1

Corneliu Maior
MANAGEMENT I CULTUR
INSTITU[IONAL
Editura ,,Vasile Goldi University Press
ARAD - 2009
2
3
MANAG1M1NT
I CI1TIH
INSTITI(IONA1
Corneliu Maior
Editura ,,Vasile Goldi University Press
ARAD - 2009
4
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
MAIOR, CORNELIU
Management i cultur instituional / Maior Corneliu
Arad : 'Vasile Goldis University Press, 2009
Bibliogr.
ISBN 978-973-664-347-7
65.012.4
Coperta de: LIGIA MAIOR
5
Cuvnt nainte
Stiin[, practic si art n acelasi timp, managementul s-a
afirmat n ultimele decenii ca una din cele mai importante activit[i
umane.
Managerii sunt necesari pentru a concentra si canaliza
resursele umane neorganizate, informa[iile, precum si
fondurile necesare spre o activitate util si performant.
Managerul modern este elementul catalizator n orice tip de
institu[ie, atent la ideea c mediul natural, social si politic, pot
influen[a substan[ial decizia managerial. Asistm la
consacrarea conceptului de leadership, ca si atribut si ca si
proces, care schimb paradigma institu[ional.
Studiile recente au demonstrat c la baza ntregului proces
decizional se afl cultura institu[ional care integreaz acele valori,
credin[e si norme comportamentale care s-au dovedit a fi n
beneficiul institu[iei, n trecutul ei.
Cu structura si con[inutul su, lucrarea se adreseaz n
special masteranzilor, studen[ilor, att de la forma de nv[mnt
zi ct si nv[mnt la distan[, dar se poate dovedi util si
managerilor scolari ct si pentru alte categorii largi de cititori.
AUTORUL
6
7
CAP. I. ELEMENTE DE
MANAGEMENT GENERAL
1.1. Scurt istoric al conceptului de management
Managementul ca practic si disciplin de studiu are o istorie
ndelungat. Managementul este n primul rnd o disciplin de
studiu de sine stttoare. Este o disciplin tnr ntruct
organiza[iile moderne au aprut n secolul XX, iar managementul
a aprut odat cu acestea.
Rdcinile acesteia pornesc cu aproape 200 de ani n urm.
Se poate spune c managementul a existat cu mult nainte ca s
se vorbeasc despre el. Adam Smith, David Ricardo, John Stuart
Mill si Karl Marx nu cunosteau managementul. Pentru ei
economia era impersonal si obiectiv. Kenneth Boulding,
exponent al clasicilor economiei sintetizeaz credin[a acestora
astfel: ,Economia are a face mai degrab cu comportamentul
mrfurilor dect cu comportamentul oamenilor.
De asemenea Marx considera c legile impersonale ale
istoriei determinau via[a. Omul este nevoit s ncerce s se
adapteze. El poate cel mult s optimizeze ceea ce economia face
posibil. Ultimul dintre clasicii englezi Alfred Marshall adaug
managementul printre cei trei factori de produc[ie cunoscu[i:
pmntul, munca si capitalul, dar nu-i acord importan[ egal.
nc de la nceput au existat dou abordri diferite ale conceptului.
Prima abordare punea n centrul economiei managerul, iar cea
8
de-a doua insista pe sarcina managerului de a face resursele
productive. J. B. Say unul dintre cei mai mari economisti
francezi a fost cel care a ,inventat cuvntul antreprenor cruia
i acord rolul de a aloca resursele mai pu[in productive n
investi[ii productive crend astfel bog[ia. El a fost urmat de
,socialistii utopici n special Erancois Eourier si contele de
Saint-Simon.
Pe vremea aceea nu existau organiza[ii sau institu[ii
dezvoltate dar acestia le-au anticipat dezvoltarea si au descoperit
,managementul naintea apari[iei acestui concept. Au anticipat
faptul c sarcina organiza[iilor este si de a construi structuri sociale
si au identificat sarcini manageriale. Pentru c au insistat asupra
ideii c managementul este o for[ distinct care poate ac[iona
singur att ca factor de produc[ie ct si ca lege a istoriei, Marx
i-a numit ,utopici.
Americanul Alexander Hamilton a insistat pe rolul
constructiv, sistematic al managementului. Acesta a vzut n
management motorul dezvoltrii economice si sociale, nu n
for[ele economice. Urmndu-l pe Henry Clay n ,Sistemul
American, a schi[at primul plan de dezvoltare sistematic a
economiei.
Primul adevrat manager a fost sco[ianul Robert Owen. n
cadrul ntreprinderii sale textile s-a vorbit pentru prima dat despre
probleme ca: productivitate si motivare, rela[ia muncitor-munc,
muncitor-ntreprindere, muncitor-management. Odat cu Owen
managementul concept abstract pn atunci devine realitate.
Dar va mai trece mult timp pn ce Owen va avea succesori.
Managementul ca stiin[ s-a conturat la nceputul secolului XX
fiind astfel, o rezultant a contribu[iilor diferitelor curente de
gndire si a experien[elor practice. n jurul acestora s-au format
n timp miscri si scoli de management. Cristalizarea relativ
recent a acestei stiin[e a aprut ca o necesitate, ca un rspuns la
cerin[ele practicii sociale.
9
1.2. Definirea managementului
Managementul este un termen englezesc cu o semantic
deosebit de complex care desemneaz stiin[a conducerii si
conducerea stiin[ific a institu[iilor.
n publica[iile de management nord-americane, Reece si
O`Grady definesc managementul ca fiind ,procesul de coordonare
a resurselor umane, informa[ionale, fizice si financiare n vederea
ndeplinirii scopului primar al organiza[iei ob[inerea de produse
si servicii dorite de un anumit segment al societ[ii
1
.
Originea lingvistic a cuvntului se gseste n termenul latin
,manus (mn) si ,manegione (conducerea cailor n manej).
Managementul nseamn asadar, arta de a conduce. ,A
conduce trebuie n[eles ca termen generic pentru desemnarea
diferitelor stiluri de a conduce. El poate nsemna ,a conduce, ,a
ordona, ,a coordona, ,a anima. Dar poate cel mai important
aspect rmne ideea de: a fi responsabil de realizarea n comun
a obiectivelor unei organizaii. n acest context, managementul
reprezint o meserie, o activitate, o practic ce presupune un
ansamblu de tehnici, de priceperi si un sistem de rela[ii; nefiind
doar un proces abstract, sau doar o teorie.
Dup afirma[ia lui Sun-Tse (conductor chinez din secolul
al V-lea .CH): ,Cel ce nu are un obiectiv, nu se expune
ndeplinirii, nainte de a realiza un obiectiv, trebuie s-l formulezi.
ntr-o organiza[ie, obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite
si, chiar dac ele privesc organiza[ia n ansamblul ei, ele nu pot fi
abordate dect la nivelul fiecrui compartiment, si atunci se
impune un efort de concentrare. Problema referitoare la cum se
efectueaz aceast transcrip[ie, rmne n dezbatere, ns e sigur
c managerul are un rol determinant. n urmtoarea etap urmeaz
concentrarea ntregului colectiv spre ndeplinirea obiectivului,
1
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, ,Management - pag. 17, Editura A.S.E. 2003
10
chiar dac vor exista si obiective personale divergente. Din acest
motiv, adesea managementul e comparat cu un lan[ al naltei
fidelit[i, n care calitatea fidelit[ii nu depinde de calitatea verigii
celei mai puternice, ci a celei mai slabe.
P. Drucker sintetizeaz condi[ia esen[ial a managementului
sugestiv sub forma unor ,postulate:
G managementul este general, afirmndu-se n toate
domeniile economice si sociale;
G dezvoltarea spiritului de inovare constituie trstura
esen[ial a managementului modern;
G managementul este prientat spre sporirea continu a
productivit[ii muncii intelectuale si fizice;
G managementul se grefeaz pe tradi[iile culturale, sociale
si politice ale fiecrei [ri, pe condi[iile istorice de dezvoltare a
acesteia;
G managementul constituie principalul factor de sporire a
eficien[ei activit[ii desfsurate.
1.3. Rolul colilor de management i a conceptelor
de gndire n evoluia managementului pe
plan mondial
Conturarea managementului ca stiin[ are ca start ideea
central conform creia este esen[ial maximizarea rezultatelor
activit[ii individuale sau colective cu eforturi minime prin
evitarea muncii ineficiente a oamenilor implica[i nemijlocit n
procesele productive. ntreg procesul de genez a managementului
ca stiin[ a fost jalonat de mai multe scoli.
O clasificare a scolilor de management are n vedere
provenien[a geografic a ideilor care au stat la baza lor. Se disting
11
astfel: scoala american, scoala francez, scoala german, scoala
ruseasc, scoala polonez. Dar clasificarea propriu-zis care s-a
circumscris opiniilor larg acceptate n mediul specialistilor s-a
fcut dup cum urmeaz n continuare:
1.3.1 coala clasic universal
Aceast scoal s-a afirmat puternic la nceputul acestui
secol. Exponen[ii acestei miscri sunt F. Taylor (n lucrarea ,Shop
Management 1903), H. Fayol, M. Weber, L. Gulick, O.
Sheldon, M. Parker Eollet s.a. n lucrarea sa, Taylor enumer
principiile de baz ale scolii clasice universale:
G principiul icrarhici, conform cruia organiza[ia cuprinde
un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din vrful structurii
spre baza acesteia. Autoritatea de[inut de esalonul superior este
delegat spre nivelurile inferioare,
G unitatca dc comand, care eviden[iaz faptul c orice
muncitor nu primeste dispozi[ii dect de la un sef ierarhic,
G spcciali:arca organi:ational, n virtutea creia fiecare
muncitor trebuie s ndeplineasc sarcini specializate, ntruct
sunt mai usor asimilabile, ducnd astfel la cresterea productivit[ii
muncii,
G cvantaiul subordonatilor, potrivit cruia, un sef poate
conduce un numr limitat de subordona[i,
G corcspondcnta autoritatc-rcsponsabilitatc, adic
autoritatea cu care este investit un sef trebuie dublat sau
echilibrat cu responsabilitatea sa,
G principiul cxccptici, n baza cruia sarcinile de excep[ie
neconforme cu obiectivele prestabilite, sau pentru care nu exist
criterii de control, trebuie realizate numai de ctre superiorii
ierarhici
2
.
2
Corneliu Russu, ,Management pag. 15, Editura Expert 1993
12
Aportul de baz n cadrul acestei scoli a fost adus de H.
Eayol care a stabilit conceptele fundamentale pentru management,
n sensul c el a stabilit func[iunile de baz ale unui agent
economic:
G func[iunea financiar-contabil,
G func[iunea tehnic (de produc[ie)
G func[iunea comercial,
G func[iunea de securitate (de protec[ie mpotriva riscurilor).
Tot H. Eayol a detaliat atribute func[iunii de conducere:
previziune, organizare, coordonare, comand si control. Aferente
aceleiasi func[iuni de conducere, Eayol a enun[at si principiile de
conducere, multe dintre ele fiind actuale si astzi:
G necesitatea concordan[ei ntre autoritatea personal si cea
de serviciu,
G luarea deciziei cu caracter unic,
G succedarea personalului la conducerea ntreprinderii,
G subordonarea intereselor individuale celor generale, ale
organiza[iei,
G men[inerea stabilit[ii cadrelor n cadrul organiza[iei
3
.
Cu toate c scoala clasic universal reprezint unul din
fundamentele de baz ale stiin[ei managementului, prezint o
limit privitoare la lipsa interesului pentru factorul uman.
1.3.2. coala relaiilor umane
Scoala rela[iilor umane apare ca o replic fa[ de abordarea
mecanicist proprie scolii clasice. Aceast scoal reuneste
3
C. Maior, ,Management institu[ional pag. 22, Ed. ,Vasile Goldis University
Press Arad, 2005
13
urmtoarele personalit[i: E. Mayo, E. Roethliberger, E. Dale, R.
Likert, H. Leavitt, G. Eriedmann, D. Carnegie. Teoriile elaborate
au fost centrate pe experimentrile si descoperirile teoriei
psihologice denumite behaviorism. Spre deosebire de scoala
clasic universal, scoala rela[iilor umane s-a focalizat asupra
factorului uman din organiza[ie. Se au n vedere motiva[iile,
comportamentului individului si modul de integrare n cadrul
colectivit[ii.
n lucrarea sa ,How to win friends and influence people,
D. Carnegie sus[ine importan[a deosebit a cooperrii cu al[ii n
vederea ob[inerii succesului, prin cooperare n[elegndu-se
abilitatea de-a sti s-i faci pe ceilal[i s se simt importan[i, s
capacitezi oamenii n a gndi ca si tine, s dai ocazia reabilitrii
celor care gresesc. A. Maslow este cunoscut ca fondator al teoriei
motiva[iei. ,Managerii s stie c exist mai multe niveluri si
remedii ale motiva[iei si,, c, odat satisfcut un nivel de motiva[ie,
nu mai este cazul s se insiste prin consum suplimentar de remedii
ci trebuie trecut la nivelul de stimulare superior
4
.
Un alt reprezentant al abordrii behavioriste, D. McGregor
promoveaz cele dou teorii X si Y asupra calit[ilor umane. Teoria
X prezint o viziune negativ a omului, n sensul n care omul
este lipsit de ambi[ie, evit munca si responsabilit[ile si trebuie
n permanen[ s fie verificat.
n contrapartid, teoria Y eviden[iaz aspectele pozitive ale
caracterului uman. n aceast accep[ie, omul accept
responsabilit[ile, iar munca este vzut de el ca fiind o necesitate
natural ca si distrac[ia si relaxarea. n cele din urm, este
acreditat ideea n baza creia omul este totusi mai apropiat
conceptului relevat de teoria Y, astfel nct, D. McGregor rmne
un adept prin excelen[ al doctrinei umaniste.
4
I. Stancioiu, G. Militaru, ,Management Elemente fundamentale, pag.
25, Ed. Teora 1998
14
Analiza conceptelor promovate de cele dou scoli descrise
anterior, scoala clasic universal si scoala rela[iilor umane
permite formularea anumitor concluzii:
H. Eayol si E. Taylor, reprezentan[ii scolii clasice
universale, sunt ini[iatorii managementului stiin[ific interpretnd
organiza[ia din punct de vedere tehnic (ei de altfel fiind la baz
ingineri). Productivitatea va creste prin interven[ia n sistemul
tehnologic si n cel al salarizrii.
n schimb adep[ii miscrii behavioriste au meritul de a fi
identificat legtura dintre managementul stiin[ific si
psihosociologia industrial, de a fi fcut trecerea de la ,omul
economic la ,omul social, punnd accent pe ideea utilizrii
rela[iilor umane n scopul maximizrii efectelor pozitive ntr-o
organiza[ie si minimizrii celor negative.
1.3.3. coala cantitativ
Scoala cantitativ este reprezentat de numerosi specialisti
reputa[i dintre care men[ionm: francezul A. Kaufman, rusii E.
Kameniter si C. Afanasiev, americanii J. Starr si E. Goronzy,
maghiarul Kornay. Aceast scoal a aprut la mijlocul sec. XX
fiind un curent de gndire bazat prin excelen[ pe aparatul
matematic si statistic. Cel mai frecvent sunt utilizate teoria
grafelor, teoria firelor de asteptare, analiza combinatorie,
programarea liniar, n special pentru func[iile de previziune si
organizare ale managementului.
Aportul deosebit al scolii cantitative la dezvoltarea stiin[ei
managementului rezid n adaptarea instrumentarului matematic
si statistic la cerin[ele practicii sociale prin conferirea unui plus
de rigurozitate la analizele si solu[iile manageriale promovate n
cadrul unei organiza[ii.
15
1.3.4. coala sistemic
Scoala sistemic se constituie ca o sintez la scolile de
management enumerate anterior, fiind cea mai complex si
aplicativ. Reprezentan[ii acestei scoli sunt urmtorii: francezii
H. Simon, J. Melese si J. Lobstein, rusii C. Popov si Gutstein,
nord-americanii R. Johnson, E. Cast, P. Drucker, M. Porter,
englezul J. Child, etc.
Caracteristica de baz a acestei scoli const n utilizarea
unei game largi de concepte si metode provenind din mai multe
discipline: analiza economic, finan[e, matematic, sociologie,
psihologie, statistic, drept, informatic. Organizaia este vzut
ca un sistem, iar func[iile sale cu grad egal de importan[
(previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si evaluarea)
sunt considerate ca subsisteme ale sale.
Abordarea sistemic se bazeaz pe dou teorii: teoria
organiza[ional, n viziunea creia organiza[ia este vzut ca un
sistem nchis, si, respectiv teoria cibernetic n care organiza[ia
este un sistem deschis.
n viziunea scolii sistemice este iterat ideea conform creia
la nivelul organiza[iei exist toate prghiile prin care procesele
economice sunt clarificate, ierarhizate, reglate si dinamizate,
[inndu-se cont att de rela[iile de natur formal ct si rela[iile
informale, rela[ii care se intercondi[ioneaz.
Abordarea sistemic are n vedere totalitatea influen[elor
provenite si din mediul intern si din mediul extern, deciziile
adoptate avnd un caracter reglator.
Erancezul H. Simon sus[ine c n abordarea sistemic exist
trei activit[i interdependente care men[in n stare activ
organiza[ia, si anume:
Comunicarea,
Luarea deciziilor,
Echilibrul.
16
Tot n teoria sa este acreditat ideea conform creia la nivelul
organiza[iei nu exist starea de optim ci doar conjuncturi
favorabile pentru care se gsesc solu[ii satisfctoare.
Asa cum arat autorii n lucrarea lor ,Management,
contribu[ia major a acestei scoli const n: ,situarea pe primul
plan a finalit[ii economice a firmei ntr-o viziune complet si
previzional, bazat pe un solid fundament stiin[ific
5
.
1.4. Elemente i concepte moderne n
activitatea de management
Conturarea unei multitudini de sisteme, metode si tehnici
manageriale reprezint dovada dezvoltrii intense att a stiin[ei
managementului ct si a managementului stiin[ific. n cele ce
urmeaz au fost selectate un numr semnificativ de sisteme si
metode cu o frecven[ ridicat de utilizare, acestea fiind grupate
dup dou criterii
6
, asa cum este redat n tabelul 1.1 de mai jos:
5
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, ,Management pag. 48, Editura A.S.E.
2003
6
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, ,Management pag. 257-261, Editura
A.S.E. 2003
Metode de management 1ab. 1.1
Eunc[ii ale
managementului n a
cror exercitare se
folosesc cu precdere
Denumirea metodei
Subsisteme ale
managementului n cadrul
crora se utilizeaz cu
prioritate
Decizional
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Previziune
Previziune Organizare
Organizare Antrenare
Organizare
Organizare
Algoritmul Deutsch-
Martin
Analiza morfologic
Analiza postului
Analiza valorii
Analiza variabilelor
organiza[ionale
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
17
Continuare tab. 1.1
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric
Decizional
Decizional
Organizatoric
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Decizional - Organizatoric
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric si informa[ional
Organizatoric si informa[ional
Organizatoric si informa[ional
Organizatoric
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric si informa[ional
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul procesului de
management
Organizare Antrenare
Organizare Antrenare
Previziune
Previziune
Organizare Antrenare
Organizare Antrenare
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Organizare
Previziune Organizare
Organizare
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Previziune Organizare
Previziune Organizare
Previziune Organizare
Organizare
Organizare
Ansamblul procesului de
management
Previziune Organizare
Previziune Organizare
Control Evaluare
Organizare si antrenare,
control - evaluare
Previziune, organizare,
antrenare
Ansamblul procesului de
management
Aprecierea (Rating)
Aprecierea func[ional
Aprecierea global
Arborele de luare a
deciziei
Arborele de pertinen[
Autofotografierea zilei
de munc
Bedeaux
Brainstorming
Brainwriting
Brish
Curentul Colectiv
CEGO
Ccheck-list (lista de
control)
Chestionarul
Coeficientul de corela[ie
Coeficientul de regresie
COM
Compararea n func[ie de
principalele ipostaze ale
variabilelor organiza[ionale
Compararea pe grupe de
muta[ii
Compara[ia factorilor
Costurile standard
CPM
Cronometrarea
Cutia de idei
Delegarea
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
18
Decizional - Organizatoric
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric si informa[ional
Decizional - Organizatoric
Organizatoric si informa[ional
Organizatoric si informa[ional
Organizatoric si informa[ional
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric si informa[ional
Organizatoric si informa[ional
Organizatoric si informa[ional
Ansamblul sistemului de
management
Decizional
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Previziune, organizare,
antrenare
Previziune
Ansamblul procesului de
management
Organizare
Organizare
Organizare
Organizare
Previziune, organizare,
control - evaluare
Previziune
Previziune, organizare,
control - evaluare
Organizare, antrenare,
control - evaluare
Organizare, antrenare,
control - evaluare
Coordonare
Coordonare
Coordonare
Organizare
Organizare
Organizare
Organizare
Previziune
Previziune Organizare
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Continuare tab. 1.1
Delbecq
Delphi
Diagnosticarea
Diagrama ASME
Diagrama complex
Diagrama SCOM
Diagrama tabelar
Drumul critic
ELECTRE
Extrapolarea
Eilmarea zilei de munc
Eotografia zilei de munc
Graficul lui Hyjmans
Graficul lui Planus
Graficul rspunderii
liniare
mbinare mixt
mbinare paralel
mbinare succesiv
Interviu
Jocurile
Lista atributelor (tehnica
lui Crawford)
Managementul prin
bugete
Managementul prin
costuri
Managementul prin
excep[ii
Managementul prin
obiective
Management prin produs
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
19
Continuare tab. 1.1
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric si informa[ional
Decizional
Decizional
Decizional
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric si informa[ional
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Decizional
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul procesului de
management
Previziune, organizare
Organizare
Previziune, organizare
Organizare
Organizare
Organizare
Organizare
Previziune Organizare
Previziune
Previziune
Previziune
Organizare, antrenare,
control - evaluare
Organizare
Organizare
Organizare
Organizare
Organizare
Organizare
Previziune, organizare,
antrenare
Organizare, coordonare,
control - evaluare
Organizare
Organizare
Organizare, coordonare,
control - evaluare
Organizare
Organizare
Previziune
Previziune
Management prin
proiecte
Matricea descoperirilor
Matrix
Metoda comparativ
Metoda de condensare
integral
Metoda gradual
(Ranging)
Metoda indicelui
Metoda punctelor
Metoda poten[ialelor
Metoda Markovitz
Metoda valorii actualizate
Metoda scenariului
Microobservri
instantanee
Monte Carlo
Nota[ia
Observri instantanee
Operograma
Orlograma
Organigrama
ORTID
PERT
Phill Carol
Planul schemei
tehnologice
Ponderea ierarhic
Programarea dinamic
Programarea liniar
Propex
Raportul de corela[ie
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
20
Continuare tab. 1.1
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Informa[ional - decizional
Decizional
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Previziune, control -
evaluare
Previziune
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Previziune
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Previziune
Previziune
Ansamblul procesului de
management
Control Evaluare
Control Evaluare
Control Evaluare
Antrenare
Control Evaluare
Schema bloc
Sesiune Philipps 66
Sinetica
SCOP
Simularea decizional
Synapse
Sedin[a
Tabloul de bord
Tabel de luare a deciziilor
Teoria fiselor de asteptare
Tehnica Gordon
Test de analiz a
personalit[ii
Test de interpretare a
rezultatelor
Timpii standard
administrativi
Tarif / or / masin
Work - factory
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
1.4.1. Managementul participativ - factor de
mbuntire a proceselor de management
Managementul participativ presupune exercitarea
proceselor de management prin implicarea unui numr mare de
manageri si executan[i, folosind o gam larg de modalit[i, ntre
care organismele participative institu[ionalizate ocup o pozi[ie
central.
21
Acest tip de management se constituie ca o alternativ la
stilul de management individualist, acest din urm stil
dovedindu-se tot mai pu[in adecvat n fa[a complexit[ii crescnde
a problemelor care apar la nivelul actualelor organiza[ii.
Solu[ionarea acestor dificult[i care survin n via[a oricrui agent
economic reclam multe cunostin[e, abilit[i si experien[ derivate
din efortul concertat al mai multor persoane.
Principalele organisme de management participativ,
institu[ionalizate n [ara noastr si atribu[iile acestora sunt:
Adunarea general a acionarilor (A.G.A.)
aprob statutul si contractul de societate
aprob structura organizatoric
numeste membrii Consiliului de administra[ie si a
Comisiei de cenzori
aprob bilan[ul contabil si raportul de gestiune C.A.
aprob bugetul de venituri si cheltuieli
hotrste mprumuturi bancare pe termen lung
hotrste mrirea sau reducerea capitalului social;
hotrste fuziunea, divizarea sau dizolvarea societ[ii.
Consiliul de administraie (C.A.)
angajeaz si concediaz personalul
stabileste strategia de marketing, de cercetare-dezvoltare,
asigurarea calit[ii, protec[ia mediului
supune anual A.G.A., n termen de 60 de zile de la
ncheierea exerci[iului economico-financiar, raportul cu privire
la activitatea societ[ii, bilan[ul si contul de profit si pierderi
pe anul precedent, precum si proiectul de buget al societ[ii
pe anul n curs
Comisia de cenzori
verific gospodrirea fondurilor fixe si a mijloacelor
circulante, casa si registrele de eviden[ contabil
controleaz exactitatea inventarului, bilan[ul si contul de
profit si pierderi
la lichidarea societ[ii controleaz opera[iunile de lichidare;
22
prezint A.G.A. un punct de vedere privind mrirea sau
reducerea capitalului social.
Managementul participativ reprezint astzi nu doar un stil
de management ci un concept larg asimilat, n cadrul organiza[iilor
din ntreaga lume, avnd drept consecin[ stimularea spiritului
de echip si implicarea real a tuturor factorilor decizionali si de
execu[ie la bunul mers al ntreprinderii. Altfel spus, managementul
participativ reprezint o serie de caracteristici importante, dintre
care enumerm n continuare:
Participarea efectiv a salaria[ilor la exercitarea procesului
de conducere,
Implicarea unui numr mare de persoane n exercitarea
func[iei de evaluare si control,
Participarea activ a salaria[ilor la adoptarea deciziilor de
cea mai mare importan[.
Avantajele i limitele managementului participativ
7
Tab. 1.2
7
Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu, ,Management pag. 284, Ed. A.S.E. 2003
Cresterea nivelului general de informare
a salaria[ilor
Creste gradul de fundamentare a
deciziilor ca urmare a implicrii unui
numr mare de salaria[i la derularea
proceselor decizionale
Se amplific antrenarea personalului la
stabilirea si realizarea obiectivelor firmei
Eolosirea la un nivel superior a
poten[ialului profesional si managerial
al personalului firmei
AVANTA1E LIMITE
Ponderea ridicat a timpului destinat
consultrii subordona[ilor si participrii
la sedin[ele organismelor participative de
management
Diminuarea operativit[ii solu[ionrii
unor probleme
Amplificarea unor cheltuieli legate de
pregtirea reuniunilor, multiplicarea
materialelor, transportul componen[ilor
unor organisme participative.
23
1.4.2. Modaliti noi privind motivarea
personalului
O component important a managementului o reprezint
motivarea personalului, fenomen manifest cu predilec[ie de abia
spre sfrsitul secolului trecut. Motivarea personalului este un
ansamblu de ac[iuni menit s satisfac interesele salaria[ilor unei
organiza[ii, s duc la cresterea poten[ialului acestora si n cele
din urm, la cresterea profitabilit[ii organiza[iei.
Teoriile privitoare la recompensarea salaria[ilor au fost
ilustrate de specialistii n domeniu nc de la nceputul secolului
trecut: E. Mayo, A. Maslow. D. McGregor, E. Herzberg, V. Vroom,
Mc. Clellan, Porter-Lawler.
1.5. Metode de management - elemente de baz n
desfurarea activitii manageriale
1.5.1. Management prin obiective
Managementul prin obiective (MBO) reprezint un sistem
de conducere integrat, care vizeaz orientarea consecvent a
ntregii activit[i manageriale si organiza[ionale n vederea
ndeplinirii scopurilor si obiectivelor majore ale companiei.
Scopurile si obiectivele sunt determinate de conducerea
superioar a companiei, ele fiind determinate de ra[iunea existen[ei
organiza[iei.
Odat stabilite [intele activit[ii, sistemul managerial
urmreste:
definirea precis si cuantificarea obiectivelor,
sarcinile si competen[ele n ndeplinirea obiectivelor,
urmrirea si verificarea periodic a rezultatelor (feed-
back),
24
sistemul de recompense si penalizri pentru ndeplinirea /
nendeplinirea rezultatelor.
Pentru aplicarea reusit a acestui sistem, compania stabileste
o serie de principii:
structura arborescent a scopurilor si obiectivelor
organiza[iei,
obiectivele specifice pentru fiecare compartiment
(persoan),
principiile lurii deciziilor (ierarhia decizional),
etapizarea si esalonarea precis,
evaluarea performan[elor si bucla de feed-back.
Obiectivele sunt stabilite pe trepte de importan[ si
relevan[, ele corespunznd ierarhiei structurale a organiza[iei.
Toate obiectivele secundare, strategiile si tacticile opera[ionale
sunt subordonate realizrii scopului si misiunii organiza[iei.
Misiunea companiei este defini[ia ra[iunii de a exista a
acesteia. Ea este stabilit de fondatori sau ac[ionarii principali si
reprezint idealul spre care trebuie s tind fiecare angajat n
activitatea sa.
Sunt prezentate n continuare cteva dintre cele mai
relevante companii interna[ionale si misiunea lor, asa cum este
ea definit n paginile web (Internet) de prezentare:
Misiunea companiilor
Tab. 1.3
IBM
,,Tindem s devenim leaderi n crearea, dezvoltarea si
produc[ia celor mai avansate tehnologii informa[ionale
industriale, incluznd sistemele computerizate, software,
re[ele, sisteme de stocare date si microelectronic. D
valoare acestor tehnologii avansate pentru clien[ii nostri prin
solu[iile noastre profesionale si service oriunde n lume.
25
Silicon
Valley
,,Viziunea noastr este de a ajunge cel mai de ncredere
furnizor de servicii de ocupare profesional strategice, de
nalt calitate din America; de a ne conduce compania n
asa fel nct firmele de ocupare profesional s fie percepute
la cel mai nalt nivel de ctre aspiran[i, angajatori, angaja[i
si clien[i.
,,Kellog este o companie globalizat, ncredin[at s
realizeze o crestere durabil a valorii si profitului, precum
si mbunt[irea pozi[iei sale de lider mondial, prin
furnizarea de produse alimentare si nutri[ionale de calitate
superioar.
,,|intim s furizm cea mai bun calitate a designului
si cel mai bun service pentru consumatori, n efortul nostru
de a ajuta clien[ii s-si ating obiectivele. Angajm personal
talentat, pasionat pentru munca depus, oameni care vor
onora ncrederea noastr si si vor ndeplini promisiunile.
Avnd o [int clar, orientat spre clien[i, vom face tot ce
putem pentru a ob[ine rezultate favorabile si a ne mul[umi
clien[ii. n consecin[, rezultatele constau n calitatea muncii
si presta[iilor noastre, iar clien[ii sunt ncreztori c adugm
valoare afacerii lor.
,,|inta Philip Morris U.S.A. este de a fi cel mai
responsabil, puternic si respectat cercettor, productor si
comerciant de bunuri de consum, n special de produse
destinate adul[ilor.
,,Viziunea Microsoft este de a da putere oamenilor
printr-un software de nalt calitate oricnd, oriunde si
pe orice dispozitiv de calcul. n calitate de lider mondial
n programe personale sau de afaceri, Microsoft nzuieste
s realizeze produse inovative si s presteze servicii care
s vin n ntmpinarea necesit[ilor crescnde ale
clien[ilor.
Continuare tab. 1.3.
Kellogg
Global 1
Philip
Morris
Microsoft
Sursa: sitc-ri din rctcaua Intcrnct
26
Odat definitivat misiunea si scopul principal al campaniei,
conducerii campaniei i se traseaz principalele obiective. Acestea
vizeaz, cu precdere, principalii indicatori pe care aceasta trebuie
s-i ating, n concordan[ cu scopul propus.
Conducerea operativ traseaz n continuare sarcini n
cadrul organiza[iei, astfel nct activitatea tuturor departamentelor
si compartimentelor s convearg spre realizarea strategiei decise.
Deciziile curente, tactice, sunt luate la nivelul
managementului mediu si inferior, prin consultare
interdepartamental si sub supravegherea conducerii superioare.
Aprecierea activit[ii se face la nivelul fiecrei persoane,
pe baza de job description si job evolution.
Eiindc fiecare persoan din cadrul organiza[iei si cunoaste
responsabilit[ile si competen[ele directe ct si scopul firmei n
general, sistemul managementului prin obiective prezint o serie
de avantaje pentru activitatea firmei:
creste gradul de motivare al personalului,
ntreste responsabilitatea,
mbunt[este defalcarea activit[ilor si obiectivelor pe
persoane.
Sistemul prezint si caren[e, care pot fi depsite prin
flexibilitatea organiza[ional si rspunsul rapid la reac[iile pie[ii:
flexibilitate redus n modificarea obiectivelor principale
ale firmei,
modificarea lent a concep[iilor angaja[ilor, n cazul
schimbrii obiectivelor,
ezitri n asumarea de responsabilitate sporite din partea
personalului de execu[ie.
27
Fig. 1.1 Sistemul managementului prin obiective
Obiectivele specifice
compartimentelor
Obiectivele
activit[ilor
rezultate imediate
ncadrarea n buget
semnalarea oportunit[ilor
Conductori de
nivel inferior
Obiective
individuale
Obiectivele
departamentelor
Scopul si misiunea
companiei
domeniul de activitate
situarea pe pia[
profitabilitatea
Proprietarii
companiei
Obiectivele generale
(misiunea)
performan[ele lucrtorilor
pregtirea personalului
tactici operative
Management
mediu
competitivitate
management de portofoliu
resurse materiale
resurse umane
resurse publice
Consiliul
director
28
1.5.2. Management prin proiecte
n categoria sistemelor moderne de conducere se nscrie si
conducerea prin proiecte (SCP), acest sistem se aplic pentru o
perioad limitat n timp (c[iva ani), n scopul solu[ionrii unei
probleme complexe, precis definit. Rezolvarea acestei probleme
reclam datorit ansamblului de activit[i de natur diferit
participarea unui numr mare de specialisti din diferite structuri
organizatorice ale firmei. Caracteristicile unui proiect n viziunea
lui G. Ortsman sunt urmtoarele:
finalitatea proiectului este ob[inerea unui produs (sau
produse) foarte complexe,
rela[iile comerciale privind produsul care face obiectul
proiectului sunt mai diferite, deoarece nu exist dect un
cumprtor si un beneficiar final,
materiile prime, materialele, subansamblele sau piesele
utilizate pentru ob[inerea produsului sunt foarte diversificate,
realizarea proiectului este temporar, obiectivul de baz
fiind minimizarea duratei de realizare a lui,
desfsurarea si realizarea proiectului reclam formarea
unei structuri organizatorice specifice, autonome, folosind
personal din structura organiza[iei si stabilindu-se n avans
opera[iile si termenele de execu[ie,
n cadrul proiectului exist un grad mare de delegare a
autorit[ii si responsabilit[ii pentru directorul de proiect.
Directorul de proiect, care nu este obligatoriu s fie top-
managerul, descompune proiectul n sisteme si subsisteme,
repere ce pot fi ulterior usor planificate si urmrite n timp.
Pentru fiecare astfel de sistem se desemneaz un responsabil.
29
Avantajele managementului prin proiecte rezid n
urmtoarele:
este aplicabil n organiza[iile productive mari care au n
nomenclatorul de fabrica[ie produse deosebit de complexe (unicat
sau serie mic),
n acest demers de finalizare a proiectului sunt facilitate
schimburile de experien[ ntre diferitele diviziuni organizatorice
implicate,
nu n cele din urm, acest sistem de conducere prin
proiecte determin cresterea gradului de flexibilitate structural
a organiza[iei la cerin[ele impuse de realizarea proiectului.
1.5.3. Management prin inovare
Managementul prin inovare reprezint un concept
dinamic bazat pe atitudinea receptiv a conducerii la inovare,
fiind axat pe stabilirea si aplicarea consecvent a unor strategii
inova[ionale. Metoda a aprut dintr-o necesitate obiectiv
plecnd de la faptul c produsele vor fi supuse n viitor ntr-un
ritm extrem de rapid procesului de prsire a pie[ei,, iar
viabilitatea organiza[iei este condi[ionat de gradul ridicat de
inovare pe care l de[ine. Se aprecia, n urm cu cca. 70 de ani,
c pie[ele apar[in productorilor capabili de a satura pia[a cu
produse obisnuite. Ulterior rolul determinant si-l asum
comercian[ii prin crearea re[elelor de promovare si distribu[ie
menite s asigure absorb[ia produselor, iar n cele din urm,
cercettorii vor fi cei care vor rspunde cererii crescnde, prin
oferirea de noi produse, mai performante si cu un grad de
utilitate sporit.
30
inovarea noului produs
Fig. 1.2 Schema procesului de inovare pe care se axeaz
practicarea SCI
8
Procesul de inovare este un proces iterativ urmrindu-se
asigurarea concordan[ei ntre dezvoltarea tehnic a produsului si
dezvoltarea sa comercial, potrivit schemei reprezentat mai sus.
8
Corneliu Russu, ,,Management, pag. 332, Editura Expert, Bucuresti
1993

