Unitatea de nvare UI5.

PROCESUL DECIZIONAL N
MARKETING


Cuprins

U5.1 Coninutul i tipologia deciziilor de marketing
U5.2 Metodologia elaborrii i adoptrii deciziilor de
marketing
U5.3 Fundamentarea deciziilor de marketing

Introducere

Marketingul presupune desfurarea i coordonarea
unor activiti practice, un nou mod de conducere
care s asigure integrarea acestora, orientarea lor
ctre un scop precis, pentru implementarea noii
optici n relaiile firmei cu mediul extern.
Sistemul complex de conducere a activitilor de
marketing la toate nivelurile presupune, printre
altele, perfecionarea continu a procesului
decizional i n acest domeniu. Luarea deciziilor la
ntmplare, doar pe baza rutinei, a intuiiei de
moment sau a experienei pe care crede c o posed
conductorul, nu poate satisface necesitile
conducerii pe baze tiinifice a activitii de
marketing.

Obiectivele unitii de nvare

nelegerea coninutului deciziei de
marketing
Identificarea deciziilor de marketing
Evaluarea condiiilor adoptrii deciziilor de
marketing
Abordarea etapelor procesului decizional
de marketing
Soluionarea problemelor de marketing





6
Termeni cheie:
Decizie
Decizii strategice
Decizii tactice
Decizii operaionale
Decizii complexe
Decizii specializate
Decizii repetitive
Decizii nerepetitive
Condiiile adoptarii deciziei
Proces decizional
Decizii de marketing
Fundamentarea deciziei de marketing
Modele decizionale




Durata medie de studiu individual - 4 ore









7
5.1. Coninutul i tipologia deciziilor de marketing
5.1.1. Coninutul deciziei de marketing
Ca element esenial al conducerii, decizia este considerat
de muli specialiti drept instrumentul su cel mai important de
exprimare. Herbert Simon, laureat al premiului Nobel n
economie, arat c luarea deciziilor i conducerea pot fi
considerate unul i acelai lucru
1
.
n general, se apreciaz c realizarea corespunztoare a
tuturor funciilor conducerii de marketing depinde, n mare
msur, i de calitatea deciziilor luate, de temeinicia
fundamentrii acestora. Gradul de mobilizare a resurselor umane,
materiale i financiare ale firmei n vederea realizrii obiectivelor
de marketing fixate, sincronizarea permanent i eficient a
acestor resurse cu mediul n care se desfoar activitatea i au
originea, n ultim instan, n numeroasele decizii de marketing
care alctuiesc unul dintre subsistemele de conducere.
Considernd c decizia reprezint "cursul de aciune ales
pentru realizarea unuia sau mai multor obiective"
2
, rezult c o
situaie decizional se creeaz numai atunci cnd exist:
a) unul sau mai multe obiective care s exprime n termeni
operaionali performanele anticipate;
b) dou sau mai multe posibiliti pentru atingerea obiectivelor;
c) o stare de incertitudine cu privire la varianta care va optimiza
realizarea obiectivelor (o serie de factori care influeneaz
decizia, dar care nu pot fi modificai de decideni).
Implicit, n aceste condiii, trebuie avute n vedere i
urmtoarele dou elemente: mediul extern care influeneaz
obiectivele i variantele de atingere a acestora; existena unuia
sau mai multor decideni i calitatea activitii lor
3
.
Luarea unor decizii corespunztoare, prin care s se
nfptuiasc conducerea tiinific a activitii de marketing,
reprezint rezultatul unui proces complex i presupune depirea
unor dificulti care, adesea sunt mai mari dect n oricare din
domeniile funcionale ale firmei. Astfel, multe decizii au caracter
de unicat, decidenii nedispunnd de date istorice pe care s le
foloseasc n fundamentare cu ajutorul metodelor statisticii

1
Simon, H.A., The New Science of Management Decision, Harper & Row, New York. 1960;
2
Nicolescu, O-, Economia i conducerea ntreprinderii industriale, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1980;
3
Green, E.P., Tull, S.D., Research for Marketing Decision, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs,
New Jersey, 1970.

