Sunteți pe pagina 1din 43

1. Esenta si definitia managementului. Misiunea istorica a managementului.

Managementul, ca tiin s-a conturat relativ recent, ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale, prin eforturile susinute de un numr mare de specialitidin ntreaga lume. Managementul este abordat, din multiple puncte de vedere, carea desea se deosebesc ntre ele.Managerii nord-americani, rspndesc definiiile de ordin pragmatic, de pe poziia managerului. Alte abordri, trateaz managementul ca tiin.Din examinarea prerilor diferite, rezult coninutul sensibil atribuit tiinei managementului, fiecare specialist avnd n vedere doar unele elemente care constituie obiectul acestei tiine, neindicnd suficient de riguros specificul su.Dup opinia noastr,managementul firmelor, rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederera descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competivitii. Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management. Ca urmare a studiului se descoper principiile, legitile i alte elemente care explic coninutul i dinamica managementului.Prin prisma caracterului su aplicativ, un rol major l deine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al ntreprinderii n ansamblul s ui ale componentelor sale majore. Elementele metodologice ale tiinei managementului reprezint instrumentarul pus la dispoziia managerilor i a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitile firmei.Managementul este un proces contient de coordonare a aciunilor individualei de grup pentru realizarea obiectivelor firmelor, ntr -un mod care s fie favorabil pentru o mare parte a societii.Deci, n accepia general, managementul se desfoar n cadrul unei firmecare reprezint o concentrare de resurse umane i materiale, orientate spre realizareaunor obiective i n care relaiile dintre persoane i funcii se realizeaz potrivit unuianumit tip de structur. Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltat, cunoscut i important a tiinei managementului n condiiile economiei de pia. Aceast realitate poate fi explicat prin dou cauze: firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul

2. Obiectul managementului si continutul lui Firma obiect al managementului Definit formal, firma este o organizaie, deci o colectivitate de oamenicare muncesc mpreun potrivit unei diviziuni a muncii pentru a realiza unobiectiv comun.ntre posibilitile marilor firme, micilor firme, firmelor internaionale iale firmelor nonprofitabile exist diferene, dar fiecare dintre acestea reprezintlocuri de munc pentru manageri. Oricare ar fi inta unei cariere manageriale,importana dezvoltrii i utilizrii cu succes a capacitilor cerute unui manager rmne primordial. Firmele mari Urmrind profitul, acestea includ concerne de fabricaie aunor bunuri de consum i firme de servicii ca: bnci, hoteluri i reele derestaurante, linii aeriene, companii de nchiriat maini, asigurri .a. Luai individual sau n grup, aceti gigani ai lumii afacerilor pot juca un rol important nsocietate numai dac managementul acestora este de calitate. Firmele mici Acetea funcioneaz n cele mai multe domenii de produciei de servicii i ca i marile afaceri, stau la baza economiei. n SUA peste 97%dintre afaceri sunt clasificate ca afaceri mici. Ele includ proprieti exclusive,asociaii comerciale, activiti ale specialitilor individuali, diverse operaii part -time i corporaii. Asemenea mici afaceri folosesc n jur de 50% din muncitoriinefermieri americani, furnizeaz circa 40% din produsul naional brut i ofer peste 80% din noile locuri de munc create n sectorul privat. Firme internaionaleMulte firme mari i mici funcioneaz la scarmondial, fcnd afaceri n mai multe ri. Pentru micile afaceri, diversitateaactivitilor de import -export furnizeaz posibiliti comerciale atractive. n toatecazurile, provocrile manageriale ale afacerilor bune sunt amplificate cnd sunt plasate n mediul complex al diferitelor culturi, n sisteme politice i condiiieconomice diferite. Astzi economiile celor mai multe ri se dezvoltinterdependent iar rolul managementului internaional este decisiv. Firme nonfrofitabileSpitalele, colile universitile, muzeele i centrelecivile sunt firme care nu aduc profit. mpreun cu ageniile guvernamentale lanivel local sau naional ele includ foarte diversificatul i imporatantul sector publical economiei. O firm nonprofitabil este scutit de impozit de ctrereglementrile guvernamentale. Dar, dei aceste firme nu urmresc obinerea unui profit, cum fac partenerii lor comerciali, nu nseamn c ele nu au aceleai probleme manageriale n efortul pe care l fac pentru a aservi societatea. Ofirmare un scop comun tuturor angajailor, o diviziune a muncii i o ierarhie aautoritii caracteristice n care activeaz managerii. Coninutul managementului Dei este greu de definit coninutul managementului se poate spune c elvizeaz toate laturile activitii umane, iar urmrirea realizrii scopului firmei,diviziunea raional a muncii i gestiunea ierarhiei autoritii rmn domeniile de baz ale activitii manageriale. Scopul unei firme este productivitatea unui bun sau prestarea unui serviciucare satisface nevoile clienilor si. Diviziunea muncii reprezint procesul de separare al unei activiti ncomponente distincte i de repartizare a acestora ca sarcini pentru a fi realizate dectre indivizi i/sau grupuri de specialiti. Rezultatul final al activitii depuse defiecare participant pentru ndeplinirea sarcinilor conform diviziunii muncii va fiatingerea/realizarea scopului firmei. Ierarhia autoritii Coordonarea componentelor activitii definite prindiviziunea muncii din cadrul unei firme se realizeaz de ctre manageri prinautoritatea formal a acestora. Autoritatea reprezint dreptul managerului de arepartiza sarcini i de a dirija activitatea altor persoane n vederea prestrii uneimunci relevante pentru scopul firmei. Cnd un manager uzeaz de autoritate, nrelaiile lui cu subordonaii apare responsabilitatea ce reprezint o replic datautoritii i este cerina ca subordonaii s rspund n faa managerului dendeplinirea sarcinilor.Uzual, ntr o firm existnd mai multe funcii manageriale, este necesarierarhizarea acestora potrivit mrimii autoritii fiecreia. ntr-o ierarhie,conductorul firmei se situeaz pe cel mai nalt nivel al autoritii formale. ntr-unconsiliu de administraie, ierarhia autoritii este urmtoarea: preedinte,vicepreedinte, manager i etc.Autoritatea este prezent n conducerea tuturor firmelor, avnd naturafundamental aceeai, dei variaia n proporii sau n grad poate nregistra mrimiconsiderabile.De-a lungul timpului s-au impus mai multe genuri de autoritate printrecare: autoritatea tradiional, autoritatea comportamental, autoritatea funcional,autoritatea integrat, autoritatea relaiilor orizontale. Autoritatea tradiional se definete ca fiind dreptul de a comanda i puterea de a te face ascultat. Deci, acest gen de autoritate, definete dou elementeeseniale: dreptul de a comanda ca ordinele date s fir eseniale i puterea de aimpune executarea lor. Autoritatea comportamental este caracterul unei comunicri sau ordin nvirtutea cruia acesta este acceptat de membrii unei structuri. Potrivit acesteidefiniii numai persoanele crora li se adreseaz un ordin stabilesc dac acesta aresau nu

autoritate. Deci, n aceast viziune, adevrata surs de putere nu estesuperiorul, ci subordonatul i aceasta pentru c un om poate exercita doar puterea pe care ali oameni sunt dispui s i-o ngduie.9 Autoritatea funcional este cea care ncearc s coreleze aciunea cufactorul timp, peciznd c ceea ce se face este rezultatul unei gestiuni raionale aautoritii care nu depete cadrul i durata aciunii. Autoritatea funcional este ocomponent a procesului de munc ce o genereaz i o ntreine fcnd-o snceteze odat cu propriul sfrit. Autoritatea integrat are la baz libertatea de a aciona sau libertatea de aexecuta, exprimate prin dou elemete eseniale i anume, ncuviinare i aptitudinecare nlocuiesc elementele de drept i putere enunate de colile anterioare.Sursa de baz a acestui gen de autoritate este nsi msura n care managerul are predispoziie pentru a-i asuma responsabiliti att pentru rezultatele obinute cti pentru metodele utilizate n vederea dobndirii acestora. Autoritatea relaiilor orizontale este genul, de autoritate generat decomunicarea n structurile matriceale unde ierarhiile exist doar n msura n careexist recunoaterea unicului lan care leag executantul de ef i anumecompetena profesional i aptitudinile pentru relaiile umane. Aceast autoritatese bazeaz, n principal, pe o anume charism i pe cunotine profesionale. Estegenul de autoritate care concentreaz puterea unor valori autentice i ia natere nnodurile de autoritate ale structurii matriceale, n planul concurenial alcompetenei dintre specialistul marelui proiect i ierarhicul tradiional; ea serecunoate fie prin nlocuirea ultimului cu primul, fie prin meninereaspecialistului i la proiectul urmtor.

3.Metodele i instrumentele de cercetare Organizarea folosete un ansamblu de metode i tehnici de cercetare n vederea dezvoltrii ei i atingerii obiectivelor propuse. Metoda tiinific este un complex de reguli n continu schimbare folosit de ctre cercettori n scopul descoperirii de noi adevruri. Acest complex de reguli n forma sa cea mai simpl este reprezentat prin folosirea succesiv ntr-o anumit ordine a unor mijloace fundamentale cum ar fi : - informaia critic (culegerea de informaie critic din literatura de specialitate), - observarea atent a fenomenului, - formularea de ipoteze (care presupune o cunoatere prealabil, intuiie, imaginaie i ans), - experimentul, - raionamentul. Regulile metodei tiinifice pot fi transpuse ntr-o schem logic sau schem bloc astfel : Inducia i deducia matematic. Prin deducie nelegem trecerea de la un adevr general la unul particular (care se realizeaz fr erori), iar prin inducie nelegem trecere de la un adevr particular la unul general care, de regul, se face cu erori; presupunndu-se c un fenomen poate avea loc ntr-o infinitate de cazuri este necesar, pentru ca inducia s fie corect, ca modelul s corespund pentru un numr de cazuri n=1 i apoi n=2, 3, , orict de mare i neaprat s verifice pentru n=n+1 Instrumentele de cercetare pot fi diverse : - matematice (clasice i moderne) : cercetarea operaional, teoria stocurilor, teoria grafelor, etc. - diverse : calculatoare electronice, tehnologiile, interseciile cu alte tiine (ergonomia, fiziologia, econometria, .a.) Metoda situationala Metoda sistemica Metoda monografica Metoda grafica Metode sociologice observarea, intervievarea , anchetarea, experimentul Metode de modelare sinteza, analiza, compararea , inductia si deductia

4 Tangentele managementului cu alte stiinte Managementul ca tiin

Managementul poate fi privit ca o mbinare ntre abordarea tiinific i art. Abordare tiinific, pentru c apeleaz la concepte, principii, axiome, modele, metode, tehnici, avnd un caracter pluridisciplinar (economic, tehnologic, sociologie, matematic, tiine juridice etc.); art, pentru c necesit talent, creativitate, intuiie, caracter, capacitate de a lucra cu oamenii etc. tiina se obine din cri, cteodat ntr-o perioad scurt, dar arta se mbogete exersnd permanent, uneori n ani. Teoria managementului are un caracter general pentru a fi aplicat n diferite domenii, dar practica managementului este specific unui anumit domeniu (management industrial, agricol, financiar etc.). De exemplu, managementul industrial este disciplina tiinific cu caracter tehnico-economic care integreaz bazele teoretice (legi, principii, norme, modele i metode) necesare proiectrii, realizrii, funcionrii i dezvoltrii sistemelor de producie industrial n condiii de eficien economic. Obiectul studiului l constituie sistemul de producie industrial, respectiv procesul de producie industrial, ale crui elemente sunt: fora de munc (salariaii); obiectele muncii (materii prime i materiale, combustibil, energie etc); mijloacele de munc (maini, instalaii, echipamente etc).

Pe lng resursele umane, materiale, financiare, mai sunt necesare i resurse informaionale. Dei disciplin distinct, cu domeniul bine delimitat, managementul este totui o disciplin de interferen, integratoare, global, care opereaz cu noiuni din: discipline generale (matematic, teoria sistemelor, cibernetic); discipline sociale (psihologie, sociologie, drept i legislaie); discipline economice (economie, finane, comer); discipline tehnice i tehnologice de specialitate descriind ct mai corect procesul de producie.

6 Apariia primelor teorii ale managementului industrial Apariia primelor teorii ale managementului industrial numr mai mult de 100 ani, nectnd la faptul, c primele ncercri de organizare tiinific a managementului au fost fcute n Anglia la inceputul sec.XIX. La mijl.sec.XIX economitii au nceput s neleag rolul principal al conducerii i conductorilor n organizarea efectiv a produciei. Au nceput s se gndeasc i la calitatea managementului. Punctul de plecare a dezvoltrii industriale a managementului este socotit anul 1886, cnd inginerul american Henry Robinson TOWNE la Reuniunea Societii Americane de inginerie mecanic a prezentat raportul su ntitulat Inginerul considerat ca un economist. n raport el cerea cu insisten un schimb de experien ntre directorii uzinelor diferitelor companii. La aceast reuniune Societatea American de inginerie mecanic a furnizat datele care au servit ca baz pentru o tiin a administraiei. H.Towne timp de peste 48 ani a fost cofondator i preedinte la Yale & Towne Manufacturing. De pe aceast poziie a contribuit cu insisten la recunoaterea lui F.Taylor i a metodelor sale. H.Towne i-a adus contirbuia la dezvoltarea organizrii i conducerii tiinifice. Merit a fi reinut teoria sa despre conducerea ntreprinderii ca un domeniu de studiu separat. n permanen a subliniat necesitatea completrii pregtirii inginerilor cu problemele economice ale ntreprinderilor n care activeaz. A fost un nnoitor, n felul su, ntre altele meritnd s fie reinute tentativele sale de ameliorare a sistemului de remunerare cu bucata. La nceput de cale managementul se baza pe stilul autocrat de conducere.