dezvoltare tehnic dezvoltarea de marketing

formularea strategiei de marketing
plan de vnzare
testare, marketing
prestare
evaluare
preliminar
decizia de implementare
configura[ia final a
produsului
configura[ia
produsului
sta[ie pilot
cercetri de
laborator
31
Esen[a managementului prin inovare const n aplicarea
consecvent a urmtoarelor dou principii:
optimizarea aprovizionrii pie[ei n condi[iile concentrrii
activit[ii de cercetare si a tuturor celorlalte posibilit[i pentru
satisfacerea nevoilor consumatorilor n anii viitori,
perfec[ionarea si introducerea de metode noi n
managementul activit[ii de realizare a produselor noi.
Implementarea conceptului modern de management prin
inovare presupune parcurgerea mai multor etape (faze) dup cum
urmeaz:
n prima etap se ncearc identificarea de idei noi
privitoare la produs, idei privind solu[iile constructive, de
produc[ie, tehnologice,
urmeaz apoi evaluarea/analiza rentabilit[ii ideilor luate
n considerare,
implementarea solu[iilor propuse n realizarea produselor,
n care toate opera[iile cuprinse n planul strategic sunt transpuse
practic utilizndu-se n principal graficul n re[ea CPM, MPM
sau PERT,
controlul termenelor si a costurilor, care urmeaz s
identifice toate impedimentele si barierele n calea finalizrii
planului propus.
1.5.4. Management prin bugete
Conform autorului n lucrarea sa ,,Management
9
,
conducerea prin bugete ,,reprezint un sistem de conducere care
const, n esen[, la fundamentarea costurilor aferente realizrii
9
Corneliu Russu, ,,Management, pag. 328, Editura Expert, Bucuresti
1993
32
fiecrui obiectiv al organiza[iei si n urmrirea sistematic a
ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor.
Acest sistem de management comport, n fapt, dou faze:
prefigurarea viitorului organiza[iei prin prisma
obiectivelor realizabile (bugete),
controlul, sub forma bugetelor, a realizrilor execu[ia
bugetar.
Activitatea de bugetare a unei organiza[ii economice
reprezint un sistem articulat prin care se urmreste asigurarea
atingerii obiectivelor propuse pentru o perioad definit de timp,
avnd la dispozi[ie anumite resurse, a cror gestionare este
atribuit unui responsabil desemnat n acest scop. Principiile de
baz ale managementului prin bugete constau n:
principiul participrii,
care presupune c ntregul personal si n special
managementul particip efectiv la elaborarea si execu[ie a
bugetului
principiul realismului,
care porneste de la ideea c obiectivele propuse trebuie
s fie realiste si deci realizabile, iar normativele s nu fie prea
strnse
principiul flexibilit[ii
sistemul de elaborare a bugetelor trebuie s nu fie prea
rigid, oferind posibilitatea, n cadrul execu[iei bugetare, adaptrii
la noile condi[ii aprute n opera[iunile economice ale
organiza[iei.
Adoptarea acestui sistem managerial creeaz premizele
instituirii unui climat favorabil n cadrul organiza[iei, prin
participarea activ a salaria[ilor la realizarea obiectivelor
propuse.
33
1.5.5. Management prin excepii
Managementul prin excep[ii se nscrie n categoria
sistemelor de management, bazat fiind pe transmiterea ascendent
a informa[iilor privind abaterile de la limitele de toleran[ stabilite,
pe de o parte, precum si pe plasarea celor mai buni manageri
specialisti n zonele cheie pentru competitivitatea firmei, pe de
alt parte.
Caracteristicile de baz ale acestui sistem constau n
urmtoarele:
fluxurile de informa[ii vizeaz n principal abaterile de la
planurile, standardele si normele stabilite,
circula[ia fluxurilor informa[ionale este selectiv: fluxurile
se re[in dup nivele de competen[ aprioric stabilite, n func[ie de
nivelul abaterilor, pe msura cresterii dimensiunii abaterilor
constatate, ele asced la nivele superioare de decizie,
pentru fiecare manager sunt clar definite competen[ele
decizionale,
n zonele ,,cheie ale organiza[iei si unde probabilitatea
apari[iei unor disfunc[ionalit[i importante este mai mare, acolo
volumul informa[iei transmise si caden[a cu care sunt raportate
sunt mai mari,
nu n ultimul rnd, este extrem de important plasarea
managerilor si a specialistilor n subdiviziunile organizatorice
decisive pentru realizarea obiectivelor.
Implementarea unui astfel de sistem managerial impune o
anumit etapizare dup cum urmeaz:
stabilirea clar a obiectivelor de ndeplinit precum si a
normelor care se cer a fi respectate (ex. stabilirea unei anumite
cantit[i de produse care urmeaz a fi realizate ntr-un interval de
timp),
34
urmeaz n continuare stabilirea ,cmpului de toleran[
admis pentru valorile previzionate si nivelul varia[iilor valorilor
de la normele stabilite care declanseaz deciziile corective,
adoptarea (luarea) deciziei care s nlture abaterile: prin
eliminarea cauzelor generatoare sau, poate, a normelor care pot
fi inadecvate (dac varia[iile sunt justificate).
Avantajele implementrii managementului prin excep[ii
rezid n economia de costuri (a timpului managerilor) cu efecte
benefice n cresterea profitului organiza[iei. Dezavantajele constau
n netransmiterea informa[iilor semnificative privind nivelul
abaterilor si/sau uzura moral a toleran[elor stabilite. La noi n
[ar, managementul prin excep[ii este recomandabil n companiile
productive cu un nomenclator de produse care se realizeaz n
serie mare: industria usoar, industria alimentar, ngrsminte,
mobil, etc.
Metodele specifice de management pot fi aplicate att
global, la nivelul firmei, ct si alte domenii, legate de pregtirea
profesional:
1.5.6. Tehnica Delphi
Tehnica Delphi este o metod din domeniul anchetelor, fiind
utilizat pentru decizii strategice (cu orizont mai ndeprtat).
Tehnica Delphi, numit si ,,ancheta iterativ, si are originea n
presupunerea c la baza deciziilor stau cunostin[ele si intui[ia
specialistilor n domeniu.
Aplicarea metodei necesit parcurgerea a trei etape:
pregtirea si lansarea anchetei,
efectuarea anchetei,
prelucrarea datelor si valorificarea acestora.
35
n etapa pregtitoare, se stabilesc:
conductorul anchetei,
problema decizional care trebuie solu[ionat,
aspectele majore asupra crora se va cere prerea
specialistilor,
alctuirea grupului de specialisti crora li se va supune
aten[iei chestionarul,
con[inutul chestionarului.
n etapa de desfsurare efectiv a anchetei, ciclul de lucru
este format din patru etape:
expediere chestionar,
completarea lui de ctre specialisti,
napoiere chestionar,
prelucrare opinii.
Acest ciclu se repet pn cnd se ob[ine consensul a cel
pu[in jumtate din membrii grupului intervievat.
Etapa final const din:
prelucrarea,
analiza,
sinteza chestionarelor,
prezentarea rezultatelor ctre conducerea solicitantului,
n vederea lurii deciziilor ce se impun.
Tot n aceast etap are loc recompensarea specialistilor
grupului pentru opiniile exprimate. Dac metoda este corect
aplicat, referitor la calitatea chestionarului si seriozitatea
rspunsurilor, metoda prezint o serie de avantaje:
valorificarea pentru firm a opiniilor unor specialisti de
valoare,
analiza aprofundat a unor probleme majore,
solu[ii de perspectiv.
36
Dezavantajele fiind reprezentate numai de costul si
ntinderea temporal a anchetei.
1.5.7. Cercetarea morfologic
Se aplic fenomenelor deosebit de complexe si const din
descompunerea acestora n pr[i componente, care sunt analizate
independent. Solu[ia de ansamblu se desprinde prin integrarea
rezultatelor par[iale, n vederea determinrii finalit[ii ac[iunilor.
n acest mod se creeaz posibilitatea gsirii solu[iilor problemelor
si se structureaz perioada de analiz a fenomenelor.
1.5.8. Tehnica scenariilor
Asa cum i spune numele, aceast tehnic const din
elaborarea unor scenarii de dezvoltarea a evenimentelor n
momentele critice prin care trece organiza[ia. Se stabilesc astfel
cile de urmat si se aleg variantele optime pentru solu[ionarea
problemei n cauz. Scenariile conduc apoi la alte momente critice,
a cror solu[ionare duce, n final, la rezolvarea integral a
problemei propuse.
Rezolvarea diverselor situa[ii ntlnite se poate realiza prin
diverse metode matematice sau stohastice:
teoria jocurilor,
simulare,
modele matematice,
programare liniar,
stimularea creativit[ii grupului.
1.5.9. Tehnica Pattern
Stabileste drumul de urmat n rezolvarea unei probleme prin
subordonarea tuturor eforturilor pentru realizarea [elului propus.
37
Ideea de baz este un proces de gndire inversat. Aceasta nseamn
c se porneste de la momentul n care trebuie atins obiectivul si
se elibereaz traseul de urmat, astfel nct s se asigure condi[ii
optime pentru atingerea [elului. Metoda este utilizat preponderent
n domeniile tehnice, precum si n procese tehnologice si complexe
n care tehnica are un rol determinant. Alturi de tehnicile
prezentate anterior, prezentm n cele ce urmeaz metode de
stimulare a creativit[ii. Aceste tehnici sunt tot metode
manageriale al cror scop este de atrage idei si solu[ii din partea
personalului de conducere si/sau execu[ie:
1.5.10. Brainstorming
Brainstorming-ul (asaltul de idei) urmreste emiterea unui
numr ct mai mare de idei n vederea rezolvrii unei probleme,
aceasta urmnd a fi analizate si combinate n speran[a ob[inerii
solu[iei optime.
Ideea de baz o constituie stimularea creativit[ii n cadrul
grupului prin crearea unei atmosfere permisive, care s nlture
inhibi[ia instalat, de obicei, din frica de a nu se gresi sau a fi
gresit interpretat
Sesiunile de braistorming se desfsoar respectnd
urmtoarele reguli:
grupuri de 5-15 persoane, ct mai eterogene,
durata: 30-45 minute,
conducerea: coordonator, care joac rolul de animator
(ini[ial), respectiv moderator (de parcurs),
modul de desfsurare: sala corespunztoare, mobilier
comod, liniste (nederanja[i pe perioada sedin[ei), participan[ii s
fie odihni[i si s se desprind de problemele curente,
toat desfsurarea sedin[ei va fi nregistrat, pentru a
permite regsirea tuturor ideilor de valoare emise pe parcurs.
38
Pentru reusita sesiunii, pe parcursul sedin[ei se respect ct
mai strict o serie de principii, de care depinde ,,eliberarea gndirii
si emiterea de judec[i valoroase:
problema supus discu[iei trebuie s fie clar definit si
bine conturat,
fiecare participant este liber s formuleze opinii, orict de
ndrzne[e sau neobisnuite,
se vor evita lurile de cuvnt de dragul de a spune ceva,
nu se vor emite critici, judec[i de valoare asupra prerilor
altora, nu se va discuta n contradictoriu,
ideile vor fi expuse ct mai scurt, urmnd a fi dezvoltate,
eventual, ulterior, dac se constat c sunt valoroase.
La finalul sedin[ei, cu aportul tuturor participan[ilor la
sedin[, care vor bifa primele trei idei valoroase n opinia lor, se
va ajunge la ideea optim.
Avantajele metodei constau n libertatea de a formula idei
noi, n costurile reduse ale sesiunilor si n aplicabilitatea universal
a metodei (indiferent de domeniul cruia se circumscrie
problematica abordat). Deficien[a metodei este dependent
puternic de calitatea conductorului sedin[ei, care trebuie s
dirijeze discu[ia spre problema de solu[ionat, fr a limita
extinderea gndirii sau discursului participan[ilor.
1.5.11. Sinetica
Postulatele pe care se bazeaz sinetica au fost fundamentate
de William Gordon si sunt frecvent aplicate, mai ales n firmele
nord-americane:
n procesul inovrii trebuie depsite mai multe faze critice,
generatoare de idei noi n domeniu,
recunoasterea acestor faze are un rol determinant n
cresterea capacit[ii creatoare,
39
nu exist diferen[e esen[iale n inova[ia uman, indiferent
de domeniu (stiin[, tehnic, art, sociologie) sau de tipul de crea[ie
(individual sau colectiv),
pentru inovare, esen[iale sunt procesele emo[ionale si
ira[ionale, devansnd aspectele intelectuale si ra[ionale.
Problemele sunt supuse unui grup eterogen de 5-10
persoane, cu pregtire, vrste si ocupa[ii ct mai diverse,
coordonate de managerii firmei. Prezen[a unui psiholog este
justificat de felul n care sunt scoase n eviden[ ideile
novatoare.
Stimularea inovrii este asigurat prin fazele sineticii, care
reflect de fapt etapele procesului creator:
problemele sunt definite riguros, analizate, eventual
cerin[ele reformulate,
creeaz legturi ntre problematica temei, sarcinile actuale
ale protagonistilor si alte elemente, aparent disparate,
asigur eliberarea de idei noi n problema studiat,
confer euforia succesului, atunci cnd apare o idee
valoroas
1.5.12. Reuniunea Phillips 66
Este o metod de stimulare a creativit[ii grupurilor,
permi[nd participarea unui numr mare de persoane la
solu[ionarea problemei (pn la 30 persoane).
Grupul este format din specialisti si nespecialisti, mpr[i[i
n echipe de lucru de 6 persoane, conduse de un lider ales n cadrul
subgrupului.
Problema este supus independent analizei subgrupurilor,
un interval limitat de timp (6 minute). Liderii subgrupurilor supun
solu[ia propus dezbaterii n cadrul unei reuniuni generale. Aici,
40
solu[iile sunt analizate, dezbtute si evaluate. Metoda poate fi
repetat, pn se gseste o solu[ie acceptabil. Avantajul
participrii unui numr mare de persoane este afectat de perioada
ndelungat de gsire a unei solu[ii n cadrul subgrupurilor (pot
exista mai multe sesiuni succesive pn se gseste o variant
rezonabil) si de extindere a dezbaterilor n grupul general (cnd
se analizeaz toate solu[iile propuse de liderii subgrupurilor).
1.5.13. Matricea descoperirilor
O metod mai ra[ional dect cele expuse anterior,
matricea descoperirilor, exploreaz toate legturile posibile
ntre factorii unui fenomen, asigurnd explorarea sistematic
a tuturor combina[iilor si, prin urmare, posibilitatea gsirii
solu[iei optime.
Dezvoltarea metodei implic crearea unui tabel (matrice)
bi- sau tri- dimensionale, n care intrrile sunt factorii sau
variabilele implicate. Se realizeaz astfel toate legturile posibile
ntre elemente, chiar dac, aparent, ele par disjuncte.
Etapele de parcurs sunt urmtoarele:
identificarea problemei de baz,
gsirea tuturor variabilelor implicate,
realizarea tuturor combina[iilor posibile,
examinarea combina[iilor si clasificarea lor: aplicabile,
de perspective, inaplicabile,
prezentarea solu[iilor ctre manageri, care pot stabili
oportunitatea folosirii rezultatelor.
n exemplul din tabelul nr. 1.4, la intersec[ia dintre necesitate
N
3
si echipamentul E
2
apare posibilitatea inovrii unui nou produs
(x).
41
Tab. 1.4
Aplicabil n toate domeniile, metoda este recomandat,
datorit complexit[ii si caracterului sau laborios, mai ales n
domeniile financiar si comercial, unde prezint avantajul
explorrii tuturor variantelor posibile si gsirii celei optimale.
Variabile
economice
Variabile
tehnice
Know-how Tehnologii Echipamente
K1 K2 K3 K4 K5 T1 T2 T3 T4 E1 E2 E3 E4
N1
N2
N3
N4
P1
P2
P3
V1
V2
Necesit[i
Pie[e
Pre[uri
X