8
tradiionale. n aceste condiii, experiena trecut nu poate asigura
dect elemente de cadru general pentru luarea deciziilor. Situaii
de acest gen apar, de exemplu, ori de cte ori se iau decizii
privitoare la lansarea pe pia a unor produse noi.
Pe de alt parte, interfaa "aciuni de marketing -
consumatori (sau utilizatori)" poate conduce la frecvente
schimbri care-i surprind pe decideni, la interaciuni
neprevzute, la apariia unor fenomene i procese neateptate, la
reacii n comportamentul de cumprare i de consum, care nu
pot fi controlate de ctre firm. Totodat, fenomenele i
procesele de marketing sunt deosebit de complexe, gsirea de
soluii fiind mai dificil dect n alte domenii decizionale ale
firmei.
Complexitatea este amplificat i de faptul c deciziile de
marketing, care exercit o influen important asupra realizrii
obiectivelor organizaionale, sunt deseori luate n condiii de
incertitudine n privina rezultatelor, cu mult mai puin
informaie dect ar trebui i cu un control insuficient asupra
variabilelor implicate; deosebit de relevant este, n aceast
privin, opinia lui Kotler, care cu dou decenii n urm scria c
"n mod sigur, deciziile de marketing se nscriu printre cele mai
dificile decizii economice", ele "trebuind s fie luate n contextul
existenei unei informaii insuficiente despre procese care sunt
dinamice, neliniare, decalate n timp, stochastice, interactive i
deosebit de complexe"
4
.
5.1.2. Tipologia deciziilor de marketing
Dat fiind larga varietate a deciziilor de marketing, o mare
importana ca punct de plecare n activitatea de formalizare a
procesului decizional, o are structurarea lor n funcie de cteva
criterii mai importante.
Dup natura obiectivelor urmrite, deciziile pot fi:
strategice i tactico-operaionale. Deciziile strategice au caracter
de decizii - cadru i urmresc s traseze drumul ce trebuie
parcurs pentru realizarea obiectivelor fundamentale de marketing
stabilite, linia de aciune pe care firma i-a propus s o urmeze n
vederea atingerii acestora.

4
Kotler, Ph., Marketing Management: Analysis, Plannlng and Control, Prentice-Hall, Inc.. nglewood
Cliffs, New Jersey, 1967, p. VII.


9
Deoarece angajeaz resursele firmei pe un orizont mai
ndeprtat, deciziile strategice sunt luate la cele mai nalte
niveluri ale conducerii acesteia.
Deciziile tactico-operaionale au caracter de decizii
derivate i vizeaz mijloacele concrete prin care firma va aciona
pentru realizarea obiectivelor de marketing, subordonate
obiectivelor fundamentale. Acestea au, de obicei, un orizont de
timp mai redus, ajungnd pn la decizii luate zilnic, nivelul lor
de competen situndu-se la structurile medii i inferioare ale
conducerii de marketing.
Deseori, deciziile se grupeaz i dup componena
marketingului mix la care se refer. Astfel, alturi de decizii
complexe, care privesc toate sau cteva componente ale mixului,
se ntlnesc i decizii specializate - privitoare la politica de
produs, de pre, de distribuie sau de promovare.
n funcie de metodologia de elaborare i adoptare a lor,
se disting: decizii repetitive (ce se reiau cu o anumit frecven,
existnd o rutin bine definit pentru realizarea lor) i decizii
nerepetitive (acestea au caracter de noutate, de unicat i se
realizeaz ntr-un mod specific n fiecare situaie n parte).
Un criteriu de difereniere a deciziilor l constituie i
numrul decidenilor. Dup acest criteriu se disting decizii
individuale i decizii colective; primele se iau, de obicei, n mod
curent i au un grad relativ ridicat de specializare, fiind
subordonate deciziilor colective, care sunt mai complexe , au o
importan mai mare i se iau, n general, la intervale mai mari de
timp, delimitnd cadrul general de aciuni viitoare.
5.2. Metodologia elaborrii i adoptrii deciziei de
marketing
5.2.1. Condiiile adoptrii deciziei
Ca postulat al teoriei deciziilor, aprut i dezvoltat dup
al doilea rzboi mondial, se situeaz gsirea celei mai bune valori
a unei mrimi, n funcie de o serie de factori controlabili i
necontrolabili. Rezult, c, orice decizie include elemente de
certitudine i de incertitudine. Problemele se pun difereniat, de
la caz la caz, n funcie de gradele de incertitudine susceptibile de
a aprea. Pornind de la mprirea, devenit clasic, a formelor de
incertitudine n patru categorii, condiiile (mprejurrile) n care
se plaseaz luarea deciziilor pot fi:
10
a) condiii sigure (sau n mod subiectiv sigure), n care caz se
presupune c fiecrei variante de aciune i corespunde o singur
consecin, care este perfect cunoscut de decident. Regula de
decizie nu ridic n principiu nici o dificultate, fiind suficient
alegerea liniei de aciune care conduce la cel mai bun rezultat;
b) condiii aleatoare, n care consecinele deciziilor luate n
considerare se apreciaz c depind, nu numai de o singur stare a
fenomenului, ci de o serie de evenimente aleatoare, care urmeaz
o anumit lege de probabilitate. Incertitudinea, ntr-o situaie de
acest gen, este dat de faptul c fiecare linie de aciune incumb
un risc, generat de informaia incomplet a decidentului asupra
valorilor variabilelor aleatoare i asupra naturii legilor de
probabilitate care le sunt ataate;
c) condiii nedeterminate, cnd incertitudinea este generat de
faptul c, efectele aciunilor avute n vedere depind de
evenimente asupra crora nu se dispune de nici o informaie; n
acest caz, decidentul nu cunoate frecvenele statistice de plecare,
de la care s estimeze probabilitile. Pentru luarea deciziei se
preconizeaz dou posibiliti: prima, const n a asimila situaia
de incertitudine unei situaii de risc, urmnd ca decidentul s
atribuie fenomenului probabiliti numite "a priori", care vor
exprima gradul de verosimilitate acordat de acesta strilor
fenomenului, i, aplicnd, n final, criteriul speranei matematice;
a doua, recomand criterii de alegere strict obiective;
d) condiii antagoniste (concureniale), specifice economiei de
pia cu un nivel ridicat de competiie - condiii care presupun
alegerea liniei de aciune n funcie de natura i importana
reaciei concurenilor.
Rezult c, indiferent de natura condiiilor n care se ia
decizia, informaia este considerat una dintre resursele de baz
necesare, care faciliteaz procesul decizional. Pentru o pregtire
tiinific a oricrei decizii, cercetarea de marketing are un rol
primordial, ea permind analizarea i explicarea fenomenelor.
5.2.2. Etapele procesului decizional
n ciuda marii lor diversiti, procesele decizionale au
multe elemente comune, ele presupunnd o succesiune de
activiti care se constituie ntr-un adevrat algoritm al deciziei
de marketing.
Astfel, ntr-un proces tipic de luare a deciziilor de
marketing, decidentul trebuie s ia hotrri pe urmtoarele
planuri:

11
definirea problemei pentru care trebuie gsit o soluie
ntr-un timp determinat i precizarea obiectivelor ce
urmeaz a fi realizate n legtur cu problema
respectiv;
enumerarea variantelor de aciune posibile;
culegerea informaiei privind variantele posibile de
aciune i estimarea efectelor acestora;
identificarea celei mai favorabile variante pe baza
comparrii variantelor considerate prin prisma
anumitor criterii i prioriti; dezvoltarea i
implementarea variantei adoptate;
evaluarea rezultatelor finale;
aducerea coreciilor necesare, dac este cazul.
Acestea se consider c formeaz cele ase etape ale
modelului DECIDE, prin care se poate explica un proces
decizional de marketing, indiferent de natura sa (figura 5.1).
Desigur c, n diferitele situaii concrete, succesiunea acestor
etape nu va fi totdeauna att de riguroas.
Coninutul i complexitatea procesului decizional difer de
la o situaie la alta, n funcie de problemele care fac obiectul
deciziei i care pot fi de o mare varietate.
Dup definirea problemei, se stabilete tipul deciziei care
trebuie adoptat; fie una care poate fi adoptat imediat, fie o
decizie care necesit timp, o mare varietate de informaii, un
instrumentar sofisticat i angajarea unor eforturi material-
financiare importante.
Luarea deciziei presupune, dup cum sugereaz modelul
DECIDE, i existena unuia sau mai multor obiective - indicatori
de performan, pe o anumit perioad de timp. Gsirea celor mai
adecvate rspunsuri i n acest domeniu presupune utilizarea unui
fond de informaii i a unui instrumentar tiinific de lucru,
capabil s considere numeroasele incidene existente. Cu ajutorul
acestui instrumentar se impune, spre exemplu, ca unui obiectiv s
i se dea o formulare cantitativ ct mai precis, iar performana
pentru realizarea lui s fie msurabil. Totodat, se cere ca un
obiectiv oarecare s fie bine ncadrat n structura ierarhic a
mulimii obiectivelor de marketing ale firmei, gsindu-i-se
coresponden att la nivel imediat superior, mai general, ct i la
nivel imediat inferior.
n cea de-a doua etap a modelului DECIDE, atenia este
concentrat spre listarea, fr nici o evaluare, a posibilelor
12
cursuri de aciune, incluznd att variantele controlabile ct i pe
cele necontrolabile (acestea din urm se bazeaz pe considerarea
elementelor de incertitudine).

Fig.5.1 Modelul DECIDE al procesului decizional
Sursa:

Procesul decizional de marketing cuprinde i demersuri
pentru alegerea ntre variantele existente n vederea atingerii
obiectivelor. De cele mai multe ori, numrul variantelor la care se
poate recurge este mare; este necesar identificarea i evaluarea

