupt a derulării fabricaţiei.

Controlul este acea latură a gestiuni întreprinderii care constă în monitorizarea

activităţii având ca scop asigurarea desfăşurării lor în conformitate cu standardele impuse de

contract şi corectarea variaţiilor negative 2 .

1 Unguru Ion Managementul producţiei industriale p.274

2 Jaba O. Gestiunea producţiei şi operaţiilor

35

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Se observă că atât controlul cât şi urmărirea presupun o activitate de supraveghere a

modului în care este realizată producţia. Dar există şi anumite deosebiri între aceste două concepte:

- urmărirea: - se realizează zilnic prin supravegherea tuturor operaţiilor pe care le realizează muncitorii şi maşinile;

- controlul:

- vizează dor activitatea de producţie;

- are un caracter mai mult pasiv, de analiză a modului de realizare a operaţiilor şi de constatare a abaterilor;

- este realizată de un compartiment al departamentului de producţie. - se realizează periodic;

- are un caracter activ deoarece presupune şi măsuri de corectarea

deviaţiilor;

- vizează atât activitatea de producţie cât şi aprovizionarea (inputuri) şi

stocurile de produse finite (outputuri);

- este realizată de departamentul C.T.C.

Controlul presupune deci aplicarea unor măsuri corective în cazul în care acestea sunt necesare (datorită deviaţiilor de la planul iniţial). Datorită acestui fapt există o strânsă legătură între planificare şi control. Prin intermediul acestei activităţi se asigură feedback-ul pentru procesul de programare. Controlul supraveghează procesul de producţie, observă abaterile şi analizează dacă acestea sunt întâmplătoare sau se mai pot repeta. În cazul în care abaterile au drept în cauză programarea însăşi este necesar un proces de reprogramare. Principalele etape ale procesului de control sunt: definirea domeniului de control, precizarea unor obiective clare de control, precizarea parametrilor ce trebuiesc măsuraţi, precizarea standardelor, determinarea abaterilor, tipurile de decizie utilizate pentru a corecta abaterile, standardizarea procesului de control, stabilirea responsabilităţilor, analiza procesului de control. Procesul de control poate fi sintetizat prin graficul următor (fig. 4.1):

 

Transformări

Obiective calitative şi cantitative  Transformări

Programe

Programe

operative

 

Norme,

decizii

specifice

36

şi cantitative Programe operative   Norme, decizii specifice 36 Eliminare disfuncţii şi abateri

Eliminare disfuncţii şi abateriTransformări Obiective calitative şi cantitative Programe operative   Norme, decizii specifice 36

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Instrucţiuni comparare
Instrucţiuni
comparare

Informaţii necesare pentru organizarea unui nou ciclu de producţie

necesare pentru organizarea unui nou ciclu de producţie Fig. 4.1 Structura procesului de control 1 Procesul

Fig. 4.1 Structura procesului de control 1

Procesul de control se compune din următoarele activităţi:

a) măsurarea performanţelor. În cadrul acestei componente se verifică la ce

parametrii au fost executate reperele, subansamblele şi produsele. Astfel dacă trebuia

executat un cilindru de fier se verifică diametrul cilindrului, lungimea, grosimea, rezistenţa

materialelor (aliajul) etc.;

b) compararea performanţelor cu standardele. Presupune verificarea dacă

parametrii obţinuţi sunt aceeaşi cu cei ceruţi de beneficiar în contract. În acelaşi timp este

necesară o raportare a parametrilor şi la standardele naţionale şi internaţionale de calitate.

Pentru exemplul anterior trebuie verificat dacă dimensiunile corespund cu cele menţionate în

contract şi rezistenţa aliajului trebuie raportată la standardele naţionale şi internaţionale. În

general în contract beneficiarul menţionează standardele de referinţă;

c) aplicarea unor acţiuni corective pentru înlăturarea abaterilor. În cazul în care

sunt diferenţe între performanţele obţinute şi cele cerute se analizează dacă aceste abateri

pot fi acceptate (influenţează sau nu caracteristicile produsului). Dacă nu pot fi acceptate

abaterile este necesară o corectare a acestora. Corectarea poate fi efectuată:

- în momentul constatării;

- după o perioadă de timp – deoarece este necesară o analiză mai detaliată pentru

a determina modul de corectare.

