Stiluri de conducere si tipuri de manageri

Definitie. Stilul de management exprima modalitatile in care managerii isi exercita atributiile ce la revin in planificarea, organizarea, antrenarea si coordonarea activitatii fiind definit in principal de atitudinea fata de subordonati . Stilul de management reflecta modul in care un manager gandeste si actioneaza. Stilul de management rezulta din imbinarea a doua atitudini fundamentale: 1. responsabilitatea fata de misiunea si obiectivele firmei, reflectata prin preocuparea pentru implementarea strategiilor si indeplinirea in cele mai bune conditii a atributelor proprii, prin in 252h78c teresul fata de eficienta si dorinta de a obtine rezultate de performanta; 2. cooperarea manager-salariati e primata prin preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul fata de relatiile umane si problemele cu care este confruntat, precum si tendinta de a asigura colaborarea intre compartimentele structurate. Criterii unidimensionale de structurare a stilurilor de management : atitudinea fata de responsabilitate si autoritatea e ercitata de manager. !e baza atitudinii fata de responsabilitate, principalele stiluri de management sunt: stilul repulsiv, stilul dominant si stilul indiferent. 1. Stilul repulsiv " corespunde persoanelor care refuza promovarea in functii de conducere. #cesti manageri au in general comple e de inferioritate, o redusa incredere in fortele proprii si prin urmare dorinta e presa de a evita responsabilitatile. $anifestand un respect e agerat pentru independenta celorlalti, acesti manageri vor adopta decizii mai putin eficiente. 2. Stilul dominant " acesti manageri sunt in general persoane dinamice, active, dornice de a ocupa pozitii cat mai inalte si de a se impune cu orice pret. %n caz de esec, acesti manageri vor cauta e plicatii e terioare persoanei lor, plasand responsabilitatea in sarcina subalternilor. &vitarea recunoasterii propriei responsabilitati in caz de esec, determina formarea unei imagini deformate asupra realitatii din partea acestor manageri, si in concluzie reduce sansele fundamentarii unor decizii riguroase. 3. Stilul indiferent corespunde persoanelor care nu manifesta in mod direct un interes deosebit fata de evolutia in ierarhia firmei, dar odata promovate in functii de conducere pot deveni eficienti, datorita ponderatiei si straduintei in indeplinirea atributiilor de conducere, precum si responsabilitatii vis'a'vis de parteneri si colaboratori. Datorita faptului ca au capacitatea de a'si forma o imagine realista despre sine si despre ceilalti, acesti manageri iau decizii bune. %n functie de autoritatea exercitata de manageri, gruparea stilurilor de manageri include trei categorii: autoritari, democrati si permisivi.
1