13
acestora, precum i selecionarea celei mai corespunztoare, pe
baza unor criterii de alegere. Pentru aceasta, se impune culegerea
unui anumit volum de informaii, analiza atent a acestora n
vederea stabilirii tendinelor fenomenelor, a legturilor
funcionale dintre ele, a implicaiilor asupra desfurrii
ulterioare a activitii, obiectiv pentru realizarea cruia se poate
apela la numeroase metode i tehnici de cercetare.
Dup selecia variantei care corespunde cel mai bine
criteriilor de decizie utilizate, se concepe un program pentru
imediata ei aplicare, n cele mai bune condiii, evalundu-se n
final rezultatele obinute i lundu-se msurile de corecie
necesare.
n alegerea, implementarea, urmrirea executrii i
evaluarea deciziilor, un rol deosebit l joac informaia i
instrumentarul metodologic. n acelai timp, trebuie subliniat
faptul c, att calitatea muncii factorilor de decizie, ct i
influena factorilor de mediu se regsesc n fiecare etap a
procesului de luare a deciziei.
5.3. Fundamentarea deciziei de marketing
O component important a procesului decizional este
fundamentarea deciziei. Soluionarea problemelor tot mai
complexe pe care le ridic practica de marketing face necesar
utilizarea unor metode care s asigure alegerea celei mai eficiente
decizii, a unor metode care s prentmpine riscul sau s-i
diminueze amploarea.
5.3.1. Formalizarea procesului decizional
Luarea deciziei presupune, dup cum s-a menionat mai
sus, reprezint un proces alegere ntre dou sau mai multe soluii,
n majoritatea cazurilor, numrul soluiilor la care se poate
recurge fiind foarte mare; de aceea este necesar, n prealabil,
identificarea tuturor soluiilor posibile sau cel puin a soluiilor i
variatelor principale.
Stabilirea acestor variante poate rezulta n mod direct din
volumul si coninutul informaiilor culese i din analiza
proceselor economice n perioa anterioare. Stabilirea tendinelor
n evoluia acestor procese, a legturilor de interdependen n
care se gsesc, determinarea implicaiilor asupra desfaurrii
ulterioare a activitii, conduc, n fapt, la delimitarea unui anumit
14
numr de variante privind modul de acionare n perioada
urmtoare.
Pornind de la variantele posibile, decizia presupune
alegerea celei mai bune dintre ele. Acest proces de alegere
implic rspundere i, adesea, asumarea unui risc. El poate fi ns
sensibil micorat, formaliznd procesul decizional prin folosirea
unor metode matematice.
Trebuie remarcat, c cercetarea operaional gsete un
cmp tot mai larg de aplicaii n sfera proceselor economice,
ndeosebi n procesul decizional. A. Kaufman apreciaz, c
cercetarea operaional constituie pregtirea tiinifica a
deciziilor
5
.
Totodat, n sfera din ce n ce mai larg a cercetrii
operaionale se delimiteaz, ntr-o raimur aparte, "teoria
deciziilor" sau teoria procesului de decizie, cu alte cuvinte, o aa
- numit "disciplin a deciziei corecte
6
. La decizia optim sau
"corect" se poate ajunge folosind diferite metode matematice,
utiliznd diferite modele, dup cum se poate vedea n paragraful
urmtor.
Modelarea deciziilor care se iau n condiii sigure, cnd
toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine, nu ridic
probleme deosebite. n aceast direcie, aportul programrii
matematice, al metodei drumului critic, al analizei numerice etc.,
este substanial.
Dar cele mai multe decizii de marketing sunt luate n
mprejurri aleatoare, nedeterminate i, mai ales, concureniale.
n aceste cazuri, procesul decizional se complic; decizia optim
sau "corect" se poate obine numai apelndu-se la diferite
metode de natur probabilistic.
Unele metode se limiteaz doar la utilizarea
probabilitilor obiective, determinate prin procedeul clasic sau
prin procedeul empiric. Deosebit de cunoscte, n rndul acestora,
sunt metodele statisticii tradiionale de estimare i de testre a
ipotezelor, lanurile Markov, metodele bazate pe teoria firelor de
ateptare, modele de simulare etc.
Evoluiile recente n domeniul modelrii deciziilor de
marketing au condus la dezvoltarea unui grup de metode
probabilistice care se bazeaz pe probabiliti, att obiective, ct

5
Kaufman, A., Metode i modele ale cercetrii operaionale, vol. I, Ed. tiinific, Bucureti,
1967, p. 5;
6
Boldur, Gh., Procese informaionale i de decizie, Ed. tiinific, Bucureti, 1969.


15
i subiective, ncercnd astfel s ncorporeze n luarea deciziilor
i opiniile decidenilor; acestea sunt cunoscute sub denumirea de
metode de analiz bayesian.
n general, deci, posibilitile modelrii n procesul
decizional de marketing sunt foarte largi. Dou grupe de modele
se impun tot mai mult ateniei: modele bazate pe teoria jocurilor
strategice i modele bazate pe analiza bayesian.
5.3.2 Modele decizionale bazate pe teoria jocurilor
strategice
Atunci cnd decidentul se gsete n "ignoran total" n
ceea ce privete strile naturii", decizia poate fi stabilit pe baza
teoriei matematice a jocurilor strategice. Decizia de marketing
este "strategie" (n sensul limitat, acela de "variant") n cadrul
unui joc "contra naturii" de tipul "ntre dou persoane cu sum
zero". Alegerea deciziei (strategiei) se face potrivit naturii jocului
i strii de spirit a decidentului, putndu-se folosi diferite criterii,
cum sunt: criteriul maximin, criteriul minimax, criteriul
maximax, etc.
Criteriul maximin, cunoscut i sub denumirea de criteriul
"pesimistului", se bazeaz pe principiul conform cruia
decidentul va alege, mai nti, n cadrul fiecrei "stri a naturii",
varianta cu efectele cele mai mici, iar, dintre acestea, va alege, n
final, varianta care va conduce la efectul cel mai mare.
Spre exemplu, conducerea unei firme trebuie s decid
dac va continua s se menin cu produsul su doar pe piaa
actual (strategia V1) sau se va extinde i pe alt pia (strategia
V2). n ambele cazuri, n funcie de modul de aciune a diferiilor
factori, este posibil ca potenialul pieei s fie sczut (starea S1)
sau ridicat (starea S2). Beneficiile realizate din vnzarea acestui
produs n cadrul fiecrei stri i, respectiv, fiecrei strategii sunt
menionate n tabelul de mai jos.
Dup cum se observ din aceast matrice, la un potenial
sczut al pieei rezult cele mai mici beneficii i la prima i la cea
de-a doua strategie. Deoarece, dintre cele dou variante V1S1
i V2S1 - prima conduce la cel mai mare beneficiu, pe baza
criteriului maximin ea va fi strategia preferat.
Un alt criteriu, care n esen este tot de natur pesimist,
poart denumirea de criteriul minimax al regretului, formulat de
L.J. Savage. El are la baz principii asemntoare cu criteriul
maximin, alegerea fiind ns ntre variantee ale cror rezultate
sunt exprimate sub form de regrete (n cadrul fiecrei stri ale
16
pieei, va fi aleas mai nti variantaa care prezint regretul cel
mai mare, iar n final, dintre acestea, se va alege strategia care
corespunde celui mai mic regret).