Etape istorice n managementul industrial An Personalitatea Contributie 1776 Adam Smith Diviziunea muncii 1800 Eli Whitney Introduce standardizarea, controlul de calitate si interschimbabilitatea pieselor 1832 Charles Babbage Salarizarea diferentiata a angajatilor 1881 Frederik Taylor Metode de analiz a operatiilor prin ingineria metodelor 1905 A. Erlang A utilizat teoria firelor de asteptare ntr-o central telefonic 1913 H. Ford Prima banda de montaj 1914 F. Harris Determin formula lotului optim 1917 H. Gantt Planificarea cu ajutorul diagramelor 1922 Fr. si L. Gilbreth Metode de masurare a activitatilor, stabilind elementele miscarii 1924 Walter Shewhart Pune bazele controlului statistic al calitatii 1946 ENIAC Primul calculator electronic 1947 George Dantzig Introduce programarea liniar n rezolvarea problemelor manageriale 1948 N. Wienner Teoria ciberneticii 1948 H. B. Maynard Metoda de Masurare a Timpului (MTM) 1957 DuPont Corp Foloseste Metoda Drumului Critic (CPM) 1961 Jav Forrester Programarea dinamic n analiza procesului de productie 1970 Sisteme de planificare a productiei si a aprovizionarii 1985 Metode de proiectare computerizata (CAD) 1988 Sisteme flexibile de fabricatie (SFF) 1990 Metode de productie integrata (CIN)

7. Formarea colii managementului tiinific

Apariia i dezvoltarea primei coli de management, ce a primit o rspndire larg n toat lumea sub denumirea de Management tiinific a coincis cu sosirea sec.XX. La baza ei a stat Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Prin experienele sale el s-a struit s demonstreze, c metodele tiinifice de organizare a muncii elaborate de el i principiile managementului tiinific formulate n baza lor vor produce o adevrat revoluie n producia contemporan, nlocuind astfel metodele autoritare de conducere prin metode mai raionale tiinifice. Sistemul lui Taylor avea la baz realizarea principiului divizrii muncii n munc executiv i expeditiv (de conducere). Dup prerea lui Taylor, administraia este chemat s ndeplineasc urmtoarele sarcini: 1. S elaboreze prin metode tiinifice fiecare element al muncii, nlocuind metodele primitive anterioare; 2. S efectueze specializarea funciilor, adic fiecare muncitor s ndeplineasc acele lucrri pentru care este capabil; 3. S normalizeze condiiile de lucru n organizaie; 4. S dea instruciuni concrete fiecrui lucrtor; 5. Pe baze tiinifice s nfptuiasc selectarea, pregtire i perfecionarea muncitorilor; 6. S asigure colaborarea ntre administraie i muncitori; 7. S asigure diviziunea mai adnc a muncii ntre muncitori i administratori n aa fel, ca primii s se ocupe numai de lucrul executiv, iar cei din urm de lucrul expeditiv i supravegherea. n acest scop el a propus instituirea sistemului de stat major. 8. S in evidena tuturor lucrrilor ; Ca elevi ai lui Taylor sunt considerai Henry Laurence Gantt i soii Gilbreth. Gantt s-a preocupat de elaborarea salariului premial bazat pe 2 trepte: pe scar minimal pentru cei ce nu ndeplinesc norma de lucru i pe scar maximal pentru cei ce o ndeplinesc sau suprandeplinesc; a alctuit scheme, hri pentru planificarea produciei, care sunt cunoscute i azi sub denumirea de graficele lui Gantt. Soii Gilbreth au cercetat problemele lucrului fizic n procesul de producie i au propus ntroducerea pe scar larg n conducere a metodelor i instrumentelor contemporane de masurare a muncii (cronometrarea, etc). coala managementului tiinific a avut o rspndire larg n toat lumea i a fost recunoscut pe larg ca un domeniu sinestttor de cercetri tiinifice. Pentru prima dat savanii au vzut, c metodele i procedeele folosite n tiin i tehnic pot fi aplicate n practica conducerii pentru atingerea scopurilor ntreprinderii.

8 . coala clasic administrativ de conducere Apariia colii clasice administrative de management este legat de numele administratorului i omului de afaceri Henri Fayol (1841-1925). Dup aprecierea specialitilor americani Fayol a fost cea mai mare personalitate n management pn la mijlocul sec.XX. Henri Fayol, inginer i geolog francez, a condus numeroase ntreprinderi miniere, afirmndu-se ca principal exponent i promotor al micrii europene de management al ntreprinderilor. Iniial a fost adversar al lui Taylor, ns, la sfritul vieii, la Congresul de la Bruxelles din anul 1925 a declarat, c cei ce vor s gseasc vre-o contradicie ntre nvtura sa i cea taylorist comit o eroare. Principala sa oper Administration industrielle et generale. Prevoyance, organization, comandament, coordination, controle, Paris, 1916. H.Fayol a abordat problemele organizrii manageriale dintr-un punct de vedere larg. Spre deosebire de ali teoreticieni, Fayol a privit managementul nu numai din punctul de vedere al organismului material, ci i prin prisma organismului social. Punctul de vedere fayolian privitor la aspectul materalizat includea totalitatea mijloacelor i a obiectelor muncii, a muncii, iar prin organismul social el nelegea organizarea relaiilor dintre oameni i procesul de munc. Meritul lui Fayol const n faptul, c a ncercat s analizeze i s trateze ntreprinderea n ntreaga sa complexitate tehnic i social -economic. La fel a clasificat, pentru prima dat, operaiile manageriale n ase grupe (vor fi precautate mai detailat n tema Sistemul i funciile de conducere). Preceptele manageriale ale lui H.Fayol au constituit prima ncercare serioas de aplicare a metodei tiinifice la studiul funcionrii unei ntreprinderi i la elaborarea unei doctrine. Contribuia valoroas a lui H.Fayol poate fi sintetizat n felul urmtor: 1. Pe baza unei analize temeinice a organizrii i managementului ntreprinderii, a formulat funciile acesteia i diviziunea muncii la nivelul conducerii; 2. A determinat funciile managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla; 3. A definit importana relativ a capacitilor, care constituie valoarea personalului ntreprinderii; 4. A pus bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderii, printre care: diviziunea muncii, putere i responsabilitate, disciplin, unitatea dispoziiei, subordonarea intereselor individuale celor comune, unitatea direciei (dezvoltrii), premierea personal, centralizare, subordonare ierarhic, ordine, adevr, stabilitatea componenei personalului, iniiativ, suflet corporativ (unitate); 5. A stabilit caracteristicile i trsturile generale ale managerilor eficieni. Conform clasificrii colilor de management dup Hodge i Johson primele dou coli de management cea a managementului tiinific i cea clasic administrativ reprezint conceptul clasic al managementului. n afar de F.Taylor, H.Gantt, soii Gilbreth, H.Fayol ca reprezentani ai conceptului managementului clasic i putem meniona pe H.Emerson, H.Ford. Ei au efectuat cercetrile sale independent unii de alii, fr coordonare sau program comun. ns n lucrrile lor exist puncte tangente, ceea ce a creat premise pentru crearea colii clasice a managementului. Scopul ei l constituia elaborarea principiilor clasice universale de conducere, bazate pe observaiile proprii i implimentate n raionalizarea procesului de producie

9. coala relaiilor umane i a concepiilor democratice de conducere Teoria factorului uman n management este ca un rspuns la incapacitatea primelor dou coli de management de a accentua prioritatea factorului uman n conducere. Fondatori ai acestei coli sunt considerai Mary Parker Follet i George Elton Mayo. Follet a fost prima, care a determinat managementul ca asigurarea ndeplinirii lucrrilor prin intermediul altor persoane. Profesor la Universitatea Harvard, E.Mayo a naintat teoria relaiilor umane n conducere. Esena acestei teorii const n faptul, c nsi lucrrile au o importan minor n comparaie cu starea psihologic i social a muncitorului n procesul de producie. Reieind din acest concept, problemele conducerii produciei trebuie s fie privite prin prisma relaiilor umane, innd cont de factorii social-psihologici. Doctrina relaiilor umane accentuaz atenia asupra factorilor, ce nu au fost evideniai de Taylor: emoiile muncitorilor, comportamentul, dispoziia, necesitile sociale i psihologice etc. Elemente importante ale sistemului relaiilor umane sunt: sistemul legturilor reciproce i a informaiilor; sistemul de discuii-mrturisiri cu muncitorii; participarea muncitorilor la procesul de adoptare a deciziilor; organizarea grupurilor neformale i conducerea lor. Participnd la experimentele din Hawthorne la Western Electric Company mpreun cu echipa sa de la Universitatea Harvard, E.Mayo i-a aprobat ipoteza, conform creia norma realizat este determinat nu de capacitile fizice ale muncitorului, ci de tensiunile grupului n care acesta lucreaz. Cercetrile au fost iniiate de inginerul George A.Pennock i colaboratorii si. Ele au nceput n 1924 i s-au referit iniial la efectele iluminatului (form i intensitate) asupra productivitii muncii i au durat trei ani. S-au obinut unele rezultate neateptate i greu de neles. Pentru lmurirea lor, uzina s -a adresat unui grup de specialiti de la Universitatea Harvard, condus de Elton Mayo. Investigaiile grupului Harvard au nceput n 1927 i au durat, cu unele ntreruperi pn n 1938 i au primit denumirea de experimentul Hawthorne. Experimentul efectuat a dus la concluzia, c valoarea stimulatorie nu era generat de iluminat, ci de factori psihosociali, ca atenia care se acord muncii, interesul general manifestat de ea, stimularea moral a muncitorilor, deteptarea interesului lor pentru de munc, a ambiiei de a -i demonstra capacitatea, munca n echipe, dar mai ales relaiile neoficiale, informale ntre oameni, care fiind dezoficializate, devin umanizante. Meritul lui Elton Mayo const n faptul, c a deschis noi perspective studierii proceselor umane din ntreprindere, insistnd pe atitudinea managerului fa de salariai. Recomand managerilor s dovedeasc nelegerea fenomenelor sociale i capacitatea de a soluiona problemele umane tot att de bine ca i pe cele tehnice. El a deschis astfel studiului o imens zon nou care fusese puin abordat anterior i, deci, foarte puine principii de management au fost trasate. Principalele lucrri ale lui Elton Mayo sunt: The Human

Problems of an Industrial Civilization, Boston, 1933; The Social Problems of an Industrial Civilization, Boston, 1947. 10 . coala tiinei conducerii (teoria cantitativ) Aceast coal adapteaz instrumentarul matematico-statistic la cerinele practicii sociale. Pe aceast cale analizele i soluiile manageriale -i amplific substanial caracterul aplicativ, cptnd un plus de precizie i rigurozitate. Are loc nu numai o extindere a folosirii aparatului matematic i statistic, dar i o utilizare din ce n ce mai larg a calculatorului electronic. Se folosesc n mod frecvent teoria cifrelor, teoria firelor de ateptare, analiza combinatorie, programarea liniar. Ele se utilizeaz, n principal, n tratarea funciilor de previziune i organizare managerial. A fost depit perioada iniial, cnd studiile organizate de ctre reprezentanii colii cantitative erau orientate n majoritatea lor pentru abordarea activitilor de producie. n ultimii ani se constat, c centrul de greutate al acestor preocupri a fost deplasat spre studiul problemelor comerciale, din domeniul cercetrii i dezvoltrii i a altor activiti importante din viaa ntreprinderii. Ca reprezentani de seam ai colii cantitative a managementului reinem pe: A.Kaufman, J.Starr, P.Goronzy, E.Kamenitzer, C.Afanasiev, Kornay .a. Meritul acestei coli const n faptul, c asigur o fundamentare superioar deciziilor i aciunilor

manageriale i contribuie la scientifizarea managementului microeconomic. n acelai timp, trebuie de vorbit i despre limitele acestei coli care, abordnd cu preponderen aspectele de natur cantitativ, mpiedic luarea n considerare a elementelor calitative i nu ofer posibilitatea tratrii adecvate a tuturor funciilor manageriale.

11 . Organizatia, tipologia si caracterizarile ei de baza Pentru ca un oarecare grup sa fie definit ca organizaie el trebuie s corespund cerinelor: 1 Existenta a cel puin 2 persoane care se considera parte a grupului. 2 Existenta mcar a unui scop comun pentru aceste persoane. 3 Persoanele activeaz mpreuna, au un sistem comun de dirijare i tind la atingerea scopului. Organizaia - grup de oameni activitatea crora este coordonat contient pentru a atinge scopuri comune. Definiia este valabil pentru organizaiile formaleOrganizaile pot fi : a)formale c)legale e)statale b)neformale d)ilegale f) neguvernamentale In dependenta de scop avem organizaii comerciale i necomerciale. Daca sunt privite ca sisteme, atunci organizaiile sunt sisteme deschise. Trasaturile organizaiilor: - existena scopurilor la care tind membrii. - delimitarea organizaiei i existenta frontierelor vizibile i invizibile. - existena legaturilor intre elementele componente. - autoreglarea, existenta unui centru organizatoric. - complexitatea, este compus din mai multe subdiviziuni - existena unei culturi interne Orice organizaie are o structura, care poate fi: 1.Tehnica-ansamblul de obiecte materiale i procese. 2.Sociala-determinata de componenta personalului i legturile dintre ele. 3.Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i unete pe lucratori in relaii de serviciu. Activitatea unei organizri se supune unor legi organizaionale: a) Legea sinergiei sistemul ca ceva integru generaz ieiri mai mari. b) Legea pstrrii proporionalitii- modificarea unui element impune modificarea proporional a altora. c) Legea autoaprrii d) Legea compoziiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop e) Legea entropiei (autogenezei) - fiecare organizaie are ciclul su de via Ciclul de viata a organizaiei: 1.Aparitia organizaiei-faza de apariie. 2.Cresterea rapida in domeniul creat 3.Diversificarea pe domenii. 4.Faza de consolidare. 5.Degradarea Organizaii pot fi simple i complexe. Organizaii complexe - Organizaii care au un set de scopuri interdependente. Organizaii simple - organizaii care au un singur scop. Organizaiile au urmtoarele caracteristici comune: 1.Toate organizaiile utilizeaz resurse. Natura i structura resurselor depinde de specificul de activitate al organizaiei. Resursele sunt necesare att organizaiilor de producere, ct i celor prest atoare de servicii sau necomerciale. 2.Dependenta de mediul exterior att prin intrri cit i prin ieiri. Organizaia nu poate fi analizat separat de mediul extern, care o influeneaz att prin resurse, ct i prin beneficiarii rezultatelor ei. 3.Diviziunea orizontala a muncii-diviziunea lucrului pe componente este necesara pentru creterea productivitii muncii. 4 Existena subdiviziunilor. Diviziunea orizontal a muncii se efectueaz n baza formrii subdiviziunilor, ce execut sarcini concrete specifice i sunt formate pentru atingerea unor obiective specifice. Deci, organizaia, n ansamblu, este format din mai multe organizaii mici". 5 Diviziunea vertical a muncii separ activitile de coordonare de cele operaionale i presupune necesitatea coordonrii activitii subdiviziunilor n scopul asigurri succesului lor