4.2. Metode de realizare a urmăririi şi controlului producţiei

Urmărirea producţiei poate fi realizată în trei moduri:

urmărirea pe bază de programe. Aşa cum am mai precizat, în cadrul activităţii

de programare se realizează anumite grafice şi fişe care precizează timpul şi locul unde se va

realiza fiecare operaţie. Pe baza acestor grafice persoanele responsabile de urmărirea

producţiei pot să constate dacă au fost realizate aceste operaţii;

1 Unguru Ion Managementul producţiei industriale p.277

37

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

urmărirea pe bază de documentaţie. Această metodă are la bază documentaţia realizată în cadrul activităţii de lansare în fabricaţie;

urmărirea pe bază de stocuri. Analizând stocurile de materiale şi cele de

produse finite putem să deducem modul de realizare a procesului de producţie. Modul de realizare a controlului poate fi analizat după mai multe criterii:

a) după fazele procesului de producţie pot exista:

1. controlul intrărilor;

2. controlul procesului;

3. controlul ieşirilor.

1. Controlul intrărilor cuprinde:

- controlul forţei de muncă care se referă la calcule de productivitate a muncii,

respectarea specificaţiilor legate de codificarea produselor şi beneficiarilor, raţionalizarea muncii, remunerarea factorului muncă şi raportarea acestor calcule la obiectivele înscrise în planuri;

- controlul materialelor cuprinde trei activităţi importante: aprovizionarea, controlul

stocurilor şi recepţia prin sondaj. Aprovizionarea are la bază producţia programată. Pe baza acestui program muncitorii din departamentul de aprovizionare calculează necesarul de materii prime şi materiale consumabile. Prin raportarea cantităţilor aprovizionate la necesarul de cantităţi pentru realizarea producţiei la sfârşitul ciclului de fabricaţie se determină corectitudinea calculelor. Controlul stocurilor este cea mai importantă subactivitate a controlului produselor. Multe firme de dimensiuni mai mici utilizează o metodă bazată pe intuiţie şi experienţă pentru a determina mărimea stocurilor. O problemă importantă pentru determinarea stocurilor este aceea referitoare la identificarea costurilor de formare a stocurilor. Recepţia materialelor pe baza controlului prin sondaj este necesară datorită faptului că sunt aprovizionate cantităţi destul de mari iar controlul bucată cu bucată este aproape imposibil. Din această cauză din eşantionul materialelor sunt controlate doar anumite bucăţi alese prin sondaj. 2. Controlul procesului se referă mai ales la aspectul tehnic al procesului de producţie. Principalele probleme pe care le urmăreşte controlul procesului sunt : funcţionarea maşinilor, calitatea procesului tehnologic, mecanizarea şi automatizarea procesului de producţie, întreţinerea şi repararea echipamentelor, etc

38

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

3. Controlul ieşirilor se referă la serviciile prestate şi produsele fabricate. Controlul

ieşirilor urmăreşte două aspecte: controlul calităţii şi controlul programelor de producţie. În cadrul departamentului C.T.C. sunt delegate persoane care să urmărească fiecare componentă a procesului de control (fig. 4.2). controlul intrărilor

intrări Întreprindere ieşiri control ieşiri Proces de producţie
intrări
Întreprindere
ieşiri
control ieşiri
Proces de producţie

Fig. 4.2 Controlul procesului de producţie 1

b) După eficienţa distribuirii resurselor controlul poate fi:

1. Controlul cantitativ;

2. Controlul procesului;

3. Controlul calitativ.

Datorită caracterului limitat al resurselor de care dispune o firmă este necesar un control amplu al alocării acestor resurse. Controlul cantitativ presupune realizarea operaţiilor de numărare, măsurare, cântărire, etc. pentru a verifica existenţa fizică a stocurilor de materiale şi de produse finite. În cadrul controlului cantitativ este necesară constatarea corespondenţei dintre situaţia scriptică şi cea reală. Controlul calitativ presupune o raportare a parametrilor produselor la parametrii ceruţi de beneficiari. Calitatea este gradul în care un produs anume se conformează specificaţiilor din standarde sau din proiectare 2 . Calitatea a devenit din ce în ce mai importantă în ultimele decenii. Controlul calităţii este de o importanţă vitală pentru a promova o imagine favorabilă a firmei, deoarece cel mai bun marketing este tot produsul în sine. Fabricarea unor produse de calitate are efecte mai

1 Jaba O. Gestiune producţiei şi operaţiilor p. 345

2 Gilmore H. L. Product conformance cost

39

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

ales pe termen lung şi din această cauză economiile slab dezvoltate preferă produsele ieftine de calitate inferioară. Compartimentul de control al calităţii trebuie să întreţină relaţii cu toate departamentele din firmă (fig. 4.3). În acelaşi timp controlul trebuie să se evidenţieze la fiecare departament al întreprinderii Controlul calităţii este de o importanţă vitală în cadrul tranzacţiilor internaţionale. O modalitate importantă de control a calităţii constă în inspecţie (inventariere). Când şi unde să se realizeze inventarierea depinde de operaţia executată şi de importanţa acestei operaţii.