Matricea descoperirilor
42
43
CAP. II. MANAGEMENTUL
COMUNICRII N INSTITU[II
2.1. Definiia i rolul comunicrii n management
Comunicarea uman este un proces complex si nu se poate
exprima usor printr-o defini[ie.
n definirea comunicrii exist mai multe abordri
10
:
procesul prin care o persoan (sau un grup) transmite un
con[inut conceptual (o atitudine, o stare emo[ional, o dorin[,
etc.) unei alte persoane sau unui alt grup;
arta transmiterii informa[iilor, ideilor, atitudinilor de la o
persoan la alta;
trecerea unei informa[ii de la emi[tor la receptor;
No[iunea de comunicare este n[eleas n mod diferit de
oameni:
fie sub forma unor mesaje scrise (scrisori, rapoarte,
memorii, etc.);
fie sub forma unor schimburi de mesaje verbale (dialog,
sedin[, conferin[);
fie sub forma unor echipamente de comunica[ie (radio,
televizor, etc.).
Comunicarea este procesul prin care emi[torul transmite
un mesaj receptorului prin intermediul unui canal cu scopul de a
produce asupra acestuia anumite efecte (informare, convingere,
modificarea comportamentului, etc.).
10
Corneliu Maior - Management public, pag. 63, Ed. ,Vasile Goldis Univ.
Press, Arad, 2006
44
Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbal, scris,
nonverbal) are patru obiective:
receptarea corect a mesajului;
n[elegerea corect a mesajului;
acceptarea mesajului;
provocarea unei reac[ii (o schimbare de comportament
sau atitudine).
Comunicarea se caracterizeaz prin aceea c:
are ntotdeauna un obiectiv concretizat n cerin[a de a
influen[a gndirea, sentimentele si comportamentul
interlocutorului;
obiectiv ndeplinit dac mesajul emis este auzit, n[eles si
acceptat de ctre receptor;
este un proces dinamic;
odat ini[iat evolueaz si se schimb;
este un proces ireversibil;
mesajul odat emis si recep[ionat nu mai poate fi retras;
este un dialog n ambele sensuri ntre emi[tor si receptor
cuprinznd n[elegerea de ambele pr[i a problemelor prin
schimbul de informa[ie si rspuns ceea ce permite s ne afirmm;
comunicarea nu este informare;
are loc ntr-un anumit context situa[ional si nu ntr-un
,,vid' fizic, social, cultural sau temporal.
Rolul deosebit al comunicrii n asigurarea func[ionalit[ii
si eficacit[ii activit[ilor institu[iei este generat, n principal, de:
volumul, complexitatea si diversitatea apreciabile ale
obiectivelor firmei si subsistemelor sale, datorate impactului
variabilelor mediului ambiant na[ional si interna[ional;
- muta[iile profunde intervenite n caracteristicile
dimensionale si func[ionale ale firmei romnesti, declansate de
tranzi[ia la economia de pia[. Schimbarea si implementarea
noului economic, managerial, tehnic si tehnologic au devenit
starea de spirit a organiza[iei, cu consecin[e apreciabile asupra
complexit[ii si configura[iei comunica[iilor;
45
grupurile si modul de concepere si func[ionare a acestora,
comunica[iile au rolul unor decizii, de a amplifica legturile dintre
componen[ii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
activitatea managerial, modul de structurare a timpului
lor de munc n secven[e care s permit rezolvarea decizional
si opera[ional a problemelor cu care se confrunt domeniul
condus. Din acest punct de vedere este unanim aprecierea
conform creia un manager afecteaz aproximativ 80% din timpul
su pentru a comunica, situa[ie ce justific multiplele roluri pe
care acesta le ndeplineste n cadrul firmei:
- un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legtur);
- un rol informajional (observator activ, difuzor, purttor
de cuvnt);
- un rol decizional (ntreprinztor, regulator, repartitor de
resurse, negociator).
2.2. Principalele abordri ale comunicrii
Principalele abordri ale procesului de comunicare pot fi
rezumate la urmtoarele:
a) Schema lui Laswell, ce prezint, de o manier foarte
simplificat (liniar), procesul de comunicare, conceput s
rspund la 5 ntrebri: cine?; ce zice?; prin ce mijloace?; cui?;
cu ce efecte?. si are sorgintea n abordarea clasic a scolii
comportiste (behavioriste) schema stimul-rspuns. Comunicarea
este ,vzut ca traseul unui stimul (informa[ie) ce provoac un
rspuns (impactul asupra receptorului).
Fig. 2.1. Schema lui Laswell
Emi[tor Receptor
Mesaj
Canal Canal
46
b) Schema lui Shannon, mult mai complex dect
precedenta, prin aceea c se introduc si se utilizeaz no[iunile de
,decodificare, ce permit explicitarea numeroaselor blocaje ale
comunicrii. Concomitent, se propune un nivel de generalizare
suficient de ridicat pentru a putea fi utilizat n domenii variate
matematic, mecanic, electronic, lingvistic.
Fig. 2.2. Schema lui Shannon
c) Schema lui Wiener, ce completeaz precedentele
realizri cu feed-back-ul (informa[ia retur) n posesia cruia
emi[torul intr, cunoscnd astfel maniera de receptare a mesajului
comunica[iei; nscris n abordarea dinamic, schema lui Wiener,
mbog[it si prin alte elemente ce [in de complexitatea deosebit
a proceselor de comunicare, are urmtoarea nf[isare:
Fig. 2.3. Schema lui Wiener
Emi[tor Receptor
Mesaj
Canal Canal
Codificare Decodificare
Eactori perturbatori
Emi[tor Receptor Mesaj