1. Stilul autoritar " propriu acelor manageri care refuza orice sugestie din partea subalternilor. #cesti manageri sunt preocupati de realizarea atributiilor, de controlul modului in care se e ecuta sarcinile repartizate. De regula un astfel de stil, declanseaza rezistenta nee primata a subalternilor, determina aparitia apatiei si micsorarea interesului subordonatilor din punct de vedere profesional ca urmare a tendintelor de e agerare a atitudinii critice de sus in (os. De aceea de regula in lipsa managerului, randamentul grupului scade. 2. Stilul democratic " se caracterizeaza prin capacitatea de a antrena subalternii in realizarea obiectivelor firmei, in repartizarea sarcinilor; ca urmare randamentul grupului este acelasi chiar si in absenta managerului. 3. Stilul permisiv " specific managerilor care evita orice interventie in conducerea si organizarea grupului datorita faptului ca prefera organizarea si conducerea spontana. Sistemele multidimensionale permit gruparea stilurilor de management in functie de aria deciziilor si informatiile disponibile; interesul pentru oameni si rezultate; interesul pentru oameni, rezultate si eficienta; valoarea profesionala si modul de manifestare in relatiile interumane; atitudinea fata de sarcinile profesionale, relatii interumane, satisfacerea intereselor personale, cooperare s.a comportamentul si atitudinea managerilor. )eoria tridimensionala a stilurilor de management a fost dezvoltata de *. +eddin. %n functie de interesul pentru oameni, rezultate si eficienta, rezulta 8 tipuri distincte de manageri. 1.Altruistul manifesta un deosebit interes pentru oameni, negli(and rezultatele si eficienta. Desi acest gen favorizeaza o atmosfera de colaborare, lipsa e igentei conduce la un randament scazut si la o lipsa de organizare. #cest gen de regula nu rezolva situatiile ci cauta doar sa le calmeze, lasand ca aspectele critice sa fie rezolvate prin trecerea timpului, de la sine. 2. Delasatorul evazivul, " nu manifesta interes pentru nici una intre cele - variabile, de aceea este tipul cel mai ineficient de manager. #cest manager reduce si randamentul celorlalti prin atitudinea sa. 3. Autocratul " acorda importanta indeplinirii sarcinilor, negli(and relatiile umane si preocuparea pentru eficienta. #re incredere redusa in oameni, considerand ca acestia au dezinteres pentru munca si ca urmare ei trebuie controlati, diri(ati si amenintati cu sanctiuni in cazul in care nu'si indeplinesc obligatiile. De regula este impotriva initiativelor personale, considerand ca subalternii trebuie sa'si asculte orbeste seful; mai mult opiniile contrare sunt considerate de acest tip de manager ca o lezare a autoritatii sale. #cest manager este neeficient reusind sa realizeze fie o disciplina de tip ,,cazon.., fie dezinteresul total al salariatilor. !."zitantul in aplicarea ideilor si in luarea deciziilor. #cest tip de manager recunoaste necesitatea preocuparilor pentru indeplinirea responsabilitatilor si a celor privind relatiile in cadrul firmei; totusi, atitudinea sa il face sa ia decizii numai pe baza unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitand solutionarea problemelor pe termen lung. #cest tip de manager face deseori compromisuri, incercand sa nu dea satisfactie celor care i'ar putea influenta cariera, creand un climat de incertitudine si fiind neeficient.
2

#.$romotorul ' are incredere ma ima in toata lumea, stimuleaza si dezvolta relatiile umane precum si calitatile personale ale subordonatilor. &ste eficient, favorizand cooperarea intre subordonati si stimuland salariatii in obtinerea unor rezultate peste posibilitatile lor. %.&irocratul ' nu este interesat de munca sa si nici de relatiile cu cei din (urul sau. &ste eficient deoarece respecta ordinile, regulamentele si normele, pe care le considera ca dogme. #cest tip de manager este subordonat regulamentelor si practicilor din perioadele trecute si nu are incredere in proiectele pe termen lung. &l nu are idei si nici nu urmareste dezvoltarea ideilor si a relatiilor umane in cadrul grupului. '. Autocratul consecvent ' este tipul de manager care are incredere numai in propriile posibilitati si metode. &ste preocupat de indeplinirea sarcinilor si de realizarea unei eficiente ma ime. %i face pe oameni sa'l asculte si obtine ceea ce vrea . #re ambitii, cunoaste bine normele si metodele aplicate in cadrul firmei; este la curent cu noutatile, este eficace; realizeaza un randament personal ridicat, insa nu stie sa obtina ma imul de la subordonati. (. )ealizatorul sau adevaratul manager '/ acorda atentie laturilor principale ale activitatii firmei, indeplinirii responsabilitatilor, dezvoltarii relatiilor umane si manifesta interes pentru cresterea continua a eficientei economice. 0onsidera ca, managerul are rolul de a organiza cat mai bine activitatea colaboratorilor, stabileste standarde ridicate, pretinzand de la fiecare colaborator un randament ma im dar diferentiat in raport cu posibilitatea fiecaruia; stimuleaza interesul colaboratorilor pentru gasirea solutiilor de rezolvare a problemelor. +ealizarea unui climat favorabil, colaboratorii simtindu'se responsabili atat pentru succese cat si pentru eventualele esecuri. #doptarea unui anumit stil de management este rezultanta actiunii unui numar mare de factori intre care se detaseaza: Calitatile, caracteristicile si structura psi*ica a managerilor 1n bun manager trebuie sa fie permanent informat asupra problemelor firmei, sa se orienteze asupra domeniilor esentiale, prioritare, sa fie preocupat de asigurarea motivatiei acestora, sa'i antreneze cu actiuni de inovare continua, sa fie eficient sa sesizeze rapid abaterile si sa le corecteze. +otivatia &ste un factor principal al cointeresarii si cooptarii anga(atilor in realizarea obiectivelor firmei. & ista mai multe tipuri de motivatie folosite pentru atragerea subalternilor: a. motivatia prin constrangere ' impune acceptarea obiectivelor b. motivatia prin cumparare ' impune stimulente materiale c. motivatia prin adoptare ' anga(atul spera indeplinirea si a intereselor sale

