Sunteți pe pagina 1din 14

Teza de licenta

Modalitati de implementare a sistemului motivational in firma si factorii care il determina.


Studenta: Mahu (Sider) Diana Coordonator: Verejan Nicolae

Motivarea este arta de a face oamenii s fac ceea ce vrei tu, pentru c ei doresc s o fac. (Dwight Eisenhover)

De ce am ales, prin ce este actual i cui este interesant tema prezentat? - Caracterul actual, cercetarea insuficient a problemei motivrii personalului din ntreprinderile din Republica Moldova, neglijarea sau diminuarea importanei rolului motivrii organizaionale a servit drept baz pentru alegerea acestei teme. - Tematica prezinta interes atit pentru managerii de resurse umane, pentru antreprenori, cit si pentru angajati.

Scopul lucrarii:

- Identificarea dificultilor n aplicarea diverselor strategii de motivare n practica managerial din Republica Moldova. - Propunerea unor soluii n vederea eficientizrii sistemului motivaional existent n baza analizei sistemului motivaional utilizat n cadrul ICS Orbico MA.

CAPITOLUL I. Aspecte teooretice ale sistemului motivational in intreprindere. Este studiat actualitatea temei i rolul motivrii ntru obinerea de performane organizaionale, sunt tratate idei referitoare la conceptul motivrii personalului. Un spaiu vast se acord descrierii modelelor i teoriilor motivaionale.

Motivarea = totalitatea motivelor sau mobilurilor care determin pe cineva s efectueze o


anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri.

Un sistem de motivare trebuie s ndeplineasc patru condiii pentru a fi eficient:


-

sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz; un sistem de recompensare eficient va oferi recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii; recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei; un sistem de recompensare efectiv trebuie s recunoasc faptul c diferii oameni au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare a acestor nevoi.

Tipurile de motivare:

Pozitiva - se manifesta prin laud, ncurajri, creteri de salariu, acordarea unor prime sau stimulente, acordarea de titluri, promovri, participarea salariailor la profit. Negativa - se manifesta prin diminuarea satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, in cazul cind sarcinile i obiectivele de realizat, nu sunt realizate. Extrinseca - are loc atunci cind sursa generatoare de motivatie se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus. Intrinseca - const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop. Economica - reprezint motivarea realizat prin mijloacele clasice, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Moral - spiritual - are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natura moral- spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile i comportamentele salariailor. Cognitiva - satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate. Afectiva - are n vedere climatul organizaional: salariatul trebuie s se simt bine la locul de munc, s fie apreciat i s se manifeste consideraie fa de el

Se ocupa cu importul si distributia activa a diverse produse. Detine 40% din cota de piata a produselor de igiena si curatenie. Numara peste 100 de angajati. Lucreaza cu peste 2000 de clienti. Departamente: Procter&Gamble, Textile, Food,Parfumerie, Braun.

Analiza economico-financiara a intreprinderii.

Profitul brut a crescut in anul 2011 cu 34 254 172 lei, in comparatie cu anul precedent. La modificarea profitului brut a influienat cresterea volumului real al vinzarilor, modificarea structurii vinzarilor, modificarea costului vinzarilor. Profitul net caracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a produce profit net din vnzri i reflect ct profit net primete ntreprinderea la 1 leu vnzri nete. Observam ca profitul net a crescut aproape dublu de la an la an, pe parcursul perioadei analizate: cu 5 045 371 lei in 2010 fata de 2009, si cu 8 445 800 lei, in 2011 fata de 2010.Creterea nivelului profitului net ne mrturisete despre gestionarea eficient a activitii ntreprinderii.

80000000 60000000 40000000 20000000 0 Profitul brut, lei Profitul net, lei 31507108 3737864 2009 31507108 3737864 8783235 2010 57304549 8783235 57304549

65761280

17229035

2011 65761280 17229035

Analiza rentabilitatii intreprinderii.

Rentabilitatea activelor reflect eficienta utilizrii activelor angajate n activitatea ntreprinderii. Astfel rentabilitatea economica s-a majorat in 2010 la 17.22%, iar in 2011 la 23.08%. Astfel ca la 1 leu active in anul 2009 s-a realizat 6.27 bani, iar in 2011, la 1 leu active s-a realizat 23.08 bani pina la impozitare. Rentabilitatea financiara reprezinta eficienta utilizarii capitalului propriu, si a inregistrat valori de 62.36% in 2011, astfel ca la 1 leu capital propriu a determinat obtinerea a 0.62 lei profit net. Rentabilitatea comerciala caracterizeaza eficienta vinzarilor, iar in cadrul companiei Orbico MA, pentru perioada analizata, rentabilitatea comerciala nu are valori prea mari, tininduse cont de faptul ca se recomanda ca aceasta rentabilitate se fie mai mare de 20%. In 2011 avem o rentabilitate de 17.23%, adica la 1 leu vinzari, profitul brut a constituit 17,23 bani, cu 1,47 lei mai mult decit in 2009, si cu 1,33 lei mai mult decit in 2010.
80 60 40 20 0 Rentabilitatea activelor ROA,(%) Rentabilitatea financiara, ROE,(%) Rentabilitatea comerciala,(%) 6,27 15,76 17,22 15,9 2010 17,22 53,52 15,9 23,08 17,23 53,01 53,52 62,36

2009 6,27 53,01 15,76

2011 23,08 62,36 17,23

Analiza potentialului financiar.