Codi-
ficare

Mesaj
Decodi-
ficare

Canal
Mesaj
Decodi-
ficare

Mesaj
Codi-
ficare
Canal

47
Pe baza acesteia pot fi identificate att componentele
fundamentale ale procesului de comunicare, ct si legturile dintre
ele, facilitndu-se sesizarea impactului produs asupra sistemului
informa[ional si managementului n ansamblul su.
Fig. 2.4. Comunicarea n cadrul edinei;
Organizarea edinei
11
.
2.3. Componentele procesului de comunicare
Procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul
urmtoarelor componente:
emi[torul;
Deschidere
Desfurare
ncheiere
Deschidere
Continuare
ncheiere
Deschidere
Oamenii
ncheiere
Deschidere
ScopuI
ncheiere
CIimatuI/
Atmosfera
Deschidere
PIanuI
ncheiere
Deschidere
Spa|iuI
ncheiere
Deschidere
TimpuI
ncheiere
Deschidere
Pregtirea
ncheiere
PIan/
Peogram/
Agend
11
Corneliu Maior - Management institu[ional, pag. 67, Ed. ,Vasile Goldis
Univ. Press, Arad, 2005
48
mesajul;
canalul;
receptorul.
Emitorul, aflat n ipostaza de manager sau executant,
este persoana care ini[iaz comunica[ia.
Mesajul reprezint forma fizic a informa[iei transmise de
emi[tor spre receptor, ce mbrac mai multe ipostaze (verbal si
nonverbal).
Canalul este calea de transmitere a informa[iei, strns legat
de mesaj.
Receptorul, executant sau manager, este persoana sau
grupul de persoane beneficiare a mesajului informa[ional.
Procesul de comunicare, n viziunea cibernetic, reclam
complexe opera[ii de codificare i decodificare, prin intermediul
crora emi[torul si receptorul apeleaz la anumite simboluri
pentru a facilita n[elegerea mesajului, transmiterea si interpretarea
informa[iei ce face obiectul comunica[iei. Astfel, prin codificare,
emi[torul apeleaz la simboluri variate sunete, litere, cifre,
gesturi, etc. pentru a transmite si a se face n[eles de ctre
receptor, iar acesta, prin decodificare, asigur interpretarea
mesajului si convertirea simbolurilor ntr-o informa[ie pertinent.
Eoarte important este faptul c, n anumite situa[ii, decodificarea
este influen[at de maniera n care sunt interpretate simbolurile
de ctre receptor, de semnifica[ia lor, de msura n care acestea i
satisfac cerin[ele.
n contextul procesului de comunicare apar si unii factori
perturbatori, ce se manifest pe traseul emi[tor-receptor si care
pot provoca disfunc[ionalit[i majore n derularea acestuia, precum
filtraje, distorsiuni, blocaje. Astfel de factori perturbatori sunt
att obiectivi (calitatea deficitar a mijloacelor de comunicare
telefon, interfon, videofon, TV, instala[ii de dispecerizare,
calculator, fax, telefax, capacitatea redus a canalelor de
comunicare, folosirea unor supor[i materiali neadecva[i), ct si
49
subiectivi (aten[ia mai sczut acordat transmiterii si
recep[ionrii mesajului informa[ional, nivelul de pregtire a
managerilor si executan[ilor, interven[ia unor persoane pentru
deformarea con[inutului informa[iilor transmise etc.).
2.4. Bariere n calea comunicrii
Eunc[ionarea eficace a sistemului de comunica[ii este adesea
influen[at de apari[ia si manifestarea a numeroase bariere,
circumscrise factorilor perturbatori deja aborda[i n capitolul
anterior. Ele si u originea n caracteristicile psihologice ale
emi[torului si receptorului, precum si n caracteristicile situa[iilor
concrete n care se deruleaz comunicarea.
n opinia majorit[ii specialistilor, cele mai semnificative
bariere comunicaionale se refer la:
a) bariere de limbaj, exprimare
folosirea necorespunztoare a unor elemente ale
procesului de comunicare (tonul folosit, gesturi, expresia fe[ei,
pozi[ia capului, etc.).
incapacitatea emi[torului de a-si stpni emo[iile n
transmiterea mesajului informa[ional;
aceleasi cuvinte au sensuri diferite pentru anumite
persoane.
b) bariere de recepie
tendin[a de a auzi numai ceea ce ne-am obisnuit s auzim;
ignorarea informa[iilor care sunt n dezacord cu ceea ce
cunoastem;
evaluarea subiectiv de ctre receptor a sursei obiective
(emi[torul) de transmitere a mesajului;
recep[ionarea, n moduri diferite, de ctre diferite persoane
din cadrul firmei, a aceluiasi mesaj.
50
c) bariere contextuale
perceperea diferit a mesajelor func[ie de presiunile
exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot, climatul
organiza[ional, etc).
d) bariere mixte
discernarea insuficient a mesajelor relevante transmise
sau primite de cele cu semnifica[ie redus sau nul.
Aceste bariere declanseaz o serie de deficien[e n sistemul
de comunica[ii, ntre care filtrajul, distorsiunea, suprancrcarea
canalelor de comunicare cu informa[ii inutile sunt cele mai
importante.
2.5. Modaliti de comunicare
2.5.1. Comunicarea oral
Situa[iile specifice de comunicare managerial oral sunt
urmtoarele:
Comunicarea faj n faj cu o persoan are avantajul c
este direct si c permite folosirea tuturor mijloacelor verbale si
nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactiv,
permi[nd ajustarea mesajelor de parcurs, pe baza feed-back-ului
verbal si nonverbal.
Comunicarea interpersonal este important n situa[ii
de evaluare a performan[ei si motivare, de dare de instruc[iuni,
de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea
interpersonal focalizat pe construirea de rela[ii interpersonale
este necesar n procesul de ndrumare si sftuire a angaja[ilor.
Comunicarea managerial n grup are func[iuni
caracteristice cum sunt: ajut la identificarea grupului, sprijin
procesul de implementare a deciziilor si schimbrii. O form a
51
comunicrii n grup este comunicarea n faja unui auditoriu; ea
are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a
organiza[iei.
Filtrarea este tendin[a de a dilua sau a opri un mesaj aflat
n curs de transmitere.
Politica uyilor deschise este posibilitatea oferit
angaja[ilor de a comunica direct cu managerul fr a parcurge
circuitul ierarhic.
Efectul de cocoloyire defineste tendin[a de a evita
comunicarea stirilor proaste celorlal[i.
n institu[ii apare si ,bursa noutilor, re[ea de
comunicare informal care traverseaz liniile de comunicare
formal recunoscut de conducerea organiza[iei. Informa[ia nu
circul prin bursa nout[ilor ntr-o nln[uire liniar.
Zvonul este o convingere neverificat aflat n circula[ia
general iar jargonul este limbajul specializat folosit de
de[intorii unui anumit loc de munc sau membrii unei anumite
organiza[ii.
Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului,
trebuie s [in cont de mul[i factori de context cum ar fi: cultura
organiza[ional, experien[ele avute de a lungul comunicrii
anterioare, diverse motive care stau la baza rela[iilor personale,
sociale si profesionale. Adresarea oral are ca forme specifice
mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situajie yi
raportul final.
Prezentrile pot avea loc n interiorul organiza[iei sau n
exteriorul ei. n cazul prezentrilor n interiorul organiza[iei se
presupune, n general, c auditoriul are caracteristici comune. n
legtur cu prezentrile n fa[a unui auditoriu extern organiza[iei,
pot aprea dou probleme importante:
dificultatea adaptrii si a vorbitorului la auditoriul si cadrul
extern, mai pu[in cunoscute;
52
faza dificil a ntrebrilor si rspunsurilor.
Cteva din neajunsurile frecvente, n legtur cu prezentrile
att interne ct si externe, pot fi:
prezentrile sunt confuze (informa[ia trebuie astfel
organizat nct s poat fi urmat si n[eleas);
prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate,
este ntotdeauna apreciat pozitiv);
prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie
convins c forma[ia este important si c argumentele sunt corecte;
stilul de prezentare a informa[iilor este deficitar.
Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare
a unor informa[ii sau cu scop de informare la zi privind activit[i
de afaceri, proiecte n desfsurare, programe sau proceduri.
Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un
singur sens, de la vorbitor spre auditoriu, procesul de informare
poate s implice si auditoriul.
Raportul are ca scop analiza situa[iei unei activit[i sau
proiect si const n prezentarea de informa[ii relevante pentru o
anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor.
Raportul de situajie se face printr-o prezentare de 30-40
minute. Scopul raportului de situa[ie este de a familiariza
auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activit[ii si, uneori, s
fac referiri la proiec[ii n viitor.
Raportul final este o prezentare formal major de 40-60
minute, destinat analizei muncii la ntregul proiect, de la nceput
pn la sfrsit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor
decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat
final al muncii n cadrul unui proiect.
Situa[iile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n
activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme
53
de comunicare poate creste dac avem n vedere faptul c perioada
de gra[ie (intervalul dintre ntrebare si rspuns) furnizeaz timpul
necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite si pentru a
lua decizii legate de mesaj.
Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon. Aspectul
distinctiv al acestei comunicri este lipsa de mesaj a elementelor
denatur nonverbal. Aceasta genereaz o distan[ psihologic
fa[ de interlocutor care duce n mod firesc la un con[inut
depersonalizat al mesajului.
Comunicarea cu mass-media poate mbrca forme diferite:
interviurile exclusive si spontane;
comunicatele de pres;
conferin[ele de pres.
Planurile strategice ale organiza[iei trebuie s includ si un
plan n legtur cu rela[iile de comunicare cu mass-media.
2.5.2. Comunicarea n scris
Caracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris
pentru a fi eficient sunt urmtoarele:
trebuie s fie usor de citit;
trebuie s fie corect;
trebuie s fie adecvat direc[iei de transmitere;
trebuie s fie bine gndit.
nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru
care vrem s transmitem un mesaj. Trebuie s clarificm dac:
este oportun transmiterea mesajului;
reac[ia de rspuns este favorabil;
mesajul transmis are sanse s-si ating scopul.
54
Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea si
sistematizarea gndurilor n legtur cu materialul pe care am
decis c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde
urmtoarele faze:
generarea;
sistematizarea;
organizarea materialului.
Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului,
ncepnd cu redactarea lui si continund cu editarea si punerea
lui n forma adecvat.
Este extrem de important s constientizm faptul c a gndi
si a scrie sunt dou procese diferite. n general, etapa de gndire
constituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii unui
mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul.
Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici
n gndire. Studierea atent a semnifica[iei, pentru a cunoaste
nuan[ele, este o condi[ie a calit[ii mesajului.
2.5.3. Comunicarea non-verbal
n comunicarea oral (direct, fa[ n fa[), oamenii transmit
mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modula[iilor vocii,
gesturilor si a posturii corpului. Adesea nu suntem constien[i de
gesturile noastre si de efectele pe care le au acestea asupra
interlocutorului.
n cadrul comunicrii non-verbale putem s analizm si
mediul n care are loc comunicarea. Este foarte important s
stim n ce mediu poate ave loc un dialog sau altul. Ambientul
contribuie la o bun desfsurare a sedin[elor sau ntrevederilor
de orice fel.
Vestimenta[ia si recuzita (mobilierul si modul de organizare
a biroticii) au si ele o pondere nsemnat n comunicarea non-
verbal.
55
2.6. Canalele de comunicare
2.6.1 Prezentarea canalelor de comunicare
Pentru a n[elege importan[a si complexitatea comunicrii
prezentm n tabelul 2.1 principalele canale de comunicare.
Tab. 2.1.
Sursa mesajului sau emi[torul, este o persoan, care doreste
s comunice cu o alt persoan-receptorul. Pentru a comunica,
Post
Mijloace
electronice
ntruniri
Convorbiri
telefonice
Ea[ n fa[
Scrisori
memo-uri,
rapoarte
Mesaje
e-mail,
fax-uri,
conferin[e video
ntlnirea a dou sau
mai multe persoane.
Eormale-
Neformale
Planificate-
Neplanificate
Structurate-
Nestructurate
Modalitate con-
cret, imediat si
direct de transmi-
tere sau ob[inere de
inform.
Cel mai utilizat si
obisnuit canal de
comunicare. Cana-
lul cel mai preferat.
nregistrri permanente.
Mesaje consecvente ctre
to[i primitorii. Pot fi citite
si li se poate rspunde la
momentul potrivit.
Rapide, cu un consum
redus de hrtie, rspunsul
poate fi imediat dac
receptorul se afl pe linie.
Adesea coast mai pu[in
dect trimiterile postale.
Mecanisme efective de
concentrare a eforturilor
pentru transmiterea infor-
ma[iilor, solu[ionarea
problemelor, documenta-
rea deciziilor etc. Pot asi-
gura angajarea grupului
fa[ de obiectivele stabi-
lite.
Se poate ob[ine un rspuns
imediat.
Asigur un tip de contact
personal.
Cel mai utilizat si obisnuit
canal de comunicare.
Canalul cel mai preferat.
Necesit spa[iu de
depozitare. Lipsa im-
plicrii personale. Vo-
lum excesiv. Rspuns
ntrziat.
Posibil numai ntre cei
care fac parte din re[ea.
Pericolul scurgerii de
informa[ii confiden-
[iale.
Consum mare de timp.
Nu toate discu[iile
prezint importan[
pentru to[i participan[ii.
Dac nu sunt structurate
pot fi manevrate n
scopul evitrii lurii
unor decizii.
Nu se fac nregistrri
scrise.
Nu permit feed-back
vizual.
Consum de timp.
Nu se fac nregistrri
scrise.
Exemple i
caracteristici
Avantaje Dezavantaje
Canale de comunicare
56
sursa traduce n[elesul pe care vrea s-l transmit n simboluri.
Acest proces de traducere implic att simboluri verbale ct si
non-verbale, frecvent o combina[ie a acestora. Receptorul, la
rndul su, va decoda simbolurile primite transformndu-le
ntr-un n[eles perceput.
Decodificarea este procesul prin care mesajele recep[ionate
sunt translatare n termeni (simboluri) ce au semnifica[ie pentru
destinatari. Specialistii au tendin[a s codifice mesajele ntr-un
limbaj care este n[eles de al[i specialisti din acelasi domeniu, dar
mai pu[in de public.
De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uit s
verifice dac n[elesul receptat este acelasi cu n[elesul
transmis. Un prim element este feed-backul non-verbal.
Emi[torul trebuie s fie atent la mesajele non-verbale
transmise de ctre receptor.
Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace
verbale si non-verbale. Exist o mare varietate de mijloace
care pot fi utilizate. O apreciere a acestor mijloace n raport
cu gradul de consisten[ al comunicrii este urmtoarea:
Mijloace de comunicare
Discu[ii ,,fa[ n fa[
Conversa[ii telefonice
Scrisori/memorii
Posta`voice` (voice-mail)
Posta electronic (e-mail)
Documente scrise
Documentele numerice
Gradul de consisten a
mesajelor
RIDICAT
SCZUT
57
O compara[ie ntre comunicarea oral si surs este
prezentat n tabelul 2.2.
Comparaie comunicare oral-scris:
Tab. 2.2
Exist patru criterii n raport de care se apreciaz calitatea
comunicrii:
a) rapiditatea sesizrii erorilor, prin folosirea conexiunii
inverse i corectarea lor;
b) elaborarea mesajelor n funcie de particularitile
specifice destinatarilor;
c) capacitatea de a transmite multe informaii simultan;
d) bogia limbajului (limbajul verbal n raport cu cel
numeric).
n situa[iile n care este necesar un timp ndelungat pentru
analiza informa[iilor putem considera comunicarea inconsistent.
De cele mai multe ori comunicarea fa[ n fa[ este cea mai
eficace pentru c ofer rspuns feedback rapid. Astfel se poate
valida n timp real mesajul transmis. n acest tip de comunicare
un rol important l au:
limbajul utilizat;
tonul vocii;
expresia fe[ei.
COMUNICAREA ORAL
Grad ridicat de personalizare
Eeed-back imediat
Nu se nregistreaz
Eficien[ pentru mesaje simple
Pierdere acurate[e
Informa[ie non-verbal
disponibil
COMUNICAREA SCRIS
Grad ridicat de formalizare
Eeed-back ntrziat
nregistrare permanent
Eficien[ pentru mesaje complexe
Pierdere acurate[e
Informa[ie non-verbal
indisponibil sau redus
58
2.6.2. Canalele de comunicare n
instituiile publice
Mediile prin care se transmit informa[iile de la emi[tor la
receptor reprezint canalele de comunicare. Exist dou tipuri de
canale:
formale;
informale.
Prin canale formale se transmit fluxurile informa[ionale
oficiale.
n raport cu direc[iile de propagare a fluxurilor
informa[ionale, comunicarea este de mai multe tipuri:
vertical descendent;
vertical ascendent;
oblic.
Comunicarea vertical descendent cuprinde fluxuri de
informa[ii (mesaje) generate de managerii de la nivelurile cele
mai nalte ale institu[iei si adresate celor de la nivelurile inferioare.
Ele se manifest ntre manageri si subordona[i si se concretizeaz
prin decizii, instruc[iuni, proceduri, memorii oficiale, reglementri
interne, norme, rapoarte, etc.
Exist pericolul ca mesajul s fie filtrat sau distorsionat pe
parcursul trecerii lui de la un nivel ierarhic la altul.
n unele institu[ii comunicarea descendent este inadecvat
si imprecis, angaja[ii recep[ionnd mesajele selectiv n func[ie
de propriile interese. Managerii mbog[esc acest tip de
comunicare apelnd la ntruniri sau sedin[e.
Comunicarea vertical ascendent se stabileste ntre
conducere si subordona[i, fiind caracterizat de fluxuri de
59
informa[ii orientate ,de jos n sus n cadrul unei organiza[ii, pe
verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor
canale de comunicare sunt furnizate cereri, opinii, rapoarte si
informa[ii pentru control si fundamentarea deciziilor.
Comunicarea de jos n sus poate fi ncurajat prin stilul
practicat de manager. Ideal fiind stilul democratic. Pentru
stimularea acestei forme de comunicare se recomand:
ntlniri directe periodice ntre manageri si subordona[i,
n cadrul crora sunt ascultate ideile si opiniile angaja[ilor;
organizarea periodic de ntlniri neoficiale (petreceri,
excursii) ntre sef si subordona[i, ocazie cu care se pot ob[ine
informa[ii referitoare la climatul de munc si la problemele
salaria[ilor;
organizarea unor interviuri periodice de evaluare, pe baza
unor rela[ii de parteneriat sef-subordonat.
Comunicarea orizontal apare ntre persoane care ocup
pozi[ii situate la acelasi nivel ierarhic n sistemul de
management, ntre care exist rela[ii organizatorice de cooperare.
Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea
diverselor func[ii ale institu[iei. Compartimentele func[ionale
dintr-o organiza[ie (de exemplu: resurse umane, organizare, etc.)
realizeaz activit[i de culegere si prelucrare a datelor, pe care
le pun la dispozi[ia celorlalte compartimente. Sedin[ele
diferitelor comitete si rapoartele scrise sunt dou din metodele
de comunicare orizontal.
Comunicarea oblic sau diagonal apare, de obicei ntre
persoane ce ocup posturi situate pe niveluri ierarhice diferite,
fr ca ntre acestea s existe rela[ii de autoritate de tip ierarhic.
60
Canalele informale de comunicare se stabilesc n general
ntre persoane din grupurile informale. Acestea sunt formate din
angaja[i care au interese comune sau afinit[i. Informa[iile
transferate prin aceste canale sunt neoficiale si au un caracter
personal sau general, ele nu sunt verificate.
O configurare neformal a comunicrii ntr-o institu[ie
public o reprezint generarea (lansarea) zvonurilor. Circula[ia
zvonurilor poate scurtcircuita canalele formale de comunicare.
Lansarea unui zvon vizeaz:
[inta (obiectivul zvonului);
declara[ia (ceea ce trebuie comunicat mediului [int);
sursa (emi[torul).
La nivel organiza[ional exist tendin[a de evitare a
comunicrii vestilor neplcute care poate provoca uneori blocarea
activit[ii.
2.7. Reele de comunicare
n interiorul organiza[iei se configureaz diverse grupuri,
pe de o parte n raport cu structura firmei (departamentele), pe
de alt parte n raport cu interesele indivizilor (grupuri
informale).
Tipurile de re[ete ce se pot forma ntr-un grup la nivel
organiza[ional ce configureaz diverse grupuri, n raport cu
structura firmei (departamentul) pe de o parte si n raport cu
interesele indivizilor (grupurile informale) pe de alt parte
sunt prezentate n tabelul 2.3.
61
Tipuri de re[ele de comunicri.
Tab. 2.3.
n re[eaua n stea toate fluxurile sunt controlate de persoana
de la centru pe cnd re[eaua cu comunicare integral (tip LAN|),
indivizii pot comunica ntre ei simultan.
n raport cu gradul de interdependen[ se folosesc diverse
tipuri de re[ele:
grad redus de interdependen[ - re[eaua STEA;
grad mare de interdependen[ - re[ele de comunicare n lan[.
dezavantaj distorsiunea mesajului datorat serialit[ii
fluxului informa[ional
dou persoane cu acelasi statut
feed-back rapid, eficient
numr redus de legturi
exist un grad de centralizare
reducere grad de interac[iune grup un membru
comunic doar cu al[i doi
feed-back dificil
organizare stabilit, satisfac[ie mare
model centralizat de comunicare n grup
dependen[ mare de leader la calitatea deciziei
structur stabil dar rapid
descentralizare comunicare
informa[ie liber
implicare egal ntre membrii decizii bune
feed-back rapid si eficient
vitez transmitere informa[ie mic
TIP DE
RE[EA
Tip LAN|
Tip Y
Tip Cerc
Tip Roat
Tip STEA
CARACTERISTICI
62
63
CAP. III. MANAGEMENTUL
STRESULUI INSTITU[IONAL
3.1. Definire i scurt istoric al conceptului de stres
Ultimele cinci decenii au fost marcate de preocuparea
stiin[elor umaniste pentru definirea, caracterizarea si teoretizarea
adaptrii individului la cerin[ele vie[ii moderne. Nu este de mirare
c n aceste condi[ii, termeni ca: nevroz, stres, sindrom de
neadaptare, au fost transfera[i din limbajul stiin[ific n cel cotidian.
De origine englez, cuvntul ,stress circumscrie o serie
de substantive nrudite ca n[eles, dar cu nuan[e usor diferite:
presiune, apsare, efort, solicitare, tensiune, constrngere,
ncordare nervoas.
Cel care lanseaz n limbajul medical, nc din 1936,
conceptul de stress este savantul canadian Hans Selye. Potrivit
acestei prime concep[ii, stresul este reacia nespecific a
organismului la orice solicitare
12
.
Descris de H. Selye ca efortul fcut de organism pentru a
rspunde solicitrilor mediului, numit de el sindrom general de
adaptare S.G.A. ulterior, numit de al[ii ,sindromul Selye,
conceptul s-a dovedit util prin rapiditatea cu care s-a impus n
limbajul cotidian la nivel interna[ional.
n [ara noastr, termenul este preluat ini[ial n ortografia
englez, apoi ntr-o variant ortografic adaptat, cu un singur s
stres cu att mai mult cu ct a generat derivate adjectivale
(stresant), substantivale (stresor) si verbale (a stresa).
12
Corneliu Maior - Management public, pag. 83, Ed. ,Vasile Goldis Univ.
Press, Arad, 2006
64
Defini[ia cu cea mai larg circula[ie a stresului este starea
biologic de alert care mobileaz corpul pentru a rspunde
sau a riposta la solicitri sau ameninri.
Conform teoriei lui Selye, tensiunile care-l produc fac parte
din via[a zilnic. n consecin[, nimeni nu poate si nu trebuie s
evite stresul; el este via[a nssi si eliberarea de stres nseamn
linistea mor[ii.
n aceste condi[ii afirm specialistii este cu mult mai
bine ca stresul s fie cunoscut si controlat, dect ignorat.
Cercetarea stresului face posibil o abordare pozitiv a lui,
prin cunoasterea, constientizarea si dezvoltarea capacit[ii de a
reac[iona optim la agresiunile zilnice ale mediului.
3.2. Componentele stresului
Cercetri ulterioare au demonstrat c stresul nu poate fi
identificat, exclusiv, cu agresiunea, amenin[area provenit din
exteriorul organismului; n mod paradoxal, bucuriile pot fi
generatoare de stres. Global, se poate afirma c stresul apare n
orice situa[ie n care starea de echilibru sau integritatea fizic
si/sau psihic a organismului este amenin[at de factori interni
si externi si fa[ de care individul nu dispune de solu[ii tip pentru
a reduce sau elimina amenin[area.
Pot fi deduse din aceast descriere a stresului cele dou
mari componente: agentul stresor i starea organismului.
Agentul stresor este desemnat prin factori nocivi sau
stimuli psihici ca semnifica[ie afectiv puternic. Multitudinea
factorilor generatori de stres a impus si clasificarea lor, proces
necesar cunoasterii si stpnirii efectelor.
Criteriile si categoriile de agen[i stresori pot fi sintetiza[i
astfel:
a) dup numrul agenilor stresori n aciune pot fi
identifica[i:
stresori unici un zgomot puternic cu tendin[a de a se
prelungi sau zgomot survenit brusc n toiul nop[ii;
65
stresori multipli zgomotul asociat cu cldura si cu
noxele.
b) dup numrul indivizilor afectai:
stresori cu semnificaie strict individual regsi[i n
insatisfac[ia prelungit a unor trebuin[e fiziologice: sete intens
si lipsa perspectivei de a o potoli, foame, somn;
stresori cu semnificaie colectiv, ,,de grup, familial
sau profesional nereusita unui copil la examen, perspectiva
somajului ntr-o organiza[ie;
stresori cu semnificaie general, care afecteaz orice
individ, specifici unor situa[ii de calamitate natural (inunda[ie,
cutremur, rzboi etc.).
c) dup natura lor:
stresori fizici zgomote, vibra[ii, radia[ii, efort fizic
prelungit, traumatisme: hemoragii externe, arsuri etc.;
stresori chimici noxele chimice cu ac[iune toxic asupra
organismului, ele pot induce si un stres psihic atunci cnd sunt
percepute ca un pericol iminent pentru sntatea individului;
stresori biologici virusi, bacterii, parazi[i prin care se
instaleaz boli interne sau externe si constientiza[i ca surse de
pericol pentru func[ionarea organismului;
stresori psihologici stimuli cu o semnifica[ie nociv
sau nu, interpreta[i subiectiv de psihicul uman, la nivelul
opera[iilor gndirii.
d) dup conexiunea cu problemele vieii:
stresori periferici materializa[i n dificult[i trectoare:
vreme urt, aglomera[ie, blocaj rutier etc.
stresori centrali regsi[i n problemele importante ce
pot provoca perturbri n via[a unei persoane.
Un interesant studiu pe linia identificrii si clasificrii
agen[ilor stresori centrali a fost efectuat de doi profesori americani
de la Universitatea din Washington T. H. Holems si R. H. Rahe.
Ei pun n eviden[ 43 de stresori clasifica[i de diversi subiec[i
investiga[i cu ajutorul unor scale, n care punctul de referin[ l
constituie moartea partenerului (so[, so[ie), cotat cu 100 de puncte.
66
Diferitele evenimente ale vie[ii au fost evaluate si ierarhizate
n func[ie de nivelul de stres pe care-l produc, asa cum rezult din
Tabelul 3.1.
Ierarhizarea evenimentelor de via percepute ca
stresori centrali
Nr.
crt.
Scala de
evaluare
Scala de
evaluare
Nr.
crt.
Evenimentul Evenimentul
Moartea so[ului (so[iei)
Divor[ul
Separarea conjugal
Deten[ia
Decesul unui membru apropiat
din familie
Insulte personale grave sau
boala
Cstoria
Concedierea
Reconcilierea ntre so[i
Pensionarea
Schimbri majore n sntatea
membrilor familiei
Sarcin - graviditate
Dificult[i legate de sex
Un nou membru n familie
Schimbarea afacerii
Modificri n situa[ia financiar
Decesul unui prieten apropiat
Schimbri n munc
Certuri cu so[ul (so[ia)
Ipotec de peste 10.000$
Scaden[a ipotecii sau mprumutului
Schimbarea responsabilit[ilor n
munc
Eiul sau fiica prseste cminul
Dificult[i cu legea
Achizi[ii personale importante
So[ia ncepe serviciul sau se
pensioneaz
nceputul sau sfrsitul scolii
copiilor
Schimbri n condi[iile de via[
Modificri ale obiceiurilor
personale
Dificult[i cu seful
Schimbri n orarul sau
condi[iile de munc
Schimbarea locuin[ei
Schimbri n ce priveste scoala
copiilor
Schimbri n mediul de recreare
Schimbri n activitatea
religioas
Schimbri n activit[ile sociale
Ipotec sau mprumut sub
10.000$
Schimbarea obiceiurilor privind
somnul
Schimbri n numrul de familii
prietene
Schimbri n obiceiurile privind
hrana
Vacan[a
Crciunul
nclcri minore ale legii
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
100
73
65
63
63
53
50
47
45
45
44
40
39
39
39
38
37
36
35
31
31
30
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
29
29
29
28
26
26
25
24
23
20
20
19
19
18
17
16
15
15
13
12
11
Tab. 3.1.
67
3.3. Cauzele stresului instituional
Cauze ale aparijiei yi menjinerii stresului institujional
(organizajional)
Agen[ii stresori se manifest n forme variate n cadrul
organiza[iilor si sunt percepu[i cu intensit[i diferite de indivizii
care o compun. Aceast percep[ie diferit este datorat nu numi
parametrilor individuali, ci si pozi[iei ocupate n cadrul
organiza[iei; de regul, managerii sunt mult mai expusi
efectelor nocive ale sindromului de adaptare, n compara[ie
cu executan[ii.
O analiz a cauzelor generatoare de stres organiza[ional
relev posibilitatea departajrii celor care ac[ioneaz exclusiv la
nivelul managerilor, fa[ de cele regsite n rndul executan[ilor,
dar si existen[a unor cauze comune.
Cauze ale stresului institujional specifice managerilor
n cea mai mare parte aceste cauze sunt generate de
conflictele de rol pe care managerii ncearc s le amortizeze n
cursul activit[ii lor. Cele mai evidente cauze generatoare de stres
managerial sunt:
- complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate
frecvent a sarcinilor curente cu care se confrunt managerul.
Solicitrile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate
si urgen[ al sarcinilor si lipsa de timp si/sau de cunostin[ele
profesionale actualizate, cerute de rezolvarea lor;
- responsabilitile mari care nsoesc funciile de
management. Presiunile pot aprea ca urmare a dorin[ei de a
concilia interesele organiza[iei, n ansamblu, cu cele ale diferitelor
categorii de indivizi: angaja[i, ac[ionari, clien[i, furnizori. Nu de
pu[ine ori, managerul este pus s aleag si s sacrifice unele
interese n favoarea altora, aceste responsabilit[i fiind nso[ite
de emo[ii si sentimente puternice;
68
- preocuparea pentru viitorul organizaiei. Conflictul
apare ntre complexitatea si importan[a problemelor crora
managerul trebuie s le gseasc rezolvarea si presiunea exercitat
de timpul redus alocat acestora. Se stie c una din deficien[ele
majore cu care se confrunt managerii este tendin[a de a se lsa
coplesi[i de problemele cotidiene, relativ minore ca importan[
dar urgente, care consum o parte apreciabil a zilei de munc;
- ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitat
de schimbrile frecvente din mediu determin scurtarea timpului
cerut de adoptarea corect, stiin[ific, a deciziilor. Stresul apare
prin constientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient
elaborate;
stilul de management neadecvat reflect conflictul dintre
tipul de manager care genereaz un anumit stil si caracteristicile
diferite ale activit[ii sau grupului condus.
- centralizarea excesiv a autoritii, stres datorat
conflictului dintre dorin[a de a dirija si controla mai multe activit[i
si capacit[ile fizice, psihice, intelectuale si resursele de timp,
limitate;
- subordonai slab pregtii. Aceast cauz genereaz stres
ca urmare a conflictului dintre dorin[a de realizare a obiectivelor
grupului si lipsa autorit[ii necesare selec[iei sau concedierii
subordona[ilor;
- prelungirea duratei zilei de munc generat de
constrngeri ca: termene scadente, schimbri frecvente n
priorit[ile organiza[iei, folosirea pe scar larg a unor metode si
tehnici uzate moral.
Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul
subordonajilor
- incompatibilitatea cu tipul de manager genereaz stres
ca urmare a conflictului dintre dorin[a de a-si men[ine postul si
tendin[a de a riposta fa[ de atitudini, comportamentale, gesturi
percepute ca neadecvate;
69
- delegarea n exces practicat de efi d nastere unor
presiuni contradictorii ntre dorin[a de afirmare si promovare si
efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini si, concomitent, a
sarcinilor multe si/sau dificile, primite din partea sefilor;
- teama de pierdere a postului, cauzat de stres mai intens
n situa[iile de criz sau recesiune economic. n general, aceast
cauz afecteaz prioritar subordona[ii dar, n anumite condi[ii, se
poate manifesta si la nivelul cadrelor de conducere. Este generat
de concedieri, nesiguran[ n ce priveste gsirea unui alt loc de
munc.
Cauze comune generatoare de stres institujional
Att la nivelul managerilor, ct si al executan[ilor, stresul
poate fi cauzat de:
- dispoziii inaplicabile primite din partea unor
superiori sau foruri superioare. Acest stres este datorat presiunii
dintre autoritatea si, respectiv, amenin[area posibilei sanc[iuni si
realitatea situa[iei care nu permite aplicarea dispozi[iei n forma
primit. A explica superiorului situa[ia inadecvat ar putea fi
interpretat ca un repros fa[ de incompeten[a sau gradul redus
de informare a acestuia, a nu aplica decizia nseamn nerespectarea
procedurilor si a obliga[iilor ce decurg din responsabilit[i;
- presiunea termenelor manifestat ca discordan[ dintre