d. motivatia prin identificare '/ obiectivele organizatiei sunt acceptate ca fiind mai presupus decat cele personale Autonomia " perioada de timp in care un manager isi poate e ercita atributiile fara a apela la seful ierarhic. & ista ' autonomie psihologica ' pot actiona fara a avea sentimentul de insecuritate; ' autonomie functionala " este formata de sistemul de organizare al firmei, fiind in corelatie cu nivelul ierarhic direct. "valuarea stilurilor de management $etode: metoda comparatiilor multiple &tape: a, definirea variabilelor de apreciere si a caracteristicilor componente b, proiectarea instrumentelor de masura c, elaborarea regulilor de efctuare a calculelor a, 2ariabile si caracteristici 2ariabile ' criteriile de clasificare si evaluare a stilurilor de management 0aracteristici ' permit detalierea evaluarii; sunt evaluate prin masurari indirecte sau ubiective pe o scara cu 5 nuante corespunzatoare calificarilor: fb, b, m, stab, fs b, !roiectarea instrumentelor de masura 0hestionarul cu .una sau mai multe intrebari, scalate pe ma im 5 variante c, !resupune stabilirea succesiunii operatiilor necesare ' construirea matricelor standard si determinarea posibilitatilor de aparitie a nuantelor fundamentale ' calcularea scorurilor si a tendintelor efective dominante ' determinarea valorilor e treme pentru fiecare variabila si reprezentarea grafica a valorilor efective 3 alta modalitate de studiere a eficientei stilului de management o constituie studiul eficacitatii leadership-ului si a performantelor firmei.
4

,eaders*ip-ul 4 abilitatea unui manager de a obtine implicarea efectiva a unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune 5a baza leadership'ului sta spiritul de echipa care este rezultatul integrarii a 6 procese: ' construirea increderii persoanelor implicate ' stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele ' derularea de procese decizionale partiipative ' motivarea puternica, individuala si de grup pentru a contribui la realizarea telurilor comune. 3 definitie care evidentiaza mai mult rolul spiritului de echipa , fundament al leadership' ului este data de 7a8ues 0lement: ,eaders*ip-ul - procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu comperenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor. 9u se poate accepta ideea unei suprapuneri dintre management si leadership. 5eadership' ul se ocupa cu stabilirea viziunii, a directiilor de actiune si a principalelor abordari umane, in timp ce managementul are ca obiect de activitate operationalizarea acestora in mod eficient. 5eadership'ul este doar a componenta managementului ce vizeaza doar o parte din dimensiunea umana a managementului, respectiv pe cea care se ocupa cu latura de implicare sau de antrenarea unui grup de persoane de catre leader. 0onform unor specialisti americani, nu se poate discuta despre leader in sine, ci de leader managerial, leader politic,s.a +anagerii si leaders*ipul ,eaders*ip-ul managerial se e ercita in cadrul responsabiltatilor si a competentelor manageriale implicate. &l are un fundament atat formal cat si informal. :undamentul informal este dat de competenta, abilitatile pe care managerul le poseda dar si de charisma sa. C*arisma 4 abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane in derularea unei actiuni. %n cazul organizatiilor intelegerea mecanismului leadership' ului porneste de la premisa ca ,, nu e ista leaderi buni fara persoane de buna calitate care sa'i urmeze;. Sintetizat mecanismul de leadership la nivelul organizatiei cuprinde urmatoarele 5 faze: <. pregatirea leaderului pentru a'si e ercita leadership'ul din punct de vedere al stabilirii scopurilor, modalitatilor de realizare, a increderii in sine, s.a