12. Managerii rolul si nivele de conducere Activitatea de conducere se defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor in procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere presupune existenta unor persoane care efectueaza activitati specifice procesului de mamagement, aceste persoane fiind denumite, manageri. Exista opinii diferite in ceea ce priveste definirea managerului (cadru de conducere ). P.Drucker considera ca managerii sunt atat conducatorii propriu-zisi cat si specialistii si alte persoane care pot lua decizii cu influenta asupra activitatii intreprinderii, exceptandu-i insa pe maistri. P.Bolinet sustine ca un conducator este o persoana care-si obtine rezultatele prin altii. Definitia adoptata de majoritatea specialistilor este: orice persoana care ocupa o functie de conducere intr-o organizatie socio-economica reprezinta un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhica pe care se afla. Se considera ca managerul unei intreprinderi este persoana care actioneaza pentru transformarea sarcinilor in actiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor intreprinderii si cresterea profitului, pentru mobilizarea salariatilor in procesul muncii si motivarea acestora. Managerii sunt oameni care - folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., in functie de abilittile personale - conduc procesul ctre atingerea scopurile urmrile. Obiectivul general al unui sistem al de producie nu se poate propaga pn la elementele primare fr a suferi transformri specifice. In primul rnd are loc o descompunere pe obiective specifice care la rndul l or devin sarcini pentru diverse compartimente productive sau funcionale fiind in continuare descompuse in comenzi de producie. Aceste descompuneri succesiva a obiectivului global genereaz o ierarhie de subobiective in paralel cu care in care este i o ierarhie de niveluri de conducere. Intr-o organizaie deosebim 3 mari niveluri ale procesului de Management. La nivel strategic - amploarea obiectelor vizeaz organizaia in ntregime, iar perioada de aciune este definita pe un termen lung. La nivel funcional-se urmrete realizarea obiectivelor derivate de obiectivul global. Se realizeaz sarcini specifice i se iau decizii de corectare a abaterilor ce pot aprea in subsistemele conduse i coordonate. Au caracter periodic. La nivel operativ-are loc conducerea nemijlocita a proceselor i activitilor direct specifice pentru respectivul sistem de producie. Are loc urmrirea realizrii obiectivelor proprii i corectarea abaterilor ce au un caracter curent. Corespunztor acestor trei nivele de conducere avem trei tipuri de manageri Top managerii - sunt formai din preedini, vicepreedinii companiilor, directori executivi, sunt grupuri relativi mici de persoane care controleaz organizaia in ntregime i care stabilesc obiectivele organizaiei, strategia generala, ei conduc cu organizaia in general. Middle Managerii - managerii funcionali includ efi de departamente, de diviziuni, de servicii. Acestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare cit i pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar pentru a face legtura intre nivelul top i nivelul operaional. First (lower) Managerii- duc rspunderea de producia mrfurilor i serviciilor, sunt reprezentate prin sfii d e echipa, maitri, supraveghetori, ofice-manageri. Aceti manageri supravegheaz i coordoneaz activitatea lucratorilor operativi. Pentru ai ndeplini atribuiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunotine i capaciti care pot fi divizate in 3 categorii distincte: 1.Cunostinte i capaciti conceptuale( cognitive)- ceea ce se refera la capacitatea in nelegerea complexitii organizaiei ca sistem. 2.Cunostinte i capaciti privind resursele umane - raionamentul de a lucra cu oamenii incluznd nelegerea procesului de motivaie i de conducere cu oamenii.

3.Cunostinte i capaciti tehnice profesionale - referitor la capacitatea de a folosi cunotinele, metode i echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice de producie, se obine prin instruire i prin experiena.

13. Factorii interni de influenta asupra organizatiei Micromediul cuprinde ansamblul factorilor cu actiune directa si pe termen scurt cu care intreprinderea intra in relatii, influentand activitatea si performantele acesteia. Elementele componente ale micromediului sunt: a) Furnizorii sunt reprezentati de diversi agenti economici asigura acesteia intrarile de materii prime, materiale, combustibil, energie, echipamente, servicii, forta de munca, informatii etc. Furnizorii pot fi: - furnizorii de bunuri, lucrari, servicii, - furnizorii de forta de munca, reprezentati de unitati de invatamant, oficii de forta de munca b) Clientii intreprinderii desemneaza cel mai important element al micromediului sau, reprezentand, de fapt, destinatarul eforturilor economice ale acesteia. Succesul intreprinderii este conditionat de clientii sai, de aceea este necesara analiza comportamentului acestora prin identificarea pozitiei lor fata de posibilitatile intreprinderii si prin cunoasterea modului lor de a gandi si actiona. Clientii sunt reprezentati de: utilizatorii industriali intreprinderile de comert institutii publice, asociatii, fundatii consumatorii finali, reprezentati de persoane fizice, individuale. c) Intreprinderile concurente sunt reprezentate de agenti economici care isi disputa aceleasi categorii de clienti sau, uneori, aceiasi furnizori sau intermediari. d) Intermediarii sunt reprezentati de agenti economici care ofera o gama larga de servicii (promovare, creditare, distributie, consultanta), necesare realizarii obiectului de activitate al intreprinderii. Intermediarii pot fi: firme de transport si depozitare, asigura stocarea sau transferul marfurilor firme de comert cu ridicata si/sau cu amanuntul agentii de publicitate, firme de consultanta in marketing, de cercetare, de relatii cu mass-media intermediarii financiari, reprezentati de banci, companii de credit, societati de asigurari si reasigurari, e) Institutiile statului sunt reprezentate de Inspectoratele de Munca, Casele de Asigurari Sociale, Administratiile Financiare, Agentiile de Somaj, Primarii, Prefecturi, Politie, Ministerele, Autoritatea Judecatoreasca etc. Acestea constituie o componenta a micromediului in masura in care pot influenta atingerea obiectivelor intreprinderii. f) Mass-media reprezentata de grupuri de presa, posturi de radio si de televiziune, indeplineste un dublu rol pentru intreprindere: de reprezentare, prin reclama si publicitatea facuta produselor sale si de informare, ca sursa de baza pentru stirile economice, politice si sociale pe plan regional, national si international. Uneori, atitudinea favorabila sau nefavorabila a acestora influenteaza imaginea intreprinderii in randul clientilor. g) Grupuri de interese sunt reprezentate de organizatii autonome, cum ar fi Camerele de Comert si Industrie, Asociatii comerciale, Grupuri ecologiste, de protectie a consumatorilor, de aparare a unor drepturi (miscari feministe, de protectie a animalelor etc.); acestea pot influenta activitatea intreprinderii. h) Marele public desi nu este organizat intr-o entitate, poate influenta activitatea intreprinderii prin manifestarea unei atitudini favorabile sau, dimpotriva, ostile.

14. Factori externi de influenta asupra organizatiei Factorii externi influenteaza activitatea intreprinderii in doua moduri: - direct, (achizitionarea unor utilaje sau ehipamente cu anumite performante tehnico-economice) - indirect, prin crearea cadrului economic, tehnologic, social, politic, demografic si culutral al intreprinderii. Factorii care influenteaza activitatea intreprinderii sunt:

Factorii economici reprezinta ansamblul elementelor de natura economica din mediul extern al intreprinderii care actioneaza asupra activitatilor acesteia: piata interna si internationala, puterea de cumparare a populatiei, potentialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare economica a tarii, parghiile economico-financiare. Factorii tehnici si tehnologici care alcatuiesc mediul extern al intreprinderii se refera la nivelul tehnic al utilajelor si instalatiilor, tehnologiile furnizate, licentele cumparate de intreprindere, nivelul de dezvoltare a cercetarilor, capacitatea de inovare a laboratoarelor de cercetare etc. Factorii de management . Componenta de baza a factorilor de management o reprezinta sistemul de organizare a intreprinderii. In conditiile economiei de piata, intreprinderea este element de baza al economiei nationale. Factorii politici cuprind: strategia si politica economica a unei tari, politica externa a acesteia, politicile altor state si politicile organizatiilor internationale. Factorii socioculturali reprezinta totalitatea elementelor de natura socioculturala externe intreprinderii care influenteaza activitatea acesteia, precum: structura sociala a populatiei unei tari, invatamantul, ocrotirea sanatatii, cultura si mentalitatea nationala, stiinta etc. Factorii juridici reprezinta ansamblul reglementarilor juridice care influenteaza activitatea intreprinderilor : legi, decrete, hotarari guvernamentale, ordine ale ministrilor, decizii ale prefecturilor sau primariilor. Factorii demografici cuprind: numarul populatiei, structura populatiei pe sexe si grupe de varsta, durata medie de viata a populatiei, natalitatea si mortalitatea, populatia ocupata si populatia activa, ponderea populatiei active in totalul populatiei unei tari etc. Factorii mediului natural reprezinta complexul teritorial in care se imbina elementele de relief, structura geografica, resursele de subsol, apele si conditiile de clima, solul, vegetatia si fauna. Acest mediu reprezinta baza naturala a procesului de productie si a diviziunii muncii, care creeaza conditii mai mult sau mai putin favorabile pentru dezvoltarea unei societatii. Cunoasterea tuturor factorilor faciliteaza intelegerea functionarii intreprinderii, a rolului si a locului acesteia in cadrul sistemului economiei nationale.

15. Conducerea reusita si factorii succesului Conducerea reprezinta capacitatea de a percepe realitatea asa cum este ea cu adevarat si de a da raspunsurile adecvate problemelor cu care se confrunta organizatia, aprecia Noel M. Tichy. Tot el defineste conducerea ca fiind capacitatea de a atinge obiectivele prin actiunea altor oameni schimbnd modul de gndire al acestora si mobilizndu-i permanent in eforturile pe care le depun". Conducerea cu succes a unei organizatii inseamna a gestiona eficient resursele umane, materiale, tehnologice si informationale de care aceasta dispune in vederea realizarii obiectivelor stabilite Procesul de conducere const ntr-un ansamblu de aciuni prin care managerul individual sau de grup prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea salariailor n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii. Conducerea tip de interaciune, existent ntre dou pri, una dintre care se afl n poziia de subiect de gestiune, alta obiect de gestiune. Subiectul genereaz comenzi. Obiectul primete comenzile i activeaz n corespundere cu ele. In lucrarea sa Psihologia organizatiilor si conducerii" Mihaela Vlasceanu considera conducerea ca fiind un proces dinamic de organizare si coordonare de catre un grup, intr-o anumita perioada de timp si intr-un context organizational specific, a altor grupuri de membrii ai organizatiei, in scopul realizarii unor sarcini specifice" . In ultimii ani, in paralel cu termenul de conducere si conducator se folosesc cei de management si manager precum si cel de leadership si lider. Procesul de management reprezinta un ansamblu integrat al actiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si control a personalului exercitate de sistemul conducator in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei". Managerul este o persoana care exercita atributiile conducerii in virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa. Potrivit opiniei profesorului american Waren Bennis conducatorii sunt oameni care fac ce trebuie sa faca in vreme ce managerii fac ceea ce fac asa cum trebuie". Esenta adevaratei conduceri consta in anticiparea schimbarilor si in motivarea celorlalti pentru a actiona corespunzator. Conducerea se refera mai mult la inteligenta, gndire si la actiune, ea reflecta modul de gndire al unei persoane si felul in care aceasta percepe realitatea.

21 de factori de care depinde succesul: 1. Gradul de motivare 2. A fi cu picioarele pe pamant 3. Cat de mult iti place sa-ti conduci afacerea 4. Flexibilitatea 5. Canalizarea eforturilor 6. Capacitatea de a face ceea ce trebuie Suportul familiei 8. Initiativa personala 9. Compatiblitatea cu partenerii 10. Prevederile legale 11. Impresia pe care le-o creati celorlalti 12. Cunoasterea produsului 13. Contactele cu furnizorii si distribuitori 14. Sunteti ordonat? 15. Gradul de familiarizare a consumatorilor cu produsul sau serviciul oferit 16. Unicitatea produsului 17. Conditiile oferite clientilor 18. Concurenta 19. Capitalul initial necesar 20. Profitul potential 21. Locatia afacerii 1