obliga[ia de a rezolva sarcini complexe si/sau dificile si timpul
alocat lor;
- motivaia nesatisfctoare reflect conflictul dintre
asteptrile individului ca urmare a rezultatelor ob[inute si
percep[ia, respectiv aprecierea diferit a acestora de ctre cei n
drept;
- lipsa aptitudinilor sau a pregtirii necesare postului
genereaz stres, n situa[iile n care selec[ia si promovarea
personalului se face dup alte criterii dect cele legate de
competen[a profesional. Stresul apare ca urmare a conflictului
70
dintre dorin[a de putere (n cazul managerilor) si cea de satisfacere
a trebuin[elor primare, pe de o parte, si nelinistea datorat posibilei
constatri a performan[elor profesionale sczute, pe de alt parte;
- aspiraia spre funcii superioare, cauz a stresului
resim[it de orice individ ale crui dorin[e, nevoi, aspira[ii
depsesc puterea si/sau veniturile bnesti oferite de postul de[inut.
Nevoile pot intra n conflict cu perspectivele reduse de avansare
oferite de organiza[ie, cu criteriile de selec[ie sau promovare crora
individul nu le poate face fa[, cu standarde de performan[
inaccesibile;
- tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a
conflictului dintre timpul si interesul acordat problemelor
profesionale n detrimentul celor familiale.
Stresul organizaional generat de ambiguitatea rolului
poate fi resim[it att de manageri, ct si de executan[i. Cauzele
acestui tip de stres [in de:
- deficiene n proiectarea postului. Exprimarea
defectuoas a obiectivelor sau chiar lipsa precizrii lor n fisa
postului, sarcinile nedelimitate care dau nastere unor lucrri
repetate sau paralele, la nivelul altor posturi sau compartimente,
genereaz nesiguran[a, insatisfac[ia n munc, frustrarea;
- sistem informaional i/sau informaii ineficiente care
furnizeaz informa[ii incomplete, inoportune, nerelevante;
- organizare informal puternic, capabil s pun n
circula[ie informa[ii neoficiale aflate n evident dezacord cu
informa[iile furnizate prin canalele oficiale.
3.4. Factori de influen
Intensitatea cu care este perceput stresul institu[ional se afl
sub inciden[a unor factori, dintre care cei mai relevan[i sunt
considera[i:
71
Tipul de caracter
Practica demonstreaz c stresul este resim[it mai pu[in
puternic de caracterele emotive active: pasiona[ii, colericii,
sanguinii, sentimentalii n compara[ie cu flegmaticii, melancolicii
sau nonsalan[ii.
Cercetrile medicale efectuate n SUA de doi cardiologi
americani M. Eriedman si R. H. Rosenman au indicat rela[ia
strns dintre stres, frecven[a bolilor cardiovasculare si tipul de
personalitate. Ei au identificat dou tipuri majore de personalitate:
A si B si un tip intermediar. A.B.
Tipul A de personalitate, identificat n propor[ie de 50%
la americani, poate fi observat la orice persoan implicat agresiv
ntr-o lupt cronic si nestpnit pentru a realiza ct mai mult n
tot mai pu[in timp, n ciuda tuturor adversit[ilor. Indivizii
apar[innd acestui tip se concentreaz spre realizri superioare,
muncesc rapid (fiind cuprinsi de ,febra muncii), si stabilesc
termene limit care implic eforturi mari, frecvent lucreaz acas.
Sunt foarte competitivi, intoleran[i si chiar agresivi cnd ntmpin
dificult[i.
Cteva caracteristici comportamentale ale indivizilor
apar[innd acestui tip sunt, credem, utile n depistarea lor:
tendin[a de a accentua cuvinte cheie ntr-o conversa[ie
obisnuit, chiar dac nu este nevoie de aceasta sau de a pronun[a
ultimele cuvinte ale unei propozi[ii mai rapid dect primele;
tendin[a de a-i grbi pe cei cu care discut, dnd din cap
viguros sau rostind, nerbdtori si repetat, anumite interjec[ii;
gesturi sau ticuri nervoase, pumnii strnsi, maxilarele
ncordate, lovituri ale pumnului n palma deschis pentru a sublinia
anumite aspecte;
preocuparea obsesiv de a se compara cu al[ii si de a se
evalua n termeni numerici: am scris 150 de articole, am cstigat
50 de milioane etc.;
72
obiceiul de a se misca, merge sau mnc ntotdeauna rapid;
slab toleran[ fa[ de asteptare, situa[ie n care se frmnt,
bat cu degetele n mas, misc din picioare;
o general lips de sensibilitate pn la ignorarea aspectelor
si detaliilor estetice.
Indivizii apar[innd tipului A de personalitate sunt de dou
ori mai expusi stresului si bolilor cardiovasculare, n compara[ie
cu tipul opus, B.
Tipul B a fost identificat la 40% din subiec[ii americani.
Indivizii apar[innd acestui tip sunt calmi, nu resimt presiunea si
conflictele cu timpul sau cu alte persoane, dispun de o
considerabil energie, doresc s-si ndeplineasc sarcinile si
muncesc ntr-o liniste statornic, fr a alerga n cursa contra
cronometru. Metaforic vorbind, tipul B este o broasc [estoas,
n timp ce tipul A este un cal de curse.
Tipul A.B., intermediar, se ntlneste n 10% din cazuri si
este mediu expus riscului de stres organiza[ional.
Profesia i nivelul de calificare
n urm cu 20 de ani, profesiile considerate prin defini[ie
stresante erau: pilo[ii de ncercare, militarii afla[i pe front,
controlorii de trafic aerian, lucrtorii de la cile ferate,
cosmonau[ii si medicii (n special, chirurgii). Astzi, printre
categoriile profesionale expuse riscului sunt men[iona[i si
managerii. Pe domenii de activitate n cadrul organiza[iilor,
angaja[ii din departamentele de contabilitate, aprovizionare si
desfacere sunt mai expusi stresului organiza[ional dect cei din
departamentele de planificare, personal-nv[mnt, organizarea
produc[iei.
n ceea ce priveste nivelul de calificare, la cele dou
extremit[i se afl: la nivelul superior, intelectualii supusi frecvent
conflictelor de rol, tolernd greu ambiguitatea rolului; la
extremitatea inferioar, muncitorii necalifica[i.
73
Dimensiunea organizaiei
A fost cercetat ca factor de stres printr-un studiu efectuat
de prestigioasa organiza[ie Gallup un esantion de 845 manageri
americani, grupa[i dup dimensiunea organiza[iei astfel: 327
apar[innd unor mari companii, 312 unor companii medii si 206
mici ntreprinztori. Analiza rspunsurilor a indicat o dubl
intensitate a stresului micilor ntreprinztori fa[ de managerii
marilor companii. Rela[ia ntre nivelul stresului managerial si
mrimea companiei s-a dovedit a fi n mod paradoxal invers
propor[ional.
Vrsta
Practica demonstreaz c dac vrstele tinere pn la 40
de ani ac[ioneaz ca un amortizor al stresului organiza[ional
(ca urmare a unei capacit[i sporite de rezisten[ a organismului),
aceast categorie de vrst poate genera stres ca urmare a
conflictelor dintre rolul profesional si cel familial.
Cercetrile ntreprinse pe un esantion de manageri ntre 30
si 60 de ani relev faptul c acestia resimt influen[ele stresului
organiza[ional n familie n propor[ii variabile si dependente de
grupele de vrst, astfel:
58% din cei cuprinsi n grupa de vrst 30-40 de ani;
46% cei afla[i ntre 41 si 50 de ani;
38% cei peste 50 de ani.
Rezultatele indic solicitrile sporite din partea familiilor
la vrsta la care individul se afl concomitent pe curba ascendent
a aspira[iilor profesionale si a poten[ialului de munc.
Sexul
Din punct de vedere al sexului, difer esen[ial modul de
reac[ie: femeia n stres poate deveni pasiv, dezorientat iar
brbatul reac[ioneaz prin agresivit[i, nervozitate, descon-
siderarea normelor si valorilor sociale.
74
Marea Britanie
Suedia
Germania
Japonia
Singapore
SUA
Nigeria
Brazilia
Egipt
Tara
Stri
depresive
Anxietate
Stri
psihosomatice
Total
3.3
2.6
2.2
3.7
3.4
2.2
3.3
3.8
4.1
3.2
2.2
2.5
2.6
3.5
2.9
3.4
4.3
3.4
2.8
1.8
2.3
3.4
3.3
2.2
3.8
3.3
4.5
9.3
6.6
7.0
9.7
10.2
7.3
10.5
11.4
12.0
Nivelul de dezvoltare economic
Studii ntreprinse relev dependen[a dintre nivelul stresului
si nivelul de dezvoltare a [rii. n compara[ie cu normele standard
comunicate de ini[iatorul anchetei si situate ntre valorile 0, stres
minim si 12, stres maxim, pentru fiecare simptom al stresului pe
diferitele [ri, situa[ia se prezint ca n tabelul 3.2.
Asa cum rezult din cele prezentate, cei mai afecta[i de stres
nu sunt managerii apar[innd [rilor cu un nalt nivel de dezvoltare
Suedia, Germania, SUA ci cei care apar[in [rilor aflate la
vremea respectiv n profunde si rapide schimbri Singapore,
Nigeria, Brazilia, Egipt, ca si Japonia, confruntat cu probleme
de expansiune si, respectiv Marea Britanie, aflat ntr-un proces
de reechilibrare a situa[iei pe pie[ele interna[ionale.
Ierarhizarea evenimentelor de via percepute ca
stresori centrali
Tab. 3.2.
75
3.5. Consecinele stresului organizaional
Asa cum sublinia si descoperitorul su H. Selye stresul,
ca proces de mobilizare si aprare a organismului n fa[a unor
situa[ii neasteptate, se concretizeaz prin reac[ii extrem de diferite
de la un individ la altul si de la o situa[ie la alta. Rspunsurile
sunt deci individuale si nu, neaprat, negative. Exist persoane
pentru care stresul este ,sarea si piperul vie[ii, factor puternic
energizant. Aceste persoane care dispun nativ sau si-au dezvoltat
prin antrenament rezisten[a la stres pot fi remarcate dup
urmtoarele trsturi:
siguran[a de sine n diferite situa[ii, n cea mai mare parte
a timpului;
schimbarea este considerat ca o provocare la competi[ie
si nu ca o amenin[are;
implicarea profund n via[a profesional si personal;
capacitatea de a-si asuma riscuri;
perseveren[ fa[ de structurile adverse sau diverse
solicitri;
flexibilitatea n opinii si n ac[iuni;
constientizarea faptului c nu pot schimba situa[iile
stresante dar le pot accepta si depsi, angrenndu-se n activit[i
de autombog[ire a resurselor intelectuale si spirituale.
n marea majoritate a cazurilor ns efectele sunt nocive si
chiar poten[ial primejdioase.
Investiga[iile au relevat, n principal, cinci categorii de efecte
poten[iale ale stresului:
efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseal,
depresiune, oboseal, indispozi[ie, scderea ncrederii si stimei
n sine, nervozitatea, sentimentul de singurtate;
efecte comportamentale: predispozi[ie spre accidente,
alcoolism, abuz de cafea, iesiri emo[ionale, tendin[a de a mnca
si/sau fuma excesiv, comportament impulsiv, rs nervos;
76
efecte cognitive: scderea abilit[ii de a adopta decizii
ra[ionale, concentrare slab, scderea aten[iei. hipersensibilitate
la critic, blocaje mentale;
efecte fiziologice: cresterea glicemiei, a pulsului, a
tensiunii arteriale, uscciunea gurii, transpira[ii reci, dilatarea
pupilelor, valuri de cldur si de frig;
efecte organizaionale: absenteism, demisii,
productivitate sczut, izolare, insatisfac[ie n munc, reducerea
responsabilit[ii si a loialit[ii fa[ de organiza[ie.
Cteva din efectele cele mai frecvente ale stresului, resim[it
la nivelul angajatului si al organiza[iei, sunt aprofundate n cele
ce urmeaz.
Oboseala specific stresului organizaional
Individul supus acestui tip de oboseal poate parcurge
urmtoarele faze:
faza de alarm, n care se manifest tendin[e accentuate
spre iritabilitate, susceptibilitate, dificult[i de concentrare,
tulburri de memorie, insomnii;
faza de agitaie, n care apar suprareac[iile. Individul
manifest o total lips de ncredere n al[ii; un soi de rutate fa[
de sine si de al[ii l mpinge la comportamente marcate de
agresivitate; dorin[a de a acapara si rezolva singur toate problemele
l face s piard sim[ul msurii; controlul devine sufocant, este
interesat n special de detalii.
Cele dou faze, odat depistate si tratate corespunztor, sunt
reversibile. Omul si poate recpta starea de echilibru,
constientiznd situa[ia si eliminnd cauzele ei.
faza de epuizare se instaleaz ca urmare a acumulrii si
accenturii oboselii; apare deprimarea, tendin[a spre izolare;
apari[ia si incapacitatea de munc.
77
Gradul de oboseal influen[eaz hotrtor sntatea fizic
si mental. Stresul organiza[ional generator al oboselii ac[ioneaz
sub forma efectului propagat n asa-numitele boli profesionale.
Dintre acestia, mai des invocate sunt bolile cardiovasculare.
Aproape necunoscute n lumea industrial a anilor 60, aceste
boli cauzau la nceputul deceniului 9 peste jumtate din
decesele nregistrate n SUA. Se consider c aceste boli sunt
att de rspndite nct brba[ii americani cu vrsta cuprins
ntre 45 si 55 de ani au o sans din patru de a suferi un atac de
cord n urmtorii 10 ani. Eactori tradi[ionali de risc n bolile
coronariene ca: obezitatea, fumatul, ereditatea, colesterolul
ridicat nu genereaz mpreun mai mult de 25% din
mbolnvirile si accidentele coronariene. Aprecierile medicilor
converg ctre concluzia c stresul vie[ii, n general, si cel
organiza[ional, n special, genereaz pn la 75% din
accidentele si bolile de inim;
surmenajul ca form a oboselii cronice, generat de
depsirea pe un termen ndelungat a capacit[ii de munc, poate
conduce si el la bolile profesionale. Nu de pu[ine ori surmenajul
este cauza unor sinucideri. n Japonia se semnaleaz frecvent n
ultimii ani un nou tip de harakiri numit ,karosi, sinuciderea prin
munc. Aceast form de surmenaj ucide anual peste 10.000 de
manageri dintre cei afla[i n plin ascensiune, cadre relativ tinere
(30-50 ani), dinamice, ambi[ioase, care muncesc, ani la rnd, n
jur de 4000 de ore anual;
tensiuni familiale. Timpul limitat acordat familiei,
modificrile de comportament, proasta dispozi[ie, dezinteresul
pentru problemele comune, n general, si ale copiilor, n special,
se rsfrng nu numai asupra managerilor marca[i puternic de
sentimentul de vinov[ie ci si asupra cuplului. Divor[urile,
separrile maritale, neglijarea educa[iei copiilor, cu consecin[e n
delicven[a juvenil, reprezint frecvente fenomene sociale ce
materializeaz urmrile stresului generat de organiza[ie;
78
fluctuaia personalului. Cercettorii consider c
absenteismul ca si demisiile, nu reprezint altceva dect forme
ale fluctua[iei care pot reduce temporar, si n anumite cazuri,
stresul organiza[ional. Aceste cercetri indic o strns rela[ie ntre
stres si fluctua[ie. S-a constatat, spre exemplu, c dup al 15-lea
an de munc se nregistreaz o crestere cu 22% a absenteismului
atribuit problemelor de sntate fizic, fa[ de aceste date,
absenteismul provocat de problemele de sntate psihic
nregistreaz o crestere cu 152% de brba[i si 302% la femei;
alcoolismul este considerat o boal caracterizat prin
consumul repetat si excesiv de alcool, cu consecin[e asupra
snt[ii individuale si a comportamentului n munc. Exper[ii
americani estimau c exist un risc de 5% pentru femei si 9%
pentru brba[i privind instalarea alcoolismului ori a problemelor
grave generate de alcool.
3.6. Managementul stresului organizaional
Este explicabil n aceste condi[ii reac[ia declansat n
rndul organiza[iilor si managerilor n vederea protejrii
individului, si nu numai fa[ de efectele nocive ale stresului.
Programele antistres lansate n [rile industriale au avut nu
numai o [int umanitar, ci si un interes economic major. Potrivit
calculelor, fiecare dolar cheltuit n acest program s-a soldat cu
economii de 5-10 dolari, prin eliminarea unor consecin[e
costisitoare stresului.
Amplificarea acestor atitudini a dezvoltat un comportament
cvasigeneral promovat n literatura de specialitate sub denumirea
de ,management al stresului.
Eaptul c stresul este identificat de unii manageri ca un
factor de reducere a performan[elor individuale si
organiza[ionale nu nseamn si o unanim acceptare a lui. De
aceea, primul pas n reusita programelor antistres l constituie
recunoasterea existen[ei si inevitabilit[ii lui.
79
CAP. IV. MANAGEMENTUL
CONFLICTELOR N INSTITU[II
Studierea managementului conflictelor este tot mai abordat
n managementul institu[ional si al resurselor umane deoarece
contribuie la o mai bun cunoastere a comportamentelor
individuale si de grup n cadrul unei organiza[ii si este cauza
principal a stresului. n general, conflictul apare ca o form a
interac[iunii umane prin care doi sau mai mul[i membri ai unei
colectivit[i intr n dezacord total sau par[ial asupra unor
probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul inten[ionat al
unui individ sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor
unui alt grup. Deoarece scopurile celor dou pr[i sunt de cele mai
multe ori incompatibile, realizarea scopului de ctre una din pr[i
face imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte
13
.
Obiective sunt:
Identificarea strilor conflictuale n organiza[ie;
Clarificarea concep[iilor privitoare la conflict;
Identificarea surselor de conflict;
Cunoasterea principalelor tipuri de conflict;
Analiza si ntocmirea hr[ii conflictului;
n[elegerea factorilor de stres n gestionarea conflictelor.
4.1. Definirea conflictelor
Practica organiza[ional arat c situa[iile conflictuale snt
utilizate ca strategii importante de ob[inere a unui rezultat ct
mai bun n detrimentul progresului celorlal[i. n consecin[,
13
Corneliu Maior Management public, pag. 99, Ed. ,Vasile Goldis Univ.
Press, Arad, 2006
80
conflictul trebuie privit ca un element al vie[ii organiza[ionale,
tocmai datorit divergen[elor existente ntre atitudini, scopuri,
modalit[i de ac[iune sau fa[ de o situa[ie din procesul de
conducere. Practicarea managementului de succes impune de la
bun nceput identificarea surselor conflictuale precum si factorii
care favorizeaz orientarea acestora n sensul diminurii
performan[elor manageriale.
n ceea ce priveste rolul pe care l au conflictele n via[a
organiza[ional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de o parte,
conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un profund
caracter disfunc[ional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte
firesti de existen[ si evolu[ie a afacerilor, func[ional avnd un
rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou
viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Ereeman, 1989). Con-
form conceptelor promovate n viziunea veche:
conflictul se poate evita;
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea si
conducerea organiza[iei;
conflictele dezbin organiza[ia si mpiedic ob[inerea
performan[ei optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
performan[a optim necesit ndeprtarea conflictului.
n prezent lumea specialistilor prezint o viziune nou
asupra conflictelor care pot fi rezumate astfel:
conflictul este inevitabil;
conflictul este cauzat de structura organizatoric, diferen[e
n scopuri, n percep[ii, evaluarea resurselor umane etc.;
conflictele contribuie la defimarea performan[ei
organiza[iilor n diferite grade;
obiectivul managementului este de a conduce nivelul
conflictului spre ob[inerea performan[elor optime n organiza[ie;
performan[a optim necesit reducerea nivelului
conflictului.
81
Perspectiva clasicilor stiin[ei manageriale prezint
conflictul ca un lucru ,ru determinat de lipsa n[elegerii dintre
oameni si de rela[iile interpersonale deficitare. Caracteristicile
mediului organiza[ional, principalul modelator al
comportamentului uman, sunt considerate ,vinovate de aspira[ia
conflictelor. pentru evitarea coordonatelor conflictuale
organiza[iile se vor centra pe cultivarea unei cooperri armonioase
ntre management si angaja[i. Organiza[iile care practic aceast
politic promoveaz armonia cu orice pre[, spiritul de familie si
ntr-ajutorarea, fiind considerate organiza[ii paternaliste. Echipa
unit nu va accepta imix[iunile nedorite care s tulbure via[a
organiza[iei.
O alt concep[ie n opozi[ie cu cea tradi[ional, numit
comportamental, accept existen[a conflictului ca pe un fapt
inevitabil, chiar dezirabil. Apari[ia conflictului nu este cauzat
de mediul organiza[ional, ci de interese, scopuri si obiective
personale diferite. Pluralitatea si divergen[a intereselor poate avea
efecte pozitive ct si negative, fiind vzute ca o modalitate de
revitalizare a organiza[iei. Acceptarea conflictului atunci cnd nu
este benefic. Lipsa conflictelor ns, poate cauza apari[ia
imobilismului si inadaptarea organiza[iei la provocrile
schimbrii.
Astfel, managementul va avea ca sarcin identificarea exact
a nivelului conflictului care afecteaz ob[inerea performan[elor,
respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea
efecte benefice asupra organiza[iei. De altfel, adep[ii acestui curent
insist asupra aspectului pozitiv al confruntrii si dezacordului,
mai ales n ceea ce priveste posibilitatea introducerii pe aceast
cale a inova[iei si a schimbrii. Sus[intorii acestui punct de vedere
arat c ntre performan[ele manageriale si conflict exist o
legtur direct pn la un anumit nivel 'optim al conflictului
performan[a managerial nregistreaz o crestere continu: dup
ce starea conflictual depseste punctul optim, performan[ele scad
82
o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie, aceast
concep[ie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit
situa[iei conflictuale n perspectiva ob[inerii unor performan[e
ridicate.
Concepia radical asupra conflictului a fost inspirat n
principal de teoriile lui K. Marx si M. Weber, avnd un cadru de
referin[ mult mai larg. Perspectiva radical insist asupra
contradic[iei ntre interesele de clas si asupra distribu[iei inegale
a puterii n societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate
constitui o principal surs de conflict mai ales n organiza[iile
caracterizate de o puternic diviziune a muncii. Altfel spus,
organiza[ia devine terenul propice pentru manifestarea unor for[e
opuse (management-sindicate) care reflect structura de putere
specific societ[ii.
Utilizat ca instrument ideologic, ndeosebi n spa[iul
totalitarist, aceast perspectiv asupra conflictului a condus la
ob[inerea solidarit[ii muncitorilor mpotriva managementului.
fiecare dintre cele dou pr[i sunt angajate ntr-o lupt continu
si urmresc ob[inerea unor avantaje ct mai mari. Asadar, n
concep[ia radical conflictele sunt determinate de competi[ia
pentru dobndirea bunurilor economice si de distribu[ia
diferen[iat a autorit[ii n societate.
4.2. Cauzele conflictelor
Concep[iile diferite asupra conflictului sugereaz puncte
de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care
genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de
ordin psiho-sociologic, ct si n elementele structurale ce
caracterizeaz organiza[iile. Astfel, strile conflictuale pot fi
determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-si
ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemul[umirea fa[ de
modul de repartizare a sarcinilor, percep[ii si interpretri gresite,
lipsa unei comunicri deschise si oneste, rela[iile interpersonale
83
dificile, existen[a unui climat de nencredere ntre oameni,
agresivitatea, teama de a lsa pe al[ii s se afirme, competi[ia,
etc. Aceste cauze [in mai mult de psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de
percep[iile diferite pe care le mprtsesc membrii unui grup
fa[ de alt grup. Imaginca grupului din oglind este o form de
manifestare a percep[iilor gresite prin care pr[ile aflate ntr-o
situa[ie conflictual tind s mprtseasc aceleasi percep[ii
eronate una despre cealalt. n msura n care un grup de munc
tinde s cread despre un alt grup c este ,ru, acesta din urm
va manifesta la rndul lui aceleasi percep[ii, comportamentul
fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori mprtsit de
membrii grupului. n consecin[, reac[ia pr[ii adverse va fi pe
msura comportamentului manifestat.
ntr-o organiza[ie ce desfsoar o activitate economic, cel
mai adesea se ntlneste conflictul structural. Sursele unui
asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea departamentelor
dup obiective diferite, dependen[a departamental reciproc,
nemul[umirea fa[ de statutul profesional, delimitarea inexact a
atribu[iilor, caracterul limitat al resurselor si comunicarea n
organiza[ie.
n acest subcapitol ne vom opri doar asupra variabilelor
mai des ntlnite n institu[ii: diferen[ierea, interdependen[a si
folosirea n comun a resurselor. Nici unul din acesti factori nu
produce singur un conflict substan[ial. ns cnd opereaz
mpreun se poate ajunge la o presiune foarte puternic ce poate
exploda ntr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu
controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive usor de
gestionat (D. Robey, 1986).
Diferenele ntre departamente rezult n mod natural
cnd sarcina general a unei organiza[ii este mpr[it pe
specialit[i. Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s
realizeze o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din
departamente diferite ajung s realizeze sarcini total diferite. Ei
84
folosesc alte mijloace de munc, au legturi cu al[i oameni,
primesc alt instruire, gndesc si ac[ioneaz diferit. Aceste
diferen[e sunt normale, inten[ionate si necesare pentru succesul
organiza[iei. totusi diferen[ele creeaz dificult[i ca intoleran[ si
antipatie ntre departamente. Diferen[ierea ngreuneaz
comunicarea prin individualizarea unui grup fa[ de altul, cel mai
simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri
si economisti n activitatea productiv. Diferen[ierea include att
aspecte ale structurii ct si ale caracteristicilor personale ale
oamenilor. Cele dou sunt, probabil ntr-o strns legtur pentru
c orientarea psihologic a personalului departamentului este
influen[at de structura si sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependena este o cauz important a conflictelor
deoarece d posibilitatea de amestec si obstruc[ionare care altfel
nu ar exista. Aceast interdependen[ poate aprea sub mai multe
forme: un contact minim, cnd fiecare departament si aduce o
mic contribu[ie la ntreg si fiecare este sprijinit de ntreg; o
interdependen[ secven[ial care ac[ioneaz ca o linie de asamblare
n care exist o dependen[ reciproc de la un capt al liniei la
cellalt; o interdependen[ reciproc de la un capt al liniei la
cellalt; o interdependen[ reciproc n care unit[ile organiza[iei
si dau una alteia sarcini. n general vorbind, cu interdependen[a
este mai mare cu att poten[ialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural
ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spa[iu, per-
sonal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va
folosi, unde, ct si cnd. Izbucnesc conflicte distructive, mai ales
atunci cnd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n mod
normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor,
aten[ia managementului fiind centrat pe controlul si gestionarea
conflictului ntr-o manier ordonat si constructiv. Asadar, o
diferen[iere mare, interdependen[ele, folosirea n comun a
resurselor constituie factori de presiune n organiza[ie. O viziune
de ansamblu asupra conflictului eviden[iaz mai nti aceste cauze
85
structurale si abia apoi caracteristicile indivizilor antrena[i n
conflict. Managementul conflictelor va avea n aten[ie att
cauzele structurale ct si diagnosticarea rela[iilor interpersonale,
o tratare complet a conflictului necesitnd elaborarea unor
strategii de modelare structural si a unor tactici de abordare a
rela[iilor interpersonale n cadrul organiza[iei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde
ntr-o variant instrumental contradicjiile, atitudinile yi
comportamentul pr[ilor implicate. Din punctul nostru de vedere
cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece
conflictul este un proces dinamic n care contradic[iile, atitudinile
si comportamentele se schimb continuu si se influen[eaz
reciproc (fig. 4.1.).
Fig. 4.1. Elementele structurii conflictuale
Contradic[ia se refer la incompabilitatea, perceput sau
real, de scopuri ntre pr[ile care intr n conflict, generat de
interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ
elemente emo[ionale, cognitive si de voin[, n timp ce
comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni,
nevoi, lipsuri, dorin[e si asteptri nesatisfcute.
Orice ac[iune ntreprins este justificat de un ansamblu de
factori care energizeaz, activeaz si sus[in comportamentul.
Insistm asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru c
Contradic|ii
CONFLICT
Atitudini Comportamente
86
starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar si orienteaz
organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvat a
dorin[elor. Deci comportamentul motivat nu este o simpl cauz,
ci un mijloc prin care se poate ajunge le realizarea scopului,
intensitatea acestuia fiind determinat de trebuin[ele specifice dar
si de particularit[ile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul
c propune solu[ionarea conflictelor prin dezamorsarea
comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini si o
transformare a rela[iilor si intereselor care se al n centrul
structurii conflictuale.
4.3. Clasificarea i dinamica strilor
conflictuale
Pentru a caracteriza situa[iile conflictuale, putem formula
patru criterii de baz ca punct de plecare n fixarea unei tipologii
a conflictelor: esen[a conflictelor, subiec[ii afla[i n conflicte,
efectele pe care le genereaz conflictele si formele sub care apar
conflictele.
Din punct de vedere al esen[ei lor, se eviden[iaz conflictele
de substan[ si cele afective. primele se manifest cu o mai mare
intensitate atunci cnd indivizii urmresc atingerea propriilor
scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele afective se
refer la rela[iile interpersonale, fiind generate de stri emo[ionale.
O alt clasificare a situa[iilor conflictuale poate fi realizat
n func[ie de subiec[ii care sunt antrena[i n conflict. Astfel, pot
exista: conflicte ntre indivizi ale aceluiasi grup, conflicte ntre
indivizi si grupuri, conflicte ntre grupuri, conflicte ntre
organiza[ii.
Efectele pe care le genereaz conflictele pot constitui un
alt criteriu de mpr[ire a conflictelor n conflicte distructive si
conflicte benefice. Primele reduc cooperarea si func[ionarea
87
optim a echipei, produc violen[ si ostilitate, distrug statu-quo-ul
fr al nlocui si conduc la reducerea performan[elor generale ale
organiza[iei. Conflictele benefice, din pcate greu de identificat
n faza incipient, mpiedic stagnarea, provoac noi probleme si
ncurajeaz rezolvarea acestora. Conflictele benefice au ca efect
stimularea cresterii eficien[ei si eficacit[ii managementului, fiind
for[a de dincolo de creativitate si inovare.
Sam Deep si Lyle Sussman recomand managerilor s
stimuleze conflictele benefice n cadrul organiza[iilor prin
urmtoarele msuri:
ncuraja[i angaja[ii s aib preri diferite si s-si pun
ntrebri referitoare la situa[ia de fapt; recompensa[i-i cnd
procedeaz asa;
angaja[i persoane care nu gndesc n acelasi fel ca si dvs.,
dar asigura[i-v c v vor respecta autoritatea;
atunci cnd bnui[i c subordona[ii dvs. se tem s
recunoasc faptul c au alt prere, spune[i-le c dori[i s asculta[i
acea prere;
nu reac[iona[i negativ la vesti proaste, din contr, luda[i-i
pe angaja[ii care v [in la curent;
ajuta[i echipa s vad proiecte care vin din afar, pentru a
mri coeziunea dintre membrii ei;
ridica[i nivelul obiectivelor si asteptrilor dvs. fa[ de
angaja[i;
pune[i-i pe subordona[i n pozi[ie de competi[ie unul fa[
de cellalt, dar nu le permite[i s se saboteze ntre ei.
n ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi
conflicte latente si conflicte manifeste (concretizate n conflicte
de munc). Conflictele de munc rezult din desfsurarea
raporturilor de munc dintre unitate, pe de o parte, si angaja[ii
acesteia, pe de alt parte si privesc numai interesele cu caracter
profesional, social sau economic.
Cadrul legislativ din [ara noastr precizeaz dou categorii
de conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca obiect
88
stabilirea condi[iilor de munc cu ocazia negocierii contractelor
colective de munc, si conflicte de drepturi, care apar n situa[iile
de exercitare a drepturilor de munc. Aceast precizare este
important deoarece greva, ca form de protest a angaja[ilor,
concretizat prin ncetarea colectiv si voluntar a lucrului, poate
fi declansat doar pe parcursul desfsurrii conflictelor de interese.
Analiza evolu[iei situa[iilor conflictuale arat c declansarea
conflictelor presupune acumularea treptat de tensiuni n timp.
n acest sens, pot fi puse n eviden[ mai multe stadii ale situa[iilor
conflictuale: starea tensional (n care exist toate premisele
declansrii conflictului), recunoasterea strii conflictuale,
accentuarea strii conflictuale (cnd se acumuleaz starea
tensional fr a se declansa ns conflictul), declansarea
conflictului si ncetarea conflictului.
Dinamica strii conflictuale, reprezentat n figura 4.2., poate
cunoaste forme diferite, uneori ne[innd cont de etapizarea
amintit. Cert este c fiecare din fazele men[ionate se
caracterizeaz printr-o serie de provocri crora pr[ile implicate
n conflict trebuie s le fac fa[.
Fig. 4.2. Dinamica procesului conflictual
I
n
t
e
n
s
i
t
a
t
e
a