În cadrul întreprinderilor industriale inspecţia poate fi realizată în 6 momente:

inspectarea furnizorului;

inspectarea în momentul recepţiei materialelor;

inspecţia înainte de operaţii ireversibile;

inspecţia operaţie cu operaţie;

inspecţia la terminarea procesului de fabricaţie;

– inspecţia înainte de expedierea la beneficiar. Director general Departament Departament Departament Departament
– inspecţia înainte de expedierea la beneficiar.
Director general
Departament
Departament
Departament
Departament
Departament
marketing
producţie
de control al
calităţii
aprovizionare
cercetare-
dezvoltare
Controlul
Controlul
procesului de
materialelor
producţie
Inspecţia finală
Controlul realizării
funcţiei de cercetare-
dezvoltare
40

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Fig. 4.3 Locul controlului în cadrul întreprinderii

c) După tipurile de producţie controlul poate fi:

1. Controlul pe comenzi (order-control)

2. Control pe fluxuri (flow-control)

3. Control pe loturi (block-control)

4. Controlul încărcării pe fiecare maşină (load-control)

1. Controlul pe bază de comenzi este utilizat în cadrul producţiei industriale care

presupune un număr mare de repere încorporate în produs. Aceste repere au în general un

caracter complex.

2. Controlul pe bază de fluxuri este utilizat pentru producţia de masă în cadrul căruia

produsele sunt tipizate iar schimbările de la o zi la alta sunt nesemnificative. Cel mai

important parametrul pentru aceste tip de control este cantitatea programată şi cea realizată.

3. Controlul pe lot este realizat în cazul producţiei în serie şi se referă la controlul

producţiei lotului.

4. Controlul pe maşini este utilizat de întreprinderile care utilizează în producţie

anumite maşini, utilaje cheie (care au o importanţă vitală în realizarea producţiei). Controlul

vizează gradul de încărcare al acestor maşini.

În tabelul 4.1. este precizat sistemul de control utilizat pentru fiecare tip de producţie

în parte.

tabelul 4.1.

Tipuri de producţie

Producţie

Producţie

Producţie de serie

de unicate

de masă

Sisteme de planifi-

Pe comenzi

Pe fluxuri

Pe loturi

Pe maşină

care şi control

Parametrii esenţiali ai

Comandă

Cantitate

Grupare pe loturi

Gradul de încărcare a

sistemului

specială

totală

şi comenzi

maşinilor critice

4.3. Tabloul de bord al producţie

Tabloul de bord al producţie este unul din instrumentele pe care îl utilizează

întreprinderile pentru a realiza urmărirea şi controlul. Tabloul de bord trebuie să conţină

informaţii precise şi generale care să permită cunoaşterea rapidă a problemelor apărute şi

modul în care au fost corectate.

În cadrul unei întreprinderi sunt utilizate următoarele tipuri de tablouri de bord:

41

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

- T.B.G. la nivel global;

- T.B.G. privind activitatea comercială;

- T.B.G. referitor la activitatea de cercetare-dezvoltare;

- T.B.G. privind activitatea financiar-contabilă;

- T.B.G. privind resursele umane.

În realizarea unui T.B.G. (Tablou de Bord de Gestiune) managerii trebuie să

urmărească următoarele principii:

- concentrarea atenţiei asupra întregului fenomen (pentru acesta managerii trebuie

să aibă capacitate de selecţie a informaţiilor);

- acest T.B.G. să stea la baza deciziilor pe care managerii le vor adopta.

Cap. V Realizarea managementului operaţional al producţiei în cadrul S.C. FORTUS S.A.

5.1. Prezentare generală a S.C. FORTUS S.A. Combinatul S.C. FORTUS S.A. Iaşi produce şi comercializează tehnologii complexe,

prin care materia primă intrată sau recuperată se transformă şi se livrează sub formă de

maşini de mare complexitate. S.C. FORTUS S.A. a fost înfiinţată în anul 1977 în scopul de a

realiza produse metalurgice complexe.

La data de 6 aprilie 1991 ca urmare a schimbării conjuncturii politice şi a trecerii la

economia de piaţă S.C. FORTUS S.A. a fost nevoită să se adapteze şi a devenit societate pe

acţiuni. Întreprinderea este înscrisă în Registrul Comerţului din cadrul Camerei de Comerţ şi

Industrie a jud. Iaşi la nr. J22-603-91.

Conform statutului societăţii aprobat prin H.G. 1254/90, obiectul de activitate al S.C.

FORTUS S.A. Iaşi este alcătuit din următoarele activităţi:

- proiectarea, producerea şi comercializarea de utilaje tehnologice complexe,

subramuri şi piese de schimb pentru industria minieră, metalurgică, materiale de construcţii şi

refractare, producţie specială, semifabricate turnate din fontă şi oţel, piese forjate şi matriţate,

inclusiv servicii de asistenţă tehnică.