2.

ascultarea de catre leader a participantilor si declansarea in randul acestora a ideilor si emotiilor incitatoare pentru realizarea obiectivului dorit

-. aplanarea punctelor de vedere diferite si conectarea lor cu ideile si opiniile sale 6. determinarea persoanelor de a crede, simti si de a se comporta in concordanta cu propriile puncte de vedere 5. mentinerea acestor dedicari a persoanelor vis' a'vis de obiectivele urmarite &ficienta leadership'ului depinde de tipurile de persoane cooptate. & ista astfel categorii de persoane: persoane care nu pot si nu doresc sa se implice persoane care nu pot, dar doresc sa se implice persoane care pot, dar nu doresc sa se implice persoane care pot si doresc sa se implice %n functie de incadrarea intr'un anumit tip, leader'ul trebuie sa foloseasca diferite tipuri de putere . astfel pentru prima categorie se apeleaza la puterea coercitiva de acre dispune un sef, pentru a doua categorie sa apeleaza la puterea lui ca e pert. #plicarea principalelor metode ale leadership'ului, depind de situatia manageriela concreta. 0ele mai frecvente metode utilizate sunt: ' metoda delegarii sarcinilor, competentelor si a autoritatii subordonatilor ' mentoratul ' consta in realizarea de intalniri periodic dintre manager si subordonatii sai, in mod individual, in cadrul carora, intr'o atmosfera distinsa si deschisa se discuta despre potentialul si evolutia profesionala prin prisma oportunitatilor organizatiei. %n cadrul acestor discutii, subordonatii ar trebui sa constientizeze posibilitatea de avansare, recompensare sa'si e amineze eventual modifice realizarile in functie de posibilitatile viitoare de dezvoltare a carierei sale. ' negocierea cu leaderii informali in vederea obtinerii participarii intense la e ercitarea leadership'ului ' realizarea de coalitii cu anumiti subordonati de natura sa sporeasca puterea leaderului, in vederea realizarii scopurilor urmarite. $ar= &d>ards distinge trei stiluri de leadership: autocratic, participativ si simbiotic, ale caror diferente sunt surprinse in tabelul de mai (os:
6

0#+#0)&+%S)%0% Spiritul de echipa #bordarea organizationala +olul managerului 2iziunea $otivarea

#1)30+#)%0 De convenienta %erarhica 0entrat pe control intens De impunere ?azata pe coercitiune

!#+)%0%!#)%2 Se doreste %erahica 0entrat pe control

S%$?%3)%0 &ste esential 0olegial 0olaborare

De indicare De codeterminare ?azata pe ?azata pe spiritul implicarea de achipa individuala si colectiva Delegarea &vitata %ncura(ata !romovat sistematic &valuarea De catre seful direct De catre seful direct De catre achipa de care face parte seful !romovarea Decisa de sefi Decisa de sef si Decisa de echipa echipa Dezvoltarea Decisa de sefi Decisa de sef si Decisa de echipa echipa +ecompensele Stabilita de sefi Stabilita de sef si Decisa de echipa achipa Disciplina Supravegheata de Stabilita de sef si Decisa de echipa sef echipa 5eadership'ul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului, in conditii de obtinere a eficacitatii organizationale pe baza increderii reciproce dintre salariati, a revederii de catre echipele de munca a modalitatilor de motivare si promovarii unui nou tip de spirit de echipa. 5eadership'ul simbiotic, conform definitiei presupune indeplinirea urmatoarelor trei cerinte: a. e aminare de catre echipa a criteriilor de performante astfel incat sa se asigure o distributie echitabila a recompenselor organizationale referitoare la prime, la pregatire si la promovare. b. construirea de sisteme de motivare si comunicatii perfectionate de toti componentii organizatiei. c. realizarea de echipe simbiotice, in care schimbarile in sistemul de motivare, contributia grupurilor respective, performantele individuale precum si convingerea ca cei ce vor avea cele mai mari contributii vor fi recompensati pentru aceasta. %n functie de sfera de cuprindere a personalului in cadrul organizatiei se delimiteaza doua categorii de leaders*ip: <. leaders*ip interpersonal ' se relizeaza prin raporturi directe intre sef'subordonati, sef' formatie de munca, echipe,s.a
7