c
o
n
f
l
i
c
t
u
l
u
i

Declansarea
conflictului
Accentuarea strii
conflictuale
Existen[a strii
tensionale
Recunoasterea strii
conflictuale
Stingerea situa[iei
conflictuale
timp
89
Starea tensional apare n situa[ia existen[ei unor elemente
care se pot constitui n surse conflictuale: diferen[ele dintre
departamente, interdependen[ele sau folosirea resurselor n
comun. Obiectivele divergente nu genereaz conflictul dect n
momentul n care aceste divergen[e sunt sesizate. Acum situa[ia
conflictual este recunoscut iar to[i cei implica[i si focalizeaz
aten[ia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea strii
conflictuale const n acumularea de tensiuni, dar desi conflictul
nu s-a declansat, acesta devine inevitabil.
Declansarea conflictului presupune desctusarea for[elor
conflictuale si ncercarea de afirmare ct mai puternic a
intereselor divergente. n fine, starea conflictual se va ncheia
prin schimbarea elementelor care au condus la apari[ia conflictului.
Pr[ile fac eforturi pentru creare unor condi[ii noi, de cooperare,
sau construiesc argumente pentru declansarea unui nou conflict,
mult mai puternic de aceast dat.
ntr-un model asemntor, Stephen Robbins eviden[iaz
urmtoarele etape ale conflictelor:
opozi[ia poten[ial sau incompabilit[ile ntre indivizi,
grupuri, organiza[ii;
recunoasterea si personalizarea;
inten[iile sau scopurile;
comportamentul;
consecin[ele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe rela[iile
interumane si eviden[iaz c adoptarea unui anumit comportament
declanseaz reac[ii similare la ceilal[i. Asadar, pentru a pstra
situa[ia conflictual n limite constructive este bine s re[inem c
rela[iile bune se pstreaz cu un control asupra comportamentului,
fiind pe deplin constien[i de puterea pe care o are comportamentul
adoptat asupra rela[iilor interumane.
Un aspect important al modelului l reprezint
interdependen[a dintre stadiile diferite pe care le parcurge si faptul
c pr[ile implicate sunt dependente una de cealalt pentru
90
consecin[e. Robbins a realizat un model care ia n considerare
concep[ia nou asupra conflictelor, ca msur n care interac[iunea
pr[ilor mbunt[este rezultatele sau le diminueaz.
Fig. 4.3. Un model explicativ al procesului conflictual
Sursa: S. P. Robbins, Organizational behavior, McGraw
Hill, Boston, 1998
4.4. Analiza situaiilor conflictuale
ntr-un fel sau altul cu to[ii suntem implica[i n conflicte.
Abordarea ordonat si sistematic a acestora este o necesitate cu
att mai important cu ct nevoile si temerile care ne conduc n
situa[iile conflictuale nu sunt constientizate de to[i cei implica[i.
Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, n func[ie de felul n care
n privim. Efectele pot fi mai pu[in dureroase pentru organiza[ie
dac vom sti s trim conflictul n mod constructiv. De cele mai
multe ori, ,manipularea conflictelor depinde n mare msur de
constientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza si
ntocmirea hr[ii conflictului.
Un asemenea demers ofer o imagine clar a faptelor si
eviden[iaz modul n care interac[ioneaz oamenii antrena[i n
conflicte. Punctul de pornire l constituie formularca problcmci.
Condiii
anterioare:
- comunicare
- structur
- variabile
personale
Conflict
perceput
Conflict
simit
Intenii de
abordare:
- competi[ie
- colaborare
- compromis
- ocolire
- acomodare
Performane
superioare
Performane
diminuate
Conflict
deschis:
comportamentul
pr[ilor
reac[iile
celorlal[i
Stadiul 5 Stadiul 4 Stadiul 3 Stadiul 2 Stadiul 1

91
Lipsa comunicrii, incompabilitatea cu postul de munc,
nendeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce
stau la baza conflictelor.
Al doilea pas n constituirea hr[ii conflictului l constituie
idcntificarca prtilor implicate n conflict. Acestea pot fi persoane,
grupuri, sec[ii, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta
conflictului, se face ntotdeauna pe baza ncvoilor asemntoare
pe care acestia le mprtsesc. De altfel, fiecare parte se implic
deoarece are nevoi, trebuin[e diferite. Rspunsul pe care l
formuleaz fiecare pentru rezolvarea problemei este strns legat
de aceste nevoi: o munc plin de satisfac[ii, recunoasterea,
n[elegerea, etc.
Fig. 4.4. Harta conflictului (dup Helena Cornelius i
Shoshana Faire)
Alturi de nevoi, pr[ile sunt caracterizate de preocupri,
anxiet[i, griji, n general au unele tcmcri, care pot fi: esecul si
compromiterea, nesiguran[a pecuniar, respingerea, pierderea
controlului, munc rutinier, pierderea locului de munc, etc. De
exemplu, la ntrebarea ,Ce nevoi ave[i? un posibil rspuns poate
CINE
______
NEVOI TEMERI
______ _______
CINE
______
NEVOI TEMERI
______ _______
Problema ________
________________
92
fi: ,Pauze cu durate identice pentru toat lumea. Aceasta
constituie chiar o solu[ie; n fapt, nevoia care se ascunde dup
rspuns este: ,Un volum de munc echitabil pentru toat lumea.
Despre o persoan care ntrzie permanent la locul de munc s-ar
putea spune c ,Are nevoie s ajung la timp. n realitate,
persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor n
gospodrie, sprijin la cresterea copiilor, etc.
Utilizarea hr[ilor poate fi un real folos pentru
constientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scpa
n fa[a celor antrena[i n conflict. n plus, relev noi direc[ii pentru
solu[ionarea conflictelor.
4.5. Rezolvarea conflictelor
Curentele de gndire prezentate, impun tehnici si modalit[i
diferite de solu[ionare a conflictelor. Cunoscu[ii teoreticieni ai
stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini, R. Blake si J.
Mouton propun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe
dezvoltarea unor rela[ii de cooperare ntre pr[ile aflate n conflict.
Cooperarea este necesar datorit dependen[ei care exist
ntre diferite grupuri sau indivizi. desigur, simpla existen[ a
dependen[ei nu genereaz implicit cooperarea; realizarea acesteia
[ine de interven[ia ierarhiei manageriale n sensul coordonrii
ac[iunilor sectoarelor subordonate. Momentele declansrii
conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situa[iile.
Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renun[ la
colaborare fireste c starea conflictual domin. Aceast tehnic a
cooperrii este desemnat s reduc percep[iile gresite, s stimuleze
comunicarea corect si s dezvolte sentimente de ncredere ntre
membrii organiza[iei respective. De altfel, cei doi autori prezint si
alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la dou
dimensiuni organiza[ionale: Preocuparea pentru rezultate
(productivitate) si preocuparea pentru subordona[i.
93
Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate,
ct si pentru rela[iile cu subordona[ii. Managerii care adopt
aceast solu[ie se retrag din conflict, amn asumarea
responsabilit[ilor, ignor situa[iile si persoanele si este
caracteristic celor lipsi[i de ncredere n ei nsisi. Evitarea
conflictului presupune ignorarea acestuia n speran[a c va dispare
de la sine. Conflictul ns nu dispare, ci rmne n stare latent.
El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dect situa[ia
care a generat conflictul este deosebit de important pentru
organiza[ie.
Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a
mul[umi toate pr[ile implicate n conflict. n aceast situa[ie sunt
supraevaluate rela[iile cu subordona[ii si sunt neglijate problemele
,tehnice ale organiza[iei. Pentru c managerul doreste aprobarea
celor din jur, va considera orice situa[ie conflictual ca fiind o
grav disfunc[ie, n consecin[ va ceda n fa[a celorlal[i doar de
,dragul calmrii situa[iei. Astfel spus, aplanarea conflictului se
ntlneste atunci cnd una dintre pr[i este dispus s satisfac
interesele celeilalte pr[i, n dauna propriilor sale interese, fie
pentru a ob[ine un credit din partea celorlal[i, fie pentru c armonia
si stabilitatea este vital n organiza[ie. Aplanarea, n schimb poate
genera n viitor obstacole pentru ob[inerea de performan[e ridicate,
mai ales n cazul organiza[iilor cu rezultate mediocre.
Fig. 4.5. Modaliti de rezolvare a conflictului
P
r
e
o
c
u
p
a
r
e

p
e
n
t
r
u
p
r
o
d
u
c
t
i
v
i
t
a
t
e
Preocupare pentru subordona[i
FORARE
RETRAGERE
COMPROMIS
CONFRUNTARE
APLANARE
94
Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul
doreste, cu orice pre[, ob[inerea rezultatelor, fr a avea
considera[ie fa[ de asteptrile, nevoile si sentimentele celorlal[i.
De obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz
pe for[e de constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv
sursele de putere pe care le de[ine asupra subordona[ilor si. Pe
termen scurt, for[a poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt
dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat c
ntr-un climat de constrngere productivitatea va scdea. n
realitate, se poate ajunge la motiva[ia negativ a subordona[ilor,
lucru ce atrage frustrri, n consecin[ conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pr[i
ob[innd oarecare satisfac[ie. Aceast posibilitate de solu[ionare
a conflictelor porneste de la supozi[ia c exist ntotdeauna o cale
de ,mijloc pentru solu[ionarea diferendelor, dezacordurile fiind
rezolvate prin negocierea unei solu[ii de compromis.
Compromisul este de fapt o solu[ie superficial de mpcare a
tuturor pr[ilor care presupune sacrificarea convingerilor si uneori
a ra[ionalit[ii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci
cnd pr[ile au puteri egale si sunt ferm hotrte s-si ating
scopurile n mod exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n
considerare att nevoia de rezultate, ct si rela[iile cu subordona[ii.
aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv
a conflictului si este utilizat n cazul n care se accept diferen[ele
legitime dintre pr[i, cheia solu[ionrii conflictului fiind
recunoasterea onest a diferen[elor. De altfel, studiile arat c cei
mai eficace manageri abordeaz conflictul prin confruntare, pentru
nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, for[area si, abia
la urm, retragerea. Pentru a analiza abordarea conflictelor v
propunem, la sfrsitul capitolului, un test care va indica ordinea
de preferin[ pe care o de[ine[i n modalit[ile de rezolvare a
conflictelor.
95
Pe lng aceste modalit[i mai putem identifica o alt
tehnic de solu[ionare a conflictelor care se refer la fixarea
unor scopuri supra-ordonate. Pentru pr[ile aflate n con-
flict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate dect
prin unirea eforturilor si resurselor fiecrui grup n parte. Con-
form acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar for[a pr[ile
s uite dezacordurile dintre ele si s-si concentreze aten[ia pe
depsirea surselor de conflict. Desi este o tehnic ce nu
presupune eforturi deosebite pentru aplicarea n practic,
utilizarea scopurilor supra-ordonate prezint dezavantajul c
odat ce scopul a fost ndeplinit, conflictul poate s reapar.
n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului
sau pr[ii a treia. Metoda este deosebit de eficient atunci cnd
cele dou pr[i aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o
confruntare onest, fiind prinse ntre presiunea organiza[iei si
nencrederea reciproc. O a treia persoan cu rol de mediator, va
ncerca s provoace o ntlnire deschis ntre pr[i, favoriznd
comunicarea deschis. n acest fel se reduce emotivitatea si se
creeaz oportunit[i egale pentru ambele pr[i de a-si exprima
sentimentele. Pentru a reusi n demersul su, mediatorul trebuie
s inspire ncredere, armonie si stabilitate. Numai astfel mediatorul
ofer o sans de mpcare pr[ilor adverse si apoi crearea unor
facilit[i pentru comunicarea constructiv.
Analiznd structura organiza[iilor, pot fi identificate alte
ci de evitare a conflictelor. Prima const n rcduccrca
difcrcnticrilor intrc dcpartamcntc sau sectoare asadar, crearea unor
departamente ct mai similare unul fa[ de cellalt prin pregtirea
ct mai apropiat a resurselor umane ce lucreaz n compartimente
diferite. Rcduccrca gradului dc intcrdcpcndcnt, a doua solu[ie,
poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munc
are un grad de autonomie care i permite func[ionarea optim. n
fine, o alt cale de evitare a conflictului structural o constituie
crcstcrca rcsursclor alocate fiecrui departament n parte, lucru
dificil de realizat n condi[iile n care resursele sunt tot mai limitate.
96
Indiferent de metoda utilizat, n rela[iile interpersonale pot
fi puse n practic si cteva ndrumri utile pentru solu[ionarea
favorabile (victorie/victorie) a situa[iilor conflictuale (H.
Cornelius, si S. Eaire, 1989):
formula[i nevoile fiecruia si ncerca[i s veni[i n ntm-
pinarea lor;
sprijini[i att valorile celorlal[i, ct si pe ale dumneavoastr;
ncerca[i s fi[i obiectiv si disocia[i problema de persoane;
concentra[i-v pe corectitudine, nu pe for[;
cuta[i solu[ii creative si ingenioase;
fi[i dur cu problema, dar blnd cu oamenii.
Managementul organiza[iei trebuie s priveasc dincolo de
conota[iile negative pe care le trezeste no[iunea de conflict,
beneficiile pe care le poate aduce dezacordul si confruntarea.
Pentru a conduce orice organiza[ie, managerul trebuie s dispun
de abilit[i n diagnosticarea situa[iilor conflictuale, deosebit de
necesare pentru a ini[ia msuri de dirijare a conflictelor n sensul
cresterii eficien[ei si eficacit[ii manageriale. Avem convingerea
c numai n organiza[iile care mprtsesc viziunea nou asupra
conflictelor, se poate vorbi de creativitate si inovare continu,
surse principale ale dezvoltrii organiza[ionale.
97
5.1. Conceptul de cultur a instituiei
Pe plan mondial, preocuprile pentru identificarea culturii
institu[iei, a locului si rolului ei n succesul sau esecul ce
marcheaz evolu[ia firmei sunt relativ recente. Ele au debutat n
1957, o dat cu abordarea firmei ca un organism social de ctre
specialistul american Th. Szelnic. Studii ulterioare asupra unor
companii americane de succes/1/ ca Hewlett-Packard, IBM,
Procter & Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman-Kodak si
Digital Equipement au relevat importan[a acelei invizibile for[e
cultura institu[iei care le-a transformat n ,corpora[ii
excelente.
Interesul trezit de aceast nou latur a practicii manageriale
s-a soldat pe plan teoretic cu numeroase ncercri de a o delimita
si defini.
Cercettorul american Edgar Schein si-a formulat opiniile
privind cultura organiza[iei ca rezultat al consultan[ei acordate
mult timp firmelor. El elaboreaz o defini[ie complex, cu sase
puncte, potrivit creia cultura este n fapt delimitat prin
componentele ei astfel
14
.
1) regulile de comportament observate cnd oamenii se
ntlnesc, cum ar fi limbajul folosit si modalit[ile de exprimare
a stimei si respectului;
CAP. V. CULTURA INSTITU[IEI
14
Zorlen[an T., Burdus E., Cprrescu G. Managementul organiza[iei, pag.
148, Ed. Economic, Bucuresti 1998
98
2) normele care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru;
3) valorile dominante adoptate de organiza[ie privind
produsele;
4) filosofia care cluzeste politica unei organiza[ii fa[
de propriii angaja[i si clien[i;
5) regulile statornicite n organiza[ie pentru o func[ionare
eficient,
6) spiritul si climatul prezente n firm, exprimate prin
design, confort si felul n care membrii organiza[iei iau contact
cu cei din afara ei.
Cultura instituiei cuprinde ansamblul produselor
artificiale, a valorilor i conceptelor de baz, a modelelor de
gndire i comportament acceptate general ntr-o instituie ca
baza comun de aciune, valorificarea experienei i tradiiei.
Cultura institu[ional poate avea un impact foarte mare
asupra performan[ei institu[iei si a satisfac[iei angaja[ilor.
Deosebim un rol:
intern (cultura sprijin inova[ia, asumarea de riscuri sau
secretul informa[iei);
extern (cultura poate sprijini lpzinca ,clientul nainte
de toate sau comportamentul etic).
Subculturile se pot dezvolta pentru a reflecta diferen[ele
departamentale sau ocupa[ionale.
n scopuri opera[ionale n literatura managerial s-a
consacrat si conceptul de comportament institu[ional. Se pot
distinge dou tipuri de comportamente, analizate prin prisma
psihosociologiei: comportament institu[ional viznd to[i
membrii institu[iei si comportament managerial focalizat pe
ceea ce face conductorul institu[iei pentru a fi performant
15
.
15
Boboc Ion Comportament organiza[ional si managerial, pag. 11, Ed.
Economic, Bucuresti, 2003
99
5.2. Componentele culturii instituiei
Ajunsi n organiza[ii cu propriile idei despre ei, despre
al[ii, despre bunstare si fericire, iespre sefi si subordona[i,
angaja[ii si propag convingerile asimilnd n acelasi timp
obiceiurile, regulile, restric[iile existente n cadrul acesteia. Din
acest amestec de convingeri, precepte, idealuri, comportamente
si limbaje, eroi si antieroi se naste cultura fiecrei institu[ii.
Se disting n cadrul organiza[iilor dou niveluri ale
culturii, diferite din punct de vedere al vizibilit[ii si flexibilit[ii
fa[ de schimbri.
Partea cea mai vizibil cuprinde: produsele artificiale,
actorii, eroii i perspectivele oferite indivizilor de instituie.
Partea invizibil a culturii - dar care de[ine rolul primordial n
construirea si promovarea culturii concrete este dat de -
concepiile de baz i valorile promovate de grupul care deine
puterea n cadrul instituiei. De fapt, partea invizibil
promoveaz o anumit ideologie a managementului de vrf, care,
se concretizeaz ntr-un ansamblu de simboluri preluate i
transmise n timp de angajaii instituiei.
5.2.1. Produse artificiale
Produsele artificiale, ca prime componente ale culturii
institu[iei, cuprind o serie de elemente concrete, cele cu care noul
venit intr ntr-o rela[ie direct si, nu de pu[ine ori destul de dur.
Atributul de ,artificial a fost atasat acestor componente ale
culturii pentru a le delimita de produsele sau serviciile ce fac
obiectul de activitate al respectivei institu[ii.
Categoria produselor artificiale cuprinde o multitudine de
elemente extrem de diferite cum ar fi:
produsele fizice
produsele de comportament
produsele verbale
100
5.2.1.1. Produsele fizice artificiale
Sunt componentele cele mai evidente si tangibile ale
culturii institu[iei. n ele sunt cuprinse: dimensiunea si arhitectura
cldirilor administrative dar si de produc[ie, amplasarea si
mobilierul birourilor, amenajarea spa[iilor deschise; facilit[ile
pentru crearea confortului (biblioteci, restaurante sau bufete de
incint, cabinete medicale, sli si terenuri de sport, studiouri audio-
vizuale). Unele dintre componente sunt considerate ca apar[innd
strict concep[iei individului cum ar fi vestimenta[ia sau
automobilele n realitate, ele sunt impuse de cultura organiza[iei.
Majoritatea produselorartificiale sunt utilizate - mai mult sau
mai puin contient - ca simboluri. n cadrul institu[iei, aceste
simboluri servesc transmiterii si consolidrii unor mesaje
culturale.
Concep[ia separrii conducerii de execu[ie si a rezervrii
unei pozi[ii privilegiate managerilor este reflectat nu numai prin
situarea cldirilor administrative la distan[e deseori apreciabile
fa[ de halele de produc[ie, ci si prin faptul c biroul directorului
general sau birourile directorilor executivi nu vor fi niciodat
plasate la etajul patru al unei cldiri lipsite de ascensor.
Concep[ia referitoare la modul de comunicare si stabilire
a rela[iilor poate fi sugerat si prin amplasarea mobilierului. Astfel,
o ncpere n care troneaz un birou masiv prelungit prin clasica
mas dreptunghiular creeaz o barier psihic ntre manager si
subaltern, des ntlnit n culturile bazate pe dihotomia dintre
conducere si execu[ie si pe autoritate. Dimpotriv, un birou plasat
ctre una din laturile camerei desfiin[eaz barierele si exprim o
cultur caracterizat prin munc n echip si egalitate.
Inclusiv numele firmei face parte din produsele fizice
artificiale prin care se transmit mesaje culturale de natur s
contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele,
nso[ite de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele
sunt dispuse s cheltuie sume importante.
101
Uneori firmele poart numele fundatorilor Eord,
Hewlett-Packard, Du Pont deoarece acestea reprezint si eroii
n jurul crora s-a construit ntreaga cultur a institu[iei.
5.2.1.2. Produsele artificiale de comportament
Sunt componente culturale care dau substan[
manifestrilor si evenimentelor organizate de grupuri n interiorul
sau n afara institu[iei. Ele au la baz obinuinele, tradiiile,
regulile nescrise ale instituiei.
Spre exemplu, n ntrepriderile romnesti exist obiceiul
de a da liber femeilor n ziua de 8 Martie. Eirmele de consultan[
si cele ale avoca[ilor au adesea ritualul muncii de smbt
diminea[a. Chiar dac nu au nici o problem de rezolvat, angaja[ii
respect obiceiul de a veni la serviciu.
n ansamblul lor, produsele de comportament din cadrul
instituiei pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii. Acestea
con[in acte care se repet si a cror eficacitate este de ordin
empiric. Ele permit, n acelasi timp, manifestarea consensului, a
nevoii de apartenen[ la grup si de securitate.
Produsele de comportament sunt n acelas timp
purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic
anumite mesaje.
Nu to[i membrii institu[iei ader ns automat la
comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuz
participarea la asemenea manifestri pe care le consider ca fiind
bazate pe mimetism. Acestia si asum ns riscul de a fi
marginaliza[i, scosi n afara jocului deoarece asemenea atitudini
le apar celorlal[i ca un soi de contestare a regulilor de joc din
institu[ie.
Cercetrile desfsurate n cadrul diverselor institu[ii au
relevat existen[a unor tipuri diferite de ritualuri.
102
a) Ritualurile integratoare se desfsoar sub forma unor
festivit[i sau reuniuni n cadrul firmei cu ocazii deosebite:
Crciunul, sfrsitul anului, onomastici, pensionri etc.
Asemenea manifestri ofer personalului posibilitatea destinderii
ntr-un cadru plcut. n acelasi timp, ncurajeaz si revigoreaz
sentimentele de apartenen[ la grup.
b) Ritualurile de difereniere reflect conflictele de roluri
sau diferen[ele de statut social tolerate sau impuse n cadrul
organiza[iei. Ele pot lua forma unor festivit[i sau ntlniri
protocolare la care invita[iile de participare sunt adresate doar
anumitor membri ai institu[iei, care ocup posturi importante sau
posturi legate de obiectul festivit[ii.
c) Ritualurile de marcare a frontierelor organizaiei,
desi au o form diferit de cele integratoare, servesc aceluiasi
scop, de ntrire a anumitor valori culturale promovate de
managementul de vrf. Ele se desfsoar pentru a retrage puterea
acordat anumitor persoane sau pentru a-i umili pe cei care au
nclcat asteptrile considerate ca legitime n cadrul institu[iei.
Prin aceste ritualuri; organiza[ia transmite mesajul dezacordului
cu anumite atitudini, comportamente. Pe plan mondial
rsuntoarea afacere Watergate, care s-a soldat cu demiterea
presedinteului R. Nixon, este un elocvent exemplu de ritual de
degradare si de delimitare practicat de administra[ia SUA fa[ de
comportamentul fostului presedinte.
n categoria produselor de comportament sunt uneori
incluse si taburile. Acestea sunt comportamente generate de
team n cadrul instituiei. Banii sau lipsa lor, puterea, esecul
se pot transforma n cauze ale unor manifestri de team colectiv.
Pentru a se apra de team oamenii prefer s uite c au trit
asemenea evenimente. Astfel de comportamente de aprare sunt,
n general, provocate de evenimente catastrofice care pot afecta
produsele sau imaginea firmei. Conductorii nu pot s le prevad
deoarece a gndi permanent la situa[ii limit se dovedeste a fi o
103
surs puternic de stres. De aceea, subiectele de tip tabu au fost
supranumite ,evenimente negndite. Literatura ilustreaz cteva
situa[ii n care pot aprea tabuurile si, respectiv, comportamentele
ulterioare de ignorare:
evenimentele malefice provenite din interior. Se
citeaz n acest sens cazul produsului Tylenol (fabricat de Johnson)
n care anumite capsule au fost mbibate inten[ionat cu o doz
de cianur. Aceast situa[ie a costat dou vie[i umane si 250
milioane dolari;
existene malefice parazite. Acest tabu este ilustrat prin
situa[ia unui produs destinat petrecerii timpului liber n familie
numit Atari. Inaugurarea acestuia a fost umbrit prin apari[ia pe
pia[ a produselor informatice a jocurilor electronice pentru adul[i
compatibile cu produsul Atari;
interpretri maligne date produselor naturii sau
simbolurilor sociale. Astfel, n SUA, firma Procter & Gamble a
fost atacat de o sect religioas deoarece avea un logo
reprezentnd un vrjitor cu plria sa conic. Telefoanele firmei
au fost pur si simplu blocate de apelurile si protestele aderen[ilor
sectei;
evenimente malefice venite din afara organizaiei.
Aceeasi Procter & Gamble a fost obligat s retrag de pe pia[
un produs destinat igienei datorit zvonurilor potrivit crora
produsul ar fi provocat afec[iuni grave. n istoria oricrei
organiza[ii pot fi identificate situa[ii generatoare de tabuuri,
subiecte delicate n fa[a crora oamenii prefer s uite, s tac
sau s ocoleasc discu[ia.
5.2.1.3. Produsele artificiale verbale
Cuprind limbaje, sloganuri, povestiri si mituri, legende.
Limbajul nseamn comunicare, iar aceasta se reduce, n
ultim instan[, la un schimb de mesaje cu o anumit semnifica[ie,
104
ntr-o institu[ie, limbajul este alctuit din cuvintele, frazele si
expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la al[ii,
la evenimente sau la organiza[ie, n ansamblu.
Spre exemplu, la Disneyland salaria[ii sunt ,gazde, iar
vizitatorii sunt ,oaspe[i. Sloganul ,clientul nostru, stpnul
nostru semnific totala subordonare a organiza[iei cerin[elor,
nevoilor si chiar capriciilor clien[ilor.
n orice institu[ie care are deja un anumit numr de ani
de existen[, cel pu[in 3 ani apare si se dezvolt un folclor creat
n jurul modelelor demne de urmat, care devin astfel eroi sau,
dimpotriv, n jurul unor persoane denigrate, izolate,
nerecunoscute de grup.
Miturile i povetile roman[eaz si transmit,de la o
genera[ie la alta fapte, ntmplri, situa[ii de excep[ie. Irnportant
este faptul c ele exprim si transmit valori esen[iale ale institu[iei,
onoreaz virtu[ile si faptele eroilor, oferind exemple de urmat n
situa[ii similare sau ambigue.
Specialistii aten[ioneaz n mod deosebit asupra funciilor
ndeplinite de mituri i povestiri:
- funcia explicativ, deoarece prin intermediul ei este
posibil reconstituirea si explicarea oricrui fenomen, rezolvarea
oricrei situa[ii. Diferitele practici ale organiza[iei si gsesc adesea
sensul cu ajutorul miturilor;
- funcia sociologic. Cu ajutorul ei se realizeaz
unificarea credin[elor, convingerilor angaja[ilor. Ele devin astfel
un fel de gaj, o garan[ie a consensului social al institu[iei;
funcia psihologic. Prin mituri se exprim n plan
verbal nu numai coeren[a si logica ac[iunilor, ci si ordinea n
virtutea creia func[ioneaz lumea. Relevnd conflicte mai mult
sau mai pu[in constiente din a cror evocare repetat iese n
eviden[ for[a binelui care nvinge, miturile ndeplinesc un rol de
ordonator social;
105
funcia antologic. Explicnd cauzele existen[ei si
men[inerii institu[iei, miturile elimin angoasele angaja[ilor legate
de existen[a lor n cadrul firmei. Mesajul transmis si repetat este:
dac institu[ia a existat pn acum ea va exista n continuare,
oricare ar fi dificult[ile vie[ii sau concuren[ei cu care se va
confrunta.
Studiul povestirilor, care circul n mod curent n institu[ii
a permis identificarea a apte categorii grupate n jurul a trei
teme principale:
a) tema general a egalitii-inegalitii dintre membrii
instituiei genereaz trei tipuri de mituri:
- mitul deintorului de putere, care ncearc s abuzeze
de pozi[ia sa pentru a nclca o regul. (Mituri care exist n
Romnia ca urmare a abuzurilor unor parlamentari.)
mitul umanitii efului care admite unele abateri,
ajutndu-1 chiar pe subordonat s se redreseze profesional;
mitul ascensiunii sociale, exemplificat de autodidac[i,
angaja[i srguinciosi, sanse de excep[ie oferite unora dintre ei
etc.;
b) tema securitii-insecuritii salariailor, n jurul
creia se dezvolt mituri ce ncearc s rspund la trei ntrebri
tipice:
- Dup ce criterii sunt disponibilizai oamenii?
- Ce va face instituia pentru mine n cazul n care mi
se cere s schimb postul ori, si mai ru, orasul?
- Cum reacioneaz eful cnd unul din subordona[ii si
greseste?
c) un ultim tip de mit este cel prin care angajaii firmei
sunt confruntai cu o situaie dificil (spre exemplu, o situa[ie
critic din punct de vedere financiar).
Acest tip de mit se construieste n jurul ntrebrilor:
- Cum vor reaciona angajaii ntr-o asemenea situaie?
- Cum se va comporta instituia fa de angajai?
106
n afara acestei clasificri, studiul miturilor arat c ele
pot fi grupate si ntr-o alt manier, respectiv, dup obiectivele
urmrite. Potrivit acestui criteriu, miturile pot fi clasificate n:
raionaliste, de valorizare, de identificare i dualiste.
Miturile raionaliste stabilesc rela[ia cauz-efect a unor
ac[iuni trecute si ofer legitimitate unor ac[iuni asemntoare n
viitor. Un exemplu tipic l constituie relatarea faptei
subordonatului care ntr-o situa[ie catastrofic incendiu,
inunda[ie, cutremur etc. salveaz bunuri sau valori apar[innd
institu[iei punndu-si n pericol via[a. Recompensa material si
moral este substan[ial pen[ru a nrdcina n mintea angaja[ilor
ideea unei loialit[i si, respectiv, recompense n situa[ii ulterioare
ntructva asemntoare.
Miturile de valorizare, prin care sunt puse n eviden[
diferen[ele de statut dintre angaja[i si explic apropierea sau starea
de dizgra[ie fa[ de vrful piramidei. Tipic pentru acest mit este
situa[ia angajatului competent, loial, constiincios care, fcnd n
mod constant dovada acestor calit[i, n timp s-a transformat din
simplu salariat n asociat al patronului.
Miturile de identificare sau de distanare pun n
circula[ie un ansamblu de istorii ale cror personaje, de regul,
ac[ionari principali, patroni etc. se diferen[iaz de restul angaja[ilor
introducnd opozi[ii evidente sub forma unor exprimri ca:
,pentru mine, ,firma mea, ,fa[ de voi etc.
Miturile dualiste, prin care se exprim tensiunea ce
poate exista ntre realitatea organiza[iei si valorile angaja[ilor care
reflect valorile societ[ii n sens larg.
Celebr ca mit dualist este situa[ia relatat despre Thomas
Watson jr. ac[ionar al IBM care, dorind s viziteze o filial a
organiza[iei, este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul
corespunztor. Dualitatea deriv n aceast situa[ie, pe de o parte,
din enorma diferen[ de statut dintre personajele mitului, iar, pe
de alt parte, din principiul potrivit cruia regula este una pentru
to[i, indiferent de statut.
107
5.2.2. Actorii i eroii
Actorii sunt personajele care au populat sau populeaz
firma la un moment dat. Cu roluri mai mult sau mai pu[in
importante ori fcnd parte numai din figura[ie, actorii institu[iei
sunt, n general, destina[i uitrii si nu intr n memoria colectiv
a institu[iei. Nu acelasi lucru li se ntmpl ns eroilor.
Eroii sunt personaje centrale ale miturilor. Sunt accepta[i
sau promova[i ca eroi, indivizi care, n virtutea personalit[ii,
actelor sau atitudinilor intr n memoria colectiv a institu[iei.
Apar ca eroi, n special, fondatorii unor firme de renume sau
persoanele care au adus succesul unor institu[ii aflate n situa[ii
critice, ca urmare a unor remanieri majore.
De asemenea, devin eroi managerii care de[in charisma si
promoveaz spiritul de lider, indivizi de excep[ie care fac