- efectuarea operaţiilor de comerţ exterior, engeneering;

42

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

- colaborarea cu bănci de comerţ exterior, efectuarea operaţiilor de fond valutar, putând participa şi conveni la acţiuni de credit;

- desfăşurarea de activităţi cu caracter social în favoarea salariaţilor. Capitalul social subscris vărsat al S.C. FORTUS S.A. este în valoare de 41.615 mil.

lei.

Din anul 1995 S.C. FORTUS S.A traversează o perioadă mai grea datorită numărului mic de comenzi în comparaţie cu capacitatea de producţie de care dispune. Aceasta s-a datorat: lipsei unei strategii a investiţiilor pentru modernizarea utilajelor uzate fizic şi moral, lipsei de responsabilitate în funcţiile cheie şi datorită conjuncturii economice la nivel macroeconomic. Datorită blocajului financiar dar şi a unor erori manageriale, profitabilitatea firmei a scăzut, situându-se încă la un nivel minim de supravieţuire. În condiţiile în care blocajul financiar determină în continuare neîncasarea la timp a creanţelor, creditele şi obligaţiile restante nu vor putea fi plătite în perioada următoare, ceea ce va duce la accentuarea dezechilibrului financiar, implicaţii negative în rezultatele economico-financiare ale societăţii. Datorită recesiunii economice de după 1989 cât şi a acţiunii de restructurare operate în cadru societăţii, ca urmare a orientării producţiei spre satisfacerea cererii reale de piaţă, în condiţii de rentabilitate raţională, capacităţile de producţie în exploatare au înregistrat reduceri continue, prin introducerea în conservare a unor capacităţi devenite disponibile. La începutul anului 2001 se aflau în conservare circa 37,5% din capacitatea nominală de producţie a societăţii. Începând cu anul 2001, ca urmare a creşterii volumului de producţie, în special destinaţia export: Pakistan, Ucraina, Coreea de Sud, Olanda, Japonia, Belgia etc. a crescut numărul de comenzi la export spune că S.C. FORTUS S.A. şi-a redresat activitatea productivă. Totuşi privatizarea SC SIDEX Galaţi a reprezentat o mare datorită numărului mare de comenzi pe care le primea S.C. FORTUS S.A. de la SIDEX Galaţi. Organizarea societăţii converge către o structură de tip matrice. Aceasta constă într-o structură verticală rigidă, pe direcţii funcţionale, şi una orizontală, pe produse sau grupe de produse, flexibilă, adaptabilă în funcţie de produsele din fabricaţie. O astfel de structură organizatorică este caracteristică marilor firme cu producţie de utilaje complexe în ţările dezvoltate industrial. Acest lucru înseamnă o cumulare a avantajelor specializării, în cazul structurilor pe direcţii funcţionale şi de proces, cu cele ce converg din organizarea sistemului pe produs-operativitate, calitate, consum redus.

43

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Principale nivele ierarhice sunt:

- nivelul strategic;

- nivelul tactic;

- nivelul operativ.

În cazul S.C. FORTUS S.A. nivelul strategic este alcătuit din compartimentele şi activităţile din structurile de conducere tehnico-administrativă a societăţii, grupate pe direcţii funcţionale. Acestea pot penetra, pe direcţie verticală, toate nivelele ierarhice ale structurii generale ale structurii generale ale sistemului, de la nivelul strategic, până la nivelul operativ, cu care interacţionează prin relaţii de subordonare sau de cooperare. Direcţiile subordonează, de regulă, mai multe activităţi similare, care converg către acelaşi scop şi au orizonturi de anticipare identice.

Structura tactică este alcătuită din nivelul fabricilor şi compartimentelor aferente acestui nivel. Orizontul în timp pentru nivelul tactic trebuie să fie acoperitor pentru ciclurile de fabricaţie a produselor complexe până la 1-2 ani. Structura operativă asigură execuţia curentă a produselor în condiţii de ritm, calitate şi consumuri impuse şi este alcătuită din secţiile de producţie şi auxiliare, cu compartimentele aferente, şi subunităţile asimilate acestora. Gama de produse realizată de S.C. FORTUS S.A. este destinată în principal industriilor metalurgică, siderurgică, ciment, naval, energetică, petrochimie. Realizarea acestor produse comportă două aspecte:

- activităţi de pregătire a producţiei, care asigură stabilirea ordini de desfăşurare a acţiunilor, alocarea şi folosirea raţională a resurselor.