6. Teoria sistemelor si aplicarea ai in teoria organizatiei De-a lungul timpului , experti din diferite domenii au analizat organizatia din diferite perspective cea mai reusita a fost cea a lui R. Scott care utilizeaz un sistem de clasificare cu dou axe bidimensionale: raional-natural i nchis-deschis. 1. Teoria organizaiilor ca sisteme nchise i raionale De obicei sunt reunite sub termenul teorii clasice i abordeaz aproape n exclusivitate anatomia organizaiilor, latura lor formal de organizare. Principalele modele teoretice dezvoltate n aceast etap sunt managementul tiinific (Frederick Taylor), teoria birocrai ei (Max Weber) i teoria administrrii i organizaiei (Henry Fayol) Managementul tiinific promovat de Frederick Taylo n 1911 apare lucrarea, Principles of Scientific Management Dup Taylor, obiectul principal al managementului tiinific trebuie s fie asigurarea maximei prosperiti pentru patron, mpreun cu maxima prosperitate pentru angajat (apud Bogathy, 2000). Principiile acestuia sunt urmtoarele: principiul dezvoltrii tiinei (adunarea i sistematizarea cunotinelor deinute de muncitori i reducerea lor la reguli i formule); principiul seleciei tiinifice a muncitorilor i al dezvoltrii lor principiul apropierii dintre tiin i muncitorul selecionat (inducerea dorinei muncitorului de a se instrui, perfeciona);principiul cooperrii constante ntre conducere i muncitori. Teoria birocraiei (Max Weber)Weber a ajuns la descrierea a trei tipuri pure de organizaii: organizaia centrat pe lider (liderul carismatic), organizaia patriarhal (tipul tradiional) i organizaia birocratic (tipul raional-legal).. Principalele caracteristici ale organizaiilor birocratice, aa cum au fost identificate de Weber, sunt: utilizarea specializrii stricte pentru a pune de acord sarcinile cu competenele tehnice;o linie de comand strict n care fiecare membru raporteaz unui singur superior; un sistem de reguli i reglementri formale care asigur realizarea sarcinilor, indiferent de persoana care lucreaz efectiv; impersonalitatea i imparialitatea autoritii; criterii de selectare i promovare bazate pe vechime i/sau competen, mai degrab dect pe nepotism i favoritism;ca urmare a respectrii principiilor anterioare, organizaia devine una eficient. Teoria organizrii i administraiei (Henry Fayol)Autorul a ncercat s analizeze activitile manageriale, concluzionnd c managementul este un tot care cuprinde: prevederea i planificarea (ntocmirea planului de aciune, a strategiei pentru viitor); organizarea (crearea structurii umane i materiale a organizaiei); conducerea (meninerea activitii angajailor n direcia dorit); coordonarea (armonizarea tuturor eforturilor); controlul (supravegherea). 2. Teorii ale organizaiilor ca sisteme nchise i naturale Dup cel de-al doilea rzboi mondial, au aprut o serie de critici ale teoriilor clasice: specializarea strict este incompatibil cu nevoile umane de cretere i dezvoltare; centralizarea puternic nu reuete s foloseasc ideile i cunotinele membrilor aflai la nivelurile inferioare ale ierarhiei; regulile stricte i impersonale conduc membrii s adopte nivelul de performan minim; specializarea puternic i mpiedic pe salariai s vad scopurile generale ale organizaiei. 3 .Teoria organizaiilor ca sisteme deschise i raionale n jurul anilor 1950, analitii studiaza schimburile reciproce sau interdependenele dintre organizaii i mediu, acesta fiind considerat o surs esenial a informaiilor i tehnologiei care asigur supravieuirea organizaiei. Teoriile de contingen Acestea argumenteaz c orice problem a organizaiei trebuie abordat nu n modul general, ci n funcie de situaia specific Organizaiile difer n funcie de mediu i identificnd dou tipuri de organizaii: tipul mecanic corespunde unor condiii relativ stabile ale mediului, are o ierarhie foarte clar a autoritii i o difereniere strict a sarcinilor de realizat. Comunicarea pe vertical, supunerea fa de superiori, loialitatea se bucur de o mare importan. tipul organic corespunde unor condiii instabile, saturate de probleme noi i care nu pot fi distribuite specializrilor existente. 4. Teoria organizaiilor ca sisteme deschise i naturale Dup anii 1970, se constat o schimbare a paradigmei, organizaiile ncepnd s fie considerate sisteme deschise naturale. Printre modelele cele mai cunoscute se afl acela al analizei ecologice, cu cele trei abordri ale sale: dependena de resurse, modelul ecologiei populaiei i teoria instituional. Puterea de influen este facilitat de unele condiii (Bogathy, 2000), dintre care: 1. importana resurselor i stringena nevoii de a le obine;

2. incapacitatea obinerii lor din alt parte; 3. spaiul de libertate al actorului social n alocarea resurselor critice; 4. lipsa de control a organizaiei asupra resurselor critice etc. 5.Teorii postmoderne Teoriile postmoderne iau n calcul raionalitatea limitat a decidenilor, afirmarea organizaiilor mici i dinamice, centrarea ateniei asupra culturii organizaionale, globalizarea sau valorile feministe.

17 Procesul de conducere n organizaie Conducerea este un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context organizaional, a altor grupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizrii unor s arcini sau scopuri specifice. Acest proces dinamic de organizare trebuie neles ca implicnd capacitatea conducerii de a integra i coordona toate resursele (umane i tehnice) pentru obinerea rezultatelor dorite. Aceast definiie are urmtoarele implicaii: 1.Conducerea nu este limitat n mod necesar la o persoan. 2.Conducerea reprezint un proces dinamic influenat de o serie de factori: climat organizaional, caracteristicile grupului sau indivizilor, schimbrile ce pot interveni n modul de realizare a sarcinilor, etc. Implicaia cea mai important a acestui fapt ne conduce la concluzia c nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient n orice situaie. 3.Dinamismul actului de conducere presupune orientarea spre cauz i nu spre efect, presupune activism, iniiativ, capacitate de previziune i nu inerie i pasivitate. 4.O alt implicaie a definiiei se refer la accentuarea importanei factorului uman. Conducerea eficient nseamn tocmai capacitatea de a integra i coordona eforturile tuturor membrilor organizaiei pentru a obine rezultatele dorite. 1.Dup nivelul social la care se realizeaz conducerea: a)conducere macroeconomic - la nivelul economiei naionale prin Guvern, conducerea agriculturii, conducerea comerului, etc. b)conducere microeconomic - cum este cea de la nivelul ntreprinderii. 2.In funcie de nivelul deciziilor la nivel microeconomic deosebim: -conducere strategic (superioar) - n cazul minelor din Valea Jiului aceasta se realizeaz la nivelul Companiei Naionale a Huilei; -conducerea medie (tactic) - la nivel de min; -conducerea inferioar - la nivelul unei secii, sector. Un proces de conducere poate fi neles ca fiind compus dintr-un numr variabil de momente care pot fi definite alternativ, dar, n esen, procesul conducerii conine trei momente principale: -informaie; -decizie; -control. Procesul n general, i cel managerial n special, este determinat de nevoi teoretice i practice. Din acest unghi de tratare, categoria de proces reflect parametrii temporali ai managementului n epoca progresului tehnico-tiinific. n viaa oricrei organizaii ntlnim dou feluri de procese de execuie i manageriale. Spre deosebire de procesul de execuie, n care fora de munc din unitatea economic acioneaz asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, procesul managerial este definit, n principal, de faptul c, o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri majoritare cu scopul de a o atrage n mod organizat la realizarea obiectivelor. n legtur cu aceast subliniere, procesul managerial ne apare ca un ansamblu de intervenii prin care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea salariailor si, n scopul realizrii obiectivelor unitii economice, n condiii de profitabilitate ridicat i de utilitate social Conducerea este apreciat de oameni ca fiind o activitate atractiv deoarece persoanele care ocup poziii de conducere obin ctiguri, att n plan economic, ct i psihologic. Tendina de a ocupa poziii de conducere ntr-o organizaie se manifest chiar dac nu se obin recompense materiale sau financiare. Poziia de manager recompenseaz persoanele cu putere i autoritate asupra celorlali membri din organizaie. Prin aceast autoritate, oamenii cred c, pot influena pozitiv comportamentul celorlali. n arta conducerii exist, n acelai timp, tiina dar i arta. Este tiin att ct ea este legat de cunoaterea teoretic, ns fr aptitudini i talent, conducerea nu se materializeaz n rezultate. Este art, atunci cnd principiile sunt cunoscute, iar talentul de conductor, d posibilitatea de a se alege, ntr-o situaie dat, soluia optim. Exist mai multe accepiuni ale conceptului de conducere ns cele mai elegante sunt:

- conducerea empiric; - conducerea tiinific; Conducerea empiric presupune rezolvarea problemelor din mers, pe msura apariiei lor, dup principiul vznd i fcnd urmrind adaptarea la situaiile care survin de la o zi la alta. Baza acestei conduceri st n calitile personale ale managerului, flerul acestuia, gndirea i analiza prealabil. Reuita aciunilor de conducere depinde de intenie, bun sim i experien, imaginaie, capacitate de reacie, stare psihic sau talentul factorilor de decizie. n acest caz, rezultatele se obin pe ci ocolite, solicit timp mai mult i sunt costisitoare. Conducerea tiinific constituie o cerin fundamental a lumii contemporane, fiind o activitate raional i sistematic. Aceast coordonat consider tiinific activitatea pornit de la cunoaterea principiilor specifice prin folosirea unor metodologii adecvate

18. Funciile de conducere i clasificarea lor Funciile de conducere se caracterizez prin sarcini de o complexitate ridicat, avndun grad sczut de repetitivitate i printr-un nivel de competen ridicat, ele coninnd n modobligatoriu i sarcini de coordonare a activitii altor persoane. Ele confer titularilor lor drepturide decizie i comand. Denumirile funciilor de conducere trebuie s reflecte, pe ct posibil,natura atribuiilor ce revin persoanei respective (de exemplu: ef de atelier, ef de secie,i nginer ef, contabil ef, director tehnic etc Ponderea ierarhicm reprezint 1 Director general 2 Director tehnic 3 ef secie 4 ef atelier formaii de lucru Structura arborescent a unei organizaiiindustriale. Tipuri de compartimente ce pot fi ntlnite ntr-o organizaie. compartiment executant numrul de persoane care sunt subordonate nemijlocit unui manager. Mrimea pondereidepinde de natura funciilor subordonailor i de caracterul activitilor pe care acetia ledesfoar (de exemplu, dac subordonaii sunt la rndul lor manageri, adic este vorbadespre efi de efi, ponderea ierarhic este de 512 persoane cu un maxim foartepronunat la 7; dac subordonaii sunt executani, ponderea este de 3040 persoanepentru activiti izolate i de 1016 persoane pentru activiti interdependente n timp real). Nivelurile de conducere pot fi: strategic, tactic, operativ, funcional, al produciei. n cadrul nivelului strategic de conducere se includ: adunarea general a acionarilor/asociailor sau patronul unic; consiliul de administraie; directorul/managerul general.Nivelul tactic de conducere include: biroul (executiv) al consiliului de administraie; directorul/managerul general; directorii adjunci. n cadrul nivelului operativ de conducere se includ directorul/managerul general; directorii adjunci; efii de servicii subordonai nemijlocit directorului/ managerului general Personal de conducer a ntreprinderii Personal de conducer a produciei. Nivelurile de exercitare a conducerii norganizaiile industriale. Se pot enumera o serie de funcii ale leadershipului, pornind de la aceste caracteristici, cum ar fi: - activarea interaciunii grupului, evideniat ca stimul de grup, mai ales cnd acesta este nou constituit; - meninerea unei interaciuni eficiente, continuarea celei de mai sus, implicnd concentrarea aciunii grupului pe obiectivele propuse i realizarea de ctre lider a echilibrului participrii membrilor grupului la sarcina de lucru;

- asigurarea satisfaciei membrilor grupului ca urmare a participrii, fiecare s fie stimulat pentru a obine satisfacii maxime la realizarea sarcinii; - managementul conflictelor, unde apare necesitatea cunoaterii de ctre lider a momentelor unde intervenia s a este necesar sau inoportun n rezolvarea unor conflicte din grup ; - construcia grupului i asigurarea coeziunii, liderul trebuind s cunoasc modul de participare diferit, cantitativ sau calitativ, din partea membrilor, n funcie de personalitatea fiecruia; - ncurajarea grupului n direcia perfecionrii proprii, pentru mbuntirea performanelor individuale i a celor de grup.

19. Funcia de planificare-prognozare: esen, metode, tipuri Planificarea este functia manageriala de start kilometrul zero pentru management. Inainte ca un manager sa organizeze, sa coordoneze si sa controleze el trebuie sa aiba un plan, altfel, activitatile ulterioare (celelalte functii manageriale) nu au scop sau directie. Ceea ce de fapt se realizeaza in continuare sunt deciziile stabilite in planificare. Definitie: Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a firmei, incluzand toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor de actiune adecvate care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite. Functia de planificare raspunde la intrebarile CE, CUM, si CAND se va realiza si CINE este responsabil. Avantajele planificarii: forteaza managerii sa gandeasca in perspectiva si sa fixeze obiective clare; creaza unitatea de viziune si focalizeaza eforturile tuturor angajatilor catre actiuni convergente; conduce la dezvoltarea standardelor de performanta care permit un control managerial mult mai eficace; planificarea permite organizatiei sa fie mai bine pregatita pentru situatii neasteptate, adica este un instrument de adaptare la schimbare. Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii in legatura cu urmatoarele elemente fundamentale: obiectivele formularea actiunilor ce trebuie urmate strategii resursele necesare implementarea Succesul in afaceri depinde de felul in care managementul stie sa raspunda cat mai bine factorilor de mediu, incertitudinii si instabilitatii acestora. Aceasta presupune realizarea procesului de planificare strategica. Planificarea strategica este procesul prin prin care managerii, tinand cont de toate conditiile si restrictiile din mediul extern si intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizatiei, fixeaza obiective specifice de performanta, dezvolta strategii pentru a atinge aceste obiective, implementeaza planurile de actiune alese, evalueaza performanta strategica realizata si iau deciziile de corectare corespunzatoare. Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formularea strategiilor, in vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse. .Fayol analizeaz funcia de planificare n felul urmtor: "A conduce nseamn a prognoza, a planifica din timp", i "...planul este n acelai timp rezultatul prognozat i direciile de aciune, i metodele ce se vor folosi". Planificarea ca funcie a conducerii cuprinde 6 etape: 1) scopul i estimarea lui.

2) determinarea premiselor de baz (condiiilor); 3) realizarea alternativelor; 4) alegerea alternativei optime; 5) nceputul realizrii planului; 6) realizarea i controlul realizrii. n practica managementului contemporan se folosesc, la nivel de conductor al firmei, ca regul, 7 variante de planuri: 1) plan - scop sau scop;2) program;3) normativ;4) regul, regulament;5) procedur;6) metoda;7) deviz de cheltuieli. 20. Funcia de organizare ca proces i ca structur. Tipuri de structuri organizatorice i aria de control. Funcia de organizare const n aciuni i decizii manageriale care rezult n crearea unui set stabil de funcii (posturi) i a relaiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcii i relaiile dintre ele reprezint dou componente din definiia structurii organizatorice i, totodat, unul din avantajele pe care aceasta le ofer. Elementele de baz ale oricrei structuri organizatorice n cadrul firmei sunt reprezentate de funcii deinute de oameni. Felul n care angajaii i ndeplinesc sarcinile, precum i cerinele pe care trebuie s le satisfac sunt consecine ale deciziilor i aciunilor manageriale. Funcia de organizare a procesului managerial urmeaz n mod natural i logic celei de planificare. Structura reprezint un ansamblu de funcii i de relaii care asigur dirijarea sistemului ctre obiectivele propuse. Structura unei ntreprinderi prezint trei caracteristici principale: specializare, coordonare, formalizare (fig. 3.3). Specializarea indic gradul de divizare i omogenitate a muncii n compartimentele firmei. Coordonarea se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre compartimente i indivizi. Formalizarea marcheaz gradul de precizie n definirea funciilor i legturilor Factorii care influeneaz concepia unei structuri sunt: mrimea ntreprinderii, tehnologia i mediul. Cele patru elemente care determin structura organizaional sunt: Postul, Compartimentul, aria de control, Delegarea de autoritate Tipuri de structuri organizatorice structura organizatorica ierarhica structura organizatorica functionala structura ierarhic-functionala Structura organizatorica este prezentata prin intermediul organigramelor care redau printr-o reprezentare grafica cu ajutorul unor simboluri raporturile ierarhice si functionale ce sunt stabilite intre toate celelate componentealte structurii organizatorice ORGANIZAIE PUTERNIC IERARHIZAT 1. Arie de control ngust. 2. Creterea lungimii liniilor de comunicare. ORGANIZAIE PLAT 1. Arie de control larg. 2. Linii de comunicare mai scurte.

