Sunteți pe pagina 1din 11

Ministerul Educaiei Universitatea Tehnic a Moldovei Facultatea Cadastru, Geodezie i Construcii

Referat
La disciplina: Managmentul strategic

Tema: Sistemul

decizional

A efectuat:

studenta grupei EI-1115 Boan Ana

A verificat:

lector universitar Calin Natalia

Chiinu 2013

Fiind integral specific managementului, sistemul decizional, constituie un adevrat sistem de comand, ce regleaz ansamblul activitilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercit toate funciile managementului, o pondere superioar nregistrnd-o previziunea nelipsit de nici un act sau proces decizional. Puternic condiionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea mai activ a sistemului de management, fiind, n ultim instan, determinant pentru obinerea unui profit ridicat. n cadrul organizaiei, sistemul decizional ndeplinete un rol similar sistemului nervos n corpul omenesc. Aa cum fr un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este
bolnav, neputndu-i exercita funciile specifice de odihn, munc, distracie etc., tot la fel i organizaia, fr un sistem decizional adecvat, nu poate s funcioneze eficient. De aici rezult

importana sa deosebit pentru societi comerciale i regii naionale.

1. Definirea i structura sistemului decizional Sistemul decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial, a crui calitate marcheaz determinant funcionalitatea i performanele oricrei organizaii. Definiie: n esen, prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite i configuraiei ierarhiei manageriale Numrul, natura i caracteristicile deciziilor incorporate n sistem prezint o mare i a raionalizrii lor cu ajutorul unui varietate. n vederea facilitrii cunoaterii acestora

instrumentar adecvat este deosebit de util gruparea lor, n funcie de anumite criterii, ce prezint o important semnificaie managerial teoretic i pragmatic. Structura sistemului decizional (tipologia deciziilor): Tipologia deciziilor manageriale ale organizaiei pot fi privite in functie de ase criterii, care exprim, n fapt, variabile sau ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra raionalitii proceselor manageriale, n cadrul societilor comerciale - att publice, ct i private - i regiilor naionale sau locale. Deci putem deosebi urmatoarele tipuri de decizii, in baza anumitor criterii: 1. in functie de orizont i implicaii: a) decizii strategice - se referla o perioad mai mare de un an, de regul3-5 ani; contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate; vizeaz fie ansamblul activitilor firmei, fie principalele sale componente; adesea se adopt la nivelul managementului superior n grup; se integreaz n

strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu; (Exemplu: Aprobarea efecturii unei investiii n societatea comercialX, n valoare de 50 milioane lei, n vederea construirii unei noi secii de producie n care se va realiza produsul y, asigurndu-se o mbuntire a structurii de producie i o cretere anual a cifrei de afaceri cu 200 mil. lei.); b) decizii tactice - se refer de regul la perioade cuprinse ntre 2-0,5 ani; contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate; vizeaz fie ansamblul de activiti, fie cteva activiti cu implicaii apreciabile asupra celorlalte domenii; se adopt la nivelul managementului superior, n grup sau individual; se integreaz n politici, programe i planuri anuale, i semestriale (Exemplu: Stabilirea de ctre Directorul tehnic, cu avizul consiliului de administraie, a introducerii unei noi tehnologii n secia y, n primul semestru al anului urmtor, ceea ce va determina o scdere a costurilor pe produs de 30%); c) decizii curente - se refer de regul la perioade de maximum cteva luni; contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice i, mai rar, derivate; predomin n exclusivitate la nivelul managementului inferior i mediu (Exemplu: Repartizarea zilnic a sarcinilor de producie y, pentru a fi realizate de membrii echipei x, de ctre eful de echipz.); 2. in functie de ealonul managerial: a) decizii superioare - se adopt de ealonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); o parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice; (Exemplu: Aprobarea contractrii de ctre directorul comercial a cantitii x, din materia primy, n vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Frana. ); b) decizii medii - se adopt de ealonul mediu al managementului alctuit din efii de servicii, secii i ateliere; majoritatea sunt curente i tactice; (Exemplu: Trecerea realizrii sarcinii x, de la inginerul y la tehnicianul z, de ctre eful seciei A, n vederea accelerrii realizrii sarcinii u de ctre inginerul y. ); c) decizii inferioare - se adopt de ctre ealonul inferior al managementului alctuit din efii de birouri i echipe; sunt numai decizii curente; (Exemplu: Trimiterea la banc a economistului x, de ctre eful de birou y, n vederea obinerii de informaii privind noua metodologie de obinere a creditelor curente);

3. in functie de frecvena: a) decizii periodice - se adopt la anumite intervale, reflectnd ciclicitatea proceselor manageriale i de producie; majoritatea se refer la activitile de producie; este posibil utilizarea pe scar larg de modele i algoritmi n fundamentarea lor; (Exemplu: Elaborarea de ctre economistul x a necesarului de aprovizionat pentru materia primy, n vederea ntocmirii proiectului programului anual de aprovizionare tehnico material a societii comerciale.); b) decizii aleatorii - se adopt la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat; eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului; (Exemplu: Aprobarea normelor de consum la noul produs X de ctre directorul tehnic.); c) decizii unice - au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil; eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului; (Exemplu: Aprobarea de ctre consiliul de administraie a consolidrii fundaiei seciei I ce nu rezist trepidaiilor noului utilaj x n curs de montare.); 4. in functie de posibilitatea anticiprii: a) decizii anticipate - perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp nainte; predomin n firmele conduse tiinific; sunt n cvasitotalitate periodice; b) decizii imprevizibile - perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc doar cu puin timp nainte; depind decisiv de intuiia i capacitatea decizional ale managerilor implicate; (Exemplu: Aprobarea de ctre consiliul de administraie a consolidrii fundaiei seciei I ce nu rezisttrepidaiilor noului utilaj x n curs de montare.); 5. in functie de amploarea sferei deci-zionale a decidentului a) decizii integrale - se adopt din iniiativa decidentului, fr a fi necesar avizul ealonului ierarhic superior; de regul sunt curente, periodice i anticipate; (Exemplu: Modificarea de ctre managerul general al societii comerciale x a sistemului de eviden a personalului utilizat n cadrul serviciului personalnvmnt.); b) decizii avizate - aplicarea lor este condiionat de avizarea la nivelul ealonului ierarhic superior; sunt frecvent strategice i tactice; se adoptmai frecvent n

firmele mici i n societile comerciale i regiile puternic centralizate i cu un stil managerial autoritar, (Exemplu: Eliberarea domnului P.A. din funcia de ing. ef de ctre managerul general, n baza avizului Consiliului de administraie al societii); 6. in functie de sfera de cuprindere a decidentului a) decizii participative - se adopt de organisme de management participativ majoritatea sunt decizii strategice i tactice; consum mare de timp, reflectat, de regul, n gradul de fundamentare superior; b) decizii individuale - se adopt de ctre un cadru de conducere; se bazeaz adesea n exclusivitate pe experiena i capacitatea decizional a managerului respectiv; cost mai ieftin dect deciziile participative. Fiecreia din cele ase tipologii cuprinse n clasificarea precedenta i corespunde o anumit structur a sistemului decizional, a crei cunoatere este esenial n proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaiei. De asemenea, cunoaterea aprofundata structurii deciziilor de ctre manageri faciliteaz apelarea la conceptele i instrumentarul decizional i utilizarea lor eficace. Structurarea sistemului decizional n funcie de cele ase criterii, dei eseniale, nu reflect integral structura i funcionalitatea sistemelor organizaional-manageriale moderne. n ultimul deceniu s-au conturat anumite abordri manageriale, managerial-holonic i virtual, cu un coninut decizional major, ce indic configuraii i funcionalitate sensibil diferit comparativ cu sistemul decizional al organizaiei. Concluzionnd, sistemul decizional al organizaiilor contemporane prezint o complexitate deosebit, incorpornd o varietate mare de decizii i permind o diversitate apreciabil de abordri. n ultimii ani se prefigureazo tendinde cretere a funcionalitii sale pe baza unor abordri inedite, cu un pronunat caracter inovaional, n cadrul crora prioritar este asigurarea de performane competitive organizaiilor. 2. Decizia managerial- principala component a sistemului decizional Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un element esenial al managementului, fiind, dup numeroi autori, instrumentul su specific de exprimare cel mai important. n fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate. Decizia constituie piesa de rezisten a managementului, expresia sa cea mai activ i mai dinamic, prin care i exercitn mod plenar funciile. n literatura de specialitate existo mulime de definiii pentru decizie, aparinnd att unor specialiti autohtoni,

ct i unora strini. Pe baza datelor oferite de practica decizional, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialitilor, este formulata urmtoarea definiie a deciziei. Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe elemente (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Definiia de mai sus este valabil pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaii prezint interes cu prioritate decizia managerial. Decizia managerial poate fi definite ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane. Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentm principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personal pe care o adopt fiecare dintre noi de nenumrate ori zilnic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt, de regul cteva secunde sau minute (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial i a cror derulare necesit o perioad relativ ndelungat. Dat fiind varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi i funcionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitic a principalelor elemente implicate. Investigaiile ntreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale situaiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale-decidentul i mediul ambiant decizional. Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv.

Tendina dominant la nivelul decidenilor, att n organizaiile moldovenesti ct i din alte ri, este amplificarea capacitii lor decizionale ca urmare a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului. Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizate prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale. n cadrul mediului ambiant decizional se constat o evoluie contradictorie (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflecta n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista trei situaii, dupcum urmeaz: certitudine,incertirudine si risc (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n societile comerciale i regiile naionale i locale, se produc att situaii decizionale de certitudine, ct i de incertitudine i de risc. Apariia situaiilor de risc i de incertitudine i finalizarea lor n decizii este inevitabil i, n mare msur, chiar necesar. Argumentele pe care se bazeaz afirmaia de mai sus sunt mai multe (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n concluzie, factorii primari ai deciziei prezint evoluii complexe i accelerate, genernd o multitudine de situaii decizionale, ce mbrac forme specifice n cadrul fiecrei societi comerciale i regii autonome ce se reflect n varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesar cunoaterea i studierea factorilor decizionali specifici fiecrei situaii decizionale, astfel nct s se asigure premisele adoptrii unor decizii eficace, n consonan cu obiectivele strategice ale organizaiei. 3. Riscurile i decizia organizationala Prin natura sa, decizia se refer la viitor, fiind predominant previzional. n orice proces decizional din organizaii sunt implicate concomitent numeroase variabile de natur economic, tehnic, juridic, uman, managerial, etc. Ca urmare, deciziei n general, i deciziei manageriale n special datorat complexitii sale i determinrii contextuale crescnde- i sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specific actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariiei riscurilor. Asupra decidenilor poteniali, riscurile au, de regulun efect inhibatoriu. Pentru a depi aceast reacie - dat fiind c, aa cum am artat, supravieuirea i funcionarea oricrei

organizaii necesit n mod obligatoriu adoptarea i aplicarea de decizii de risc i incertitudine este necesar cunoaterea riscurilor implicate n vederea diminurii lor la maximum. Dificultatea acestui proces rezid din multitudinea riscurilor posibile i din numrul i complexitatea ridicat a variabilelor ce intervin. De un real ajutor pe acest plan este cunoaterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt confruntate. n figura nr. 1 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii de riscuri pe care managerii unei organizaii trebuie s le ia n considerare. Fr a intra n detalii, n continuare ne referim succint la cele mai importante categorii de riscuri pe care managerii profesioniti le evalueaz i le au n vedere n fundamentarea i aplicarea deciziilor.

Figura 1 Riscurile majore cu care se confrunta managementul firmei (adoptat dupa M. Nastovici)

n funcie de natura lor, riscurile pot fi grupate n opt categorii: 1. Riscuri economice 2. Riscuri financiare 3. Riscuri comerciale 4. Riscurile fabricaiei 5. Riscurile politice 6. Riscuri sociale 7. Riscuri juridice 8. Riscuri naturale (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n perioada actual se manifest o tendin de cretere a riscurilor datorit amplificrii, diversificrii, dinamizrii i inovrii la intensiti superioare a ansamblului activitilor i factorilor ce influeneaz direct i indirect firma i contextul su. Pentru a contracara aceast tendin s-a conturat aa numitul management al riscurilor cu un pronunat coninut decizional. n esen, aceasta urmrete o micorare a riscurilor, indiferent de natura lor, corelat cu ndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbri n optica i structurarea deciziilor. .4. Decidentul - quasifactotum decizional n organizaie Asupra deciziei influena cea mai mare din toate punctele de vedere o are decidentul. Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite, adopt decizii manageriale. Influena dominantb a managerului sau organismului decizional care decide asupra calitii deciziei, rezid n intervenia sa decisive n toate fazele procesului decizional, ncepnd cu stabilirea obiectivului decizional i delimitarea situaiei decizionale, continund cu identificarea, culegerea, prelucrarea, analiza informaiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale, deciderea propriu-zis i ncheind cu pregtirea implementrii deciziei i aplicarea sa propriu-zis (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n perioada actual, tendina dominant, datorit profesionalizrii managementului, este amplificarea capacitii lor decizionale ca urmare a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului. Din ce n ce mai frecvent, deciziile elaborate de manageri profesioniti care, pentru a fi capabili s dirijeze cu succes activiti economice complexe, au primit, pe lng o formaie de tip

universitar i o pregtire special n domeniul managementului. n situaiile ce implic cunotine profunde din anumite domenii, se apeleaz la specialiti din cadrul organizaiei sau din afara ei. La creterea capacitii decizionale a factorilor de decizie din organizaie contribuie substanial i consultanii n management ce lucreaz n firme specializate. Pe baza know-howului managerial posedat, a experienei obinute prin intervenii repetate n soluionarea acelorai tipuri de situaii decizionale, consultanii aduc, de regul, un important pl us de calitate n deciziile adoptate i aplicate. O tendin caracteristic managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de grup, n special la nivelul a deciziilor strategice. n Republica Moldova aceast tendin s-a reflectat n instituionalizarea managementului participativ (adunarea acionarilor, consiliul de administraie etc.). Avantajele elaborrii celor mai importante decizii n grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroas, facilitarea implementrilor .a. Evident, toate elementele menionate exprim sporirea potenialului decizional al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul rezultatelor. Relaia de esen capacitatea managerilor-performanele rezultatelor organizaiei, este tot mai mult considerat la adevrata ei valoare. Cunoscutul specialist din SUA, Henry Mintzberga delimitat rolurile principale pe care le ndeplinete un manager ntr-o organizaie, prezentate n figura nr. 2.

Concluzionnd, putem afirma c n organizaii, managerii decideni, prin calitile, pregtirea i eforturile depuse i pun o amprent decisive asupra deciziilor. 5. Funciile sistemului decizional n sistemul reprezentat de firm, sistemul decizional deine o poziie prioritar, ce decurge din faptul c decizia reprezint principalul instrument utilizat de manageri. Fr a intra n detalii, punctm care sunt principalele funcii specifice sistemului decizional al organizaiei: a) Direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i componentelor sale. b) Armonizarea activitilor personalului organizaiei este o alt funcie major a sistemului decizional. c) Declanarea aciunilor personalului la nivelul firmei i al componentelor acestora. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Firete, aceste funcii se exercit nu individual, ci ntreptrunzndu-se. Separarea lor a avut la baz raiunea educaional, ntruct astfel individualizate sunt mai lesne percepute i operaionalizate de ctre manageri, diminundu-se sau chiar eliminndu-se subevaluarea unora dintre ele, ceea ce se repercuteaz negativ asupra evoluiei i performanelor organizaiei.