MATERIA: FILOSOFIA DE LA CALIDAD TEMA: MAESTRO DE LA CALIDAD CATEDRATICO: LICENCIADA GLORIA SARAHI MARRAVILLA GONZALES ALUMNOS: Raul Edgardo

Zarceo Vides Oscar Ovidio Martinez Elias Jose Francisco Hidalgo Portillo Alvaro Edenilson Flores Pocasangre William Reynaldo Castillo Valdez

MESTRO DE LA CALIDAD
La calidad es una herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie la palabra calidad tiene mltiples significados de forma bsica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades por tanto, debe definirse en el contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, en la actualidad tenemos muchas definiciones y conceptos de calidad, al igual que muchos impulsadores (maestros) entre ellos estn William Edwards Deming, Philip Crosby, Joseph Moses Juran, Kaouru Ishikawa, Shigeo Shingo, Geniche Taguchi, Armand Feigenbaum y Peter Senge y en este anlisis nos enfocaremos en el maestro William Edwards Deming.

Williams Edwards Deming

(Maestro de la Calidad)

William

Edwards

Deming

(19001993

Guru

de

la

calidad

total)

Naci el 14 de Octubre de 1900 en Sioux City, Lowa, en una familia de muy escasos recursos, vivi en una humilde casa donde la preocupacin diaria era cual sera su prxima comida, Por lo tanto Deming empez a trabajar a los ocho aos de edad en un hotel local, lo cual, le permiti ahorrar para sus estudios, a los 17 aos setraslado a Laraman, estudiando en la Universidad de Wyoming, durante todos sus aos de estudio trabajo en diferentes lugares como en la misma universidad donde estudiaba lavando y limpiando los pisos, adems, trabajo de conserje, paleando nieve, en una fuente de soda y toco el flautn en el coro de la universidad, Se dice que todo este esfuerzo le forjaron sus principales cualidades

que fueron la humildad, la austeridad y la voluntad de servicio. En el ao 1921 se gradu con un B.S. en Ingeniera Elctrica Se caso el ao 1923 con AgnesBell y adoptaron a un hijo llamado Danothy. El ao 1925 obtuvo su maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y a los 28 aos obtuvo el Doctorado en Fsica en la Universidad de Yale, donde se desempeo de profesor, posteriormente trabajo para el departamento de agricultura en Washington D.C. y como consejero estadstico para la oficina de Censo de los Estados Unidos, durante esos aos conoci el trabajo de Walter A Shewhart en Bell Labs de la telefnica AT&T sobre Control estadstico de los procesos, lo que le dio la base de sus ideas en el ao 1930 falleci su esposa Agnes, dos aos ms tarde se cas con Lola Shupe una matemtica con la cual tuvo dos hijas Diana (1934) y Linda (1942). En 1947 fue invitado a trabajar en el primer Censo de Japn, donde se familiarizo con su cultura y en 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) con el objeto de reconstruir Japn lo invit a Tokio a impartir cursos sobre control estadstico de procesos (CSP) y los conceptos de calidad. Deming desde ese instante capacito cintos de ingenieros, directivos y estudiante, sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en Japons, vendindose miles de copias, con los dineros del derecho de autor pidi a Japn que se crear un premio para las empresas que demostrarn un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad, posteriormente las compaas Japonesas aadieron fondos y hoy en da El Premio Deming se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por todo lo anterior en Japn se considera a Deming El padre de la tercera revolucin industrial. La mayor contribucin de Dening a los procesos de Calidad en Japn es el control estadstico de procesos, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender lo que las muinasdicen. En 1960, el Primer Ministro Japons, NobusukeKishi, en nombre del emperador Hirohito, concedi al Dr.: Deming la Orden Japonesa del Sagrado Tesoro, en reconocimiento a su contribucin al renacimiento de laindustria japonesa. El xito de las empresas japonesas en el mundo atrajo las miradas de la alta direccin americana hacia las teoras de Dening. En 1980 Deningvolvio a los Estados Unidos, protagonizando un programa emitido por la NBC con el ttulo de Si Japn puede... Por

qu no podemos nosotros?, Con esto la demanda de sus servicios creci espectacularmente. En 1982, el MIT public un libro donde Deming sintetizaba su teora de gestin basada en sus famosos 14 puntos para impulsar la calidad y las siete enfermedades que lo impide (reeditando posteriormente en 1986), los que a continuacin se resumen:

14 puntos para impulsar la calidad

1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: Crear un propsito constante hacia la mejora de los productos y servicios (Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo. Este punto esta relacionado con la gerencia administrativa en el sector de finanzas ya que la misma deber ocuparse de la administracin adecuada de los recursos para tener como objetivo las ganancias largo plazo. "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".

Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco. 2.Adoptar la nueva filosofa:

Adoptar la nueva filosofa de la estabilidad econmica rechazando permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y defectos de fabricacin. Este punto corresponde a la gerencia general, dado que la tarea de implementar la nueva filosofa que consiste en obtener mayor calidad al menor costo posible debe ser una iniciativa del sector jerrquico ms alto de la empresa.

"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.

Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables" Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. 3.No depender ms de la inspeccin masiva:

Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas estadsticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricacin y compras. Esta afirmacin corresponde a la gerencia de produccin en el sector de fbrica dado que esta rea se ocupa de realizar el control de calidad de las materias primas. El control de las materias hace que el producto final sea de mejor calidad, dado que si la seleccin de las mismas no es adecuada, el producto final no ser de la calidad deseada.

"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso".

Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos.

4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio:

Reducir el nmero de proveedores para el mismo tem eliminando a los que no califiquen al no aportar pruebas de calidad; o sea terminar con la costumbre de adjudicar negocios slo sobre la base del precio. (En trminos coloquiales: ""Lo barato, sale caro") Esta afirmacin corresponde a la gerencia de produccin al departamento de compras ya que son los que deben asegurar la calidad de los insumos en el momento de adquirirlos no fijndose solamente en el precio de los mismos. "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo"

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio Bsqueda constante de problemas existentes en el sistema a fin de mejorar los procesos permanentemente. Esta afirmacin se refiere al perfeccionamiento del sistema de produccin, servicios y desempeo de los asalariados. Por lo tanto corresponde a la gerencia de produccin del sector fbrica en cuanto a los servicios y la produccin, y a la gerencia de relaciones humanas en cuento al perfeccionamiento de los empleados, dado que este es el sector que se ocupa de administrar la mano de obra.

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar

constantemente

maneras

de

reducir

el

desperdicio

mejorar

la

calidad".

Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 6.Instituir la capacitacin en el trabajo:

Instituir la capacitacin continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de adiestramiento y mejora continua al personal.

La afirmacin corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que son los encargados de que los subordinados obtengan la mayor cantidad de conocimientos posibles para luego aplicarlos en el desarrollo de sus tareas. Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo". Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas". "La organizacin debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;

b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. 7.Instituir el liderazgo:

Concentrar la supervisin en ayudar al personal a desempear mejor su trabajo. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la calidad. Este punto corresponde a la gerencia de produccin al sector de fbrica dado que los jefes o supervisores se ocupan de brindarle al asalariado los materiales y las soluciones inmediatas a los trabajadores. Podra pertenecer tambin a la gerencia general, pero est ms relacionada con la de produccin dado que las soluciones seran analizadas en el momento en que aparece el problema, en cambio hasta llegar a la gerencia tomara ms tiempo.

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l.

"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".

8.-

Desterrar

el

temor:

Estimular la comunicacin eficaz, de dos vas, y otros medios que eliminen temores en toda la organizacin y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los propsitos del sistema. Este asentimiento corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que es la que se encarga de que exista una comunicacin fluida y una buena relacin de compaerismo en el mbito laboral. Tambin se ocupa de erradicar el miedo en la organizacin para que el asalariado se sienta ms seguro en su trabajo. "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura". Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. 9.Derribar las barreras que hay entre reas de staff

Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de reas diferentes: investigacin, diseo, ventas y produccin. Este tipo de comunicacin sin barreras favorece a la transferencia de informacin Inter-Departamental para llegar a concluir con los objetivos establecidos por la empresa de una forma ms eficiente.