3. Subalternii sunt mai puini numeroi i pot fi condui mai ndeaproape. 4. mprirea autoritii ntre managerii de pe mai multe nivele. 5. Delegarea nu este la fel de important ca supravegherea direct.

3. Subalternii sunt prea numeroi i nu pot fi condui ndeaproape. 4. Autoritatea este localizat pe mai puine nivele. 5. Delegarea este esenial.

21. Funcia de control: tipuri, forme, schem de efectuare Funcia de control este ansamblul proceselor prin care performanele firmei snt msurate i comparate cu obiectivele i stndardele stabilite iniial, precum i determinarea cauzelor ce genereaz abaterile de la standarde. Rolul controlului const n posibilitatea cunoaterii situaiei din orice domeniu de activitate i interveniei n vederea prentmpinrii fenomenelor negative. Rolul practic al controlului const n contribuia sa la constatarea i soluionarea problemelor. Fora pozitiv a controlului const n faptul c el genereaz comportamnete favorabile a individului i contribuie la integrarea aciunilor individuale n efortul general. Sarcina principal a controlului nu este de a corecta greelile, dar de a le prentmpina. Funciile principale ale controlului snt: funcia de evaluare, funcia recuperativ ,funcia preventiv funcia informativ funcia educativstimulativ Tipurile de control: 1.n raport cu coninutul i obiectivele avem:Control tehnic, Control economic Control financiar 2.Dup aria de efectuare avem: Control total.Control parial sau prin sondaj. 3. n raport cu momentul efecturii avem:Control preventiv, Control concomitent( operativ) Controlul posterior sau final,. 4 n raport cu poziia managerului avem: control extern Controlul intern sau autocontrolul. Etapele procesului de control. Controlul se efectuiaz n trei etape care pot avea mai multe faze: 1. Determinarea nivelurilor de performan sau stabilirea standardelor i normativelor. Dup natura lor ele sunt fizice i valorice. 2. Compararea rezultatelor obinute cu standardele. 3. Aciunile n urma activitii de control: a. Nu se ntreprinde nimic b. Eliminarea abaterilor. c. Revizuirea standartelor. Caracteristicile controlului 1. Controlul trebuie s fie strategic orientat, adica s controleze domeniile care reflect interesele i prioritile organizaiei, orientat spre rezultate dar nu la aciuni i procese exterioare. 2. Controlul trebuie s fie simplu. 3. Economicitatea controlului. 4. S fie flexibilitatea controlului, adica s se adapteze la modificrile din organizaie. 5. S se realizeze la timpul oportun, astfel ca abaterile s fie excluse pn cnd acestea au proporii mari. 6. Controlul trebuie s fie individualizat, adica orientat spre oameni ceea ce presupune bunvoin i obiectivitate. 7. Modul deschis, demonstrativ de efectuare i publicitatea controlului. Idea controlului demonstrativ const n faptul c controlul nu este realizat pentru depistarea greelilor i furturilor, dar pentru prentmpinarea lor. 8. Implicarea lucrtorilor n stabilirea standardelor i participarea lor n procesul de msurare a rezultatelor Pentru a evita efectele negative ale controlului se recomand ca: 1. S stabilim standarde percepute de angajai. 2. S stabilim legtura invers pentru ca angajaii s poat obine toat informaia referitor la efectuarea controlului. 3. S evitm excesul de control pentru a evita iritarea i stresul subalternilor. 4. S stabilim standarde rigide, dar reale. 5. S recompensm ndeplinirea standardelor pentru a motiva n continuare salariaii. Controlul genereaz aa numitul comportament orientat spre control, cnd subalternii se strduie s realizeze numai standardele sau parametrii dup care ei snt controlai neglijnd celelalte laturi ale activitii. Lipsa controlului atest indiferena conductorului fa de oameni i organizaie.

22. Reglementarea funciilor de conducere n organizaie

23.Esenta , necesitatea si tipurile de motivare Etimologia motivrii provine de la movere- ceea ce nseamn deplasare.Motivaia reprezint suma forelor energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop anumit. La baza comportamentului uman stau motivele, ce snt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane, precum i recompensele sau stimulentele. Recompensa este tot ce omul consider a fi preios pentru el. Astfel pentru diferii oamnei recompensele snt diferite. Recompensele sau stimulentele snt de dou tipuri: interne i externe. Stimulentele interne( individuale) snt satisfaciile primite de om de la procesul de realizare a unei activiti i depind de sistemul de valori, interesele, atitudinile, comportamentele, percepia sarcinilor. Stimulentele externe snt beneficiile obinute de om din partea organizaiei: sistemul de salarizare, sistemul de controlsupraveghere, timpul liber, grupul de munc, cariera, simboluri de statut i prestigiu. Recompense i sanciuni Formal economice Salariul Prima Automobil de serv Locuin Penalizare Amend Formal moralSpirituale Ordine, medalii Titluri Avertisment scris Mustrare scris Formal complexe Promovare Suspendare temporar Retrogradarea din post Destituire Informal Economice Cadou Mas festiv Baci Informal moralSpirituale Laud Mulumire Acordarea ncrederii Dispreul Critica

n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului de rezultatele obinute motivarea poate fi negativ sau pozitiv. ( politica biciului i biscuitului) 1. Motivaia poate fi intersect sau direct - este generat de surse interne, obinerea satisfaciei din activitatea desfurat. Satisface aspiraii i ateptri individuale din munc. 2. Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare i presupune obinerea unor beneficii economice, sociale (formale sau informale ) din partea organizaiei. 3. Motivaia cognitiv apare din nevoia de a ti, din curiozitate fa de nou. 4. Motivaia afectiv este motivaia la baza careia stau nevoile de a obine recunotina celorlali. Din punct de vedere al organizaiei a motiva nseamn a rsplti sub form bneasc i/sau nebneasc contribuia oamenilor la prosperarea firmei..

24 , Teoriile motivaionale de coninut (bazate pe necesiti). Teoria lui A.Maslow.

Teoriile motivaionale bazate pe trebuine (teorii de coninut) pornesc de la definirea trebuinelor (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se manifest prin apariia unei tensiuni i a unei stri de dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere ndeprtat printr-o aciune de eliminare a acestuia i de reinstaurare a echilibrului . teoriile conceptuale ale motivrii fac parte: 1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow. 2. Teoria achiziiei succeselor a lui McClelan. 3. Teoria factorilo duali a lui Herzberg. 4. Teoria ERG a lui Alderfer. Ierarhia trebuinelor (Maslow) Un punct de plecare n teoriile motivaiei l constituie abordarea umanist prin clasificarea piramidal a lui Maslow abordat n lucrrile sale despre dezvoltarea individual i motivaie (Eysenck, 1998). n concepia lui Maslow, omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri ntr-o ierarhie, n funcie de importana lor. Iniial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesitile care trebuie satisfcute primele iar cu ct urcm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).

Dup Maslow, aceste trebuine se organizeaz ntr-o ierarhie. Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Trebuinele fiziologice sunt cele legat de hran, odihn, etc. n mediul organizaional, acestea sunt satisfcute prin: salariu minim, condiii de munc optime, pauze de lucru, mas gratuit. Trebuinele de securitate sunt cele legate de siguran, protecie. Asigurarea medical, compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de protecie, post sigur, salariul decent pot intra n aceast categorie. Trebuine de apartenen i de dragoste. Organizaia le poate satisface prin activiti sociale i de grup, favorizarea interaciunii ntre angajai, prietenii profesionale, organizarea unor ntruniri la nivel de organizaie. Trebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda, apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii. Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaional: posibiliti de performan, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie. Primele trei trebuine (fiziologice, securitate i apartenen) mai sunt cunoscute i sub denumirea de trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice), urmtoarele dou (trebuina de apreciere i auto-actualizare) formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei (Furnham,1997). n varianta cu opt categorii de trebuine, ultimele trei (trebuine de cunoatere, estetice i de concordan ntre simire, cunoatere i aciune) formeaz a doua ierarhie a trebuinelor

25 Motivarea dup MacClelland i Herzberg Teoria lui McClelland se bazeaz pe nevoile de nivel superior: adic nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de succes. Autorul afirm c organizaia poate satisface anume aceste trei nevoi. Reeind din nevoile pe care le au angajaii se va proceda cu ei astfel. La indivizii care au nevoia de putere motivarea se va efectua prin promovare ntruct ei doresc s ocupe n organizaie poziiile cele mai nalte i autoritare. Indivizii cu nevoia de putere sunt persoane energice, doresc s controleze i influeneze pe alii. n teoria lui Maslow nevoia de putere se plaseaz ntre nevoia de stim i autorealzare. Persoanele cu nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prieteni i snt motivai prin faptul c munca le ofer contacte cu colegii. Snt nite persoane sociabile, ce aceea ei nu trebuie s aib locuri de munc izolate. Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care prefer situaii unde ei i asum responsabilitatea n gsirea soluiei unei probleme. Aceste persoane obin satisfacie nu de la statutul su, dar de la rezultatul obinut n procesul de lucru. Aceti oameni i propun obiective dificile i complexe. Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii snt dou grupe de factori ce influeneaz asupra persoanei: factori motivaionali i factori igienici. Factorii motivaionali sunt: 1. recunoaterea muncii prestate. 2. realizarea i succesul n munc. 3. responsabilitatea nalt. 4. munca prestat 5. promovarea i statutul. Conform lui Herzberg cnd lipsesc factorii motivatori stagneaz sastisfacia i motivaia. Existena lor duce la satisfacie i motivare. Factorii igienici sunt: 1. condiiile de munc. 2. plata i securitatea muncii. 3. nivelul de control. 4. relaiile interpersonale. 5. politica de personal i competena efilor. Lipsa factorilor igienici produce insatisfacie n munc. Existena elimin insatisfacia dar nu determin o cretere a satisfaciei ori motivaiei. 4.Teoria ERG a lui Alderfer determin trei categorii de nevoi: 1. nevoi existeniale E -se satisfac prin hran, aer, ap, salariu, locuin, condiii de munc. 2. nevoi realionale R - urmresc obinerea dragostei, apartenenei, stimei, afilierii la grup.se satisfac prin relaii interpersonale. 3. nevoi de dezvoltare i mplinire G-se refer la creterea potenialului individual. Sunt satisfcute prin munc cu caracter creativ.

26.Teoriile procesuale ale motivrii. Modelul Porter-Lawler Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum omul repartizeaz eforturile pentru a atinge anumite rezultate i cum el selcteaz un anumit tip de comportamnet. Teoriile date nu neag nevoiile, dar afirm c comportamnetul uman este o funcie a perceperii i ateptrii precum i posibile consecine ale tipului de comportament. Teoriile procesuale au aprut n opoziie cu teoriile motivaiei bazate pe nevoi, ele punnd accentul nu pe ce anume motiveaz oamenii, ci cum anume sunt motivai oamenii. Altfel spus, teoriile motivaiei procesuale specific detaliile asupra modului n care apare motivaia. Teoria privind relaia dintre: efort-perfoman-satisfacie (Porter-Lawler) trateaz relaia performan - satisfacie i explic originea valenei, intrumentalitii i ateptrilor model care a fost testat pe un eantion de manageri din diverse organizaii.

Modelul Porter-Lawler /sursa: preluat dup Vroom, 1992, pag. 98/ Conform acestui model efortul depus de un angajat la locul de munc este determinat de doi factori: valoarea reprezentat pentru angajat de recompensele posibile; ncrederea angajatului n relaia efort-recompense i anume c efortul va duce la obinerea recompenselor dorite. Efortul se va transforma n performa dac: angajatul dispune de ndemnarea, cunotinele i abilitile necesare pentru realizarea sarcinilor de munc a neles clar rolul n cadrul organizaiei, adic sarcinile de munc pe care le are de realizat i obiectivele pe care trebuie s le ating. recompensele intrinseci sunt mai strns legate de performanele superioare, legtura fiind direct, pentru c aceste recompense rezult aproape automat din nsi performana superioar. recompensele externe depind de surse externe sarcinilor de munc, n obinerea lor deja intervine modul n care organizaia recompenseaz performanele bune. Obinerea acestor recompense va influena percepia angajatului privind relaia efort-recompens. Nivelul perceput al performanei influeneaz percepia echitii recompenselor. Dac recompensele obinute sunt considerate echitabile n raport cu efortul depus, va rezulta starea de satisfacie pe care Porter i Lawler au definit-o ca, gradul n care recompensele primite corespund nivelului echitabil perceput al recompenselor sau chiar l depesc. Starea de satisfacie/insatisfacie rezultat ca urmare a obinerii sau nu a recompenselor i a echitabilitii lor influeneaz la rndu-i valoarea viitoare a recompenselor.