Coeficientul lichiditii generale reflect posibilitatea activelor curente, de care dispune ntreprinderea, de a se transforma ntr-un termen scurt n lichiditati necesare pentru a satisface obligatiile de plata exigibile. Norma coeficientului lichiditatii generale este o marime supraunitare intre 2.0 -2.5. Observam ca situatia este mai favorabila in anul 2010 cind acest indicator atinge valoarea de 1.97 in comparatie cu anul precedent cind acesta este egal cu 0.96, si in 2011 cind are valoarea de 1,67. Coeficientul lichiditii intermediare reflect capacitatea ntreprinderii de a-si achita datoriile pe termen scurt, fr a fi obligat s-si vnd stocurile de mrfuri si materiale. In conditii favorabile coeficientul lichiditatii intermediare trbuie sa tinda spre o marime unitara intre 0.7 si 1. Observam o crestere a acestui indicator, de la 0.36 in anul 2009 la 0.97 in anul 2010. Deci creste capacitatea intreprinderii de asi achita datoriile pe termen scurt fara a lua in calcul stocurile de marfuri si materiale. Lichiditatea imediata reflect n ce msur ntreprinderea este capabil s-si onoreze imediat obligatiunile curente. Marimea optima a coeficientul lichiditatii imediate este intre 0.20 si 0.25. Aceasta inseamna ca la fiecare leu datorii pe termen scurt intreprinderea trebuie sa dispuna de 20-25 bani an numerar. Tendinta majorarii acestui indicator este considerata un factor pozitiv. Rata lichiditatii imediate are valori bune in anii 2009 si 2010, astfel in 2009, se acopera 10% din datoriile pe termen scurt, iar in 2010 chiar 37%

Indicatori de lichiditatea Lichiditate generala= Active circulante/ Datorii curente

2009

2010

2011

0.96

1.97

1.67

Lichiditatea intermediara=(Act ive circulanteStocuri)/Datorii curente Lichiditate imediata= Disponibilitati banesti/ Datorii curente

0.36

0.97

0.59

0.10

0.37

0.02

Dinamica creantelor si datoriilor intreprinderii.

Pe parcursul perioadei analizate, raportul dintre creante si datorii este subunitar, si anume in anul 2009 creantele pot acoperi 26% din datoriile pe termen scurt, in 2010 creantele acopera 55% din datoriile pe termen scurt, iar in 2011 53%. Raportul Creante/Datorii creditoare pe termen scurt: 2009= 0.26; 2010= 0.55; 2011= 0.53.

60000000 50000000 40000000 30000000 20000000 10000000 0

52557721

38229687 Creante, lei 21165266 20343042 13571979 11731915 Datorii creditoare pe termen scurt, lei

2009

2010

2011

Evolutia indicatorilor de solvabilitate.


Indicatori de solvabilitate Solvabilitatea patrimoniala=Capitalul propriu/(Capitalul propriu+Datorii pe termen lung) 2009 1 2010 0.55 2011 0.76

Solvabilitatea generala=Active totale / Datorii totale Rata autonomiei financiare=Capital propriu / Datorii totale

1.13 0.13

1.47 0.47

1.59 0.59

Solvabilitatea constituie aptitudinea intreprinderii de a face fa scadenelor pe termen lung i mediu i depinde de mrimea datoriilor scadente i de cheltuielile financiare (costul ndatorrii). Ea rezult din echilibrul dintre fluxurile de ncasri i fluxurile de pli. In 2009, cind intreprinderea nu a inregistrat nici o datorie pe termen lung solvabilitatea patrimoniala a luat valoarea 1. Iar in anul 2010, intreprinderea a luat un credit bancar pe termen lung de 13 420 379 lei, si astfel rata solvabilitatii a scazut la 0.55. In 2011, cind acest credit s-a micsorat, avem o rata a solvabilitatii patrimoniale de 0,76. In toate cazurile capacitatea intreprinderii de a face fata obligatiilor sale la termenele scadente, poate fi considerata buna, limitele acesteia fiind 0.3-0.5. Rata solvabilitatii generale a intreprinderii trebuie sa fie mai mare de 1.5, pentru ca intreprindere sa-si poata pastra autonomia financiara, observam ca in 2011 intreprinderea depaseste acest prag, avind o solvabilitate de 1,59.

Analiza SWOT a sistemului motivational existent la ICS Orbico MA.


Puncte tari Resursele umane sunt percepute ca mijloc de obinere a unor avantaje competitive. Cunoaterea necesitailor de motivare a personalului. Interes major al managementul companiei pentru resursele umane si pentru motivarea lor. Realizarea de investiii pentru motivarea personalului. Utilizarea tehnicilor moderne si inovative de motivare a personalului. Cooperarea ntre departamentul de resurse umane i managerii de departamente n aplicarea teoriilor motivaionale. Antrenarea, implicarea angajailor in realizarea obiectivelor companiei. Identificarea intereselor angajailor cu obiectivele ntreprinderii. Avansarea pe posturi. Faptul ca compania este una internaional, face parte dintr-un grup de 17 ri membre i se ntinde de la Marea Baltic pn la Marea Neagr, ofer oportunitai enorme de dezvoltare in planul carierei pentru angajai. Participarea angajailor la programe de perfecionare i formare continua n afara firmei. Organizarea programelor de perfecionare n cadrul companiei. Creterea semnificativ a productivitii angajailor ca urmare a unei motivri eficiente. Lipsa grevelor si absenteismului. Puncte slabe Nivel sczut de motivare pentru muncitorii necalificai (manipulanii, livratorii). Demotivarea angajailor este cauzat de volumul foarte mare de lucru, muli dintre acetia fiind nevoii sa rmn peste program. La nivelul muncitorilor necalificai creterile salariale sunt foarte rare. Ex: un manipulant din cadrul depozitului are acelai salariul ca acum 2 ani. Necorespunderea exact a fiei de post cu activitile executate real de ctre angajai. Managerii de departamente care se ocupa inclusiv cu motivarea angajailor nu au cunotine minime in psiosociologie. Neutilizarea unor consultani particulari sau a unor firme de consultan n motivarea personalului. Nemonitorizarea aplicrii cunotinelor obinute n urma programelor de perfecionarea i formare continu. Nu sunt cunoscute trebuinele i interesele individuale ale angajailor pentru a se aplica cea mai eficienta metoda de motivare. Lipsa de particularizare a tehnicilor de motivare pe tipuri de angajati. Obiective prea greu de realizat.

Analiza SWOT a sistemului motivational existent la ICS Orbico MA.

Oportuniti Piaa muncii din R. Moldova nu duce lips de persoane tinere, energice, entuziaste i cu o bun pregatire teoretic. Prezena pe piaa a diferitor firme de consultana care ar putea instrui managerii de departamente cum sa-i motiveze mai bine angajaii. Creterea omajului poate fi un factor motivant pentru angajai de a-i ndeplini mai bine sarcinile. Posibiliti de creare a acordurilor cu alte ri n vederea analizarii i implimentarii unor sisteme motivaionale eficiente. Cresc generatii mai independente, cu iniiativa, curajoase i mai motivate. Manifestarea unei atitudini indiferente faa de personal, de angajati din cadrul firmelor de logistic concurente i nu numai.

Ameninri Emigrarea masiv caracteristic arii noastre reprezint o amenintare pentru c oamenii care pleaca sint oameni entuziati, energici, activi i dornici de schimbare. Persist nca gndirea de pe timpul economiei planificate, cnd termeni ca motivare si implicare erau foarte straini. Deoarece traim intr-o ar cu o economie slab dezvoltat, cu salarii relativ mici, face ca motivarea financiar s ramn cea mai important pentru persoanele angajate. Obinuiti cu ntreprinderile sovietice, oamenii nc vin la serviciu doar pentru salariu i nu pentru alte realizari i satisfacii. Practica salariilor in plic, (foarte des intilnit pe piaa muncii) - ca factor demotivant.

Cile de perfecionare a sistemului motivaional la ICS Orbico MA.

O prima directie de imbunatatire pentru sistemul motivational al companiei ar fi in domeniul motivarii financiare a personalului, in special pentru personalul de executie. O modificare sugerata ar fi negocierile unor cresteri salariale la un anumit interval de timp. Asigurrii unor salarii (ca motivare financiar) care s varieze in functie de performantele organizatiei, astfel incat s stimuleze fiecare angajat la performante individuale. Implimentate asigurarile de viata si/sau planurile de pensii. Asigurarea unor stimultente financiare pentru angajati sub forma participatiei la profit. Oferirea unor beneficii care s vizeze confortul pshihologic al salariatilor. Crearea si implementarea unor planuri de dezvoltare a carierei pentru angajati. Implementarea unui sistem de rotatie pe posturi ar putea s creeze premisele pentru dezvoltarea mai rapida a cariei angajatilor in cadrul companiei. Implementarea unor programe de pregtire continua.

Va multumesc pentru atentie !