- activităţi de execuţie, în cadrul cărora se aplică efectiv elementele cuprinse în documentaţiile tehnice. Principalele segmente de pe piaţa internă în care S.C. FORTUS S.A. deţine un loc prioritar faţă de concurenţă sunt alcătuite din următoarele produse:

- cilindri de laminor;

- utilaje pentru industria minieră;

- utilaje pentru materiale de construcţie;

- maşini de deformare plastică pentru industria rulmenţilor, etc.

44

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Cererile pieţei interne. Sondajele sistematice efectuate în serviciul de marketing conduc la concluzia că potenţialul pieţei româneşti pentru S.C. FORTUS S.A. este de circa

84.400 tone - utilaj tehnologic complex; 16.800 tone - piese de schimb; 60.000 tone tuburi de canalizare; 16.800 tone - utilaje tehnologice reparate capital sau refabricate. Piaţa externă. Partenerii tradiţionali ai S.C. FORTUS S.A. sunt: Japonia, Ucraina,

Egipt, China, Rusia, Germania, Belgia, SUA, Olanda, Coreea de Sud, Spania, etc

perioadă se remarcă o colaborare mai intensă cu Japonia şi Olanda în special pentru producerea unor piese pentru vapoare. Câştigarea acestor pieţe străine a avut drept efect menţinerea societăţii într-un echilibru economico-financiar. Acest echilibru trebuie menţinut prin respectarea strictă a principiilor economiei de piaţă. Totodată se impune adoptarea unor restructurări urgente pentru menţinerea pe pieţele pe care a reuşit să pătrundă întreprinderea. S.C. FORTUS S.A. urmăreşte obţinerea statutului de lider, având drept efect o stabilizare economico-financiară a firmei, obţinerea de contracte şi nu în ultimul rând posibilitatea de a asigura materialele şi materiile prime necesare producţiei şi plata unor salarii competitive. Penetrarea produselor Fortus pe pieţele europene şi mai nou pe cele asiatice a fost influenţată în primul rând de preţul scăzut practicat şi apoi de calitate. Comparativ cu concurenţa în perioada 1996-1999 a avut o poziţie mai bună datorită costului redus al forţei de muncă, dar datorită nespecializării pe produse complexe şi neintroducerii normelor calităţii totale AQ şi standardelor ISO 9000, s-au pierdut parteneri importanţi.

Cererile pieţei externe. Din datele extrase din contractele şi cererile de ofertă ale partenerilor externi, precum şi din studiile de piaţă rezultă nivelul cererii externe de 33.500 tone utilaje complexe, inclusiv containere şi circa 9.700 tone piese de schimb, care valorificate conduc la o dimensiune globală a pieţei externe de circa 190 mld.lei/an. Piaţa care a solicitat oferta. În 2001 clienţi potenţiali din 42 ţări situate în opt zone geografice distincte au adresat cereri de ofertă pentru produse aparţinând următoarelor domenii:

În ultima

1. Linii tehnologice pentru obţinerea cimentului s-au primit în principal în Asia

(Turcia, Siria, Iran), Africa de Nord (Libia, Tunisia, Egipt), Germania, Franţa, Moldova, Danemarca.

2. Utilaje complexe, subansamble şi piese de schimb pentru siderurgie şi metalurgie

au fost solicitate în principal în: Belgia Franţa, Spania, etc.

45

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

3. Utilaje pentru deformare plastică au fost solicitate în ţări cu economie de piaţă

pronunţată: India, Iran, Canada, unde se dezvoltă o puternică piaţă de utilaje second-hand.

4. Cilindri de laminor: Germania, Austria, Rusia, Polonia, India, etc.

S-au făcut eforturi mari pentru penetrarea pe diverse pieţe, menţinerea este însă

incertă, datorită unor erori manageriale, dar şi ca urmare a lipsei investiţiilor, modernizare produse, etc. S.C. FORTUS S.A. încearcă să-şi creeze o imagine pe piaţa externă prin următoarele mijloace:

- participarea la târguri tehnice interne şi externe, la misiuni economice şi întâlniri de

afaceri;

- expedierea de scrisori de intenţie pentru propuneri de colaborări viitoare.

Pentru piaţa internă sunt folosite următoarele mijloacele de reclamă: televiziune, radio, ziare, site internet (http://fortus.dntis.ro). Putem considera că pe piaţa internă S.C. FORTUS S.A. este cunoscut de majoritatea agenţilor economici şi din acest motiv nevoile de reclamă sunt mai reduse. Principalii beneficiari externi sunt prezentaţi în tabelul 5.1. tabelul 5.1

Nr. Crt.

Zona geografică

Număr ţări

Număr Sortimente

1 Europa

14

16

2 Africa

5

4

3 Orientul apropiat

5

3

4 Asia centrală

5

5

5 C.S.I.

2

3

6 Orientul îndepărtat

8

5

7 America de nord

2

2

8 Australia

1

1

 

Total

42

16

Structura organizatorică şi funcţională a serviciului de desfacere şi a serviciului de export. Într-o întreprindere producătoare de mărfuri pentru piaţa va fi determinată de potenţialul său economic, precum şi de principiile şi formele juridice adoptate. Serviciul de comerţ (desfacere şi export) este necesar în orice unitate de producţie cu

relaţii economice internaţionale, indiferent dacă acţionează direct sau prin intermediari. Gestiunea raţională a unei întreprinderi moderne de producţie cu desfacere pe piaţa externă necesită o cunoaştere temeinică a acestei pieţe în dinamica sa:

- anticiparea debuşeelor şi a surselor de aprovizionare;

46

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

- cunoaşterea cerinţelor pieţelor cu privire la calitatea şi nivelul tehnic de producţie;

- cunoaşterea elementelor care să-i permită elaborarea calcului preliminar de

eficienţă economică. În contextul general al organizării producţiei destinate exportului, se pune problema organizării adecvate a serviciului de export-import. Structura organizatorică a acestuia va depinde de modul în care întreprinderea va înţelege să lucreze direct sau indirect pe piaţa externă.

Atribuţii comerciale:

a) Negocierea şi încheierea tranzacţiilor de desfacere şi de aprovizionare.

Serviciul dispune de compartimente specializate care se ocupă de:

1. studierea şi prospectarea pieţelor potenţiale de desfacere şi aprovizionare;

2. culegerea şi prelucrarea datelor referitor la vânzările previzionate, dându-i astfel

întreprinderii posibilitatea să-şi pregătească din vreme programele de fabricaţie;

3.

organizarea reclamei şi publicităţii comerciale;

4.

asigurarea contractelor cu partenerii;

5.

întocmirea documentelor comerciale contractuale;

6.

purtarea tratativelor cu partenerii;

7.

organizarea reţelei de desfacere, aprovizionare, service şi asistenţă tehnică.

b)

Organizarea transportului şi expediţiei presupune următoarele etape:

-

studierea posibilităţilor de folosire a celor mai avantajoase căi şi mijloace de

transport;

-

întocmirea actelor referitoare la costul transportului şi manipulare a produselor,

pentru a adopta soluţia optimă; - îndeplinirea formelor de expediere, transport, asigurare. c)Asigurarea serviciilor după vânzarea produselor. Legătura serviciului comercial cu celelalte servicii ale întreprinderii. Serviciul de comerţ exterior face parte integrantă din structura organizatorică şi funcţională a întreprinderii; este firesc să-şi coreleze atribuţiile şi activităţile de gestiune cu ale celorlalte unităţi funcţionale ale întreprinderii. Serviciul comercial serveşte şi la rândul lui este deservit de celelalte servicii ale întreprinderii (cu informaţii, rapoarte etc.).

47

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Serviciul producţie despre:

de comercial informează continuu

serviciile de proiectare şi cele de

- specificaţia tehnică solicitată de beneficiari;

- service şi asistenţă tehnică;

- posibilităţile tehnice ale concurenţei;

- garanţii tehnice impuse de concurenţă;

- organizarea asistenţei tehnice;

- situaţia depozitelor de piese de schimb şi materiale, etc.

Pentru negocierea unor produse cu un grad de tehnicitate complexă, serviciul comercial atrage în tratative proiectanţii şi tehnicienii din serviciile de resort ale proiectării şi ale producţiei. Elaborarea documentaţiei tehnice, specificaţiei tehnice contractuale, cataloage, etc. este elaborată de serviciul de comercial în strânsă legătură cu serviciile tehnice vizate. Aceste servicii tehnice pun la dispoziţia acestui departament tehnicieni necesari pentru omologări, asistenţă tehnică, manipularea maşinilor angajate în leasing, etc.

5.2 Procesul de producţie

Combinatul S.C. FORTUS S.A. poate realiza producţia integral (întreprinderea dispune de toate utilajele necesare realizării produselor). Procesul de producţie în cadrul S.C. FORTUS S.A. trebuie urmărit distinct pentru cele două fabrici ale sale Fabrica Metalurgică şi Fabrica Constructoare de Maşini. Prima fabrică reprezintă componenta în cadrul căreia sunt realizate subansamblele şi reperele care mai apoi vor fi integrate în produsele finite. Fabrica Metalurgică mai poate fi numită şi Fabrică de producţie la cald deoarece reperele şi subansamblele elaborate presupun operaţii de topire a metalelor şi turnarea lor în matriţe.