27, Esena, specificul i clasificarea metodelor de conducere n organizaie Metodele de conducere respect principiile de conducere, deci sunt subordonate acestora. Principiile de conducere sunt aplicate prin metodele de conducere. Metodele de conducere reprezint ntregul, iar tehnica de conducere este o parte a acestuia, deci metoda este pus n valoare de una sau mai multe tehnici. n aplicarea metodelor de conducere se va ine seama de urmtoarele caracteristici: - structura lor este general, aplicarea este ns specific; - sunt utilizate n funcie de obiectivul urmrit; - vizeaz eficiena (economic, social, profesional, etc); - sunt susceptibile de perfecionare; - sunt aplicate independent sau combinat; - reclam folosirea limbajului adecvat situaiei i domeniului de activitate. Utilizarea metodelor de conducere se face respectnd anumite condiii i cerine: - metodele trebuie integrate ntr-o concepie unitar; - formularea clar a obiectivelor i scopurilor organizaiilor; - organizarea optim a sistemului decizional; - aplicarea noilor metode de management, care la rndul lor trebuie perfecionate Aceast clasificare vizeaz ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcii ale conducerii i prezint urmtoarea structur: 1. Metoda conducerii prin obiective; 2. Metoda conducerii prin excepii; 3. Metoda conducerii prin proiect; 4. Metoda conducerii prin buget. 1. Metoda conducerii prin obiective Aceast metod a fost conceput n S.U.A. de Peter Druker, n perioada interbelic, n prezent fiind cea mai folosit de ctre statele dezvoltate ale lumii. Metoda are la baz teza, conform creia, unitatea condus trebuie s aib un obiectiv principal, clar definit, defalcat pe obiective pariale, de care rspund cadrele de conducere. Obiectivul l reprezint scopurile, dezideratele, pe care un colectiv sau un individ trebuie s le ndeplineasc, ntr-o perioad dat. - Avantajele metodei de conducere prin obiective: - creterea nivelului de motivare a personalului; - dezvoltarea unui climat de creativitate; - raionalizarea timpului cadrelor de conducere; - creterea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor; - creterea eficienei organizaiei. 1. Metoda conducerii prin excepii Conducerea prin excepie nseamn c, managerul se va ocupa de o problem numai dac ea reprezint o excepie, respectiv, cnd apar discordane ntre procesul de execuie i sarcinile planificate, cnd conductorul va interveni pentru a prelua de la subordonai acele sarcini pe care acetia nu le pot executa singuri. Avantajele metodei de conducere prin excepii sunt: - economisirea timpului cadrelor de conducere; - reducerea cheltuielilor de conducere; - simplificarea sistemului informaional; - utilizarea superioar a personalului de conducere. 1. Metoda conducerii prin proiect Metoda de conducere prin proiect este utilizat n rezolvarea unor probleme ivite n procesul de conducere, ntr-un termen scurt, n condiii optime i cu cheltuieli minime. Aceast metod se refer la stabilirea ordinii optime n executarea operaiunilor legate de proiect i un consum minim de resurse pentru realizarea activitii proiectate. . 1. Metoda conducerii prin buget Aceasta este o metod complementar a conducerii prin obiective, reprezentnd o modalitate specific de exercitare a funciilor conducerii, prin organizarea, comanda, coordonarea, controlul i evaluarea rezultatelor, care pentru stabilirea obiectivelor fundamentale i derivate, dar i obinerea lor se face sub form financiar-contabil. Aplicarea acestei metode are urmtoarele avantaje: - permite programarea costurilor la fiecare nivel organizatoric; - asigur resursele necesare realizrii obiectivelor; - furnizeaz informaii operative privind abaterile.

28. Metodele economice de management reprezint modalitile de aciune asupra oamenilor, n baza relaiilor i intereselor economice ale lor. Metodele economice de management mai sunt desemnate ca un ansamblu de mijloace i instrumente orientate spre un scop acional de creare a unor condiii favorabile pentru dezvoltarea i funcionarea ntreprinderii, bazate pe relaiile economice i interesele materiale ale lucrtorilor i colectivelor de munc. Trebuie de menionat c, spre deosebire de cele administrative, metodele economice prezint o aciune indirect asupra sistemului de management. n condiiile sporirii rolului mecanismelor pieei n a ctivitatea firmelor, rolul metodelor economice crete substanial: se extinde sfera de aciune a acestora, se exclude formalismul, sporete influena stimulentelor economice. Caracteristic pentru economia concurenial contemporan este extinderea posibilitilor de a aplica metodele economice care au mpnzit relaiile din sistemul de management att la nivel naional ct i la nivel antreprenorial. Metodelor economice n management li se ofer o poziie prioritar datorit faptului c relaiile n management sunt determinate, n primul rnd, de relaiile economice, necesitile obiective i interesele economice ale oamenilor, care stau la baza lor. Printre cele mai semnificative prghii economice, aplicate n management att la nivel macroeconomic ct i la cel microeconomic putem evidenia prognozarea i planificarea, analiza economica i diagnoza, motivarea economic i stimularea material, preul, creditul, sistemul fiscal i altele. Prognozrii i planificrii n sistemul metodelor economice de management le revine un rol deosebit. Atenia sporit, acordat acestora este argumentat prin faptul c prin intermediul lor se elaboreaz programul de atribuire a sarcinilor la diverse niveluri de conducere. n calitate de metod economic, prognozarea i planificarea sunt chemate s asigure organizarea tiinific a conducerii: distribuirea competenelor funcionale ale conductorilor i specialitilor, pregtirea i reciclarea personalului managerial, elaborarea tehnologiilor manageriale i a coninutului propriu zis al managementului. Prognoza constituie o ipotez a dezvoltrii economice pe o perioad ndelungat. Planul este un program fundamentat tiinific de funcionare a sistemului pe o anumit perioad de timp. Diagnoza reprezint rezultatul unei examenri detaliate a sistemului de management, identificarea motivelor care au generat situaia i stabilirea msurilor adecvate care ar schimba -o spre bine. Diagnoza este o prghie economic util n procesul de management fiindc ofer rspunsuri la astfel de ntrebri cum ar fi: 1) Care este starea actual a sistemelului de management? 2) Ce dorim s obinem? 3) De ce posibiliti dispunem pentru a realiza trecerea de la ceea ce este la ceea ce am dori s fie? Diagnosticul constituie punctul de plecare n abordarea perfecionrii sistemului de mamagement. Diagnoza ofer informaiile necesare nelegerii strii reale, permite o reflecie critic asupra proceselor de management, sugereaz soluii pentru proiectarea n perspectiv a aciunilor i alegerea cilor i mijloacelor pentru atingerea obiectivelor propuse. Stimularea material reprezint o alt metod economic cu implicaii majore asupra eficacitii i eficienei managementului. Asigurarea eficacitii optime a metodelor economice de management este posibil doar n cazul, cnd sistemul de anagement este maxim perceptiv la astfel de prghii economice cum sunt preurile, impozitele, penalitile, creditele etc.

Prghiile economice au un rol substanial n obinerea unor rezultate economice ct mai nalte.

29.Metodele administrative de management reprezint un sistem de aciuni i mijloace cu influen organizaional i dispozitiv, bazate pe subordonare, responsabilitate, autoritate, disciplin. Autoritatea este definit ca capacitatea i posibilitatea de a influena activitatea de munc i comportamentul uman. Aciunea administrativ poart un caracter imperativ. Ignorarea documentelor administrative, ordinelor, dispoziiilor implic responsabilitate administrativ, material .a. Metodele administrative de management trebuie s se bazeze pe cerinele legilor economice, legitile pieei, pe analize economice aprofundate a activitii de producie doar astfel se asigur fundamentarea lor tiinific. n cadrul metodelor administrative distingem metode cu aciune organizaional i dispoziional (Schema 2). Metodele cu aciune organizaional reprezint un sistem de mijloace i procedee de creare i raionalizare a sistemelor organizaionale, prin intermediul reglementrii activitii acestora, proiectrii structurilor organizatorice, reglementrii competenelor managerilor i specialitilor, normrii activitii acestor sisteme, elaborrii instruciunilor i recomandrilor pentru funcionarea lor. Normarea organizaional reprezint influena asupra organizaiei i activitii aparatului ma nagerial prin intermediul diverselor normative. Din componena metodelor normative de management fac parte: a) normativele de timp, de exemplu cheltuielile de timp necesare pentru obinerea unei uniti de produs; b) normativele de personal, cum ar fi necesarul de personal pentru o activitate; c) normativele de producie cantitatea de producie, ce urmeaz s fie obinut ntr-o unitate de timp; d) normativele corelative permit corelarea anumitor elemente n sistemul economic, cum ar fi raportul numrului de subordonai ctre componena numeric a personalului managerial; e) standardele Toate normativele i standardele, utilizate n cadrul ntreprinderii, trebuie s ce caracterizeze prin fundamentare tiinific, progresivitate, flexibilitate i s se aplice n complex. Prin instructarea metodic cu ajutorul diverselor instruciuni, indicaii, recomandaii, se asigur organizarea tiinific i perfecionarea continu a sistemului de management, ct i a componentelor sale. Instructarea include diverse forme de informare: a) prentmpinarea; b) explicarea; c) familiarizarea; d) sugerarea etc. Metodele cu aciune operativ dispoziional asigur funcionalitatea ntreprinderii i componentelor sale i se operaionalizeaz prin directive, hotrri, ordine, dispoziii, indicaii verbale, decizii, edine operative etc

30Metode social-psihologice de conducere Metodele social-psihologice sunt desemnate ca un complex de mijloace de influen asupra sistemului dirijat prin intermediul sporirii contiinei lucrtorilor, formrii colectivului i personalitii, perfecionrii stimulrii morale i implementrii bazelor democratice n conducere. Metodele social-psihologice de management mai pot fi desemnate ca un complex de mijloace i procedee de influen asupra grupului prin intermediul individualizrii comunicrii i sarcinilor, n baza delimitrii structurii

psihologice a fiecrui membru i stimulrii feedbackului, orientndu-le spre realizarea maxim a stilului managerial participativ i avnd drept criteriu de apreciere calitativ climatul social-psihologic i cantitativ randamentul. Delimitnd din complexul metodelor social-psihologice de conducere n calitate de elemente de baz: particularitile personalitii, relaiile interpersonale, comunicarea managerial, contientizm necesitatea unei instruiri complexe a managerului, prezena culturii i eticii manageriale, precum i a abilitilor i aptitudinilor multilaterale, care vor contribui la modelarea stilului participativ, orientndu-l spre crearea climatului social-psihologic favorabil n colectivul condus i obinerea unor indicatori economici nali. n acest context, se axeaz la psihologia personalitii, n calitate de baz teoretic i practic, urmtoarele atribuii ale conductorului: studierea structurii psihologice a fiecrui membru al colectivului; evidenierea particularitilor individuale ale oamenilor i corelarea lor optim cu sarcina de munc; crearea condiiilor pentru manifestarea fiecruia ca personalitate; abordarea individual n comunicare etc. Bazndu-se pe sociopsihologie, conductorul aplic urmtoarele metode: stabilirea i meninerea unor relaii interpersonale binevoitoare, orientndu-le spre o unitate a intereselor, susinere i ajutor reciproc; organizarea comunicrii interactive; evitarea conflictelor, iar atunci cnd apar gsirea mijloacelor i soluiilor optime de rezolvare; ncadrarea maxim a oamenilor n procesul decizional etc. Orientarea personalitii este un sistem de ndemnuri, care influeneaz alegerea atitudinilor i activismul omului. Orientarea ca component structural al personalitii include: necesitile, dorinele, interesele, nclinaiile, idealurile etc Temperamentul constituie particularitile individuale ale omului i e cel, care determin dinamica activitii lui psihice i a comportrii. Sfera emoional-volitiv a personalitii include emoiile i sentimentele pe de o parte, i voina pe de alta Cunoaterea particularitilor individuale ale fiecrui subaltern este o atribuie managerial important: aceasta ofer informaie pentru individualizarea comunicrii, gsirea cilor i modalitilor optime de interaciune cu fiecare om, evidenierea unor trsturi specifice i crearea condiiilor pentru ca fiecare s-i simt importana i s-i satisfac aspiraiile.

31Abordri ale leaderismului n conducere. Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei). Ordway Tead definete

lidership-ul ca fiind arta de a influena oamenii pentru a-i determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s l considere dezirabil.(The Art of Leadership). De asemenea, The Collins English Dictionary ofer mai multe sensuri pentru acest termen, printre care i abilitatea de a conduce. G.A Cole definete conducerea ca un proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete s-i determine, prin influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un context organizaional particular. Din majoritatea definiiilor se poate observa c procesul conducerii are un caracter psihosocial deoarece se sprijin pe trei elemente fundamentale: grupul, influena i scopul. Un aspect foarte important este acela c la baza leadership-ului se afl spiritul de echip, aceasta constnd n acceptarea angajailor de a gndi, de a aciona i de a se comporta armonizat. FORME DE LEADERSHIP n literatura psiho-organizaional, de-a lungul timpului au fost concepute o multitudine de forme ale leadershipului. Au fost evocate cel mai des: leadership-ul previzional axat pe anticiparea coordonatelor viitoare ale organizaiei; leadership-ul strategic orientat pe strategia ce trebuie urmat n organizaie n evoluia sa; leadership-ul dinamic orientat pe conceperea i dirijarea proceselor care asigur succesul sau eecul organizaiei; leadership-ul prin excepie se concentreaz asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regul, constituind astfel excepii, dar care organizaiei; influeneaz existena i scopurile

leadership-ul prin inovare se axeaz pe introducerea unor schimbri, transformri inovatoare menite s accelereze ritmul de dezvoltare, sau pentru a atenua unele excese nefavorabile realizrii obiectivelor organizaiei; leadership-ul prin obiective are n vedere coordonarea obiectivelor sistemelor organizaionale n vederea obinerii rezultatelor scontate; Clasificarea formelor leadership-ului se face dup perspectiva, orientarea i finalizarea conducerii. Dac conducerea este orientat spre viitor atunci aceasta va fi previzional, dac conducerea va fi orientat spre stabilirea strategiei, atunci ea va fi o conducere strategic.