2. leaders*ip organizational ' se refera la relatiile dintre salariatii situati pe cel putin doua niveluri ierahice succesive @si deci nu neaparat la salariatii subordonati nemi(locit unui cadru de conducere,. %n functie de gruparea nivelurilor ierarhice si a compartimentelor pe care la incorporeaza leadershipAul organizational cuprinde doua componente: 2.<. leadership'ul strategic " ce vizeaza organizatia in ansamblul ei 2.2. leadership'ul organizational general " ce vizeaza principalele compartimente sau zone al organizatiei &ficacitatea leadership'ului depinde de tipul de manager. Se considera ca managerul ,, leader; contemporan centrat pe schimbare este eficient, si ca organizatiile actuale nu'si mai pot permite sa adopte manageri ,, clasici; fara a le afecta ma(or performantele. $3D#5%)#)% D& 0+&S)&+& # &:%0%&9)&% $190%% $#9#B&+%53+ a. 1tilizarea (udicioasa a timpului de lucru' fundamentele cresterii eficacitatii managerilor %n realitatea curenta a managerilor de la nivelele ierarhice superioare se constata frecvente si serioase deficiente in ceea ce priveste utilizarea timpului de lucru. Se constata astfel ca: ' durata zilei de lucru legala este depasita la C'<2h dar mai ales ca structura utilizata zilei de lucru nu este corespunzatoare; #stfel, timpul afectat muncii de conceptie, de perspectiva reprezinta <5D @foarte putin, din totalul timpului de lucru; ' munca de documentar ' ocupa sub 6D din durata medie a zilei de lucru. De aici si decala(ul cunostintelor fata de ceea ce este nou si o perturbare a procesului de luare a deciziilor operationale cat si previzionale; ' timpul afectat sedintelor ocupa o pondere e cesiva --'6AD ' timp afectat convorbirilor telefonice, audientelor <2D @mult, %n cadrul deficientelor folosirii timpului de lucru se inregistreaza si o dispersare e cesiva a timpului de lucru. #stfel, secventele mai scurte de <A. ocupa 6AD din timpul total iar cele de peste -A. doar 2AD. ' insuficienta utilizare in munca curenta de conducere a principiilor, metodelor si tehnicilor de management. $area ma(oritate a programului unui manager se deruleaza i functie de prioritatile impuse de conditiile e istente cotidiene