Fabrica Constructoare de Maşini este echivalentă cu producţia la rece. Principalele operaţii executate în această fabrică sunt de strunjire, frezare, finisare etc Reperele prelucrate în cadrul Fabricii Metalurgice pot fi:

piese turnate;

piese forjate.

48

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Piesele turnate sunt realizate în cadrul Secţiei Turnătorie de Oţel sau a Secţiei Turnătorie de Fontă. Structura procesului de fabricaţie pentru piesele turnate este următoarea:

în cadrul atelierului de Modelărie este realizată o matriţă pentru piesa respectivă. Matriţa poate fi din lemn sau metal.

în Secţia de Oţelărie Electrică este topit aliajul care apoi este turnat în matriţă;

se realizează un prim tratament termic.

este aprobat de către personalul C.T.C. produsul.

Piesele forjate sunt realizate în Secţia Fontă Grea sau în Secţia Fontă Uşoară. Reperele realizate în cadrul Fabricii Metalurgice sunt transmise la Fabrica Constructoare de Maşini care va prelucra aceste repere şi le va încorpora în produsul finit. Pentru a elimina confuziile care pot să apară între diferite comenzi (pot să existe doi beneficiari care să comande produse identice) în cadrul S.C. FORTUS S.A. este utilizat un sistem de codificare. Astfel în momentul în care este avizată orice comandă primeşte un număr de cod. Pe baza acestui cod este urmărită fiecare comandă în parte pe parcursul întregului proces de producţie. Codul comenzii este utilizat şi în elaborarea documentelor de programare, lansare şi urmărire a producţiei. Acest sistem de codificare se mai aplică şi pentru beneficiari, secţii de producţie şi produse. În tabelul 5.2. este prezentat sistemul de codificare utilizat de S.C. FORTUS S.A. pentru secţii.

tabelul 5.2.

DENUMIRE SECŢIE

COD SECŢIE

Fabrica Metalurgică (F.M.)

Secţia de Oţelărie Electrică (S.O.E.)

710

Secţia de Turnătorie Oţel (S.T.O.)

720

Secţia de Turnătorie Fontă (S.T.F.)

730

Secţia Forjă Grea (S.F.G.)

750

Forjă Uşoară şi de Matriţare (F.U.M.)

760

Modelărie

770

Fabrica Constructoare de Maşini (F.C.M.)

Secţia de Mecanică Grea (S.M.G.)

810

Secţia Utilaj Metalurgic (S.U.M.)

830

Secţia Mecano-Sudură (S.M.S.)

820

Utilaj Tehnologic Complex Greu (U.T.C.G.)

840

Tratament Termic Secundar (T.T.S.)

850

Uzina Reparaţii Piese de Schimb (U.R.P.S.)

640

Atelier Echipamente

550

Fabrica de S.D.V.-uri (F.S.D.V.)

580

49

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Uzina de Utilităţi (U.E.R.D.)

650

S.C. FORTUS S.A. execută maşini complexe pe bază de comandă. În cadrul

întreprinderii o importanţă deosebită o au Direcţia Comercială şi Direcţia Concepţie.

Direcţia Comercială urmăreşte următoarele activităţi:

- avizări;

- desfacere intern (pentru beneficiarii interni);

- export (pentru beneficiarii externi – export);

- expediţie;

- transporturi.

Direcţia Comercială are în subordinea ei următoarele departamente: Reprezentanţă,

Serviciul Marketing, Serviciul Compensări, Serviciul Desfacere, Serviciul Avizare, Serviciul

Export, Secţia Transporturi.

Serviciul Desfacere se ocupă cu comenzile interne iar Serviciul Export de beneficiarii

externi. Întreprinderea întocmeşte anual Centralizatorul intern şi Centralizatorul extern. Cu

ajutorul acestor documente poate urmări distinct structura comenzilor interne şi externe

precum şi cantitatea totală de comenzi emise de un beneficiar. Acest centralizator va preciza:

denumirea beneficiarului, valoarea totală a comenzilor, valoarea produselor finalizate

defalcată pe trimestre.

Direcţia Concepţie vizează elaborarea desenelor tehnice ale produselor, stabilirea

consumului de materii prime, materiale, S.D.V.-uri, stabilirea costului de producţie,

executarea probelor. Acest departament este structurat pe proiectarea reperelor şi

subansamblelor (producţie la cald), şi proiectarea produselor finite (producţie la rece).

Direcţia Concepţie are în componenţa sa următoarele departamente: Birou Pregătire

Fabricaţie, Atelier Constructor Şef, Atelier Proiectare S.D.V.-uri, Birou Lansare Centralizată,

Serviciul Normative, Serviciul Preţuri, Atelier Consumuri şi Tehnologii de Producţie, Atelier

Tehnologii P. M. (Probe, Montaj), Atelier Proiectare Tehnologii Sectoare Calde, Sudor Şef,

Atelier Dispozitive de Transport şi Ambalare.