32. Clasificri ale stilurilor de conducere. Teoria X i teoria Y a lui D.MacGregore. Stilul de conducere reprezinta modul concret de exercitare a rolului de manager, de transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce decurg din statutul de manager. Notiunea de stil de conducere reuneste intr-un ansamblu dinamic trasaturile si particularitatile psihice si psiho-sociale ale managerilor, comportamentele acestora in exercitarea managementului si conditiile concrete in care se desfasoara activitatea de management. Dupa modul de luare a deciziilor, clasificarea facuta de Kurt Lewin si colaboratorii sai in Psyhologie dynamiquie, contureaza trei tipuri de stiluri de conducere: 1. autoritar 2. democratic 3. liber Stilul de conducere autoritar sau autocratic se caracterizeaza prin centrarea autoritatii; preponderenta deciziilor unipersonale; accent pe autoritatea formala: personalul unitatii este vazut doar ca executant, dreptul de decizie si control avndu-l numai managerul; intreaga activitate de management este axata pe sarcini, subordonatilor nu li se explica obiectivele generale ci li se cere doar executarea intocmai a hotararilor luate; corectia abaterilor de la deciziile luate se face prin sanctiuni; subordonatii sunt apreciati ca fiind lipsiti de spirit creator, trebuind in permanenta sa fie indrumati, controlati, constransi; subordonatii sunt aspri criticati dar nu se admit aprecierile critice ale acestora; relatiile interumane sunt aapreciate ca fiind putin importante sau sunt ignorate. Acest stil de conducere poate duce la insatisfactie la nivelul subordonatilor si chiar la rezultate negative in activitate: delasare, randament scazut, parasirea organizatiei. Stilul autoritar poate fi adecvat unor situatii speciale, cum ar fi o unitate militara in dispozitiv de lupta. Stilul autoritar este insa incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere. Stilul democratic se caracterizeaza prin incredere mare a managerului in subordonati; estc stimulata formularea de sugestii, propuneri catre subordonati; este apreciata si stimulata capacitatea creativa a subordonatilor; este incurajata participarea subordonatilor nu numai la indeplinirea sarcinilor ci si la luarea deciziilor; in antrenarea personalului la luarea deciziilor si la realizarea acestora sunt folosite motivatiile, convingerile si recompensele; este incurajata comunicarea pe verticala si pe orizontala; se pune accent pe relatiile interumane i pe asigurarea unui climat de munca agreabil; managerul se bazeaza nu numai pe autoritatea formala, de status ci si pe autoritatea personala, dobandita; subordonatii sunt informati asupra obiectivelor unitatii si sunt consultati n problemele de perspectiva; se foloseste pe larg delegarea de autoritate si raspunderi; se urmareste valorificarea competentelor subordonatilor si se favorizeaza dezvoltarea personalitatii acestora. Stilul liber, pe care unii autori nu-l considera propriu-zis un stil, se caracterizeaza prin lipsa totala de participare a managerilor la activitate, grupul fiind lasat sa se organizeze singur. Rezultatele practicarii unui asemenea stil sunt dezordinea si anarhia. In lucrarea The Human side of entreprise, Douglas McGregor a emis doua conceptii asupra naturii umane si comportamentul factorului uman in organizatie, prezentate sub forma teoriei X si teoriei Y, a caror elemente sunt urmatoarele: Teoria X - fiinta umana medie are o aversiune inerenta fata de munca si cauta sa o evite pe cat posibil; - din aceasta cauza, majoritatea oamenilor trebuie sa fie constransi, controlati, indrumati, amenintati si pedepsiti; - majoritatea oamenilor evita asumarea de responsabilitati. Teoria Y - cheltuirea efortului fizic si intelectual in munca este tot atat de naturala ca si distractia si odihna; - controlul extern si amenintarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace folosite pentru indreptarea eforturilor oamenilor spre realizarea obiectivelor organizatiei. Omul poate exercita autoconducere si autocontrol; - angajarea fata de obiective este o functie care depinde de recompensele asociate de indeplinirea obiectivelor; - omul normal invata in conditii adecvate nu numai sa accepte responsabilitati, dar sa si caute sa-si asume responsabilitati; - capacitatea de a exercita un inalt grad de imaginatie, ingeniozitate si creativitate in solutionarea problemelor este in mod larg, nu limitat distribuita in sanul populatiei; - in conditiile vietii moderne, potentialul intelectual al fiintei umane este numai partial utilizat. Teoria X reflecta punctul de vedere traditional, adoptat de acei manageri care cauta sa-si justifice stilul de conducere autoritar pe care il adopta si il practica. Teoria Y reconsidera elementul uman, ea pune accentul pe atragerea reala a oamenilor organizatiei la conducere, pe integrarea organica a obiectivelor organizatiei si, prin aceasta, pe practicarea unui stil de conducere colectiv, democrat-participativ.

33.

Stilurile de conducere dup Lichert i Levin

Intr-o analiz critic a stilurilor de conducere, Rensis Likert identific patru categorii pe care le denumete sisteme. Acestea sunt urmtoarele: 1. Sistemul exploatator autoritar n care managerul ia deciziile de unul singur i le transmite subordonailor. Comunicarea este deficitar, munca n echip este inexistent iar conducerea se bazeaz pe un sistem de pedepse i ameninri. Productivitatea este la nivel minim, angajaii depunnd doar efortul strict necesar pentru a-i menine locul de munc. 2. Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrat dar liderii se consult cu specialitii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaz de asemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunztoare. 32 3. Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate n mod democratic. Comunicarea funcioneaz n ambele direcii i este ncurajat munca n echip. Productivitatea este bun. 4. Sistemul participativ este sistemul ideal propus de Rensis Likert dup analiza critic a situaiei actuale. Propunerea se refer la integrarea ierarhic a grupurilor de munc, de la nivelul doi n jos conductorii fiind n acelai timp subordonai n grupul superior i lideri n cadrul propriilor grupuri; n acest mod informaia circul mult mai repede i mai corect iar conducerea este una democratic. Productivitatea crete la cel mai nalt nivel. Likert efectueaz i studii asupra spiritului de echip i mrimii optime a grupurilor de munc. El definete spiritul de echip prin intensitatea legturilor dintre membri echipei i atractivitatea acesteia fa de persoane din exterior. In ceea ce privete mrimea echipei, pornete de la ideea c n orice grup exist doi lideri unul formal, numit i altul informal, ales i acceptat de ctre grup n mod natural. Conducerea efectiv se asigur doar n situaia n care cele dou roluri sunt jucate de ctre o singur persoan. In cadrul grupurilor mari, acest lucru nu mai este posibil deoarece apar sub-grupuri. In urma cercetrilor, Likert concluzioneaz c mrimea optim a echipei de lucru este cuprins ntre 8 12 membri.

-37- tipurii de conflikte Conflictul este o stare tensionala, o nenelegere care apare atunci cnd dou sau mai multe pri trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcina, a lua o decizie sau a soluiona o problema i: - interesele prilor sunt diferite. - aciunea unei pri determina reacia negativa la cealalt, - prile se critica reciproc cnd nu pot soluiona ceva. Tipuri de conflict: 1. Dup efectul asupra organizaiei: a. Conflict funcional este o confruntare dintre idei, tensiune creativ care are efecte pozitive asupra organizaiei. Este o confruntare dintre prerile diferitor pri la modul de realizare a obiectivelor. b. Conflict disfuncional conflict dintre persoane, la baz stau sentimentele i emoiile de antipatie. Are efecte negative asupra organizaiei. 2. Dup sfera de cuprindere: a) Conflict intrapersonal b) Conflicte interpersonale c) Conflicte dintre grupuri 3. In funcie de durata i modul de evoluie: a) Conflict spontan b) Conflict acut

c) Conflict cronic 4. Dup modul de repartiie a ctigului a) Conflict simetric- cnd ctigurile i pierderile sunt egale(conflict de ordin cantitativ). b) Conflictul nesimetric- cnd valoarea ctigurilor este diferita de valoarea pierderilor(conflict de ordin calitativ). 5. Din punct de vedere al cauzelor apariiei a) Conflictul obiectivelor - prile implicate n conflict vd n mod diferit situaia obiectului n viitor b) Conflictul opiniilor sunt divergene privitor la modul de atingere al obiectivelor c) Conflictul emotiv se manifest atunci cnd difer sentimentele care stau la baza relaiilor dintre pri ca personaliti.

-38-Cauzele apariiei conflictului 1. La conflictul intrapersonal - contradiciile omului cu sine nsui, dilema alegerii dintre doua alternative. De obicei este conflictul cauzat de obiective contradictorii existente la om sau opinii diferite referitor la careva fenomen. 2. Cauzele conflictului interpersonal: a) Aspecte individuale( valori, comportamente. b) Deficitul de resurse c) Definirea ambigua a obiectivelor individuale d) Ealonrile ierarhice diferenierea dintre simbolurile puterii e) Sexismul tratarea diferita a sexelor; f) Hruirea sexuala; g) Diferena dintre pregtirea profesionala, capacitatea de efort i rezistena la stres; h) Diferena de caracter, comportament i stil de munca; i) Criza comunicrii. 3. a) b) c) d) e) Cauzele conflictului dintre grupuri Interdependenta dintre posturi i compartimentele structurii formale; Diferenele de obiective; Diferenele de percepere existenta stereotipurilor; Definirea ambigua a obiectivelor colective. Deficitul de resurse

Consecine ale conflictului 1. Creterea coeziunii grupului in cazul ameninrii din exterior; 2. Modificri n interiorul grupului i posibilitatea apariiei unui lider autoritar; 3. nrutirea comunicaiilor dintre grupuri; 4. Formarea stereotipurilor i a perceperilor eronate; 5. Polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor; 6. Climat nefavorabil in colectiv; 7. Scade coeziunea in cazul conflictului din interiorul grupei; 8. Poate favoriza stresul. Forme ale luptei de conflict: 1.boikot. 2.sabotaj. 3.greva i mitinguri. 4.agresiunea verbala(acuzaii, brfe, njosiri, descreditarea) 5.compromiterea i urmrirea. 6.intriga i crearea clicelor. -39-Soluionarea conflictelor interpersonale este n funcie de dou variabile: 1.Cum individul privete la interesele oponentului.( Predispunerea spre cooperare). 2.Cum individul apr interesele proprii.(insistena n promovarea interesului personal) n funcie de aceti parametri se pot identifica cinci stiluri de soluionare a acestui tip de conflict. Concurenta (lupta) este n cazul cnd partea implicat n conflict -I apr puternic(insistent) interesul fr a acorda atenie intereselor oponentului. P-u a utiliza un astfel de stil este nevoie de a avea putere i avantaje fizice. Aici conflictul are un nvingtor i un nvins, ctigul i revine nvingtorului iar pierderea celui nvins. Conflictul dintre efi i subalterni. De obicei ctiga eful.

Ocolirea sau evitarea. Daca prtile nu acorda atenie oponentului(nu doresc s coopereze) i i apr slab interesele proprii atunci conflictul poate fi evitat. Dac conflictul este subiectiv o astfel de modalitate de soluionare este favorabila dar daca este subiectiv ocolirea nu trebuie acceptata deoarece se pierde timpul i conflictul poate numai sa se agraveze. Astfel aceast abordare a conflictului se sfrete cu pierderi pentru ambele pri implicare n conflict. Colaborarea presupune acceptarea ideilor i scopurilor oponentului, dar nu i neglijarea intereselor proprii .Se manifesta atunci cnd ambele pri sunt la fel de puternice, la fel de interesate de rezolvarea conflictului. Colaborarea transforma oponenii in parteneri i problemele se rezolva definitiv prin nlturarea cauzelor de conflict. Ambii ctiga. Acomodarea-este un caz cnd unui oponent mai slab i se acorda mult atenie. Acomodarea presupune renunarea la interesele personale care sunt minore in folosul oponentului de conflict. Se face acomodarea cnd problema discutat este mai importanta pentru oponent dect pentru noi, adic in cazul conflictului nesimetric. Acomodarea are un aspect de altruism. Persoana ce utilizarea acest stil n soluionarea conflictului este supus riscului de a fi perceput ca slab, care uor este influenat. Compromisul - este situaia cnd problemele se rezolva prin gsirea unui numitor comun. Cnd ctigurile i pierderile se mpart aproximativ egal. Este strategia cea mai des utilizata mai ales in cazul persoanelor care se afla la acelai nivel ierarhic sau au putere aproximativ egala. Compromisul este indicat in situaii cnd este lipsa de timp problemele urmnd sa fie revzute ulterior. Strategia prentmpinrii conflictului presupune masuri cu caracter organizatoric i de explicare cum ar fi: 1. Asigurarea respectrii normelor de conduita intern, a tradiiilor i eticii de serviciu. 2. Repartiia echitabila a resurselor i recompenselor, nlturarea deficitului de resurse. 3. Schimbarea structurii organizatorice i a sistemei de gestiune.(p-u compartimentele conflictuale este creat un mecanism integrator cum ar fi un curator sau coordonator comun; unirea unor compartimente cu obiective asemntoare 4. Determinarea i descrierea exact a obiectivelor individuale i de grup. 5. Stimularea i mbuntire comunicaiilor 6. mbuntirea condiiilor de munca. 7. crearea unui sistem de recompense i stimulente pentru alele subdiviziuni i persoane care contribuie la preintimpinarea conflictelor disfuncionale. Strategia de soluionare a conflictului este ndreptat spre a convinge i impune prile conflictuale de a nceta aciunile ostile, de a ncepe negocierile i de a gsi o aa ieire din situaie ce ar evita nfrngerea unei din pri. P-u soluionarea conflictului managerul trebuie s conving oponenii, dar dac situaia dicteaz se poate de recurs la constngere prin intermediul mecanismelor administrative(emiterea ordenilor;directivelor;dispoziiilor) -40-Stresul - este starea biologica de alerta care mobilizeaz corpul pentru a rspunde sau riposta la solicitri sau ameninri. Stresul apare in orice situaie n care starea de echilibru sau integritatea psihic sau fizic a organismului este ameninat de factori interni i externi i fa de care omul nu dispune de slutii-tip. Nimeni nu poate i nu trebuie s evite stresul, el trebuie cunoscut i controlat. Stresul are doua componente: 1.Agentul stresor, desemnat prin factori nocivi de natura fizica(zgomote, vibraii, traumatisme, arsuri etc), chimica, psihologica sau biologica(virui, bacterii, parazii). 2.Starea organismului - rspunsuri emoionale ce exprima prin comportarea individului, limbajul, activitatea motorie. Starea organismului are 3 faze: Cauzele stresului: 1.Conflicte familiare. 2.Conflicte profesionale. 3.Cauze sociale. 4.Din sfera vieii intime(complexe de inferioritate, insatisfacie legate de trebuine biologice, tristee cauzat de subsolicitare, monotonie etc.). Dup efectele sale stresul poate fi: 1.Pozitiv- eustres. 2.Negativ- distres. Eustres forma benefica care acioneaz energizant, duce la creterea capacitilor. Distres cnd organismul supramobilizat refuza de a reveni la starea normala. Stresul din cadrul organizaiei are doi stresori de natura psihica: 1) Conflictul de rol cnd persoana care are un post este supusa presiunii contradictorii ori inacceptabile. 2) Ambiguitatea rolului lipsa informaiei i necunoaterea exacta a sarcinilor i obiectivelor. Cauze ale a stresului pentru manageri