dovada
unei competen[e sau a unor aptitudini iesite din comun.
Eroii au darul de a personaliza institu[ia oferindu-i o
anumit identitate, n acelasi timp, prin ei se consolideaz
sentimentul de apartenen[ la grup si la succesul acestuia, de
identificare a actorilor cu modelele oferite de institu[ie.
5.3. Factori de influen ai apariiei i
evoluiei culturii instituiei
Deseori a aprut mai ales n practic ntrebarea: cum
se explic faptul c institu[ii ce apar[in aceleiasi ramuri de
activitate, similare ca mrime, dotare, tehnic si chiar oportunit[i
sunt att de diferite? Explica[ia, relativ recent, vizeaz diferen[a
de tip cultural? Care sunt ns factorii care influen[eaz apari[ia,
dezvoltarea sau transformarea unui anumit model cultural?
n principal, acestia pot fi grupa[i n dou mari categorii
n func[ie de provenien[a lor.
108
5.3.1. Factori externi
Acesti factori [in de mediul ambiant si exprim, de regul,
influen[ele mediului na[ional. Dintre acesti factori cei care exercit
cea mai vizibil influen[ sunt:
5.3.1.1. Cultura naional
Cultura institu[iei nu poate fi judecat si n[eleas
independent de cultura [rii n care func[ioneaz si, binen[eles,
de cultura na[ional a [rii de origine.
Prin intermediul factorilor demografici si socioculturali
sunt stabilite, acceptate sau respinse credin[ele, valorile, normele,
simbolistica, perspectivele individuale, concep[iile de baz ale
culturii institu[iei. Astfel, valori cu care individul vine n institu[ie
privesc drepturile si libertatea omului, sanctitatea propriet[ii
private, pragmatismul, credin[a c propria strduin[ si capacitate
determin succesul sau insuccesul n via[.
Cultura na[ional, incluznd si modul de a gndi, religia,
educa[ia, procesele de formare a elitelor, constituie un fond comun
cu care se stabilesc diferen[ele apreciabile ntre culturile
organiza[iilor aflate n diferite zone ale globului. Spre exemplu,
pe planul simbolisticii este sigur c nici o cultur na[ional nu a
mers att de departe n crearea si consolidarea valorilor ca
institu[iile japoneze prin: drapele, imnuri, gimnastica na[ional,
carta institu[iei. Toate acestea se nscriu n sistemul de simboluri
ale fiecrei organiza[ii, care deriv ns din cultura na[ional
japonez.
5.3.1.2. Clienii
n func[ie de segmentul de pia[ cruia i se adreseaz
produsul sau serviciul de dimensiunea, nivelul exigen[elor
109
poten[ialul si perspectivele dezvoltrii acestuia, institu[ia poate
dezvolta o cultur mai mult sau mai pu[in pozitiv, n cazul n
care trebuin[ele clien[ilor si satisfacerea lor reprezint valori
reale si pozitive, firma si poate exprima strategia n felul
urmtor:
regula 1: clientul are ntotdeauna dreptate;
regula 2: dac clientul greseste, vezi regula 1.
ntr-o institu[ie de tip conservator, clientul si preten[iile
lui sunt percepute negativ si transferate n nonvalori: ,Clientul
este o povar, un ru necesar.
5.3.1.3. Factorii tehnici i tehnologici
Determin diferen[ieri masive ntre culturile ce apar[in
unor institu[ii din ramuri diferite. Spre exemplu, n institu[iile
admi ni st rat i ve ce furni zeaz servi ci i publ i ce si care
func[ioneaz n medii strict reglementate, factorii tehnici si
tehnologici exercit o influen[ mai redus, reflectat mai ales
n procedurile specifice realizrii serviciilor. Culturile lor tind
s fie mai conservatoare n compara[ie cu cele dezvoltate n
institu[iile confruntate cu puternici competitori. Eirmele
apar[innd, spre exemplu, unor ramuri caracterizate prin
schimbri tehnologice rapide si frecvente nnoiri ale produselor
industria electronic, a calculatoarelor, aerospa[ial suport
presiunea puternic si continu a factorilor tehnici si
tehnologici, n consecin[, cultura institu[iei va trebui s
promoveze credin[e, valori si norme orientate spre schimbare,
performan[ tehnic si economic, cooperare, implicarea
personalului. n acelasi timp, se remarc faptul c tehnologiile
diferite promovate n cadrul aceleiasi institu[ii pot genera
diferen[e apreciabile. Astfel, se promoveaz subculturi
apar[innd diferitelor produse, sedii sau compartimente.
110
5.3.1.4. Factorii juridici
Acestia se manifest diferit pentru companiile na[ionale
sau multina[ionale.
Pentru organiza[iile na[ionale, modul de interpretare si de
respectare a legilor poate genera valori sau nonvalori legate de
cinste, corectitudine, aprarea bunurilor sau banilor institu[iei si
personalului.
Companiile multina[ionale dezvolt, de regul, o politic
unic prin care se ghideaz activitatea filialelor, indiferent de
spa[iul geografic. Dar transpunerea acesteia n practic trebuie s
[in seama si s se adapteze la legisla[ia local, ceea ce influen[eaz
vizibil cultura institu[ional a diverselor filiale. Spre exemplu,
reglementrile privind salariile, drepturile de concediu, durata zilei
si sptmnii de lucru, protec[ia social pot dezvolta perspective
si valori diferite n filialele McDonald`s din Romnia fa[ de SUA,
Anglia, Eran[a etc.
5.3.2. Factorii interni
Eactorii interni [in de originea, evolu[ia si personalitatea
institu[iei. n principal, n aceast categorie sunt inclusi:
5.3.2.1. Fondatorul firmei sau al[i lideri apru[i pe parcurs.
Valorile culturale majore ale multor institu[ii de succes au fost
conturate de nsisi fondatorii lor: Harley Procter la Procter &
Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions, Thomas
Watson Jr. la IBM. Acesti eroi si-au pus amprenta personalit[ii
asupra ntreprinderilor create si conduse de ei un anumit timp.
Nu este exclus ca, pe parcursul evolu[iei, pe lng eroii
fondatori s apar personalit[i remarcabile care sesizeaz
oportunitatea unor schimbri culturale, opernd modificrile
111
necesare redresrii firmei. Desigur, modificarea modelului
cultural nu aduce ntotdeauna succes, ci, n func[ie de
concep[iile noului lider, poate introduce nonvalori datorate
unor principii nerealiste.
5.3.2.2. Istoria i tradiia instituiei
Modul n care a fost nfiin[at institu[ia ca firm
particular, institu[ie public sau mixt transmite n timp o
serie de valori, perspective si concep[ii. Spre exemplu, n firmele
cu caracter familial exist pe planul perspectivelor o puternic
opozi[ie n recrutarea si promovarea managerilor proveni[i din
exterior. Valorile sunt, n acest caz, centrate pe loialitate,
disciplin, iar concep[iile de baz descind dintr-un management
paternalist. Angaja[ii sunt constien[i de trecutul institu[iei, iar
aceasta duce la consolidarea culturii. Multe din normele, regulile
si procedurile care func[ioneaz n institu[ii sunt tradi[ionale,
fiind o continuare a celor promovate ini[ial. n general, valorile
stabilite la un moment dat, n mod deliberat, sunt consolidate
nu numai prin obiceiuri si experien[, ci si prin tendin[a
oamenilor de a opune rezisten[ la schimbri.
5.3.2.3. Dimensiunile instituiei
Organiza[iile de mari dimensiuni cu multe filiale sau sedii
rspndite pe o mare mrie geografic pot genera, concomitent,
mai multe tipuri de culturi ce coexist n cadrul unei culturi
dominante. Nu de pu[ine ori, ele pot intra chiar n conflict. n
schimb, organiza[iile de dimensiuni mici promoveaz o cultur
omogen si stabil, cu o puternic nrdcinare n obisnuin[e si
mentalit[i, a valorilor si concep[iilor de baz.
112
5.3.2.4. Procesele de recrutare i integrare
a personalului
Majoritatea oamenilor nu-si dau seama c apar[in unei
culturi dect n momentul cnd prsesc o institu[ie pentru a se
angaja ntr-o alta sau sunt supusi unor evenimente dramatice n
via[a firmei (fuziune, sciziune, restrngerea activit[ii), n aceste
situa[ii, ei sufer un adevrat soc cultural, fiind dezorienta[i de
noul model cultural. Vechile modalit[i de ac[iune pot s fie puse
la ndoial sau chiar luate n derdere, ceea ce promoveaz
sentimente de nesiguran[, frustrare. n general, tind s recruteze
si s promoveze oamenii capabili s se adapteze culturii,
eliminndu-i pe cei care ar provoca situa[ii de ,revolt. Corpora[ii
mari ca IBM, General Electric, McDonald`s au programe speciale
de orientare prin care se asigur socializarea noilor veni[i si
promovarea valorilor culturale ale propriei institu[ii.
5.3.3.5. Perenitatea valorilor i concepiilor
Reprezint cel mai puternic factor intern de men[inere si
consolidare a culturii organiza[iei. Spre exemplu, Thomas Watson
Jr. a stabilit urmtorul set de concep[ii care dinuie si astzi:
IBM nseamn service;
IBM respect individul si personalitatea lui;
Eiecare persoan trebuie s-si ndeplineasc sarcinile
tinznd permanent spre o manier superioar de realizare.
Aceste concep[ii au func[ionat nc de la nceputul firmei,
genernd valori prin care se recunoaste si recompenseaz efortul,
creativitatea, aderen[a la obiectivele institu[iei, respectul fa[ de
113
clien[i si, nu n ultimul rnd, mndria profesional. Astfel, credin[a
sincer n anumite concep[ii si valori, concepute ca atare si nu ca
sloganuri lipsite de onestitate, conduc la transpunerea lor n
practic. Oamenii gndesc, vorbesc si se comport n maniera
respectivelor concep[ii si valori. Astfel, ei afirm: ,lucrez la IBM
si nu ,sunt analist de sistem. Men[inerea concep[iilor si
consolidarea valorilor a asigurat organiza[iei un cadru de stabilitate
propice cresterii si impunerii ei pe pia[.
5.4. Tipuri de culturi instituionale
Clasificarea culturilor institu[ionale implic o serie de
dificult[i datorate nu numai marii lor diversit[i corespunztoare
personalit[ii si individualit[ii fiecrei institu[ii ci si
eterogenit[ii criteriilor si punctelor de vedere promovate de
diversi autori, n cele ce urmeaz, prezentm doar dou tipuri
principale, ele fiind tipurile ce pot fi cel mai usor de identificat.
Eacem precizarea c, n practic, tipurile prezentate nu se vor
gsi niciodat n forma lor pur, anumite compartimente ale
institu[iei promovnd subculturi diferite fa[ de modelul cultural
predominant al institu[iei.
5.4.1. Un prim criteriu de clasificare l constituie
contribuia la performanele firmei, potrivit cruia pot fi
detectate:
5.4.1.1. Culturi puternice sau pozitive caracterizate prin
omogenitatea valorilor si perspective care ofer motivarea
pozitiv. Concep[iile de baz sunt orientate spre consultarea
subordona[ilor, decizia de grup, cooperare. Desi, n genere, este
114
admis faptul c acest tip de cultur genereaz performan[e nalte,
practica demonstreaz c aceast regul nu func[ioneaz liniar
si nu este valabil pentru toate cazurile.
Punctele forte poten[iale ale culturilor puternice
cuprind: o bun coordonare, rezolvarea conflictelor si succesul
financiar.
Slbiciunile poten[iale ale culturilor puternice cuprind:
patologia intern (concuren[a intern puternic, secretomania,
paranoia), rezisten[a la schimbare, conflictele culturale n cazul
fuziunilor si achizi[iilor.
5.4.1.2. Culturille negative
Se ntlnesc, de regul, n marile corpora[ii. Se
caracterizeaz prin concep[ii ce promoveaz arogan[a, birocra[ia,
centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat cu
precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd
interesele clien[ilor, ac[ionarilor si ale personalului.
Elita cultural promoveaz, n general, strategii inadecvate,
depsite n compara[ie cu schimbrile mediului. Managerii
frneaz orice schimbare n cadrul institu[iei n special cele
provenite din partea subordona[ilor. Sunt neacceptate persoanele
ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism si
deschidere spre exterior.
5.4.2. n func[ie de configuraie, culturile institu[ionale
preiau anumite mecanisme ale organiza[iei structurale. Pot fi,
astfel, identificate urmtoarele tipuri:
5.4.2.1. Cultura tip pnz de pianjen
Se ntlneste n organiza[iile mici, sindicate sau n
organiza[iile politice. Are forma unei re[ele concentrice, cu un
115
singur centru de autoritate, cu linii de for[ si influen[ exercitate
radial, de la centru spre exterior.
Fig. 5.1. - Cultura tip pnz de pianjen
16
Puterea este concentrat la nivelul unui singur promotor
si animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine
alese. Eunc[ionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului.
Acest tip cultural atrage oameni nclina[i spre putere si neinteresa[i
de securitate. Se poate adapta extrem de rapid cerin[elor mediului.
Valorile se centreaz asupra performan[elor individuale,
egocentrismului, rezisten[ei fizice si psihice. Exist o mare
toleran[ n privin[a mijloacelor folosite pentru realizarea
obiectivelor.
Celebrul dicton ,scopul scuz mijloacele face parte din
concep[iile de baz ale acestui model cultural.
Atmosfera n aceste organiza[ii este aspr si dur,
predomin ritualurile de umilire, de diferen[iere si degradare;
rareori se practic ritualuri integratoare. Reusitele sunt nso[ite
de un nivel sczut de satisfac[ii. Eluctua[ia personalului este mare
datorit imposibilit[ii de a suporta acest climat dur, de competi[ie.
Este un model cultural extrem de neplcut dar foarte eficient n,
realizarea obiectivelor.
14
Zorlen[an T., Burdus E., Cprrescu G. Managementul organiza[iei, pag.
162, Ed. Economic, Bucuresti 1998
116
5.4.2.2. Cultura tip templu
Se dezvolt n institu[iile mari, cu pronun[ate mecanisme
birocratice, n care func[ionarea este asigurat de realizarea
iner[ial a anumitor roluri specializate de ctre personal. n cadrul
ei apar si se men[in subculturi n departamente specializate:
produc[ie, financiar, marketing, personal, cercetare-dezvoltare etc.,
care formeaz si coloanele pe care se sprijin templul.
Fig. 5.2. - Cultura tip templu
Valorile si perspectivele sunt date de acoperisul templului.
Ele sunt clare, exprimate n scris cu tendin[a evident spre
rigidizare. Ele graviteaz n jurul disciplinei, respectului
procedurilor si regulamentelor de ordine interioar. Perspectivele
individuale sunt, n general, restrnse si legate de ndeplinirea
unui rol specializat. Promovarea este lent. Atmosfera este relativ
calm si protectoare pentru indivizii crora le asigur posibilitatea
unei specializri profesionale. Sunt mai pu[in ntlnite ritualurile
de integrare si mai frecvente cele de diferen[iere, care marcheaz
diferen[ele de statut ntre acoperis si coloanele templului.
Pentru persoanele ambi[ioase este un model cultural
nesatisfctor. Ele vor aspira fie ctre sursa de putere, fie vor
prsi organiza[ia.
117
5.4.2.3. Cultura tip reea se bazeaz pe distribuirea
sarcinilor potrivit poten[ialului intelectual si profesional al
indivizilor. Apare mai ales n structurile complexe n care
mecanismele de func[ionare au la baz sarcinile profesionale
(de exemplu, n structura de tip matriceal sau n structurile de
tip organic), n cadrul ei, personalul dispune de autonomie n
alegerea modalit[ilor de realizare a sarcinilor. Valorile
promoveaz creativitatea, lucrul n echip, realizarea
obiectivelor comune naintea celor individuale.
Perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul
rezultatelor ob[inute. Concep[iile de baz afirm ncrederea n
om, n capacitatea de creativitate, autodirijare si control, nivelul
ridicat de responsabilizare.
Fig. 5.3. - Cultura de tip reea
5.4.2.4. Cultra tip roi este destul de rar ntlnit. Individul
de[ine rolul central. Structura si institu[ia nssi este pus n slujba
intereselor individuale. Institu[ia nu pare s de[in suficient putere
pentru a impune indivizilor un obiectiv comun.
118
Fig. 5.4 - Cultura de tip roi
ntr-o asemenea cultur, individul poate oricnd prsi
institu[ia dar aceasta nu-1 poate disponibiliza. Concep[iile de
baz au n vedere autoritatea profesional si nu cea ierarhic,
formal.
Valorile culturale [in si ele de performan[, individualism,
indiferen[ fa[ de institu[ie. Membrii institu[iei fac ceea ce stiu
mai bine si sunt consulta[i pe problemele n care sunt exper[i.
Acest tip de cultur poate fi ntlnit n barourile de avoca[i, firme
de consultan[, asocia[ii de artisti plastici, arhitec[i, designeri,
firme de publicitate.
n stare pur, acest tip cultural este rar ntlnit, dar exist
frecvent indivizi n cadrul altor culturi care tind spre cultur de
tip roi, persoan individual, ca, de exemplu: consultan[ii din orice
institu[ie, arhitec[ii si medicii din organismele guvernamentale,
cadrele universitare. Toate aceste categorii socioprofesionale au
un redus atasament fa[ de institu[ie n care activeaz, privind-o
ca pe cadrul n care-si pot desfsura activitatea, oferind si
patronului un oarecare beneficiu.
Exist si alte tipuri de culturi mai pu[in identificate n
institu[iile din Romnia.
119
5.5. Cultura instituiei i etica n afaceri
Conceptul de etic desemneaz acea parte a filozofiei
care studiaz fundamentele moralei, respectiv ansamblul de
reguli de conduit si de valori care func[ioneaz ca norme
ntr-o societate.
Valoarea este relevat de ceea ce este demn de stim pe
plan social, ceea ce este considerat adevr, bine, frumos. Or, ntre
componentele culturii institu[iei, sistemul de valori reprezint un
element esen[ial. Din acest punct de vedere, institu[ia nssi poate
fi definit ca un sistem de valori, concep[ii, norme de conduit
stabilite pentru membrii si. Sistemul de valori al firmei, generat
de elita managerial, si pune amprenta asupra eticii,
particulariznd la domeniul afacerilor regulile si principiile care
definesc conduita corect n afaceri. Complexitatea vie[ii
economice, politice si sociale face uneori extrem de dificil
aprecierea a ceea ce este corect si incorect. Desigur, evaluarea
conduitei morale, n termeni generali, este dependent de
standardele specifice, acceptate de societate. Cum ns societatea
este supus n anumite momente unor schimbri bruste este posibil
ca, sub presiunea unor factori conjuncturali, pe perioade mai lungi
sau mai scurte sistemele de valori s includ si elemente care n
situa[ii obisnuite sunt considerate valori.
ntre sistemul de valori al institu[iei si etica n afaceri exist
o coresponden[ care vizeaz, n principal:
- imaginea firmei: importan[a acordat onestit[ii n
rela[iile de afaceri, respectiv standardelor eticii;
- salariaii: interesul firmei fa[ de climatul de munc,
utilizarea normelor eticii n angajarea, promovarea, transferurile,
schimbrile din func[ii, demiterile, sanc[iunile personalului;
integritate si respect n raporturile dintre salaria[i, responsabilitate
si corectitudine n solu[ionarea conflictelor;
120
- clienii: responsabilitatea firmei fa[ de angajamentele
privind calitatea si pre[ul produselor si serviciilor; informarea
corect asupra con[inutului produsului si asupra pre[ului, cinstea,
n vnzri si n practicile de marketing; onestitate n domeniul
contractrii si livrrii,