%n utilizarea (udicioasa a timpului total s'ar putea folosi programarea muncii managerilor care ar solutiona (udicios contradictia dintre multitudinea obiectivelor si sarcinilor de realizat si posibilitatile personale limitate de cuprindere a lor. #sociatia #mericana de $anagement recomanda urmatoarea structura a zilei de munca: primele CA.' realizarea sarcinilor de mare dificultate fara a fi deran(at sau intrerupt; urmatoarele -A.' telefoane, vizite s.a probleme urgente iar apoi solutionarea celorlalte probleme, audiente ce necesita continuitate si concentrare, alternate de perioade rezervate problemelor marunte " primiri, vizite de control. 9u e ista sablon de solutie, totusi programarea muncii managerilor trebuie sa respecte urmatoarele reguli: a. sa nu consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate subordonatilor; b. efortul concentrat asupra aspectelor cheie, prioritare pentru realizarea principalelor obiective atribuite; c. sa se asigure perioade compacte de calm si de rela are pentru munca individuala, necesare realizarii unor sarcini imediate mai importante; d. solutionarea in primele ore ale zilei de munca a celor mai importante si dificile probleme; e. sarcinile mai putin pretentioase care nu necesita o concentrare deosebita sa fie grupate spre sfarsitul zilei de munca; f. problemele care necesita cunostinte din alte domenii transferate catre specialisti sau cu contributie ma(ora a acestora; g. programarea unei rezerve de timp pentru solutionarea problemelor neprevazute, urgente sau importante; h. rezolvarea problemelor esentiale pentru firma cu consultarea organelor manageriale participative si afectarea timpului corespunzator pentru aceasta. 1n alt aspect important al utilizarii programarii tine de ,, organizarea memoriei;. %n acest scop se pot utiliza grafice saptamanale la care pe masura aparitiei problemelor aceasta sa fie inscrisa in ziua si ora respectiva; se pot intocmi fise individuale pe probleme, colaboratori sau tipuri de actiuni ale managerului. %%.# doua modalitate de amplificare a eficientei muncii managerilor are in vedere prefectionarea raportului manager' subordonati. $unca manageriala este in esenta sa munca cu oamenii, iar eficienta sa este data si de calitatea relatiilor interpersonale. Dupa 3. 9iculescu pentru ca un grup

de salariati sa devina o echipa, este necesar ca managerii sa respecte o serie de reguli de comportare din care vom aminti doar cateva: <. sa tratezi pe altii asa cum ai vrea sa fii la randul tau tratat; 2. sa respecti personalitatea fiecarei persoane si sa incerci sa cunosti preocuparea si aspiratiile lui prin contacte directe cat mai frecvente; -. sa nu ,,predici.. ci sa dai e emplu personal; 6. sa'ti respecti cuvantul dat; 5. zvonurile trebuie combatute cu fapte verificabile sau cunoscute; E. aplicarea sanctiunilor cu tact; 7. aprecierea calitatii, cunostintelor si performantelor are un pronuntat caracter stimulator. +elatiile pozitive interpersonale manager'salariat conduc la crearea unui climat @ambiante, propice de munca @sau a parametrului mut al managerului,. 0onform estimarilor specialistilor acesta poate contribui la cresterea randamentului muncii cu pana la 5AD. %%%. # treia modaliate de crestere a eficacitatii muncii managerilor o constituie utilizarea colaboratorilor moderni ai managerilor: 0onsultantii manageriali 0olective intercompartimentale %2. 1tilizarea eficienta a secretariatului conduce la cresterea muncii managerilor. Secretariatul trebuie sa'si indeplineasca cu ,,brio;principalele functii:

<. de asistare directa a managerului: participa la organizarea activitatii managerului ce necesita redactarea materialului de corespondenta, a evidentelor curente, a formalitatilor, traducerea unor materiale de specialitate; necesita programarea actiunilor si evidenta realizarii lor @consemnarea actiunii, actualizarea agendei de lucru a managerilor, anuntarea in timp util a scadentelor, a abaterilor constatate,; realizarea unor sarcini administrative @gestionarea echipamentului si obiectelor de inventar, asigurarea securitatii unor documente,. 2. de legatura si ,,filtru.. pentru solicitarile de contacte directe si audiente, apeluri telefonoce presupune tinerea evidentei solicitarilor si aprlurilor telefonice chiar si in lipsa managerului, asigura legaturi telefonoce necesare, respectarea perioadei de ,, liniste;. -. functia de tratare a informatiilor si documentelor informationale adresate managerilor: primirea semnaturilor, asigurarea documentelor managerului, clasarea documentelor.
10

6. de reprezentare a managerului: primirea persoanelor din afara, indrumarea lor, asigurarea unei ambiante placute @cafea etc.,, furnizarea cu amabilitate a informatiilor solicitate. 2.3rganizarea ergonomica a muncii managerului " amplasarea locului de munca, confortul, mobilierul, dotarea tehnica, asigurarea factorilor de microclimat corespunzator. 2%.$odernizarea instrumentarului managerial " folosirea unor sisteme, metode si tehnici de management adecvate.

11