1. Complexitatea i diversitatea i noutatea lucrului managerial. 2. Responsabilitatea nalta. 3. Ritmul alert de adoptare a deciziilor. 4. Subordonai slab pregtii. 5. Centralizarea excesiva a autoritarii 6. Ziua de munca nelimitata. 7. Stil de management neadecvat. Cauze a stresului la subalterni 1. Incompatibilitatea cu managerul 2. Delegarea excesiva practicat de ef 3. Teama de pierde postul Cauze comune pentru efi i subalterni 1. Dispoziii inaplicabile primite de la ef 2. Presiunea timpului 3. Motivaia nesatisfctoare 4. Aspiraia spre funcia mai superioara 5. Lipsa aptitudinii i pregtirea necesara 6. Tensiuni familiare Factori de influena a stresului organizaional 1. Tipul de caracter Tip A activi, B calmi (pasivi), tip A,B- intermediar. Tipul A- mai mult expui la stres. 2. Profesia i nivelul de calificare(compar. desfacere, aprovizionare este mai supus ca cel de contabilitate, personal. 3. Dimensiunile organizaiei - dependen invers. 4. Vrsta 5. Sexul. Agenii stresori acioneaz indiferent de sex, difer modul de reacie. Femeia devine pasiv, dezorientat, iar brbatul reacioneaz prin agresivitate. 6. Nivelul de dezvoltare a economiei Consecine ale stresului organizaional 1. Efecte subiectiveagresiunea, apatie, depresiunea, oboseala, nervozitatea, scderea ncrederii n sine. 2. Efecte comportamentale predispoziia spre accident, alcoolism, abuz de cafea sau fumatul, rs nervos. 3. Efecte cognitive scderea ateniei, concentraiei i blocaj mintal. 4. Efecte fiziologice creterea pulsului, tensiunii, transpiraii reci, valuri de cldur i frig, uscciuni in gura. 5. Efecte organizaionale absenteism, demisii, productivitate sczuta , reducerea responsabilitii i loialitii. Managementul stresului poate fi privit sub doua aspecte: 1. Sub aspect organizaional consta in cercetarea celor doua cauze; ambiguitatea rolului i conflictului de rol i determinarea nivelului optim de responsabilitate a salariatului . 2. Abordarea individual cnd se pune accentul pe cunoaterea stresului astfel incit individul sa-si modifice atitudinea din una pesimista i fatalista in una pozitiva. Esena i etapele procesului decizional n management. Decizia constituie piesa de rezisten a managementului, expresia sa cea mai activ i mai dinamic, prin care i exercit n mod plenar funciile. Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective, astfel DECIZIA poate fi definit ca un proces raional de alegere a unei soluii, a unei linii de aciune dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Factori care contribuie la alegerea celei mai bune alternative sunt: Informatiile disponibile la momentul luarii deciziilor; Cunostintele in materie de tehnici de luare a deciziilor; Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale; Pozitia ierarhica in proiect; Dorinta de a face compromisuri (in ceea ce priveste valorile, in ceea ce priveste scade rea calitatii, in ceea ce priveste cresterea costurilor etc.); Capacitatea de a sustine decizia in fata sefului sau echipei de proiect. Etapele i fazele procesului decizional: Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre decident, nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor. Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica i evalueaz decizia managerial 41.

Adoptarea deciziilor de conducere viabile presupune organizarea i sistematizarea activitii managerilor, astfel nct lucrrile s se desfoare ntr-o succesiune logic. Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual, cnd la nivelul entitilor economice se concentreaz un volum tot mai mare de resurse i informaii, ca urmare a procesului de integrare european a agriculturii.Derularea procesului decizional, n ansamblul su, impune parcurgerea amumitor etape crora le corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului decizional snt: etapa pregtitoare, stabilirea variantei de decizie, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obinute. Etapa pregtitoare cuprinde urmtoarele faze : identificarea problemei i aprecierea situaiei, care impune declanarea procesului decizional, n acest scop este necesar ca decidentul s cunoasc la timp apariia factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau subsistemului, determinndu-i abateri de la parametrii prestabilii formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia sa asupra restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importanta acestei faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor perturbatori si a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei. culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor. In aceast faz se stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct s se obin informaii agregate cu capacitate mai complet de reflectare asupra fenomenelor sau proceselor vizate. Stabilirea variantei de decizie este cea de-a doua etap i i corespund urmtoarele faze : stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri , cu ajutorul crora s se poat evalua consecinele fiecrei alternative. Sistemul de indicatori trebuie s fie unitar pentru toate variantele i s rspund scopului urmrit de decident prin realizarea obiectivului propus. analiza comparativ a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunztor ,de indicatori stabilii n faza precedent, se evideniaz implicaiile ce rezult ,prin aplicarea lor n practic. Aceast analiz se efectueaz avnd, n principal, dou obiective : a) resursele materiale, financiare i umane solicitate .de fiecare variant ; b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale .acestora. alegerea variantei ce ofer rezultatele cele mai bune. In procesul decizional momentul opiunilor este hotrtor, aceast faz are implicaiile cele mai mari .asupra rezultatelor finale ale societii . De modul n care decidentul apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz depinde n rnare msur mobilizarea resurselor interne, mbinarea factorilor de producie i, n final, realizarea obiectivului propus. Aplicarea deciziei constituie cea de-a treia etap. Aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie, ea presupune adoptarea n prealabil a unui plan de aciuni cu privire la informarea componenilor unitii implicai n nfptuirea deciziei adoptate. Totodat, pentru materializarea deciziei este: nevoie de o formulare precis a sarcinilor, prin ncredinarea lor persoanelor celor mai indicate a le duce la ndeplinire i prin transmiterea acestora la. momentul cel mai indicat i ntr-o form adecvat, n cadrul societii . Evaluarea rezultatelor obinute ncheie procesul decizional, n aceast, etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influena factorilor aleatori asupra-rezultatelor preconizate, n continuare se analizeaz critic modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului decizional, efectundu-se intervenii de corectare, dac acestea se impun (decizii de corecie), elaborarea unor concluzii cu privire la perfecionarea metodelor folosite, n scopul mbuntirii activitii n urmtorul proces decizional. La elaborarea deciziilor strategice si tactice este necesar ca procesul decizional s se desfoare n totalitatea sa, respectnd anumite criterii i reguli, n funcie de tipurile de probleme, pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat de resurse sau conduce la nerealizarea obiectivului propus. Intre etapele i fazele procesului decizional exist o serie de conexiuni, care, n anumite situaii, pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor i fazelor pentru fiecare problem n parte, depinde, n mare msur, de competena decidentului. Desfurarea unui proces de conducere eficient este condiionat, n mare msur, de modul n care conductorii urmresc evoluia aplicrii deciziilor n practic de ctre executani. Pentru a obine rezultatele scontate prin aplicarea deciziilor este necesar s se exercite o analiz i un control sistematic al modului cum se aduc la ndeplinire msurile stabilite. Controlul are ca scop cunoaterea i analiza rezultatelor obinute n perioada de referin, identificarea factorilor cu aciune negativ sau a unor erori svrsite n procesul decizional i neutralizarea acestora. Prin efectuarea unui control complex, la momentul oportun, se asigur reglarea sistemului sau subsistemului la parametrii stabilii iniial. 42. Tipurile de decizii de conducere Deciziile de management se pot clasifica dupa mai multe criterii.

A. Dupa orizontul de timp pentru care se adopta si implicatiile avute, deosebim: a.1. Decizii strategice - se refera la o perioada mai mare de un an, de regula 3-5 ani; - se adopta, adesea, de managementul de varf al firmei - vizeaza problemele majore ale firmei si influenteaza fie ansamblul activitatilor acesteia, fie principalele sale componente; - contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale; se integreaza in strategii sau planuri pe termen lung sau mediu. a.2. Decizii tactice: - se refera la perioade cuprinse intre 6 luni si 2 ani; - se adopta la nivelul managementului superior, in grup sau individual; - vizeaza fie ansamblul de activitati ale firmei, fie cateva activitati cu implicatii apreciabile asupra celorlalte domenii; - contribuie la realizarea obiectivelor derivate din obiectivele strategice; se integreaza in politici, programe si planuri anuale si semestriale a.3. Decizii curente: - se refera la perioade de cateva saptamani pana la maximum cateva luni; - sunt adoptate de managementul mediu si inferior; contribuie la indeplinirea obiectivelor specifice, individuale sau a atributiilor si sarcinilor. B. Dupa posibilitatea anticiparii atingerii obiectivelor, distingem: b.1. Decizii anticipate: - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp inainte; b.2. Decizii imprevizibile: - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp inainte; depind decisiv de intuitia si capacitatea decizionala a managerilor implicati C. Dupa numarul de persoane care fundamenteaza si adopta decizia se cunosc: c.1. Decizii individuale (unipersonale): - se adopta de un decident individual (un manager); - se refera, de regula, la probleme cotidiene, fara mare complexitate; se bazeaza, adesea, in exclusivitate pe experienta si capacitatea decizionala a managerului respectiv; - sunt frecvente in cadrul firmelor mici si foarte mici; - necesita un consum mai mic de timp decat deciziile de grup (participative c.2. Decizii participative (de grup): - se adopta de decidentul de grup (organismele de managaement participativ); - se refera la probleme complexe, majoritatea fiind decizii strategice si tactice; - consum mare de timp pentru adoptarea lor, concretizat intr-un grad superior de fundamentare a deciziilor; sunt frecvente in firmele mari, importante. D. Dupa frecventa adoptarii deciziilor deosebim: d.1. Decizii periodice: - se adopta la anumite intervale de timp, determinate de specificul activitatii de conducere sau de productie; - majoritatea se refera la activitatile de productie. d.2. Decizii aleatorii: - se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat; - se repeta in mod neregulat, necesitatea fundamentarii lor fiind determinata de factori necontrolabili; - eficacitatea lor depinde decisiv de capacitatea de decizie a managerului. d.3. Decizii unice: - au caracter exceptional, adoptandu-se o singura data sau foarte rar, la intervale mari de timp, nerepetandu-se intrun viitor previzibil; eficacitatea lor depinde de potentialul decizional al decidentului. E. Dupa esalonul managerial care adopta decizia: e.1. Decizii de nivel superior - se adopta de esalonul superior al managementului participativ (organismele de management de varf), managerul general si directorii executivi pe domenii; o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice. e.2. Decizii de nivel mediu - se adopta de esalonul mediu al managementului, alcatuit din sefii de servicii, de sectii, de unitati operative; - majoritatea deciziilor sunt curente si tactice e.3. Decizii de nivel inferior - se adopta de catre esalonul inferior al managementului alcatuit din sefii de birou si de echipe de lucru; sunt numai decizii curente.

F. Dupa marimea sferei decizionale a decidentului: f.1. Decizii integrale: - se adopta din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului ierarhic superior; de regula, sunt decizii curente, periodice si anticipate. f.2. Decizii avizate: - aplicarea lor este conditionata de avizarea la nivelul esalonului ierarhic superior; - sunt adesea decizii strategice si tactice; - se adopta mai frecvent in firmele mari, puternic centralizate si cu un stil managerial autoritar 43.Metodele de adoptare a deciziilor de conducere. Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o gama variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional. In functie de volumul, structura si calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele decizionale pot fi: - deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie); - nedeterministe; - probabiliste.Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului de rigurozitate si implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de tipologia situatiilor decizionale implicate. Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor decizionale implicate, in trei categorii - metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: ELECTRE, metoda utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simulerea decizionala; - metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica optimista, tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica proportionalitatii (Bayes-Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage); - metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele decizional, metoda sperantei matematice. 44.Controlul asupra realizrii deciziilor de conducere. Procesul decizional se incheie cu aceasta etapa, care este necesara pentru ca managerul sa aiba prin feed-back informatiile ce vor atesta daca rezultatele sunt pozitive sau negative si pe aceasta baza sa se introduca ajustarile si corectiile ce se impun. Controlul trebuie sa fie astfel conceput incat sa permita adaptarea sistemului la schimbarile neprevazute intervenite in interiorul sau in afara firmei. Obiectivele controlului deriva din scopul si rationamentul deciziei, urmarindu-se asigurarea indeplinirii acestora. De multe ori, obiectivele deciziei reprezinta anumite rezultate globale care trebuie atinse. In astfel de cazuri, este necesar sa se stabileasca obiective mai detaliate, urmarind sa se controleze diferite actiuni intreprinse pentru realizarea obiectivelor globale. In efectuarea controlului modului de indeplinire a deciziilor trebuie avut in vedere atat caracterul preventiv cat si cel corectiv. Caracterul preventiv al controlului vizeaza stabilirea unei evidente clare a parametrilor ce trebuie urmariti, a limitelor in care se pot incadra variatiile, a responsabilitatilor si a procedurilor ce vor fi urmate. Caracterul corectiv al controlului consta in identificarea deficientelor sau a nerealizarilor si luarea unor masuri oportune si concrete care sa duca la redresarea situatiei. Asigurarea unei eficiente ridicate a controlului realizarii deciziei presupune: - precizarea sau detalierea suplimentara a obiectivelor controlului; - eliminarea paralelismului in activitatea de control; - definirea cat mai completa a informatiilor necesare controlului pe diferite niveluri ierarhice; - stabilirea judicioasa a duratei si frecventei controlului; - asigurarea unui caracter participativ al controlului aplicarii deciziilor, atat sefii cat si executantii deciziilor trebuind sa controleze, deopotriva, realizarea obiectivelor decizionale. Evaluarea rezultatelor deciziei se face prin compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse. Aceasta etapa are un rol deosebit, atat din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, in sensul ca pe baza ei se trag concluzii si invataminte pentru viitor, pentru un nou proces decizional, care va trebui sa se desfasoare la un nivel calitativ ameliorat.