5.3. Programarea producţiei în cadrul S.C. FORTUS S.A. S.C. FORTUS S.A. a optat pentru producţia pe bază de comenzi deoarece realizează

produse complexe şi diversificate. Procesul de programare a producţiei este strâns legat de

modelul de acceptare şi de fabricare a unei comenzi.

50

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Procesul de programare este strâns legat de etapele procesului de avizare şi

executare a unei comenzi. În fig. 5.1 este prezentată metodologia producţiei în cadrul S.C.

FORTUS S.A. Paşii urmaţi în executarea unui produs sunt următorii:

beneficiarii potenţiali emit Cererea de Ofertă;

NU Cerere ofertă Avizări Ofertă DA Elaborare fişă produs Departament Desfacere sau Export Date tehnice
NU
Cerere ofertă
Avizări
Ofertă
DA
Elaborare fişă produs
Departament Desfacere
sau Export
Date tehnice
Proiect contract
D.P.T.C.
S.P.T.R.
Documentaţie tehnologică:
Beneficiar
– desene
– plan operaţii
– listă materiale
– listă cooperări
Fişă planificare
Încadrare în preţ
Lansare în secţii

Fig. 5.1 Metodologia producţiei

departamentul Avizări studiază această cerere şi hotărăşte dacă produsul poate fi

realizat şi emite Oferta care este trimisă beneficiarului;

în cazul în care beneficiarul acceptă Oferta (emite comanda) serviciul Avizări

întocmeşte Fişa Produsului;

51

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

– Departamentele Desfacere (pentru clienţi interni) şi Export elaborează un Proiect

de Contract care este transmis beneficiarului şi în urma negocierilor cu acesta se semnează Contractul de Vânzare – Cumpărare;

Serviciul de Programare şi Urmărire ntocmeşte Fişa de Planificare;

Departament Metalurg Şef (D.P.T.C.) şi Departament Tehnolog Şef (S.P.T.R.)

întocmesc documentaţia de execuţie şi documentaţia tehnică (desene, planuri operaţii, liste materiale, liste manoperă şi liste de cooperări);

se stabilesc costurile de producţie şi se verifică încadrarea în preţuri;

documentaţia este transmisă la Biroul de Lansare Centralizată;

se transmite documentaţia tehnologică în secţiile producătoare.

Activitatea de programare şi planificare intra în atribuţiile Departamentului de Programare şi Urmărire a Producţiei. Acest departament este în subordinea Direcţiei Tehnice – Producţie. Programarea este elaborată pe baza Programului Industrial şi Comercial (Centralizator Program de Producţie ), care este detaliat în Programul Director de Producţie (fig. 5.2)

CENTRALIZATOR

 

PROGRAM

 

PROGRAM

PROGRAM DIRECTOR PROGRAMARE

DIRECTOR

PROGRAM DIRECTOR PROGRAMARE

PROGRAMARE

PRODUCTIE

 

DE

 

PRODUCTIE

 

Fig. 5.2 Corelaţia dintre programele agregate şi programarea În Centralizatorul Programului de Producţie (ANEXA 2) sunt sintetizate valoarea produselor ce trebuiesc livrate la export şi la beneficiarii interni. Acest program este elaborat de serviciul producţie şi este aprobat de Directorul Tehnic de producţie şi oferă informaţii cu privire la denumirea şi valoarea produselor realizate pe secţii. Acest centralizator se realizează lunar pentru întregul combinat. Programul Director de Producţie cuprinde informaţii mai detaliate decât Centralizatorul Programului de Producţie. În tabelul 5.3. este prezentat un model de Program Director de Producţie. tabelul 5.3.

Program Director de Producţie

1. 100.692.1 – Suport diafragmă descărcare + disc perforare – KAWASAKI–1 set–S.M.S.

52

M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.

Oţel rot. Φ100

Ol 44.3k

237 kg.

Piuliţă UN M20

 

6 buc.

White spirt

10,5 l.

Unsoare consistentă

 

1 KG.

El. Superbaz Φ3,25

 

75 kg.

El. Superbaz Φ4

 

105 kg.

Grit

165 kg.

2.

100.697.1

– Blindaj fus alimentare + evacuare – KAWASAKI–1 set–S.M.S.

Tb. 16

Ol 44.3k

1005 kg.

Tb. 6

50 kg.

Sârmă Φ1,6

10TNC180

0,9 kg.

Piuliţă UN.M30

 

24 buc.

Izolaţie RDCK 001

 

9 mp.

3.

100.725.1