produselor;
- proprietarii: corectitudinea n stabilirea si mpr[irea
profiturilor; onestitatea n utilizarea capitalului societ[ii, probitate
si comportament moral n cazul esecului si asumarea cotei de
risc;
- comunitate: asumarea responsabilit[ii fa[ de protec[ia
mediului, sprijin bnesc si material pentru serviciile de sntate,
educa[ie, nv[mnt, cultur.
Transferul codurilor eticii n afaceri n realitatea vie[ii
firmei solicit asimilarea lor n mediul cultural, n
comportamentele culturale printr-o serie de ac[iuni ini[iate de
manageri cum ar fi:
formularea ct mai clar a codului de conduit n afaceri
si apelarea lui n diverse situa[ii n scopul ncurajrii
comportamentului moral al angaja[ilor;
ini[ierea unor programe de pregtire n spiritul normelor
etice promovate de firm n afaceri;
definirea clar a obiectivelor individuale astfel nct
acestea s nu nasc ambiguitate sau s solicite angaja[ilor sarcini
imposibile, situa[ii care i-ar mpinge spre comportamente lipsite
de moralitate;
men[inerea unei nalte etici n comportamentul
managerilor ca exemple pentru angaja[ii firmei;
utilizarea standardelor eticii n procesele de evaluare a
performan[elor personalului;
dezvoltarea unor mecanisme de comunicare si
motiva[ionale care s ncurajeze angaja[ii n promovarea conduitei
corecte n afaceri.
n acest fel etica n afaceri se va regsi n componentele
culturale influen[ndu-le si chiar crend simboluri noi: sloganuri
121
care s con[in mesajul onestit[ii n rela[iile cu partenerii si
clien[ii, ceremonii de consolidare a unor achizi[ii pe plan moral
n afaceri, crearea unor eroi ca personaje centrale ale unor mituri
ra[ionaliste sau antieroi regsi[i n ceremoniile de marcare a
frontierelor institu[iei.
n mod sigur utilizarea standardelor eticii n procesul de
evaluare si promovare a angaja[ilor se va resim[i n perspectivele
individului.
Perenitatea valorilor si structurile etice promovate n
afaceri depind, ns, nu numai de factorii intraculturali ai firmei,
ci si de o serie de factori care [in de formalizarea rela[iilor
organiza[ionale, individ, mediul ambiant. Eactorii cu evident
influen[ asupra conduitei n afaceri sunt:
- cadrul legislativ. Numrul si calitatea reglementrilor
legale, gradul de concordan[ cu starea domeniului vizat,
concordan[a cu alte domenii sunt elemente care pot favoriza sau
obstruc[iona comportamentele imorale n afaceri;
- factorii conjuncturali. Standardele etice referitoare
la adevr, bine, frumos, libertate pot fi interpretate n func[ie de
regimul politic, economic, religie, gradul de civiliza[ie etc.
Eirmele de renume, asa-numitele corpora[ii excelente, si-au
elaborat coduri ale eticii n afaceri care converg spre valori
universale si care s-au constituit n adevrate cr[i de vizit ale
imaginii lor pozitive;
- caracteristici ale indivizilor. Eiecare persoan nva[
s disting nc din copilrie binele de ru, ceea ce este corect de
incorect, dezvoltndu-si propriul set de valori. Acesta este ns
influen[at de persoanele din jur (familie, prieteni, profesori), de
evolu[ia valorilor culturale na[ionale si interna[ionale. Structura
psihic a individului, ca si sistemul de educa[ie, au o puternic
influen[ asupra stabili[[ii setului de valori individuale;
- documentele de formalizare a structurii
organizatorice. Prevederile si regulamentele interne, ca
122
mecanisme de organiare a pozi[iei ocupate n interiorul firmei
pot si trebuie s promoveze valorile pe care se construieste etica
n afaceri. Calitatea acestor instrumente ale managementului este
hotrtoare pentru crearea si consolidarea comportamentelor
oneste n cadrul firmei si n afara ei;
- concepia managementului de nivel superior privind
responsabilitatea social a firmei i raportul cu
profitabilitatea. n situa[ii normale de func[ionare a economiei,
firma care face dovada unei nalte responsabilit[i sociale si n
consecin[ a unei moralit[i ridicate n afaceri va beneficia de
ncrederea angaja[ilor, clien[ilor, partenerilor si societ[ii, n
ansamblu. Efectul pe planul profitabilit[ii este direct
propor[ional cu etica n afaceri.
Artizani ai sistemelor de valori si ai conduitei n afaceri,
managerii si definesc pozi[ia fa[ de normele eticii, legii,
motiva[iei si strategiei profitabilit[ii contribuind la o anumit
dezvoltare moral firmei. Privite prin prisma evolu[iei morale
firmele pot fi: imorale (lipsite de respect fa[ de normele eticii,
lege, ignornd responsabilit[ile sociale, urmrind exclusiv
cstigul), orientate spre respectarea prevederilor legale
(preocupate mai mult de evitarea pedepselor dect de etic),
responsabile (promoveaz ideea responsabilit[ii sociale, adesea
ca urmare a nevoii de a schimba imaginea nefavorabil generat
de unele ac[iuni imorale din trecut), orientate spre respectarea
eticii (preocupate de gsirea si promovarea echilibrului profit-
responsabilitate), etice (promoveaz un real echilibru ntre profit
si responsabilitate).
Studiile privind etica n afaceri arat c nu toate institu[iile
parcurg toate etapele dezvoltrii morale. Exist institu[ii care se
cantoneaz ntr-un anumit stadiu perpetuat de structuri nvechite,
mentalit[i rigide, respingerea schimbrii. Practica relev faptul
c o institu[ie si poate ncepe activitatea n orice stadiu. Ea poate
debuta ca o firm etic involund pe parcurs, sub ac[iunea
123
factorilor men[iona[i, ctre tipul imoral. Trecerea dintr-un stadiu
n altul al evolu[iei morale nu este condi[ionat de parcurgerea
unei durate determinate. Expus la influen[a factorilor
conjuncturali, firma poate trece relativ brusc de la un stadiu
superior al dezvoltrii morale ctre stadii inferioare si invers.
Pentru firmele romnesti confruntate cu dificult[ile ce
decurg din tranzi[ia de la o societate la alta, n fond, de la un
sistem de valori la altul, etica n afaceri este nu numai o problem
nou, ci si una foarte important. A realiza echilibrul ntre etic si
profitabilitate ntr-o societate n care cursa spre acumularea de
capital si bog[ie pune n miscare forme aflate n eviden[
contradic[ie cu morala se dovedeste adesea o problem spinoas.
Dac ns sntatea moral a unei societ[i depinde de sntatea
moral a indivizilor care o compun, Romnia are sansa pe care
un popor cu reguli milenare despre Adevr, Bine, Erumos, le poate
oferi unei [ri.
5.6. Leadership i cultur
Spre deosebire de rdcina latin a cuvntului manager
,manus adic ,mn, cea a cuvntului lider este termenul anglo-
saxon, ,lead ce nseamn ,cale sau ,drum.
Leadershipul const, n esen[, n capacitatea liderilor de
a influen[a, n principal prin rela[ii interpersonale, subordona[ii
si colaboratorii s realizeze anumite obiective sau activit[i.
Pentru o bun n[elegere a conceptului de leadership el
poate fi definit ca si ,atribut si ca si ,proces.
Ca atribut, leadershipul este o colec[ie de caracteristici, tipare
comportamentale si trsturi de personalitate, care i fac pe unii
conductori mai eficace n realizarea unui anumit set de obiective.
Ca proces, leadershipul este ac[iunea liderului ntemeiat
pe diverse surse de putere si pe un set specific de aptitudini,
ndreptat spre influen[area membrilor unui grup, pentru ca
activitatea acestora s urmreasc realizarea unui obiectiv comun.
124
Dintre aptitudinile si competen[ele liderilor amintim:
carisma pozitiv, spiritul arhitectural, impetuozitatea,
solidaritatea, receptivitatea, constiinciozitatea, inteligen[a
analitic, inteligen[a emo[ional.
ntre lideri si manageri exist distinc[ii evidente:
Liderii sunt interesa[i de viitor, pe cnd managerii de
prezent;
Liderii sunt interesa[i de schimbare, pe cnd managerii
prefer stabilitatea;
Liderii sunt domina[i de viziune, n timp ce managerii
preocupa[i de norme si regulamente, se concentreaz asupra
instruc[iunilor;
Liderii ntreab ,de ce?, n timp ce managerii ntreab
,cum?;
Liderii stiu s simplifice lucrurile, n timp ce managerilor
le place complexitatea;
Liderii si folosesc intui[ia, pe cnd managerii se bazeaz
pe logic.
Problematica leadershipului este complex pentru c n
orice institu[ie exist o interfa[ ntre lider, angajator si situa[ie.
Liderii n lumea contemporan, reinventeaz institu[ii si,
organiza[ii, iar dimensiunea cultural este evident.
Cunoasterea elementelor constitutive ale culturii ne ajut
s n[elegem mai bine deosebirile dintre stilurile de conducere
ale liderilor din diferite culturi. Aspectele conducerii care sunt
influen[ate de deosebirile culturale sunt multe:
Modul n care este perceput conducerea (att de lider,
ct si de subordona[i) este influen[at de atitudinea specific fa[
de autoritate din [ara respectiv.
n special n corpora[iile interna[ionale n care se
ncearc adesea s se impun o anumit simplificare si
uniformizare a stilurilor comportamentale, indiferent unde sunt
plasate unit[ile respective exist o mpletire strns ntre cultura
na[ional si cea organiza[ional.
125
Stilul procesului decizional variaz de la o cultur la
alta.
Motivarea si controlul nu pot fi n[elese dect n contextul
unui management intercultural.
Un bun management al echipelor multiculturale depinde
de mpletirea unor elemente provenite din diferite culturi.
Cultura este un subiect de discu[ie foarte complex.
Multiculturalismul este si mai complex. Din aceast cauz, au
fost puse la punct mai multe cadre conceptuale, menite s
simplifice aspectele culturale. Unele dintre ele introduc un
numr de dimensiuni care pun n valoare tiparele culturale
specifice. Dimensiunile respective, prezentate adesea ca niste
axe ntre doi poli opusi (sau dou extreme), pot fi rezumate
astfel:
Percepia asupra mediului. Una dintre dimensiunile
folosite sistematic sub forma unei axe ntre dou extreme se refer
la modul n care vedem lumea si pe cei din jurul nostru. Unii
oameni au un sentiment de domina[ie asupra naturii. Al[ii se simt
ei domina[i de mediul lor. Unii tolereaz bine incertitudinea, al[ii
evit riscurile. Unii consider c oamenii sunt n general buni,
al[ii c sunt n general ri.
Orientarea fa de aciune. Unii oameni prefer s
fie cluzi[i. Al[ii prefer s-i cluzeasc ei pe cei din jur.
Unii privesc spre interior, considernd c de[in controlul asupra
propriilor vie[i. Al[ii privesc n afar si simt c nu se afl n
control.
Atitudinea fa de strile afective. Unii si exprim
emo[ii1e, al[ii se controleaz si-si inhib ct pot strile afective.
Limbajul, n vorbire si n scris, unii oameni prefer un
limbaj pe care 1-am numit 'puternic contextual (adic folosesc
o exprimare ocolit, dificil de interpretat). Al[ii recurg n general
la un limbaj 'slab contextual, care este comparativ mai usor de
interpretat.
126
Spaiul. Unii oameni prefer s se plaseze ntr-un spa[iu
privat, respectnd totodat spa[iu privat al celor din jur, pe cnd
al[ii prefer mediile publice (si se sinchisesc prea pu[in de nevoia
de intimitate a celorlal[i.
Relaiile. n rela[iile personale si de serviciu, unii oameni
sus[in individualismul si competi[ia, al[ii [in la colectivism si
cooperare. Unii cred n aplicarea unor norme univcrsal valabile
si respectate de toat lumea, pe cnd al[ii sus[in normele spccificc,
dependente de particularit[ile cazului.
Puterea. Unii oameni sunt de prere c statutul este ceva
care trebuie castigat, pe cnd al[ii cred n statutul atribuit. Unii
sunt de partea egalit[ii si sus[in ca pozi[ia s se bazeze pe meritul
propriu, al[ii subliniaz rolul averii, al drepturilor cstigate prin
nastere sau al[i asemenea factori.
Gndirea. Unii adopt o abordare deductiv, al[ii o
prefer pe cea inductiv. Unii analizeaz fenomenele
descompunndu-le pe componente, al[ii procedeaz ntr-un mod
holist, prefernd s vad rela[iile si tendin[ele n contextul lor.
Timpul. Unii au o orientare monocronic (adic prefer
s fac un singur lucru o dat), pe cnd al[ii sunt policronici (adic
prefer s fac mai multe lucruri n acelasi timp). Unii sunt mai
interesa[i de trecut, pe cnd al[ii,de prezent sau de viitor.
Toate aceste dimensiuni ne pot ajuta cu cte ceva n
ncercarea noastr de a n[elege mai bine deosebirile dintre mediile
culturale si stilurile de conducere.
5.7. Managementul carierei i evaluarea
culturii instituionale
n bestsellerul su Emotional Intclligcncc, Daniel Goleman
nscrie c ,exist excep[ii frecvente de la regula c IQ-ul prezice
gradul de succes n cel mai bun caz, IQ-ul contribuie cu
aproximativ 20% la factorii care determin succesul n via[. Ceea
127
15
Jansen J. Managementul carieirei, pag. 148, Ed. Poliron, Iasi, 2007
ce nseamn c 80% din succes [ine de cu totul altceva, Goleman
explic n continuare: ,Acest cu totul altceva este inteligen[a
emo[ional, adic abilitatea de a te motiva si de a continua n
ciuda obstacolelor, de a-[i controla impulsurile si de a amna
recompensele, de a-[i stpni strile emo[ionale si de a putea s
gndesti n continuare n ciuda presiunilor, de a da dovad de
empatie si de a spera.
Empatia are o dimensiune managerial deoarece se refer
la grija si n[elegerea fa[ de situa[ia, sentimentele si motiva[ia
colaboratorilor.
Inteligen[a emo[ional si instinctul sunt decisive si n
gsirea locului de munc cel mai potrivit care presupune si
evaluarea culturii institu[ionale
15
.
Viitorul angajat trebuie s evalueze eficient cultura
institu[iei pentru a vedea dac stilul su se potriveste cu aceasta.
Se recomand un set de ntrebri adresate ct mai multor
angaja[i, studierea paginii web, a materialelor de marketing si a
raportului institu[iei.
Setul de ntrebri poate cuprinde:
Cum a[i descrie cultura acestei companii?
Ce este important pentru conducerea general a companiei?
Cum se iau deciziile (doar de ctre conducerea general,
prin consens, pe baza colaborrii, n situa[ii de criz, sau deloc)?
Care este mediul caracteristic din care provin oamenii de
aici?
Ct de important este clientul?
Ce fel de ierarhie exist n cadrul companiei?
Care este metoda preferat de comunicare (e-mail,
rapoarte, sedin[e, voicc mail sau discu[ii spontane pe holuri)?
Se apreciaz feedbackul? Exist si sub ce form?
Inova[ia sau asumarea riscului sunt considerate importante
si rspltite ca atare?
128
Ct de des, cnd si de ce prsesc oamenii compania (din
proprie ini[iativ sau sunt concedia[i)?
Care sunt oamenii cu cel mai mare succes n companie si
de ce?
Exist sansa unei experien[e profesionale favorabile dac
viitorul angajat se integreaz n cultura institu[iei, mprtseste
valorile recunoscute de to[i angaja[ii, felul n care oamenii
comunic, [inuta adoptat, tipurile de comportament acceptate.
129
Androniceanu Armenia (1999) Management public Ed.
Economic, Bucuresti.
Brtianu C. (2000) Management strategic Ed. Ceres,
Bucuresti.
Burloiu P. (1997) Managementul resurselor umane Ed.
Lumina Lex, Bucuresti.
Boboc I. (2003) Comportament organiza[ional si mana-
gerial Ed. Economic, Bucuresti.
Dnia[ I. (1992) Management general Ed. ,,Vasile
Goldis University Press, Arad.
Ilies L. (2000) Managementul resurselor umane Ed. Dacia,
Cluj-Napoca.
Ionescu Gh., Ionescu Elisabeta, Toma A., Ionescu Adina
Leti[ia (1997) Managementul general, Eunc[iile
managementului Ed. Mirador, Arad.
Johns G. (1998) Comportament organiza[ional Ed.
Economic, Bucuresti.
Jansen J. (2007) Managementul carierei Ed. Polirom, Iasi.
Kets de Vries H.E.R. (2003) Leadership, arta si miestria
de a conduce Ed. Codels, Bucuresti.
Lefter V., Manolescu A. (1995) Managementul resurselor
umane Ed. Didactic si Pedagogic, Bucuresti.
Maior C. (2005) Management institu[ional Ed. ,,Vasile
Goldis University Press, Arad.
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
130
Maior C. (2006) Management public Ed. ,,Vasile
Goldis University Press, Arad.
Nicolescu O., Verboncu I. (2003) Management Ed.
A.S.E., Bucuresti.
Nicolescu O. (2001) Sistemul informa[ional si managerial
al organiza[iei Ed. Economic, Bucuresti.
Nicolescu O. (2003) Management comparat Ed.
A.S.E., Bucuresti.
Russu C. (1993) Management Ed. Expert, Bucuresti.
Simionescu A. (2002) Management general Ed. Dacia,
Cluj-Napoca.
Stncioiu I., Militaru G. (1998) Management, elemente
fundamentale Ed. Teora, Bucuresti.
Zorlen[an T., Burdus E., Cprrescu G. (1998)
Managementul organiza[iei Ed. Economic, Bucuresti.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
131
CUVANT NAINTE .......................................................................
CAP. I. ELEMENTE DE MANAGEMENT GENERAL ........
1.1. Scurt istoric al conceptului de management ....................
1.2. Definirea managementului ..............................................
1.3. Rolul scolilor de management si a conceptelor de gndire
n evolu[ia managementului pe plan mondial .................
1.3.1 Scoala clasic universal .......................................
1.3.2. Scoala rela[iilor umane ..........................................
1.3.3. Scoala cantitativ ...................................................
1.3.4. Scoala sistemic .....................................................
1.4. Elemente si concepte moderne n activitatea de mana-
gement .............................................................................
1.4.1. Managementul participativ factor de mbunt-
[ire a proceselor de management .......................
1.4.2. Modalit[i noi privind motivarea personalului ....
1.5. Metode de management elemente de baz n desf-
surarea activit[ii manageriale ........................................
1.5.1. Management prin obiective ...................................
1.5.2. Management prin proiecte .....................................
1.5.3. Management prin inovare ......................................
1.5.4. Management prin bugete .......................................
1.5.5. Management prin excep[ii .....................................
1.5.6. Tehnica Delphi .......................................................
1.5.7. Cercetarea morfologic .........................................
1.5.8. Tehnica scenariilor ................................................
CUPRINS
5
7
7
9
10
11
12
14
15
16
20
23
23
23
28
29
31
33
34
36
36
132
1.5.9. Tehnica Pattern ......................................................
1.5.10. Brainstorming ......................................................
1.5.11. Sinetica ................................................................
1.5.12. Reuniunea Phillips 66 .........................................
1.5.13. Matricea descoperirilor ......................................
CAP. II. MANAGEMENTUL COMUNICRII N INSTI-
TU[II ........................................................................
2.1. Defini[ia si rolul comunicrii n management ................
2.2. Principalele abordri ale comunicrii ...............................
2.3. Componentele procesului de comunicare .......................
2.4. Bariere n calea comunicrii ...........................................
2.5. Modalit[i de comunicare ...............................................
2.5.1. Comunicarea oral ................................................
2.5.2. Comunicarea n scris .............................................
2.5.3. Comunicarea non-verbal ......................................
2.6. Canalele de comunicare ....................................................
2.6.1. Prezentarea canalelor de comunicare ....................
2.6.2. Canalele de comunicare n institu[iile publice .......
2.7. Re[ele de comunicare .......................................................
CAP. III. MANAGEMENTUL STRESULUI INSTITU[IO-
NAL ............................................................................
3.1. Definire si scurt istoric al conceptului de stres ................
3.2. Componentele stresului ...................................................
3.3. Cauzele stresului institu[ional .........................................
3.4. Eactori de influen[ ..........................................................
3.5. Consecin[ele stresului organiza[ional ...............................
3.6. Managementul stresului organiza[ional .............................
CAP. IV. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR N INSTI-
TU[II .........................................................................
4.1. Definirea conflictelor ........................................................
4.2. Cauzele conflictelor ..........................................................
4.3. Clasificarea si dinamica strilor conflictuale ...................
36
37
38
39
40
43
43
45
47
49
50
50
53
54
55
55
58
60
63
63
64
67
70
75
78
79
79
82
86
133
4.4. Analiza situa[iilor conflictuale .........................................
4.5. Rezolvarea conflictelor ......................................................
CAP. V. CULTURA INSTITU[IEI .............................................
5.1. Conceptul de cultur a institu[iei .....................................
5.2. Componentele culturii institu[iei .....................................
5.3. Eactori de influen[ ai apari[iei si evolu[iei culturii
institu[iei ............................................................................
5.4. Tipuri de culturi institu[ionale ..........................................
5.5. Cultura institu[iei si etica de afaceri ................................
5.6. Leadership si cultur ........................................................
5.7. Managementul carierei si evaluarea culturii institu[ionale
BIBLIOGRAFIE ...........................................................................
90
92
97
97
99
107
113
119
123
126
129
134
Tiprit la S.C. Gutenberg S.A. Arad
Calea Victoriei nr. 41-43
Telefon: 0257/230670; Fax: 0257/254339
E-mail: gutenbergarad.astral.ro