Trata el tema de la comunicacin entre los subordinados, por lo tanto pertenece a la gerencia de relaciones humanas.

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: Eliminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles de productividad sin dar los mtodos y proveer las herramientas y entrenamiento necesarios. Pertenece a la gerencia general dado que es la que se ocupa de proveer los mtodos de trabajo que aumenten los niveles productivos. "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".

Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?

11.-

Eliminas

las

cuotas

numricas:

Mejorar permanentemente la calidad y la productividad. Eliminar cuotas numricas. Corresponde a la gerencia de produccin al sector de compras y fbrica; dado que lo que nos dice esta afirmacin es que prevalece la calidad, de lo cual se ocupa el departamento de compras a la hora de elegir la materia prima, pero de la cantidad de produccin de ocupa fbrica, dado que son los que fabrican las mercaderas.

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa" Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso de su destreza. Est relacionada con la gerencia de relaciones humanas dado que es la que se ocupa de rotar al trabajador, pero tambin est relacionada con la gerencia general dado que es la que puede darle al trabajador la oportunidad de demostrar su experiencia. La gerencia general puede llegar a estar insatisfecha por no poder delegar las tareas y por lo tanto no poder cumplir con su labor.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"

Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona. 13.Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:

Instituir un vigoroso programa de educacin y auto mejora. Este tema corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que es la encargada de asegurarse de que el asalariado reciba la capacitacin actualizada necesaria para ser lo ms productivo posible. "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".

Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14.Tomar medidas para lograr la transformacin

Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y productividad y su obligacin de implementar todos estos principios. Corresponde a la gerencia general dado que la misma se encarga de que los principios se llevan a cabo lo mejor posible. Se requiere de coordinacin y de trabajo en conjunto por los objetivos en comn para lograr el cambio. "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".

La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente. Adems de los 14 principios el Dr. Deming leg una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas:

Las siete enfermedades de la Gerencia

1.Falta de constancia en el propsito: La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "psimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy da la misma ISO obliga que desde la poltica de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. 2.nfasis en las utilidades a corto plazo: Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen. 3.Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia.

Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeo, eso es no querer ver en donde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeo con el mtodo Deming". 4.Movilidad de la Gerencia: El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de mejora continuamente productos y servicios. 5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.Costos mdicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 7.Costos excesivos de garanta: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero

cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto.

LOS OBSTACULOS DE DEMING 1. 2. Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo. La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin, dispositivos y otros elementos. 3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir los principios bsicos resultar desastroso. 4. La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los principios bsicos. 5. La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las escuelas para graduados, tiene que ser superada. 6. Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos nuestros problemas de calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos. 7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema as como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado. 8. Calidad por inspeccin. La calidad no se puede inspeccionar. Responder a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.

9.

Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con escasa orientacin a la implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerir aos de transformacin cultural. Deming remite al ejemplo de los crculos de control de calidad que han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensin y de accin por parte de la direccin.

10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los clculos, pero no la necesidad de interpretacin. Los sistemas no han evolucionado hasta el punto de una fbrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un largo tiempo. 11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo en la produccin. La fabricacin asistida por la computacin permite producir prototipos simples que son fciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo complejo se puede construir despus de experimentar con diferentes prototipos simples. 12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerc a de nuestra empresa, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se pueden encontrar dentro de la organizacin, provenir de los consultores externos y de otras fuentes.
Despus de la siguiente investigacin hemos llegado a la conclusin que el Dr. William deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se dedico a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologa de gerencia de calidad. Por otro lado, el impacto del Dr. William deming y sus enseanzas en las empresas americanas de manufactura y de servicios, ha sido tan profundo que aun a treinta aos de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor.