Sunteți pe pagina 1din 8

Capitolul II.

FUNC IILE MANAGEMENTULUI


Considera ii generale Managementul,prezint nsu#iri caracteristice procesului de conducere ce se pot identifica in func"iile managementului. Aceste func%ii, identificate si analizate pentru prima data de Henry Fayol, sunt valabile si ast zi, sunt cele mai r spndite: A conduce nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla":
o o o o o

a prevedea: a scruta viitorul, a stabili un program de ac%iune; a organiza: a constitui organismul material si social al unei organiza%ii; a comanda: a face sa func%ioneze organiza%ia; a coordona: a lega, a uni, a armoniza activit %ile, eforturile; a controla: a veghea ca totul sa se desf #oare in conformitate cu regulile stabilite si ordinele date.

Opiniile unor autori de renume care propun game diverse ale func"iilor anagementului sunt urm$toarele:
o o o o o o o

Fayol, H: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul; Gulick, L: planificarea, organizarea, conducerea personalului, conducerea propriu-zisa, coordonarea, evidenta, ntocmirea bugetelor; Koontz, H., O'Donnell, C: planificarea, organizarea, conducerea personalului, conducerea, controlul; Duncan, W.J.: planificarea, organizarea, controlul; Maynard, H.B.: planificarea, execu%ia, controlul; Afanasiev, V: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul; Cole, G.A.: previziunea, organizarea, motivarea, controlul.

In Romania, s-a ajuns la un consens al speciali#tilor privind tratarea func%iilor managementului in urm toarele: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul. Cerin"ele de baza ndeplinite de aceste func%ii sunt urm toarele:
o o o

fiecare func%ie s poat fi corelata cu oricare dintre obiectivele posibile; func%iile nu trebuie sa cuprind coinciden%e par%iale de con%inut; intre func%ii trebuie sa existe leg turi de condi%ionare reciproca ce le integreaz intr-un proces unitar.

Caracteristicile principale ale func%iilor managementului sunt:


o o o

se exercita in toate organiza%iile, indiferent de profilul si dimensiunile lor si la toate nivelurile ierarhice din cadrul acestora; au con inuturi si forme de manifestare diferite in raport cu nivelul la care se exercita; au importanta si ponderi diferite in ansamblul procesului managerial in raport cu nivelul la care acesta se desf #oar
13

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Previziunea
Func"ia de previziune presupune scrutarea viitorului 'i ntocmirea programului de ac"iune. A prevedea nseamn$ totodat$ a preg$ti viitorul, a ac"iona, considernd c$ instrumentul cel mai eficient al prevederii este programul de ac"iune. Previziunea se bazeaz pe analiza atent a urm toarelor elemente: 1. resursele disponibile 2. rezultatele activit %ii trecute 3. situa%ia actual 4. scopul activit %ii. Exercitarea func%iei de previziune trebuie sa asigure identificarea tendintelor existente, prefigurarea proceselor si fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat in viitor si resursele necesare. Tr"s"turile ce caracterizeaz func%ia de previziune sunt:
o o o

o o o o

precede celelalte func%ii; pune in evidenta necesitatea practic rii unei conduceri previzionale; prin exercitarea ei se anticipeaz evolu%ia condi%iilor in care se va afla sistemul condus, precum si starea, comportarea si func%ionarea acestuia; permite identificarea tendin%elor existente; prefigureaz procesele si fenomenele ce vor avea loc in viitor, precum si resursele necesare; realizeaz o punte intre ceea ce este (prezent) si ce va fi, unde se vrea a se ajunge (viitor); este strns legat de decizie si control.

In esen%a, func%ia de previziune const" in: formularea obiectivelor strategice ale organiza%iei; stabilirea perioadei in care se propune realizarea acestora; analiza activit %ii anterioare a organiza%iei (daca exista) sau a altor organiza%ii similare pe o perioada de timp propor%ional cu m rimea orizontului ales pentru realizarea obiectivelor propuse; o determinarea si analiza ponderii influentei factorilor perturbatori; o estimarea influentei condi%iilor de incertitudine si risc specifice mediului in care urmeaz sa se desf #oare activitatea organiza%iei; o identificarea resurselor necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse si a mijloacelor de ob%inere a acestora; o stabilirea strategiilor la nivelul organiza%iei in func%ie de factorii interni si externi acesteia; o formularea scenariilor" de realizare a obiectivelor propuse; o stabilirea modului in care vor fi m surate rezultatele; o stabilirea parametrilor care definesc starea organiza%iei la un moment dat; o stabilirea termenelor limita pentru sarcinile-obiective %innd seama de priorit %i. Func%ia de previziune se concretizeaz" in func%ie de orizontul de timp, in prognoze, planuri si programe.
o o o

14

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Se cunosc urm toarele categorii #i tipuri de previziune : previziunea prin compara ie - se a#teapt a se ob%ine acelea#i rezultate ca nainte previziunea prin extrapolare - rezultatul de mine va fi cel de azi majorat cu o constant previziunea de asociere - se fac observa%ii asupra a dou categorii de elemente eviden%iind disfunc%iile previziunea prin analogie - se bazeaz pe asem narea dintre dou categorii de evenimente #i se utilizeaz analogia previziunea ciclic"-evenimentele se petrec dup un anumit ciclu precis #i stabil. Dup tipul de model previzional abordat previziunea se poate realiza pe perioade diferite: previziuni strategice - care se refer la probleme complexe ale societ %ii comerciale (cercetare proiectare, retehnologizare, marketing) a c ror durat se poate ntinde ntre 5-10 ani previziuni de durat" mijlocie, ntre 1-5 ani, care cuprind problemele societ %ii comerciale n perspectiva apropiat previziuni de scurt" durat" respectiv sub 1 an. n aceast categorie, previziunile se refer la obiective curente, efectuate de regul de personal operativ. Abord$ri moderne ale func"iei de previziune managerii vor consuma mai mult timp pentru planificare #i mai pu%in pentru direc%ionarea activit %ilor planificarea va avea o mai mare importan% pentru dezvoltarea afacerilor, mediul devenind tot mai complex #i mai dinamic planificarea pe termen lung v-a c p ta o mai mare importan% , comparativ cu planificarea pe termen scurt planificarea marilor companii tinde s devin tot mai dependent fa% de o serie de factori de mediu externi tehnicile de planificare , n special cele privind tehnologiile #i schimb rile sociale vor deveni tot mai sofisticate modelele de simulare computerizat vor fi folosite pentru dezvoltarea viitoare de scenarii. Planurile se vor elabora pentru fiecare scenariu n parte.

Organizarea
Func"ia de organizare desemneaz" ansamblul proceselor de management din organiza"ie prin intermediul c$rora se stabile'te si delimiteaz$ munca fizica si intelectuala, componentele lor (mi'c$ri, timpi, opera"ii, lucr$ri, sarcini etc.) gruparea acestora pe posturi, forma"ii si compartimente de munca, precum si atribuirea lor personalului, corespunz$tor anumitor criterii, in vederea realiz$rii n ct mai bune condi"ii a obiectivelor previzionate. Func"ia de organizare r spunde la ntrebarea: cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor organiza ionale ?". R spunsul l constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod indirect, materiale, financiare #i informa%ionale, la nivelul locurilor de
15

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

munca, compartimentala si organiza%iei in ansamblul s u. Organizarea este ac iunea prin care se asigura ca resursele necesare implement rii planului vor fi disponibile la momentul potrivit, si ca activit %ile cuprinse in plan vor contribui la atingerea obiectivelor, neinterfernd una cu alta. Este a doua etapa a secven%ei manageriale, dup alc tuirea planului. Organizarea poate consta in orice activitate, de la o ac%iune de rutina ce dureaz cteva minute la o structura complicata, ce implica o perioada lunga de timp. Aceasta depinde de m rimea, importanta, complexitatea si familiaritatea a ceea ce avem de f cut. Realizarea func%iei este condi%ionat de doua aspecte: a) Stabilirea structurii organizatorice, adic : stabilirea componentelor (posturi, func%ii, compartimente, niveluri ierarhice etc.); precizarea documentelor de exprimare a acestei structuri; stabilirea tipului de structura. Aceasta responsabilitate revine asupra managementului superior al organiza%iei. b) Stabilirea si organizarea principalelor compartimente ale organiza%iei (instruire-educare, organizare-mobilizare, logistica, resurse umane, cercetare-dezvoltare etc.) Ca func%ie a managementului, organizarea const$ in:

definirea pozi%iei si rolului fiec rui compartiment; precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilit %ilor si autorit %ilor fiec rui post de munca; repartizarea echitabila a sarcinilor; stabilirea rela%iilor intre compartimente; stabilirea gradului optim de delegare a autorit %ii si responsabilit %ii; repartizarea resurselor pe obiective.

Etapele de pune n aplicare a func"iei de organizare sunt: 1. analiza obiectivelor urm rite n cadrul unei strategii ofensive, de progres n economia de pia% 2. studiul critic al situa%iei existente, eviden%ierea punctelor forte ale organiz rii #i evolu%ia lor n viitor n corela%ie cu dezvoltarea celorlalte componente. Sesizarea disfunc%iilor organiz rii. 3. Proiectarea unui nou sistem de organizare pentru exercitarea func%iei de organizare 4. Preg tirea #i aplicarea sistemului de mbun t %ire a organiz rii, integrarea lui n cadrul organiza%iei. Definirea rela%iilor cu celelalte func%ii. 5. Urm rirea , corectarea #i ntre%inerea solu%iilor de perfec%ionare. Pentru realizarea acestor etape n cadrul func%iei se folosesc o serie de tehnici #i metode: Analiza func%iei (job analysis) Evaluarea func%iei (job evaluation) Diversificarea muncii(job enlargement) Analiza diagnostic
16

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Analiza conducerii Analiza de sistem. Schimb$ri n exercitarea func"iei de organizare Structurile organiza%ionale tind s devin tot mai descentralizate, formndu-se n interiorul lor grupuri semiautonome. Grupurile vor fi eliberate de formalism, vor fi mai independente #i mai flexibile n rezolvarea problemelor. Configura%ia organiza%ional va permite stimularea spiritului antreprenorial, firmele devenind mai creative. Fiind mai pu%in rigide, structurile organiza%ionale vor putea fi rapid adoptate n raport cu evolu%iile particulare ale firmelor Posturile vor fi adaptabile n func%ie de caracteristicile fiec rei persoane, iar structura grupurilor de munc va constitui o problem intern a acestora Problemele cu care vor fi confruntate firmele vor deveni tot mai ample #i mai complexe ceea ce va face ca firmele s fie conduse de organisme, consilii (consilii ale directorilor pe probleme) Diminuarea autorit %ii va reduce n mod semnificativ ierarhia, birocra%ia se ba diminua iar transmiterea informa%iilor va fi tot mai rapid .

Coordonarea
Func"ia de coordonare consta in ansamblul proceselor prin care se armonizeaz$ deciziile si ac"iunile personalului organiza"iei, n cadrul subdiviziunilor organiza"ionale in cantitatea si calitatea stabilita, in scopul atingerii obiectivelor propuse. Coordonarea este func%ia managementului cel mai pu%in formalizata. Ea depinde in mare m sura de poten%ialul managerilor in cunoa#terea si st pnirea resursei umane. Aspectele importante ale eficientei coordon rii r mn comunica%iile, n%elegerea, factorul timp, oportunitatea, elasticitatea, sensibilitatea subordona%ilor, controlul si motivarea.

Antrenarea
Func"ia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munca care au drept scop determinarea angaja"ilor organiza"iei s$ contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lu$rii in considerare a factorilor care l motiveaz$. O componenta importanta a antren rii o reprezint leadership-ul, care, in sens restrns, reprezint modalitatea de direc%ionare a executan%ilor in vederea realiz rii sarcinilor si obiectivelor atribuite. Scopul antren rii este implicarea cat mai profunda, cat mai eficace a personalului de execu%ie si managerial la realizarea obiectivelor ce le revin. De aceea, antrenarea r spunde la ntrebarea: de ce personalul organiza iei participa la stabilirea si realizarea obiectivelor acesteia ?". Antrenarea personalului trebuie sus%inut de o motivare corespunz toare, proces care trebuie s ntruneasc mai multe caracteristici: complex - stimulentelor materiale, morale, n raport cu factorii endogeni si exogeni
17

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

organiza%iei; diferen iat - aprecierea obiectiv a performan%elor realizate, in func%ie de calit %ile si capacit %ile fiec rei persoane si ale fiec rui colectiv de munca, pentru a se ob%ine maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor organiza%iei; participativ - practicarea unui management participativ, implicarea angaja%ilor n luarea deciziilor; interdependent %i constant - pe toat durata desf #ur rii activit %ilor n func%ie de diferitele categorii de necesit %i ale angaja%ilor. n realizarea acestei func%ii a managementului se recomand transmiterea clar #i rapid a sarcinilor c tre angaja%i, feedback, utilizarea deleg rii de autoritate. Antrenarea 'i coordonarea cuprind ansamblul activit$"ilor orientate spre stimularea 'i motivarea corespunz$toare la nivelul tuturor angaja"ilor precum 'i definirea clar$ a atribu"iilor ce revin fiec$rui angajat. Schimb$ri n cadrul func"iilor de coordonare 'i antrenare managerii vor fi mai pu%in autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitnd deciziile de grup participarea salaria%ilor la deciziile majore va fi mai mare motivarea va fi mai complex #i va fi dominat de un nalt nivel al necesit %ilor psihologice negocierile vor nlocui autoritatea, cooperarea lund locul dirij rii de c tre manageri.

Controlul-evaluarea
Func"ia de control-evaluare reprezint$ ansamblul proceselor prin care performantele organiza"iei sunt m$surate si comparate cu obiectivele stabilite ini"ial, in vederea elimin$rii deficien"elor constatate. Func%ia r spunde la ntrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?". Procesele de control-evaluare implic desf #urarea urm toarelor ac%iuni:
o o o o

m surarea realiz rilor prin evaluarea rezultatelor ob%inute de organiza%ie #i de fiecare angajat n parte; compararea realiz rilor cu obiectivele stabilite ini%ial, identificarea abaterilor de la obiectivele, normele #i standardele stabilite ini%ial; determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; adoptarea m surilor pentru eliminarea abaterilor.

Controlul managerial este procesul prin care se asigura ca membrii organiza%iei comporta si ac%ioneaz in conformitate cu planurile, structura si regulile stabilite.
18

se

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Reac%ia oamenilor la termenul de control este, in general, negativa, el fiind asociat cu constrngerea, manipularea, for%area sau inten%ia v dita de a descoperi nereguli sau disfunc%ionalit %i in activitatea individului, grupului sau organiza%iei in ansamblu. Dreptul de control in cadrul organiza%iei revine managerilor din cadrul structurii ierarhice. Informa%iile colectate si prelucrate in procesul controlului sunt esen%iale pentru finalizarea func%iei previziune si pentru nceperea unui nou ciclu managerial (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control). In practica, evaluarea este, in acela#i timp, o componenta esen%iala a controlului si o condi%ie a desf #ur rii si finaliz rii lui. Pe de alta parte, in absenta controlului, evaluarea nu ar avea sens. Reglarea #i n unele cazuri autoreglarea are importan% major n exercitarea acestei func%ii. Aceast ac%iune se realizeaz cu ajutorul feedback-ului care permite dezvoltarea conceptului de control preventiv, a controlului orientat spre viitor.

Schimb$ri ale func"iei de control-evaluare descentralizarea #i personalizarea muncii vor face controlul mai dificil controlul privind comportamentul salaria%ilor va fi mai redus #i va fi orientat pe aspectele motiva%ionale ale condi%iilor de munc lucr torii vor fi mai responsabili, iar evaluarea sau folosirea de informa%ii cse va face printr-o mai precis eviden%iere a rezultatelor lucr torii #i grupurile #i vor elabora sisteme proprii de control #i de apreciere a performan%elor numeroasele surse de informa%ii disponibile n viitor vor face mai dificile restric%iile de comunicare ca surs de putere Folosirea tehnicii de calcul de urm rire #i recoltare a informa%iilor va limita existen%a distorsion rilor informa%ionale.

19

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Intreb$ri test 1. Defini"i conceptul de func"ie a managementului. 2. Care dintre tr$s$turile caracteristice ale func"iilor managementului o considera"i mai important$ pentru managementul organiza"iei? 3. Defini"i func"iile managementului 'i ar$ta"i ponderea lor pentru diferite niveluri ierarhice ale managementului (managementul de vrf, managementul de mijloc) 4. Care este rolul fiec$rei func"ii a managementului in cadru organiza"iei?

20

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com