Tab. 5.1 Beneficiile rezultate din cele dou strategii
- n milioane lei -
Strile naturii Sj



Variante strategice Vi

S1

Potenialul sczut al pieei

S2

Potenialul ridicat al pieei
V1 Meninerea pe piaa
actual
40 70
V2 Extinderea i pe o a doua
pia
30 100

Pentru aplicarea criteriului minimax al regretului, n
exemplul de mai sus, este necesar elaborarea unei matrice a
regretelor (tab. 5.2.). La un potenial sczut al pieei, strategia V1
ar fi cea mai indicat (regretul este zero), deoarece ar conduce la
un beneficiu de 40 milioane lei, n loc de 30 milioane lei; dac s-
ar fi ales strategia V2, regretul ar fi fost de 10 milioane lei (sum
care ar fi fost pierdut pentru c nu s-a preferat strategia V1).
Dac ns potenialul pieei ar fi fost ridicat, la alegerea strategiei
V2, nu ar exista nici un regret, pe cnd, prin alegerea strategiei
V1, regretul ar fi fost de 30 milioane lei. Deci, utiliznd criteriul
lui Savage, decidentul va prefera n final strategia V2, care duce
la minimizarea regretului maxim.

Tab. 5.2. Matricea regretelor
- n milioane lei -
Strile naturii Sj



Variante strategice Vi

S1

Potenialul sczut al
pieei

S2

Potenialul ridicat al
pieei
V1 Meninerea pe piaa actual 0 30
V2 Extinderea i pe o a doua pia 10 0

Spre deosebire de criteriile prezentate pn acum,
decidentul poate avea i un mod optimist de abordare, n lumina
cruia consider c ntr-o anumit situaie se va realiza cea mai
favorabil "stare a naturii". Acesta este cunoscut sub numele de
criteriul maximax. Aplicnd acest criteriu datelor din matricea
iniial, decidentul va alege maxima dintre cele dou beneficii

17
maxime - de 70 i, respectiv, 100 milioane lei. Deci, va fi
preferat strategia V2, care poate conduce la un beneficiu maxim
de 100 milioane lei.
Cele trei criterii prezentate presupun c dintre toate "strile
naturii" existente, doar una se va realiza, fr a admite c exist o
anume probabilitate de realizare i a celorlalte. Alte criterii se
ndeprteaz ns de teoria jocurilor strategice, adugnd o nou
dimensiune problemei lurii deciziei, prin ncorporarea i a unor
elemente de natur probabilist, fcnd astfel trecerea spre modul
de abordare bayesian.
Dintre acestea, foarte cunoscut este criteriul raionalitii,
denumit i criteriul lui Laplace. Acest criteriu pornete de la
presupunerea c, fiecare alternativ se va realiza cu o anumit
probabilitate. Deoarece aceste probabiliti nu sunt cunoscute, ele
se presupun a fi egale. Dac n exemplul considerat se asociaz
celor dou stri ale naturii. S1 i S2, cte o probabilitate de 0,5,
atunci, n cazul celor dou strategii, beneficiul B
p
, va fi:

( )

+
+
=

=
65
55
20 15
35 20
5 , 0
5 , 0
100 30
70 40
i p
A B ,

de unde rezult c strategia V2 ofer ansele cele mai mari pentru
obinerea unui beneficiu maxim.
Dei acest criteriu are o serie de merite, trebuie subliniat
c, n deciziile de marketing el se folosete mai rar, deoarece n
acest domeniu nu exist, de obicei, probabiliti egale de
realizare a diferitelor variante.
Mult mai realist pare a fi criteriul lui Hurwicz, care
presupune utilizarea unui coeficient de optimism k, a crui
valoare este stabilit de decident undeva ntre 0 i l, dup cum
acesta consider c varianta respectiv are ansa s se realizeze.
Pentru fiecare strategie posibil se calculeaz o medie ponderat
a beneficiului. Dac, n exemplul de mai sus, coeficientul de
optimism este considerat 0,6 atunci cele dou strategii vor fi
evaluate dup cum urmeaz:

( )

+
+
=
2 , 61
58
6 , 0 * 100 4 , 0 * 30
6 , 0 * 70 4 , 0 * 40
i p
A B ,

deci, conform acestui criteriu, va fi preferat strategia V2, care
promite un beneficiu de 61,2 milioane lei.
18
Legat de criteriul lui Hurwicz, trebuie subliniat faptul c,
nu pentru toate valorile posibile ale lui k, variantaa preferat va fi
aceeai. Pe msur ce valoarea lui k scade, strategia V1 devine tot
mai atractiv comparativ cu V2. Pentru a determina punctul de
indiferen (valoarea Iui k la care cele dou variante sunt la fel de
atractive), se pleac de la ipoteza c, n acest punct, beneficiile
probabile trebuie s fie egale. Deci:

( ) ( ) k k k k 100 1 * 30 60 1 * 40 + = + ,

de unde rezult valoarea lui k=0,2; aceasta sugereaz c, dac
probabilitatea unui potenial ridicat al pieei este sub 0,2, se
prefer strategia V1.
Mai trebuie menionat i faptul c, dup o metodologie
asemntoare, criteriul lui Hurwicz poate fi utilizat i n
combinaie cu criteriul minimax al regretului.
5.3.3. Modele decizionale bazate pe analiza bayesian
Dup cum s-a artat, metoda analizei bayesiene se poate
utiliza pentru luarea deciziilor n condiii de incertitudine. Spre
deosebire de analiza statistic tradiional, care are la baz
probabiliti obiective, analiza bayesian
7
are la baz probabiliti
subiective. Totodat, spre deosebire de modele - cum ar fi cele
ale lui Wald, Savage sau Laplace - care presupun o "ignoran
total" privind strile naturii, abordarea bayesian pleac de la
premisa c decizia se ia n condiii de "ignoran parial".
Procesul lurii deciziei, n viziunea bayesian, cuprinde
urmtoarele etape: definirea problemei, analiza aprioric, analiza
preposterioar, recoltarea de informaii suplimentare, analiza
posterioar, alegerea soluiei finale (fig. 5.2).
n etapa de definire a problemei, decidentul trebuie s
expliciteze obiectivele de realizat, restriciile, principalele
variante posibile (cel puin dou) i criteriile de comparare n
vederea alegerii celei mai bune. Dup ce problema a fost definit,
se trece la analiza ei aprioric, pe baza experienei i judecii
personale a decidentului cu privire la probabilitatea de realizare a
fiecrei variante i la efectele acestora. Dac decidentului i
inspir ncredere rezultatele analizei apriorice, atunci, prin ceea
ce se numete o decizie final, va trece la alegerea celei mai bune
variante. Dac el este, ns, mai puin sigur pe rezultatele analizei

7
Denumirea ei este derivat de la englezul Thomas Bayes (1702-1761), printele celebrei teoreme
care-i poart numele.

19
apriorice, poate ncerca s vad dac este mai eficient colectarea
de informaii suplimentare n vederea reducerii gradului de
incertitudine. Prin analiza preposterioar, se apreciaz dac
valoarea informaiilor suplimentare este superioar costurilor
presupuse de obinerea lor. Dac recoltarea de informaii
suplimentare nu se dovedete a fi util, atunci se ia decizia final,
n caz contrar, se trece la culegerea de noi informaii. Integrarea
informaiei adiionale cu informaia rezultat din evaluarea
aprioric se face cu ajutorul analizei posterioare. Ca i n analiza
aprioric, i acum decidentul evalueaz fiecare varinat prin
prisma criteriilor utilizate i a restriciilor existente, alegnd-o pe
cea mai bun dintre acestea.

Definirea
problemei
Analiza aprioric Se ia decizia final?
Implementarea
deciziei optime
Sunt utile informaiile
suplimentare?
Culegerea de
informaii
Analiza
posterioar
DA
NU
NU
DA

Fig. 5.2 Schema logic a procesului lurii deciziilor
Sursa:

Datorit calitilor sale incontestabile, analiza bayesian
este utilizat din ce n ce mai mult pentru luarea deciziilor n cele
mai variate domenii.
Pentru clarificarea unor aspecte mai importante privind
modul de utilizare a analizei bayesiene n luarea deciziilor, se
consider, n continuare, un exemplu din domeniul evalurii
contribuiei cercetrii de marketing n vederea lansrii pe pia a
unui nou produs. Decidentul trebuie s hotrasc dac s
introduc sau nu un nou produs pe pia. Se consider c
probabilitatea ca acesta s ia o decizie corect este mai mare dac
se apeleaz la informaii furnizate de cercetarea de marketing.
Problema este dac cercetarea se justific, tiind c ea presupune
20
anumite cheltuieli. Pe baza experienei acumulate, decidentul
formuleaz urmtoarele probabiliti condiionate:
P(B/V1) = 0,7 - probabilitatea c cercetarea de marketing va
prevedea un succes, B, n condiiile n care produsul va fi n
realitate un succes, V1;
P(C/V1) = 0,3 - probabilitatea c cercetarea de marketing va
prevedea un insucces, C, n condiiile n care produsul n realitate
va fi un succes, V1;
P(B/V2) = 0,2 - probabilitatea de previziune a unui succes cu
ajutorul cercetrii, n condiiile n care produsul va fi n realitate
un insucces, V2;
P(C/V2) - 0,8 - probabilitatea de previziune a unui insucces, n
condiiile n care produsul va fi n realitate un insucces, V2.
Relaiile dintre previziunile cercetrii i cele dou "stri ale
naturii" pot fi reprezentate cu ajutorul unei matrice (tab. 5.3.).

Tab. 5.3 Matricea probabilitilor
Strile naturii



Previziunea cercetrii

S1

Produsul va fi un succes

S2

Produsul va fi un insucces
B: Succes P(B/V1) = 0,7 P(B/V2) = 0,2
C: Insucces P(C/V1) = 0,3 P(C/V2) - 0,8

Se observ, c pentru fiecare "stare a naturii" suma
probabilitilor condiionate este egal cu 1. De asemenea,
elementele de pe diagonala stnga - sus dreapta - jos indic
gradul de incertitudine (cu ct aceste valori sunt mai aproape de l,
cu att informaia este considerat mai complet i, deci, gradul
de certitudine este mai ridicat). Probabilitile V1 i V2 (c
produsul va reprezenta un succes, respectiv, un insucces) sunt tot
de natur subiectiv, ele fiind stabilite pe baza informaiilor
culese de la un grup de specialiti din firmaa care lanseaz
produsul pe pia: se presupune c ele sunt de 0,6 i de 0,4.
Avnd cele dou seturi de probabiliti, ale decidentului i altor
specialiti din ntreprindere, cu ajutorul analizei bayesiene se
poate determina n continuare P(V1/B), probabilitatea de succes,
dat fiind previziunea c produsul va reprezenta un succes.
Aceasta va permite mai departe estimarea efectelor rezultate
(beneficiile) din fiecare variant decizional i, n final, calculul

21
valorii nete a cercetrii de marketing. n baza regulii elaborate
Bayes, se obine:

( )
( ) ( )
( ) ( ) ( ) ( )
84 , 0
4 , 0 * 2 , 0 6 , 0 * 7 , 0
6 , 0 * 7 , 0
2 2 / 1 1 /
1 1 /
/ 1 =
+
=
+
=
V P V B P V P V B P
V P V B P
B V P ,

deci probabilitatea c produsul se va dovedi a fi un succes, n
condiiile n care cercetarea va previziona acelai lucru, este de
0,84.
n continuare, se stabilete i P(V2/B), probabilitatea c
produsul va reprezenta un insucces, n condiiile n care
cercetarea va previziona un succes:

P(V2/B)=1-0,84=0,16.

Pe de alt parte, P(V2/C), probabilitatea ca produsul s se
bucure de succes, dei cercetarea a prevzut un insucces, este de
0,64:

( )
( ) ( )
( ) ( ) ( ) ( )
64 , 0
6 , 0 * 3 , 0 4 , 0 * 8 , 0
4 , 0 * 8 , 0
1 1 / 2 2 /
2 2 /
/ 2 =
+
=
+
=
V P V C P V P V C P
V P V C P
C V P

S presupunem, n continuare, c succesul pe pia al
produsului va aduce un beneficiu estimat la 30 miliarde lei, iar
insuccesul va produce o pierdere de 20 miliarde lei. Costul
cercetrii se evalueaz la 200 milioane lei. Pe baza acestor
elemente, se pot estima beneficiile sau pierderile rezultate, att n
condiiile folosirii, ct i ale nefolosirii cercetrii de marketing.
Pentru aceasta, merit mai nti reinut c, dac se folosete
cercetarea, produsul va fi introdus pe pia numai n msura n
care se previzioneaz un succes. Este, deci, necesar i estimarea
probabilitii c cercetarea va previziona un succes. Aceast
probabilitate, P(B), este funcie de faptul dac produsul va
reprezenta un succes V1 i dac cercetarea va identifica faptul c
acest produs are anse de succes (B/V1). Ea este totodat i
funcie de faptul c, dac produsul va reprezenta un insucces, V2,
i dac cercetarea va previziona un succes, pentru un astfel de
produs (B/V2). n expresie matematic, deci:

P(B)=P(B/V1)P(V1)+P(B/V2)P(V2)=0,7*0,6+0,2*0,4=0,50.

22
Plecnd de la acest rezultat, este evident c i P(C),
probabilitatea ca cercetarea s previzioneze un insucces, este tot
de 0,50.
Valoarea rezultat, Rc, prin decizia de marketing care face
uz de cercetare, se poate determina ca o sum a produselor dintre
beneficiile rezultate (x1 i x2) i probabilitile respective. Astfel:

11 6 , 1 6 , 12 ) 20 ( * 16 , 0 * 50 , 0 30 * 84 , 0 * 50 , 0
2 * ) / 2 ( * ) ( 1 * ) / 1 ( * ) (
= = +
= + = x B V P B P x B V P B P R
c


ntr-un mod similar, se determin i valoarea rezultat prin
decizia de marketing care nu face uz de aportul cercetrii, R
0
, cu
deosebirea c acum vor lipsi toate elementele privind rezultatele
din cercetare. n aceast situaie:

10 8 18 ) 20 ( * 4 , 0 30 * 6 , 0 2 * ) 2 ( 1 * ) 1 (
0
= = + = + = x V P x V P V .

Pe baza datelor existente, se poate determina acum
valoarea net a cercetrilor, C, respectiv:

= ) (
0
R R C
c
costul cercetrii 8 , 0 2 , 0 10 11 = = .

Se poate spune, n acest caz, c venitul net al cercetrii este
de 800 milioane lei.







23
Concluzii
Decizia poate fi definit ca rezultat al unui proces prin
care se alege, dintr-un mare numr de variante posibile, o linie
de aciune considert optim n vederea atingerii unui scop.

Luarea unor decizii corespunztoare, prin care s se
nfptuiasc conducerea tiinific a activitii de marketing,
reprezint rezultatul unui proces complex i presupune
depirea unor dificulti care, adesea sunt mai mari dect n
oricare din domeniile funcionale ale firmei.

Deciziile de marketing se nscriu printre cele mai dificile
decizii economice, ele trebuind s fie luate n contextul
existenei unei informaii insuficiente despre procese care sunt
dinamice, neliniare, decalate n timp, stochastice, interactive i
deosebit de complexe.

Ca postulat al teoriei deciziilor, se situeaz gsirea celei
mai bune valori a unei mrimi, n funcie de o serie de factori
controlabili i necontrolabili.

Pornind de la mprirea formelor de incertitudine n
patru categorii, condiiile (mprejurrile) n care se plaseaz
luarea deciziilor pot fi:


ntr-un proces tipic de luare a deciziilor de marketing,
decidentul trebuie s ia hotrri pe urmtoarele planuri:








a) condiii sigure;
b) condiii aleatoare;
c) condiii nedeterminate;
d) condiii antagoniste (concureniale).
a) definirea problemei pentru care trebuie gsit o soluie
ntr-un timp determinat i precizarea obiectivelor ce
urmeaz a fi realizate n legtur cu problema respectiv;
b) enumerarea variantelor de aciune posibile;
c) culegerea informaiei privind variantele posibile de
aciune i estimarea efectelor acestora; identificarea celei
mai favorabile variante pe baza comparrii variantelor
considerate prin prisma anumitor criterii i prioriti;
d) dezvoltarea i implementarea variantei adoptate;
e) evaluarea rezultatelor finale;
f) aducerea coreciilor necesare, dac este cazul.
24
Acestea formeaz cele ase etape ale modelului DECIDE, prin
care se poate explica un proces decizional de marketing,
indiferent de natura sa.

Pornind de la variantele posibile, decizia presupune
alegerea celei mai bune dintre ele. Acest proces de alegere
implic rspundere i, adesea, asumarea unui risc. El poate fi
ns sensibil micorat, formaliznd procesul decizional prin
folosirea unor metode matematice.

Posibilitile modelrii n procesul decizional de
marketing sunt foarte largi. Dou grupe de modele se impun tot
mai mult ateniei: modele bazate pe teoria jocurilor strategice i
modele bazate pe analiza bayesian.

Alegerea deciziei (strategiei) se face, utiliznd teoria
jocurilor, potrivit naturii jocului i strii de spirit a
decidentului, putndu-se folosi diferite criterii, cum sunt:
criteriul maximin, criteriul minimax, criteriul maximax etc.

Metoda analizei bayesiene se poate utiliza pentru luarea
deciziilor n condiii de incertitudine. Spre deosebire de analiza
statistic tradiional, analiza bayesian are la baz
probabiliti subiective. Totodat, abordarea bayesian pleac
de la premisa c decizia se ia n condiii de "ignoran
parial".

Procesul lurii deciziei, n viziunea bayesian, cuprinde
urmtoarele etape:











a) definirea problemei;
b) analiza aprioric;
c) analiza preposterioar;
d) recoltarea de informaii suplimentare;
e) analiza posterioar;
f) alegerea soluiei finale.
g)

25
Test de autoevaluare
1. Cum poate fi definit decizia?
a) ca rezultat al unui proces prin care se alege, dintr-un mare
numr de variante posibile, o linie de aciune considert
optim n vederea atingerii unui scop;
b) ca element esenial al conducerii;
c) cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai
multor obiective;
d) toate.

2. Condiiile (mprejurrile) n care se plaseaz luarea deciziilor
pot fi:
a) condiii sigure;
b) condiii aleatoare;
c) condiii nedeterminate;
d) condiii antagoniste (concureniale);
e) toate.

3. La baza analizei bayesiene stau urmtoarele:
a) probabiliti subiective
b) decizia se ia n condiii de "ignoran parial"
c) primele dou;
d) decizia se ia n conditii de incertitudine i risc.

4. Procesul lurii deciziei, n viziunea bayesian, cuprinde
urmtoarele etape:
a) definirea problemei;
b) analiza aprioric i analiza preposterioar;
c) recoltarea de informaii suplimentare;
d) analiza posterioar;
e) alegerea soluiei finale;
f) toate.

Rspunsuri: 1-a; 2-e; 3-c; 4-f.