CIRJA LIANA MRU ANUL 1

I Managementul este exercitarea influenei

De aproximativ o sut de ani, de cnd exist ca disciplin tiinific distinct, managementului i s-au atribuit o mulime de definiii. n marea lor majoritate, toate aceste formulri nu sunt altceva dect versiuni, care accentueaz anumite laturi particulare, ale definiiei date managementului de Henry Fayol nc n 1916: "Managementul nseamn a prognoza i previziona, a organiza, a conduce, a coordona i controla". De la Fayol ncoace, ns, aproape nimic nou. Mai conteaz oare o alt definiie? Conteaz, pentru c modul n care este definit managementul sugereaz un sistem de concepte derivate, cu ajutorul crora managerii i pot clarifica modul de a gndi n legtur cu ceea ce au de ndeplinit. Definia oferit de Fayol i definiiile mai recente nrudite cu ea permit clarificarea dimensiunii procesuale a managementului, care este privit ca o succesiune logic de faze interconectate funciile managementului (prevederea sau planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea, controlul) - prin realizarea crora sunt atinse anumite obiective. Mai exact, aceste definiii rspund la ntrebarea "Ce anume face managementul?", furniznd destul de puine repere pentru a nelege de ce i cum anume procedeaz managementul. n ali termeni, cele mai multe definiii evideniaz structura activitii manageriale, fr a explica fenomenologia, natura acesteia. Cineva ar putea obiecta: "i nu este suficient?" Rspunsul meu este nu, nu-i suficient. A reduce managementul la dimensiunea sa procesual ofer, fr ndoial, posibilitatea algoritmizrii i standardizrii lui: "Faci aa, aa i-aa i vei obine cutare lucru!" n pofida avantajelor i a comoditii operaionale pe care le asigur, aceast formalizare procedural atrage i un risc enorm evident: ea nu este posibil dect prin extragerea proceselor manageriale din contextul mai larg n care se deruleaz i prin neglijarea deliberat a implicaiilor i efectelor ce nu pot fi cuantificate i formalizate riguros. O asemenea abordare ncurajeaz o optic managerial ngust, foarte focalizat: managementul nu numai c vede local, el, de asemenea, vede numai ce vrea s vad, adic numai lucrurile observabile i msurabile direct i cu precizie. Bineneles, acest miopie a managementului nu este apt s gestioneze cu eficacitate dinamismul i complexitatea crescnd a organizaiilor moderne. Miopia n cauz poate fi, ns, vindecat prin abordri fenomenologice i calitative ale managementului, mai bogate din punct de vedere epistemic. S vedem ce ne pot sugera unele definiii deja existente, care, totui, se difereniaz substanial de accepiunea propus de Fayol. O definiie "apocrif", nu ntru-totul academic a managementului, l caracterizeaz ca pe "atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni". Recunosc c aceast definiie nu este perfect, dar poate reprezenta un punct de plecare pentru studiul nostru. Definiia sugereaz c managerii i determin pe alii s se angajeze n ndeplinirea unor sarcini pentru realizarea unor scopuri specifice. Dei imperfect, definiia rspunde perfect la ntrebarea "Cum anume acioneaz managementul?" Rspunsul este urmtorul: prin dirijarea altor persoane. n mod
1

esenial, managementul organizaiei este managementul persoanelor care o alctuiesc. Atenie: n primul rnd al oamenilor i abia apoi al utilajelor, stocurilor, mainilor, finanelor, tehnologiilor, pieelor, etc., care sunt foarte importante pentru eficiena organizaiei, dar care, fr vreo excepie, sunt puse n circulaie, exploatate i mbuntite de ctre oameni n cursul realizrii sarcinilor de munc ce le revin (fig. 1).
Management Membrii organizaiei Sarcini de munc Resurse: -tehnice, -materiale, -financiare, etc. Rezultate

Fig. 1 Cum funcioneaz managementul Modelul din fig. 1 ne ngduie s lmurim natura activitii manageriale: aceasta const n a-i convinge pe ceilali membri ai organizaiei s se implice n realizarea unor sarcini de munc, prin utilizarea anumitor resurse organizaionale, pentru a obine anumite rezultate. Modelul ne mai arat c nivelul i calitatea rezultatelor pot fi influenate prin modificarea volumului i a modului de combinare a resurselor organizaiei sau prin re-definirea i re-organizarea sarcinilor de munc. ns impactul cel mai puternic asupra rezultatelor o are aciunea asupra membrilor organizaiei, mai exact asupra motivaiilor i preferinelor acestora, asupra atitudinilor i valorilor mprtite, asupra felului n care ei interacioneaz. Aceast aciune atrage inevitabil schimbri n sarcinile de munc, n resursele folosite i, mplicit, n rezultatele organizaiei. S examinm acum o alt faet a managementului, pe baza definiiei date de nsui Peter Drucker: managementul este organizarea sistematic a resurselor n vederea creterii eficienei organizaiei. n aceast definiie elementul esenial este dat de adjectivul "sistematic". Este foarte limpede c atributul cheie al managementului const n faptul de a fi o activitate sistematic i nu una sporadic, discontinu sau urmrind interese punctuale. Ea privete simultan elementele ce alctuiesc organizaia, modul de integrare i interaciune a acestor elemente i relaia dintre ansamblul organizaional i mediu. Nu numai organizaia este privit ca un sistem, ci, n interiorul ei, aciunea managementului asupra oamenilor i, n continuare, asupra sarcinilor de munc, resurselor i rezultatelor reprezint un sistem. Mai simplu, managementul nsui este un sistem distinct i, n acelai timp, un subsistem nscris ntr-u sistem mai amplu - organizaia, avnd funcia de reglare i control a acesteia (fig. 2). Observm, n fig. 2, o entitate complex format din "sisteme imbricate" mediul ncorporeaz organizaia, determinndu-i structura i funciile, iar organizaia ncorporeaz managementul, fixndu-i problematica i normele. Funcia managementului trebuie raportat la responsabilitatea pentru asigurarea eficientei organizaionale, respectiv pentru producerea rezultatelor. De aceea, managementul nu poate fi separat de organizaia pe care o slujete, de misiunea i obiectivele acesteia. Organizaia este cmpul de manifestare i exercitare a managementului. Coninutul i orientarea activitii manageriale sunt condiionate de particularitile contextului
2

organizaional n care este exercitat managementul. Numai n acest sens se poate discuta despre o funcie generic a managementului, responsabil de obinerea unor rezultate specifice, n conformitate cu misiunea i obiectivele organizaionale. Fig. 2 mai sugereaz c relaia "mediu - organizaie - management" nu este una unidirecional, ci una biunivoc: i managementul influeneaz condiiile de funcionare a organizaiei, care, prin comportamentele sale i performanele obinute, i poate influena mediul.
Mediu Organizaie Management

Fig. 2 Managementul este un sistem subordonat Al treilea aspect pe care doresc s-l pun n discuie nu are n vedere o definiie anume a managementului, ci se refer la coninutul muncii manageriale, aa cum l-a descris Henry Mintzberg. Mintzberg arat c managementul, n exercitarea atribuiilor sale, ndeplinete o mare varietate de roluri, grupate n trei mari categorii: 1)roluri interpersonale (de reprezentant al organizaiei sau grupului, de lider i de stabilira a relaiilor i contactelor); 2)roluri informaionale (de monitorizare, de difuzare a informaiilor i de purttor de cuvnt) i 3)roluri decizionale (de antreprenor, de soluionare a crizelor i conflictelor, de alocare a resurselor i de negociator). Se observ uor c, n interpretarea acestor zece roluri, informaia este crucial. Astfel, mai nti managerii identific prioritile informaionale, ca apoi, prin intermediul rolurilor interpersonale s dobndeasc informaiile necesare, iar prin rolurile decizionale s le utilizeze. Aici trebuie s introducem urmtoarea nuan: managementul lucreaz n realitate nu numai cu informaii i cunoatere de natur explicit, ci i cu informaii sau cunoatere tacit, inclusiv cu o puternic ncrctur simbolic sau emoional. De fapt, toate rolurile manageriale, nu doar cele informaionale, sunt de natur comunicaional. Interpretrile lor reprezint, fr vreo excepie, comunicri - emiteri de mesaje care produc semnificaii ce urmresc influenarea comportamentelor actorilor din interiorul i din jurul organizaiei. Pn acum am conturat trei imagini intercorelate ale managementului: 1)managementul dirijeaz n primul rnd oameni; 2)managementul este sistem i, n acelai timp, subsistem al unui sistem mai complex - organizaia; 3)activitile manageriale sunt, n esen, comunicri. Putem folosi aceste trei elemente ca baz pentru conturarea unei viziuni alternative asupra managementului, capabil s depeasc blocajele generate de abordrile tradiionale. n lucrarea de fa intenionez s promovez o nelegere a managementului ca proces de influenare a interaciunilor i interdependenelor, care configureaz un
3

context organizat, n vederea realizrii unor obiective determinate. Aceast definiie sumar a managementului trimite la urmtoarele noiuni eseniale: context organizat sau sistem, influen sau modelare, obiectiv sau finalitate. Cu alte cuvinte, managementul genereaz interaciunile necesare pentru a obine rezultatele necesare. Aceast aseriune relev coninutul conceptului de influenare. De asemenea, acest precizare realizeaz conexiunea ntre ideea de sistem i ideea de eficien, respectiv demersul praxiologic. Caracterul temporal al proceselor care susin funcionarea sistemelor, n ali termeni natura lor mai mult sau mai puin dinamic, mai mult sau mai puin orientat spre viitor, face legtura cu abordarea prospectiv. Triada "sistemism - praxiologie - prospectiv" are de asemenea rolul de a indica caracteristicile unui management performant. Tranziia ctre sisteme manageriale cu astfel de caracteristici implic, n principal, urmtoarele reconversii n gndirea managerial: 1)Orientarea dinspre fragmentare, difereniere i izolare spre cutarea interdependenelor, conexiunilor i interfeelor. Aceast reconversie exprim necesitatea afirmrii gndirii sistemice n management n scopul identificrii i valorificrii efectelor generative ale interaciunii, comunicrii i cooperrii. 2)Renunarea la optica ngust, restrictiv, strict economic asupra eficienei n favoarea unei viziuni mai nuanae, mai bogate. Este schimbarea ce urmeaz s promoveze atitudinea praxiologic complex care s protejeze mai multe echilibre organizaionale importante ale sistemului. 3)A nva din viitor n loc de a rmne dependeni de trecut i prezent. Este expresia nevoii de a exercita un management care acioneaz i nu doar reacioneaz sau se adapteaz pasiv, un management care creaz viitorul i nu doar l accept ca pe ceva fatal, inevitabil. La acestea trebuie s adugm i faptul c la baza sistemelor economice, ca sisteme sociale, stau numeroase dinamici i interaciuni umane. Dup Mielu Zlate, aceste interaciuni determin manifestarea unor relaii intersubiective (de comunicare, de intercunoatere, raporturi socio-afective sau de subordonare, de dependen, etc.), fenomene de grup (cooperare, competiie, conflicte, solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul i coeziunea membrilor grupului) i structuri mentale colective (atitudini, opinii, credine, mentaliti, prejudeci). Succesul abordrii sistemice, a demersului praxiologic i a atitudinii prospective nu este posibil fr o serioas examinare i luare n calcul a tuturor efectelor menionate. Noile par adigme ale managementului necesit o armonizare de profunzime i o integrare fin, organic a acestor elemente ntr-un sistem de cunoatere unitar i coerent i nu doar o agregare mecanic a unei mulimi de teorii i modele structurate pe baza unor ipoteze i variabile extrem de diferite. Managementul trebuie s creeze necontenit contexte i mprejurri care s faciliteze exploatarea competenelor, potenialitilor i resurselor sistemului n vederea asigurrii unei evoluii eficiente pe termen lung a acestuia. Astfel, influenarea nu nseamn doar constrngere, persuadare sau manipulare, dei acestea reprezint, n unele situaii, elemente esenale ale influenrii manageriale. Modelarea contextelor constructive sau productive este funcie de gradul i tipul de complexitate ce caracterizeaz sistemul condus n diferite perioade ale existenei sale. Rezult c a

nelege natura complexitii sistemului este o condiie esenial pentru eficiena managementului. Comportamentul unui actor organizaional nu poate fi influenat dect n limitele percepiilor sale. Percepia reprezint instrumentul de observare, nvare, acumulare de experien, schimbare. Rezult c mecanismele manageriale ndeplinesc o funcie esenial, ntruct fac posibil modificarea percepiilor membrilor organizaiei asupra realitii organizaionale. Un sistem de management este cu att mai eficient cu ct mesajele formulate i emise de el sunt mai coerente. Compatibilizarea instrumentelor manageriale (structur organizatoric, sisteme de control i gestiune, structura recompenselor/sanciunilor, traseele de luare a deciziilor, strategia, etc.) este vital pentru buna funcionare a organizaiei. Aadar, obiectul influenei manageriale este reprezentat de angajaii organizaiei i de actorii importani sau diferite segmente ale publicului din afara acesteia. Managementul i influeneaz pe oameni pentru a obine anumite rezultate. De ce? Pentru c organizaiile reprezint domeniul de exercitare a managementului i pot fi definite ca grupuri de oameni care comunic i interacioneaz sistematic i ordonat n vederea realizrii unor obiective comune. Ele sunt, aa cum le-a caracterizat Chester Barnard, "sisteme umane cooperatoare". Oamenii constituie "materialul" din care sunt fcute organizaiile, acestea constituind, n esen, forme de via social. Cercetrile ntreprinse n cadrul Institutului Tavistock (Anglia) au demonstrat, nc din anii 1960, c organizaiile sunt i sisteme socio-tehnice. Ceea ce nseamn c au dou niveluri de structurare. Primul este reprezentat de subsistemul tehnic sau structura fizic a organizaiei: echipamente, utilaje, instalaii, amenajri, materiale, tehnologii, resurse financiare i fora de munc. Cel de-al doilea nivel este subsistemul social sau structura simbolic, cuprinznd: misiunea i obiectivele organizaionale, normele etice, relaiile formale i informale, cultura organizaional, mecanismele administrativ-organizatorice, politicile organizaionale, etc. n aproximativ un secol de cnd exist ca tiin, managementul a reuit s gseasc soluii eficiente de gestiune a subsistemului tehnic (structura fizic) al organizaiei. Mai exact, n aceast perioad managementul s-a axat aproape n excluvivitate pe aspectele tehnice ale funcionrii organizaiei. Din acest punct de vedere, managementul s-a constituit, de fapt, ca o tiin a optimizrii mijloacelor. Structura simbolic sau subsistemul social au fost cumva ignorate. Omul i tot ce ine de uman au fost privite ca simple anexe ale mainii, ale capitalului n general i tratate ca atare. Deficitele, unele imense, n gestiunea structurii simbolice au ca expresie proliferarea efectelor perverse n organizaii. Acumularea lor peste anumite cote degenereaz n crize organizaionale, care nu mai pot fi ignorate. Creterea complexitii organizaiilor, transformarea cunoaterii ntr-o resurs strategic i a activelor umane n atribute cheie ale organizaiilor aduc simbolicul n prim-planul ateniei managerilor, iar eficacitatea nu mai depinde att de optimizarea structurii fizice, ct (n mod esenial!) de echilibrarea structurii simbolice. i dac organizaia reprezint un sistem de comunicare, orice restructurare important nu poate fi conceput fr o revizuire fundamental a modelului de comunicare al organizaiei. Dac ntr-o organizaie comunicarea este totul, atunci nimic nu poate fi schimbat cu adevrat fr a schimba comunicarea. Cu att mai mult cu ct simbolurile - semnificaiile, imaginile, impresiile, percepiile, emoiile, reprezentrile, credinele, etc. - nu pot fi create i vehiculate dect prin
5

comunicare. Prioritatea acut a managementului organizaiei este ndeprtarea de cultura eficienei tehno-economice i dezvoltarea unei culturi a eficienei comunicrii.

II Modaliti de influenare n organizaii

Am precizat c managementul nseamn a influena contexte organizate pentru a produce interaciunile necesare unei funcionri eficiente a sistemului. Experiena uman a identificat patru modaliti de baz de influenare a contextelor formate din interaciuni socio-umane: 1)puterea; 2)cultura organizaional; 3)sistemele de gestiune (mecanisme administrative) formale; 4)calitatea de lider. S vedem, pe scurt, ce nseamn fiecare dintre ele. Puterea este capacitatea de a obine rezultatele dorite. Ea poate fi direct, relaional, dat de capacitatea de a modifica comportamentele celorlali sau indirect, structural, dat de capacitatea de a modifica preferinele i motivaiile celorlali. De asemenea, puterea poate lua forma autoritii oficiale, rezultnd din regulamente, statute i prevederi cu caracter legal sau poate fi informal, personal, avnd la baz interaciunea i comunicarea neoficial, nestructurat raional a membrilor grupului. Instrumentele prin care puterea se manifest ca modalitate de influenare a interaciunilor sunt voina i stilul personal al deintorului de putere, exemplul comportamentelor lui i calitile personale, modelarea rolurilor, ameninarea coerciiei, competena celui puternic. Exercitarea puterii are semnificaia implicrii nemijlocite i active n fundamentarea i luarea deciziilor, prefigurarea cursurilor de aciune, definirea i rezolvarea problemelor. Cultura, inclusiv cea a organizaiilor, reprezint seturile de valori, concepii, credine, convingeri, norme, orientri atitudinale, mentaliti care stau la baza practicilor, comportamentelor, interrelaionrii i comunicrii din colectivitile umane organizate. Influena culturii este preponderent una "invizibil", ea funcionnd ca un fel de "programare mental colectiv" a membrilor organizaiei. Un corp de idei i perspective comune permite membrilor unui grup s gseasc consensul, s negocieze scopurile i mijloacele, s formuleze acorduri, s elaboreze imagini, reprezentri i explicaii comune ale realitii. Rolul culturii const n dezvoltarea unor automatisme comportamentale i cognitive. Importana culturii se afirm n special n situaiile confuze sub aspect informaional sau care necesit eforturi analitice considerabile i sincronizri ale aciunilor. Sistemele de gestiune ( mecanisme administrative) formale sunt proiectri raionale ale comportamentelor actorilor sistemului. Ele se prezint ca seturi de prescripii i specificaii pentru aciune, constituite n algoritmi structurai pentru obinerea anumitor rezultate. Cu alte cuvinte, sistemele de gestiune reprezint sisteme de combinaii "obiective-mijloace" stabilite intenionat. Cele mai importante sisteme de gestiune formale sunt: structura organizatoric, sistemele de msurare, sistemele de control i evaluare, sistemele de stimulente i sanciuni, procedurile de operare standard, procedurile decizionale i de planificare, etc. Sistemele de gestiune formale

acioneaz prin raionalizarea comportamentelor, urmrind sporirea predictibilitii i uniformitii lor. Liderana sau calitatea de lider (leadership) influeneaz interaciunile organizaionale prin fora mobilizatoare a viziunii formulate de lider, prin capacitatea acestuia de a motiva i nsuflei oamenii, de a asigura coeziunea i consensul n cadrul grupului, de a convinge i de a antrena oamenii. Calitatea de lider se deosebete de exercitarea puterii prin faptul c este mult mai subtil i are un caracter interactiv. Diferena n raport cu structurile culturale const n natura contient, voluntar a faptului de a fi lider. n ceea ce privete raportul fa de mecanismele administrative, calitatea de lider este mult mai puin formalizat. Liderana este foarte valoroas n special n situaiile caracterizate prin nevoi sporite de coeziune i unitate.
Mare
Cultura Leadership organizaional

Diversitatea obiectivelor i mijloacelor

Mecanisme Putere administrative

Mic Mic Interdependena prilor sistemului Mare

III Bazele comunicaionale ale managementului

Chester Barnard arta, n Funciile exexutivului, c procesele de comunicare reprezint o parte important a organizaiilor de orice tip. Tot el precizeaz c la originea celor mai multe probleme organizaionale de asemenea st comunicarea. Fr structurarea corespunztoare a fluxurilor de comunicare nu este posibil formularea i promovarea eficace a obiectivelor organizaionale pe baz de strategii adaptate. Comunicarea este fora care d contur "economiei interne" a organizaiei. Comunicarea organizaional are aceast capacitate ntruct funcia ei general este de a compatibiliza i armoniza orientrile, valorile, motivaiile, aciunile i discursurile diferite ale actorilor organizaionali. Cu alte cuvinte, comunicarea asigur legturile organizaionale. Orice organizaie are nevoie de coduri comune - financiar-contabile, tehnice, administrative, etc. - pentru a reui sincronizarea i coordonarea eforturilor disparate ale membrilor si. Comunicarea este, aadar, de departe factorul esenial n cristalizarea structurii organizaionale i n determinarea amplorii i "arhitecturii" fluxurilor de activitate dintr-o organizaie. Referitor la structura organizaiei, trebuie subliniat faptul c particularitile modelului de comunicare genereaz tipul i gradul de specializare intern a muncii din organizaia respectiv, att pe orizontal (distincia ntre diferite categorii de funcii, activiti, atribuii, sarcini), ct i pe vertical (separarea dintre munca de execuie i munca de concepie i coordonare).
7

Comunicarea este "cimentul" organizaiei, adic factorul care unete i orienteaz n aceeai direcie dinamicile i comportamentele indidviduale ale elementelor ce compun organizaia. n mod fundamental, comunicarea este cea care transform organizaia ntr-un sistem coerent, furnizndu-i capacitatea de adaptare i autoreproducere. Complexitatea comunicrii organizaionale este cea mai fidel imagine a complexitii ntregului sistem organizaional. Limitele dezvoltrii i creterii organizaiei sunt fixate de aptitudinea ei de a-i complexifica, n condiii de eficien, comunicarea intern astfel nct organizaia respectiv s rmn n continuare un "sistem cooperator" i s nu evolueze ctre structuri amorfe sau conglomerri lipsite de identitate i unitate. Limitele comunicrii determin limitele dezvoltrii i, n ultim instan, limitele eficienei organizaiei. De regul, limitele comunicrii organizaionale sunt date de capacitatea de procesare a informaiei i distribuire a ateniei a personajelor nodale din organizaie - managerii. Orice manager este limitat n ceea ce privete capacitatea sa de comunicare eficace cu mai multe persoane concomitent. Aceasta nseamn c, n numaroase situaii, managerii nu pot controla i coordona eficace dect un numr redus de persoane i activiti. Depirea acestui "punct critic" va duce la distorsiuni comunicaionale i, n consecin, va afecta eficiena organizaiei, reprezentnd principala cauz a ceea ce economitii definesc prin termenul de "dezeconomii de scar" - dificulti sau erori informaionale i decizionale aprute ca urmare a creterii dimensiunii sistemului condus. Limitele capacitii de comunicare a managerilor pot fi extinse prin introducerea unor coduri i limbaje profesionale speciale sau a unor proceduri interne de operare unitare (de exemplu, reguli de redactare a unor rapoarte financiare sau proceduri de luare a deciziilor de achiziie a unor materiale, etc.), ns toate aceste soluii invariabil vor ndrepta preferinele comunicarrii organizaionale spre anumite probleme, reducnd atenia pentru altele. Multiplicarea codurilor i procedurilor specializate de comunicare pune, astfel, problema instituirii unor "centre de comunicare" cu rolul de moderatori, arbitri sau "traductori" dintr-un cod n altul. Aceste centre pot fi liderii, managerii sau ali actori influeni din organizaie care cunosc mai multe "limbaje" specializate practicate n organizaie i asigur "translarea" lor reciproc n vederea evitrii confuziilor (deseori, unul i acelai lucru poate avea semnificaii diferite pentru dou compartimente distincte ale aceleiai firme care folosesc "limbaje profesionale" specializate: de exemplu, creterea vnzrilor cu plat amnat - creane-clieni - demonstreaz c departamentul comercial al firmei i face treaba vnznd tot mai mult, n schimb departamentul financiar poate interpreta aceast evoluie ca o mrire periculoas a nevoii de fond de rulment i, deci, o slbire a echilibrului financiar pe termen scurt). Existena acestor "traductori" este dictat de necesitatea folosirii comunicrii pentru a formula obiective derivate pentru fiecare zon specializat a organizaiei n termeni de aciuni concrete necesare. Aceti lideri comunicaionali au funcia de interfa, asigurnd canale de comunicare ntre zone organizaionale care vorbesc "limbaje" profesionale diferite, ntre grupuri de munc sau de interese distincte sau diverse subculturi organizaionale. Prezena i eficiena acestor verigi determin coerena ntregului model de comunicare al organizaiei i, prin extensie, limitele dezvoltrii organizaionale. Aceste limite rezult din particularitile mediului intern i extern al organizaiei, precum i din modalitile de

aciune generice folosite de organizaie pentru a-i atinge obiectivele. Mai exact, sunt importani urmtorii factori: -complexitatea obiectivelor organizaionale i a subsistemului tehnic al organizaiei; -procedurile de comunicare utilizate de organizaie; -nevoile de comunicare resimite de membrii organizaiei; -complexitatea subsistemului simbolic (social) al organizaiei. Ce implicaie are fiecare din aceti factori? n primul rnd, obiective organizaionale complexe, cu numeroase obiective specializate derivate, formuleaz cerine mai mari n ceea ce privete coordonarea i controlul, adic nevoi superioare de comunicare n snul organizaiei. n al doilea rnd, creterea complexitii organizaiei pune problema diversificrii procedeelor de comunicare utilizate. n al treilea rnd, complexitatea muncii realizate i creterea dimensiunii grupurilor de munc vor aciona n sensul creterii nevoilor de comunicare ale membrilor organizaiei; dimpotriv, repetitivitatea sarcinilor de munc i durabilitatea relaiilor de cooperare vor aciona n sensul reducerii nevoilor de comunicare sau a scurtrii timpului necesar pentru comunicare. n al patrulea rnd, odat cu extinderea i diversificarea subsistemului social al organizaiei, concretizat n special n ramificarea i multiplicarea relaiilor sociale formale i informale, importana funciei de comunicare a liderilor va crete proporional. Sarcinile managementului se vor deplasa tot mai mult spre asigurarea legturilor necesare i intermediereea relaiilor sociale din interiorul organizaiei. Capacitatea managementului de a rspunde adecvat presiunilor venite din partea acestor factori reprezint principala surs a "aptitudinilor dezvoltative" ale organizaiei. Astfel, eficiena dezvoltrii organizaiei depinde nu att de capacitatea de a atrage un volum important de resurse financiare, tehnologice, materiale sau umane, ct de abilitatea managementului de a desfura un sistem comunicaional n msur s asigure gestiunea (distribuia i folosirea) ct mai eficace a resurselor organizaionale. Herbert Simon definea comunicarea ca " orice proces prin care premisele decizionale sunt transmise de la un membru al unei organizaii la altul". Pentru Simon este absolut evident c, fr comunicare, nu poate exista nici organizare ntruct comunicarea reprezint mijlocul esenial de influenare a comportame ntelor individuale n cadrul grupului. Configuraia comunicrii organizaionale condiioneaz modul de structurare i funcionare a sistemului decizional al organizaiei. Centralizarea sau descentralizarea deciziilor rezult direct din centralizarea sau descentralizarea informaiilor necesare pentru a le lua i a canalelor folosite pentru a le transmite. Simon mai arat c informaiile i cunotinele necesare pentru buna funcionare a proceselor decizionale pot fi localizate i detectate n diferite puncte ale organizaiei. Diferii actori sau zone ale organizaiei pot controla indormaii, competene sau cunotine relevante pentru luarea unui anumit tip de decizii. n numeroase cazuri, ns, nu toate informaiile relevante pentru o anumit decizie sunt concentrate ntr-un singur punct al organizaiei. De aceea, alocarea pentru fiecare membru al organizaiei a responsabilitilor de adoptare a acelor decizii pentru care el posed informaia relevant nu este ntotdeauna posibil. Dac procesul de luare a unei decizii este mprit ntre mai multe persoane, apare necesitatea stabilirii unui proces
9

de comunicare pentru transmiterea elementelor decizionale disparate la un punct de centralizare din care ele vor fi remise, n continuare, ctre executanii deciziei. Majoritatea deciziilor din organizaii sunt decizii complexe, implicnd participarea mai multor decideni i surse informaionale. Simon arat c, n toate situaiile n care organizaia se confrunt cu nevoia lurii deciziilor de acest tip, " trebuie inventate mijloacele pentru a transmite informaia de la sursele ei organizaionale la centrele de decizie, de la centrele unde se iau decizii la centrele unde acestea sunt combinate i de la cele din urm - la punctele organizaiei unde deciziile urmeaz s fie realizate". Problemele ce apar n procesul transmiterii informaiei de la surse la centrele decizionale au ca principal efect "apropierea" ultimelor de primele, n timp ce problemele ce apar n procesul transmiterii deciziilor de la locul unde au fost luate la locul de execuie genereaz o tendin opus, de ndeprtare. Echilibrarea acestor tendine divergente este posibil prin localizarea corect a centrelor decizionale. Este vorba, de fapt, de dozarea judicioas a centralizrii (prima tendin) i descentralizrii (a doua tendin). Orice structur organizatoric se bazeaz obligatoriu pe un sistem formal de comunicare, care, ns, este asistat de o dens reea de comunicri informale, vehiculate prin relaiile sociale care se dezvolt n organizaii. ntotdeauna funcionarea sistemului de comunicare va fi influenat de motivaiile personale ale membrilor organizaiei, iar, de cele mai multe ori, amestecul dintre formal i informal n procesele comunicaionale ale organizaiei este insesizabil i inseparabil. Pentru Simon, ca i pentru Chester Barnard, motorul care pune n micare structurile de autoritate i de luare a deciziilor din organizaii este sistemul de comunicare, iar una dintre funciile eseniale ale managementului const n organizarea comunicrii. Este un alt mod de a spune c, n ultim instan, managementul nu numai c nu poate fi exercitat fr comunicare, ci i c esena managementului const tocmai n procesele comunicaionale. Oamenii sunt fiine sociale, dar nu neaprat i altruiste. Aceast trstur a indivizilor functioneaz i atunci cnd ei evolueaz n ipostaza de membri ai unei organizaii. Implicarea indivizilor n viaa unei organizaii, prin contribuii sau eforturi specifice, nu are loc din sentimente altruiste, ci ca urmare a acordrii unor stimulente. Indivizii coopereaz numai dac sunt motivai s fac acest lucru. Motivaiile corespunztoare stau la baza asentimentului persoanelor de a participa cu anumite prestaii la sistemul cooperativ al organizaiei. Orice organizaie fiineaz numai dac este capabil s satisfac motivaiile membrilor si. Iar a motiva reprezint o anumit manier de a spune adevrul. Adevrul despre obiectivele, cerintele funcionale i ateptrile managementului vis--vis de activitatea angajailor organizaiei. Ceea ce nseamn c motivarea personalului organizaional, adic acordarea unor stimulente, de un anumit tip i ntr-o cantitate determinat, reprezint una dintre cele mai sugestive i expresive forme de comunicare organizaional. Aceasta ntruct strategiile i sistemele de motivare le indic angajailor ce anume, ct i cum anume trebuie s fac la locul de munc. "Dac faci aa i obii cutare rezultate, vei fi stimulat (sau sancionat) uite aa!" Afirmaia este pe deplin valabil i pentru celelalte sisteme de gestiune a personalului organizaiei, n principal sistemele de control/evaluare a performanelor i procedurile de promovare n carier. Toate sunt forme de comunicare. Toate spun anumite lucruri i creaz anumite sensuri pentru membrii organizaiei, influennd-ule atitudinile i comportamentele n munc. De exemplu,
10

una va fi angajarea n munc dac i spui unui agent comercial c va fi remunerat cu un salariu fix i alta dac i stabileti o recompensare sub form de comision din volumul vnzrilor realizate etc. Una va fi atitudinea i implicarea personalului, la nivel de strategii individuale, dac acesta tie c promovarea i majorarea salariului depind de relaiile personale i serviciile personale aduse unor personaje influente din organizaie i cu totul alta dac sunt condiionate de competena profesional i performanele concrete n munc. Modificnd strategiile i sistemele motivaionale (ca i celelalte sisteme de gestiune), managementul poate suscita schimbri profunde n percepiile i reprezentrile personalului privind tipul cerut de angajare n activitatea organizaiei, ca i nivelul sau calitatea prestaiilor ateptate. O alt consecin major a motivaiei este reglarea gradului de implicare i a satisfaciei n munc a membrilor organizaiei. n acelai timp, stimulentele/sanciunile le comunic angajailor dac efectele participrii lor sunt pe msura intereselor i ateptrilor personale. Stimulente necorespunztoare pot nsemna dezangajare, conduite oportuniste sau chiar dezagregarea sistemului cooperativ al organizaiei. Feed-back-ul funcioneaz ireproabil: sistemul de stimulente/sanciuni "le spune" angajailor ce anume comportamente i rezultate sunt cerute de la ei, pe de o parte, iar comportamentele lor reale sunt rspunsuri la tipul concret de "economie a stimulentelor" regsit n cadrul organizaiei. Vedem, n acest fel, cum motivarea este o form extrem de eficace de comunicare fr cuvinte, adic de suscitare a unor semnificaii cu ample efecte comportamentale. S revenim, ns, la Chester Barnard. Acceptnd c la baza oricrei organizaii st diviziunea muncii sau specializarea funcional, Barnard arat c eficacitatea organizaiilor ca sisteme cooperative depinde aproape integral de inventarea i aplicarea unor inovaii n domeniul specializrii, iar dimensiunea principal a specializrii este analiza obiectivelor organizaionale globale, respectiv detalierea lor n obiective intermediare, privite ca mijloace pentru realizarea unor scopuri mai largi. n opera lui Barnard, termenele de "organizaie" i "specializare" sunt considerate aproape sinonime. Obiectivele cooperrii nu pot fi atinse fr specializare, iar coordonarea diferitelor activiti specializate reprezint unul dintre aspectele eseniale ale organizrii i totodat o funcie important a acesteia. Prin coordonare sunt corelate eforturile membrilor organizaiei cu condiiile de ansamblu a "situaiei cooperative", astfel nct obiectivul s poat fi realizat. Aceast corelare presupune divizarea obiectivului general n obiective detaliate, ndeplinirea crora, ntr-o anumit succesiune, va facilita realizarea obiectivului general. Demersul implic, de asemenea, fragmentarea situaiei generale n pri care pot fi coordonate ntr-o manier specific, printr-o aciune organizat avnd obiective detaliate. Barnard concluzioneaz c specializarea i coordonarea activitilor reprezint chintesena muncii manageriale, subliniind importana acceptrii de ctre membrii organizaiei a obiectivelor particulare ce le revin. Fr nelegerea i acceptarea "scopului local sau detaliat", are loc dezintegrarea organizrii. Una dintre sarcinile de baz a funciei administrative este explicarea i inocularea credinei n validitaea obiectivelor particulare i generale. Elaborarea i punerea n aplicare a sistemului de obiective organizaionale este un proces al crui succes este determinat ntr-o proporie covritoare de modul de structurare a autoritii n interiorul organizaiei. Prerogativele decizionale, traseele
11

proceselor decizionale i canalele de comunicare a deciziilor reprezint elementele de baz ale sistemului de autoritate organizaional. De aceea, strns legat de aspectele deja evocate este problema autoritii, pe care Barnard o definete ca fiind caracterul comunicrii dintr-o organizaie. Fr un sistem de comunicare bine structurat nu poate fi meninut autoritatea. Eficiena "liniilor de autoritate" este dat de consistena sistemului de comunicare. n concepia lui Barnard, trsturile unui sistem de comunicare eficace, ca sistem de autoritate, sunt urmtoarele: 1)canalele de comunicare trebuie s fie clar definite; 2)autoritaea formal necesit un canal formal de comunicare definit pentru fiecare membru al organizaiei; 3)liniile de comunicare trebuie s fie ct mai directe i ct mai scurte; 4)liniile de comunicare trebuie utilizate integral; 5)competen corespunztoare a persoanelor aflate n punctele nodale ale liniilor de comunicare, respectiv a managerilor i experilor tehnostructurii organizaiei; 6)funcionarea nentrerupt a liniilor de comunicare att timp ct organizaia exist; 7)legitimitatea sau "autentificarea" fiecrui act de comunicare. Acceptarea autoritii organizaionale este condiionat de caracteristicile comunicrilor care o susin. O comunicare, de exemplu un ordin al superiorului, care nu poate fi neleas va fi lipsit de autoritate. De asemenea, o comunicare, de exemplu aducerea la cunotina subordonailor a coninutului unei decizii manageriale, poate s nu fie acceptat , dac receptorii o evalueaz ca fiind n dezacord cu obiectivele organizaionale aa cum le percep ei. Aciunea prevzut de decizie nu va fi realizat datorit conflictului de obiective sau valori. Deseori, neacceptarea autoritii poate fi explicat prin asemenea conflicte de obiective. ns o cauz la fel de frecvent poate fi i credinta angajailor c o anumit comunicare atrage aciuni care le vor afecta interesele lor ca membri ai organizaiei, slbindu-le motivaia de contribui la funcionarea organizaiei. n sfrit, un important factor de degradare a autoritii organizaionale este incapacitatea unor membri de a nelelge i de a se conforma comunicrilor care sprijin sistemul de autoritate. n absena unui sistem de comunicare adecvat nu poate fi meninut autoritatea, iar fr autoritate coordonarea organizaiei devine foarte dificil dac nu chiar imposibil. Toate aspectele coordonrii - formularea obiectivelor derivate, specializarea (distribuia sarcinilor), exercitarea autoritii prin luarea deciziilor i emiterea ordinilor - sunt nglobate ntr-un proces mai larg de comunicare organizaional. Acceptarea autoritii de ctre membrii organizaiei este expresia acordului lor dea se subordona cerinelor funcionale ale sistemului cooperativ al organizaiei. Pentru o mai bun nelegere a bazelor comunicaionale ale managementului este foarte util modelul de reprezentare a organizaiei, propus de Henry Mintzberg, prin decuparea organizaiei n 5 "straturi" interdependente: sistemul de autoritate formal, sistemul de fluxuri reglate, reeaua de relaii informale, "constelaiile de munc" i deciziile ad-hoc. Organizaia reprezint un sistem, o reea complex de fluxuri. Mai nti, ea poate fi privit ca un sistem de autoritate formal. Organigrama - reprezentarea grafic a

12

organizaiei - nu descrie relaiile informale, n schimb ea ofer o imagine exact a diviziunii orizontale i verticale a muncii n organizaie, indicnd: - posturile existente n cadrul organizaiei; -modul n care sunt grupate posturile n uniti structurale mai mari; -canalele de circulaie a autoritii i rspunderii ntre diferite posturi i uniti. Organigrama este "scheletul" organizaiei. Autoritatea formal reprezint doar o parte a organizaiei, dar sistemul informal mprumut "liniile de for" create de sistemul formal. Astfel, sistemul informal este condiionat, cel puin parial, de cel formal, reprezentnd o reacie la funcionarea acestuia din urm. Aceasta se ntmpl i din cauz c sistemul formal, orict de greoi i ineficace ar fi, solicit cel puin o conformare aparent, de faad a membrilor organizaiei. Supravegherea direct reprezint principalul mijloc de coordonare n acest "strat" organizaional. Organizaia poate fi abordat i ca un sistem de fluxuri reglate. ntr-un sistem reglat pot fi distinse trei categorii de fluxuri: cele ale muncii operaionale; cele de informaii i decizii controlate; cele de informaii funcionale, dar numai acea parte din ele care este reglat, adic controlat n mod explicit i sistematic. Sistemul fluxurilor reglate reprezint al doilea strat" al organizaiei, imediat suprapus peste scheletul" organizaional - organigrama care exprim modul de aplicare a supravegherii directe. Reeaua de fluxuri reglate prefer folosirea standardizrii (specificaii privind coninutul i rezultatele proceselor de munc, precum i calificrile necesare angajailor) ca mecanism de coordonare. n continuare, poate fi decupat cel de-al treilea strat" al organizaiei - sistemul de relaii i comunicare informal. Pe lng elementele formale i reglate ale organizaiei exist centre de putere care nu sunt recunoscute oficial. Este vorba de o reea complex de comunicare informal care vine s completeze circuitele reglate, uneori chiar ocolindu-le. Aceast reea neoficial cuprinde i procese decizionale care funcioneaz independent de sistemul reglat. "Stratul" informal prefer ajustarea reciproc (comunicarea direct) ca mecanism de reglare. n cadrul unei organizaii o bun parte din activiti pur i simplu nu poat e fi realizat fr un minimum de comunicare informal. Viaa este prea complex pentru a fi reglat n totalitate ntr-o manier complex!!! Funcionarea unui sistem reglat n mod practic este imposibil fr a recurge la dinamici relaionale informale. O comunitate uman nu poate funciona ca un dispozitiv mecanic. Existena circuitelor informale se datoreaz faptului c ele au un caracter spontan i flexibil, bazat pe afectivitatea i interesele indivizilor i nu pe cele ale organizaiei. Canalele informale sunt preferate celor formale pentru c acestea din urm se dovedesc a fi, adesea, lente i puin fiabile, permisive numai pentru informaii formale, dar respingndu-le pe cele cu caracter speculativ, intangibil, subiectiv i subtil. O alt cauz a existenei comunicrii informale ine de nsi natura uman. Oamenii au nevoie de relaii cu alte fiine umane pentru a-i satisface nevoile de afeciune, prietenie, stim, apartenen, recunoatere etc. sau pentru a gsi un debueu emoional. n afar de aceasta, sistemul informal este veritabilul purttor i promotor al informaiei cu caracter politic i ideologic, al intrigilor, jocurilor de interese i al adevratelor stri de spirit. O reea de comunicare informal poate fi imaginat ca un ansamblu de canale informale legate prin centre nervoase" - indivizii - care se afl la intersecia canalelor i care pot comunica direct n afara sistemului de autoritate
13

formal. Cu toate c informalul, n opoziie cu sistemul de autoritate formal i reeaua de fluxuri reglate, sugereaz procese i fluxuri mult mai puin ordonate, dar mult mai fluide, aceste trei viziuni asupra organizaiei nu se exclud una pe alta, ci dimpotriv se afl ntr-o relaie de strns interdependen: formalul condiioneaz informalul, iar acesta are o influen mare asupra lucrurilor petrecute n "straturile" oficiale, formale. Organizaia poate fi analizat i ca un sistem de "constelaii" de munc. n reeaua informal exist structuri raliate la sistemul de autoritate formal. Acolo unde oamenii muncesc zilnic cot la cot i au interese profesionale i individuale comune, comunicarea se va desfura preponderent ntr-o manier informal, n interiorul unor confrerii" sau camaraderii". Aceasta se ntmpl mai ales n compartimentele specializate funcional sau n echipele de proiect, funcionarea crora implic frecvente contacte ntre oameni. Dar pentru manageri partea esenial a comunicrii se desfoar ntre funcii i nu n interiorul unei funcii. Astfel, organizaia poate fi considerat un ansamblu de constelaii" de munc, un fel de "gti" sau "cluburi" cvasi-independente formate din indivizi, aparinnd deseori unor compartimente diferite, ce muncesc la soluionarea unor probleme specifice nivelului ierarhic respectiv. Aceste grupuri sunt constituite pe baz de relaii profesionale orizontale i neierarhice. n consecin, se dezvolt o reea de comunicare distinct, care permite membrilor organizaiei de pe un anumit nivel ierarhic s dispun de informaii avnd natur diferit n raport cu informaiile tratate la alte nivele. Caracterul acestor constelaii" variaz de la formal la informal, de la grupurile de munc care apar n organigram la cele ai cror membrii aparin diferitelor uniti formale. Unamestec de coordonare prin standardizare i ajustare reciproc caracterizeaz acest "strat" organizaional. n cele din urm, organizaia reprezint un sistem de procese decizionale adhoc - decizii luate de echipe de profesioniti din diverse domenii specializate ale organizaiei n vederea soluionrii unor probleme inedite. Al cincilea strat" organizaional arat complexitatea interaciunilor dintre fluxurile formale i informale de autoritate, comunicare i decizie. Decuparea organizaiei n aceste cinci "straturi" arat ct de complex este comunicarea dintr-o organizaiei. Fiecare dintre "straturi" folosete cu prioritate o anumit modalitate de coordonare, iar aceasta nseamn dominaia unui anumit tip de comunicare, caracterizat prin informaii, mesaje, semnificaii, canale, coduri i o frecven a comunicrii foarte diferite. Cuplarea "straturilor" i implicit a modelelor de comunicare specifice fiecruia dintre ele creaz n interiorul organizaiei un spaiu comunicaional extrem de eterogen i complex. Imaginai-v numai c una i aceeai informaie poate circula prin circuitele comunicaionale ale dou sau mai multe "straturi", conferindu-i-se, de aceea, semnificaii i o atenie diferite, cu efecte atitudinale i comportamentale diferite. De exemplu, nfiinarea unui nou departament, s zicem de resurse umane, poate nsemna, din punctul de vedere al comunicrii oficiale, c n politica firmei au intervenit importante schimbri datorate faptului c resursele umane sunt privite ca un factor strategic de dezvoltare, c se dorete o sistematizare i o eficientizare a practicilor legate de gestiunea personalului, c va fi desemnat un director al departamentului respectiv care va face parte din staff-ul firmei
14

i c vor fi nfiinate alte cteva posturi de inspector n cadrul departamentului menionat, etc. Din punctul de vedere al comunicrii informale, ns, aceast informaie poate genera semnificaii legate de aspecte cum ar fi cine este cea mai probabil candidatur la efia noului departament, pe ce criterii va fi desemnat, n ce relaii personale este acea persoan cu actualii manageri ai firmei, cum se va schimba balana de fore n interiorul organizaiei, ce schimbri vor interveni n munca i n relaiile cotidiene, etc. n jurul acestor subiecte comunicarea informal va crea un halou alctuit dintr-un amestec pestri de informaii veridice, zvonuri, brfe, etc. care, indiferent de faptul c sunt sau nu ntemeiate, au proprietatea de a modela opiniile, convingerile i atitudinile angajaior, influenndu-le, n consecin, comportamentele organizaionale.

IV Re-proiectarea proceselor i comunicarea

Eficiena comunicrii depinde de modul de structurare u desfurare a proceselor organizaionale reale. Procese fragmentate vor determina comunicri fragmentate, procese integrate, "naturale" vor produce comunicri coerente i eficace. Reorganizarea proceselor reprezint, prin urmare, punctul de plecare n efortul de mbuntire a comunicrii organizaionale. Conceptul de reengineering nglobeaz principiile care stau la baza unei abordri noi, sistematice a activitii de organizare procesual, management i comunicare. Autorii conceptului de re-engineering, Hammer i Champy, l-au definit ca un demers de "regndire fundamental i reproiectare a proceselor de afaceri n vederea obinerii unor mbuntiri spectaculoase ale indicatorilor considerai astzi critici n evaluarea performanelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul i viteza". Reengineering-ul este axat pe ideea de reconsiderare radical a proceselor de creare a valorii specifice organizaiei, bazndu-se pe urmtoarele principii: 1)discontinuitatea sau ruperea total de vechile structuri i practici ale firmei; 2)centrarea pe procesele de afaceri, care presupune, n esen, regruparea sarcinilor i operaiunilor n fluxuri coerente, structurate potrivit logicii desfurrii activitilor respective i nu dup criteriul funcional; 3)organizarea proceselor de afaceri prin orientarea lor spre crearea de valoare economic, ceea ce nseamn c dobndirea unor solide avantaje competitive depinde nu att de resursele de care dispune firma, ci de modul n care se desfoar activitile ei, potrivit "lanului valorii" ce o caracterizeaz, precum i de sensibilitatea echipei manageriale la semnalele emise de pia. Obiectivul central al re-engineering-ului const n dobndirea de ctre organizaie a excelenei n domeniul su de activitate. Principalele efecte pozitive ateptate n urma aplicrii programelor de re-engineering sunt: -aplatizarea "piramidei ierarhice"; -stimularea i dezvoltarea capacitii creative, a spiritului ntreprinztor, ncurajarea asumrii riscurilor; -mbogirea muncii lucrtorilor prin ncredinarea unor sarcini de natur decizional i de control; -transformarea managerilor din supraveghetori n ndrumtori i din evaluatori n lideri;

15

-translarea accentului, pus n cadrul relaiei performane-recompense, de pe activitile desfurate pe rezultatele finale ale acestor activiti etc. Caracteristicile eseniale ale re-engineering-ului sunt orientarea spre proces, ambiia de a obine o mbuntire radical a performanelor, abandarea contient a ipotezelor i regulilor vechi privind organizarea muncii i folosirea timpului, utilizarea inteligent a tehnologiilor informatice. "Retearul" de "regndire a proceselor de afaceri" cuprinde urmtoarele soluii: 1)"comprimarea orizontal" sau combinarea posturilor ntr-unul singur, astfel nct responsabilitattea pentru realizarea diferitelor secvene ale unui proces s revin unei singure persoane, iar n realizarea ntregului proces s fie implicai ct mai puini oameni; 2)"comprimarea vertical" sau investirea lucrtorilor cu dreptul de a lua decizii operative, astfel nct la montorizarea i coordonarea ntregului proces s participe ct mai puine nivele ierarhice; 3)executarea fazelor procesului n ordinea lor "natural" sau eliminarea "linearitii secveniale" prin realizarea simultan a unor operaii i reducerea timpului dintre primele i ultimele faze ale procesului; 4)proiectarea proceselor n versiuni multiple sau "sfritul standardizrii", astfel nct intrrile ntr-un proces nu mai sunt manipulate identic, iar ieirile nu mai sunt uniforme i consistente. Acelasi proces este adaptat unor cerine diferite ale pieei, unor intrri sau situaii diferite; 5)executarea operaiilor i lucrrilor acolo unde este "mai normal" i nu neaprat de ctre specialisti. Structurarea execuiei procesului nu mai ine cont de barierele organizatorice interne stabilite prin organigram, iar diferite faze nu mai sunt realizate n cadrul unor uniti de munc specializate, ci n uniti integrate funcional; 6)reducerea volumului muncii de control. Se renun la verificri i controale pe faze distincte de realizare a procesului. Controalele sunt nfptuite numai dac se justific sub aspect economic. Re-engineering-ul comaseaz sau decaleaz controalele, reducnd, n acest fel, costurile i alte consecine negative ale activitii de control; 7)reducerea la minimum a incoerentelor i neconcordanelor ntre fazele procesului prin reducerea numrului de puncte externe de contact ale procesului. Aceast msur are ca obiectiv diminuarea riscului culegerii unor informaii neadecvate i lurii unor decizii nepotrivite. Deciziile de coordonare a diferitelor faze ale procesului sunt arminizate i sincronizate; 8)coordonarea procesului de ctre un singur responsabil (managerul de proce), care centralizeaz toate informaiile i comunicrile referitoare la proces, reprezentnd, n acelai timp, unicul punct de contact cu clientul procesului; 9)echilibrarea avantajelor centralizrii i descentralizrii. Centralizarea urmrete prioritar obinerea unor economii de scar prin controlul i coordonarea unitarea a unui volum mare de activitate. Beneficiile descentralizrii sunt date flexibilitate i responsabilizarea personalului. Tehnologia informatic, n special bazele de date complexe i comune, reprezint un ecelent catalizator pentru aceast soluie. Aplicarea acestor soluii duce la crearea unui nou univers al muncii, total diferit de lumea muncii consacrat prin diviziunea i specializarea funcional. Astfel: -n organizare se trece de la subunitile specializate funcional (producie, finane, marketing etc.) la echipe de proces integrate;
16

-se modific caracteristice posturilor de munc prin renunarea la operaiunile simple i ncredinarea unor lucrri multidimensionale; -locul angajailor n organizaie se schimb, ei fiind investii cu competene decizionale; -se schimb profilul competenelor profesionale cerute, fiind nevoi de mai puine calificri nguste i de mai multe persoane cu o educaie i o cultur profesional larg; -sistemele de evaluare a performanelor i de acordare a recompenselor i recentreaz atenia de la activitate la rezultatele concrete; -promovarea are n vedere nu criteriul de performan, ci ceel de competene si abiliti dovedite; -cultura organizaional se restructureaz prin renunarea la valorile ce consacr stabilitatea, rutina i autoprotecia i difuzarea unor valori ce stimuleaz productivitatea; -n activitatea managerial are loc o deplasare a accentulului dinspre supraveghere i control spe coching (animare, consultare, ndrumare, ncurajare); -are loc o aplatizare a structurilor organizatorice prin eliminarea multor nivele ierarhice intermediare; -pentru manageri, calitatea de lider devine mai valoroas dect cea de administrator. Aceste schimbri sunt subordonate, fr vreo excepie, imperativului de ntrire a capacitii organizaiei de a crea valoare pentru clieni. Rapiditatea reaciei, calitatea, flexibilitatea rspunsurilor sunt, n acest sens, competene organizaionale eseniale. Reorganizarea comunicrii trebuie s urmreasc prioritar dezvoltarea acestor competene. Re-engineering-ul dinamiteaz practic concepia taylorist privind organizarea i managementul, bazat pe idei ca diviziunea riguroas a muncii, un control ierarhic strict i standardizarea proceselor i a rezultatelor muncii. Noua modalitate de organizare i conducere a proceselor, radical diferit de cea veche, creaz un context comunicaional inedit. Examinarea msurilor prevzute de reengineering ne demonstreaz c situaiile de comunicare, constituite prin aplicarea acestor msuri, sunt caracterizate n primul rnd prin noi modaliti de culegere, difuzare i utilizare a informaiilor. Care sunt principalele caracteristici ale noii paradigme privind producerea i folosirea informaiilor n organizaii? Mai nti de toate, aceeai informatie poate aprea concomitent n mai multe locuri, oriunde este necesar pentru luarea deciziilor i rezolvarea problemelor organizaionale. Bncile de date utilizate n comun fac posibil eliminarea barierelor tehnice i organizatorice datorit crora, n trecut, informaia putea s apar numai ntr-un singur loc sau moment dat. De asemenea, devine posibil ca, asistat de sisteme expert, un generalist s poat realiza lucrri complexe pe care nainte le executau numai specialitii. n modelele organizaionale tradiionale, arbitrajul ntre centralizare i descentralizare era anevoios. Echilibrarea acestor aspecte fiind foarte dificil, organizaiile optau fie pentru unul, fie pentru altul dintre ele. n prezent, datorit reelelor de telecomunicaii, organizaiile beneficiaz n acelai timp de efectele pozitive ale centralizrii i descentralizrii. Apariia unor mijloace de sprijin a proceselor decizionale (bnci de date, software de modele) permite ca luarea deciziilor s devin o component a atribuiilor n munc a fiecrui angajat, deciziile nemaifiind luate numai de ctre manageri. O trstur esenial este
17

i faptul c personalul operaional are posibilitatea de a transmite i informaii indiferent de locul de operare. Dezvoltarea comunicaiilor portabile i fr fir elimin nevoia unor locuri special amenajate unde se centralizeaz i se distribuie informaia. Nu mai este nevoi de eforturi speciale pentru identificarea locului unde se gsete un lucru. Identificarea automat i tehnologiile de urmrire i localizare permit ca lucrurile "s semnalizeze" singure unde se afl. n cele din urm, dispare necesitatea examinrii i ajustrii periodice a planurilor de activitate. Practic, cu ajutorul unor calculatoare foarte performante este posibil ca planurile s se revizuiasc automat. Catalizatorul acestor transformri profunde este emergen atehnologiilor informaionale. Avantajele oferite de aceste tehnologii faciliteaz createrea nemaintlnit a eficienei proceselor de culegere, prelucrare i folosire a informaiilor n organizaii. De asemenea, datorit faptului c orice comunicare este o interrelaie generatoare de semnificaii, care, la rndul lor, declaneaz anumite aciuni, noua comunicare va influena ntr-o maniera distinct comportamentele membrilor organizaiei. Principala trstur a acestei influenri este inducerea comportamentelor necesare i nu obinerea lor prin subordonarea necondiionat a angajailor fa de anumite constrngeri funcionale sau prin manipulare. Comunicarea, ca i procesele de munc, dobndete un caracter "natural". Ea nu mai este cioprit artificial de ctre frontierele organizatorice interne, ci i recapt caracterul unitar, implicndu-i numai pe cei care particip la realizarea unui proces de munc determinat, presupunnd un cadru de interrelaionare degajat de exigene administrative inutile, accesul nengrdit la informaie a tuturor celor interesai, ca i o vitez ridicat de circulaie a informaiei. Cu alte cuvinte, noua comunicare consacr un ritm mult mai rapid de funcionare a organizaiei. Informaia de proces curgnd liber, iar oamenii fiind conectai direct, se reueste accelerarea detectrii problemelor, lurii deciziilor, adaptrii sistemului la diferite cerine operaionale. Organizaia devine mai reactiv, ceea nseamn c i dezvolt o solid capacitate de rspuns la evoluiile mediului. Este, de fapt, o trecere de la ideea "Omul potrivit la locul potrivit" la conceptul "Decizie i aciune potrivit la momentul potrivit". Prin aceast transformare, comunicarea organizaional reuete, n sfrit, s-i rectige importana i rolurile fireti de care a fost privat de ctre modelele tradiionale de organizare i control al muncii. Misiunea comunicrii este de suscita imagini i de a orienta atitudini, adic de a crea sensuri care s faciliteze interiorizarea rigorilor muncii de ctre lucrtori, acceptarea lor ca pe ceva natural, legitim, normal i nu ca pe ceva impus din exterior (de ctre manageri). Vocaia comunicrii n organizaiieste de a crea puni ntre angajai, ntre angajai i organizaie, ntre angajai i management. De aceea, o comunicare eficient este n mod necesar cea care previne sau, cel puin reduce la cote minime, rupturile dintre angajat i esena sa uman, dintre angajat i aciunile sale, dintre angajat i rezultatele muncii sale, dintre angajat i timpul natural. Ultima ruptur pune n eviden importana timpului ca factor critic al eficienei organizaionale. n mod tradiional, eficiena organizaiei, n special a unei organizaii de afaceri, era evaluat prin raportarea rezultatelor obinute la diferite eforturi "fizice" angajate (capaciti de operare, resurse materiale i financiare, for de munc). Aceasta nseamn c atributele i condiiile spaiale ale activitii erau considerate mult mai importante dect cele temporale. n prezent, ns, regndirea modului de apreciere a eficiene i
18

organizaionale pe criterii temporale a devenit o prioritate. A identifica problemele mai rapid, chiar a le anticipa, a decide mai rapid, a aciona mai rapid, a reconfigura mai rapid sistemul de resurse organizaionale, a crea mai rapid consensuri asupra noilor reguli, a avea o rat ridicat a inovaiilor sunt, astzi, caracteristici fundamentale ale unei organizaii eficiente. Organizaia performant se deosebete de cea mediocr n primul rnd prin "metabolismul" su mai intens. Aceast difereniere competitiv aduce n prim-plan comunicarea, cci rapiditatea nu este altceva dect o "comprimare temporal a informaiei", respectiv capacitatea de a vehicula i folosi n scop practic (aceste scop este, desigur, crearea de valoare pentru client) ntr-o unitate de timp ct mai mult informaie. Condiia necesar a acestei "comprimri temporale" este existena, n snul organizaiei, a unui dens "liant social", care s stimuleze ncrederea, sociabilitatea i cooperativitatea membrilor organizaiei. Fr un asemenea "liant social" comunicarea organizaional pur i simplu se obtureaz orict de raional ar fi proiectate canalele i regulile oficiale de comunicare n organizaie. Aceasta ntruct "liantul socia", compus din interaciuni directe bazate pe norme i valori informale mprtite de angajai, ntregete contextul comunicaional al organizaiei, fcnd posibil apariia de sensuri si semnificaii. Acestea din urm sunt eminamente produse culturale, deci i sociale. Reprezentrile i interpretrile datelor datelor despre realitatea organizaiei, fcute de ctre membrii acesteia, sunt procese determinate social, ceea nseamn c ele depin de valorile la care subscriu angajaii, etic la care ei ader, calitatea climatului intern, structurarea interaciunilor i relaiilor de putere i dependen. Toate sunt fenomene colective, de grup. Concluziv, calitatea "liantului social" asigur calitatea comunicrii n organizaie. A crea un "liant social" viguros echivaleaz cu a avea o comunicare organizaional eficace. Reproiectarea proceselor este o solutie radical, ntemeiat pe ruperea hotrt de viziunea tradiional asupra managementului. Ca n orice schimbare organizaional de amploare, reengineering-ul trebuie s evite cu orice pre s se transforme ntr-un instrument pentru crearea haosului n care " lucrorii sunt ignorai, iar managerii se dau peste cap s gseasc un drum de urmat i o consolare" nainte de a institui noi ptactici, care s modifice toate regulile anterioare de munc, este important s se cunoasc cum vor funciona ele i cu ce costuri. n ali termeni, la captul demersului de reproiectare a proceselor trebuie asigurat un context de munc caracterizat prin certitudine deplin. Reengineering-ul trebuie s se finalizeze cu o consolidare semnificatv a cadrului normativ al organizaiei, cu efecte pozitive majore n ceea ce privete coerena i eficiena aciunilor. Redefinirea regulilor i practicilor de munc pentru personal implic, n cele mai multe situaii, imaginarea unor soluii noi, diferite de interaciunile i comunicrile organizaionale anterioare. La aplicarea unei msuri de reproiectare se poate dovedi necesar conceperea unui nou set de modele de sincronizare ntre membrii organizaiei, ns realitatea ne dovedete c buna funcionare a acestor modele se bazeaz pe experien, rutin i fapte. Aciunile pe care se fundamenteaz modelele de sincronizare reprezint elemente importante ale memoriei colective i a "coleciei de analogii i automatisme" a organizaiei, adic a culturii organizaionale. n cazurile cnd sincronizarea este condiionat de anumite precedente acceptate tacit i stabilite n mod clar, modificrile oficiale n munca diferitelor subuniti sau membri ai organizaiei poate determina o explozie a costurilor tranzacionale interne (costuri legate de asigurarea conformitii
19

proceselor la standarde, de control i coordonare, de luare a deciziilor etc.). Indiferent de coninutul lor concret, eforturile de reproiectare a proceselor au n vedere acelai obiectiv constant: reducerea costurilor tranzacionale interne. Reducerea acestor costuri este una dintre cele mai importante surse de maximizare a valorii pentru client. De aceea, un moment esenial al reengineering-ului este redefinirea criteriilor dup care se recunoate o activitate "bun" n termenii crerii valorii pentru client. Identificarea unei aciuni sau decizii 'bune" este ea nsi un act pe care angajaii organizaiei trebuie spoat s-l prevad. A ti ce este "bine", a putea distinge lucrurile "bune" de cele "incorecte", a le putea anticipa sunt aciuni care depind de calitatea comunicrii, bazat ea nsi pe fora "liantului social" al organizaiei. Hammer i Champy argumenteaz c performana organizaiei rezult dintr-o corelare reuit a patru dimensiuni: 1)procesele organizaionale reale prin care sunt servii clienii; 2)structura organizatoric; 3) sistemele de gestiune; 4)cultura organizaional (valorile, convingerile, credinele). Aceste elemente alctuiesc mpreun mecanismul de operare al organizaiei, care determin felul n care, n cadrul organizaiei, sunt abordate problemele, tratai oamenii i realizat munca. n ultim instan, acest mecanism de operare determin i calitatea performanelor organizaiei. Coerena i funcionalitatea acestui mecanism, ca i eficiena elementelor care l formeaz, sunt date de particularitile mediului comunicational intern al organizaiei. Fiecare din cele patru elemente fie se folosete intens de comunicare (procesele), fie reprezint ele nsele modaliti de comunicare (structura, sistemele, cultura) .
Sisteme de gestiune

Cultur organizaional

Comunicare

Structur organizatoric

Procese organizaionale

Fig. 3 Mecanismul de operare al organizaiei Rezult c modul de operare (funcionare) al organizaiei este expresia modelului comunicaional adoptat. Comunicarea, crend sensuri, stri de spirit, valori i angajamente, vehiculnd date, realiznd schimburi, producnd cunoatere i difuznd competene pune n micare i nsufleete mecanismul de operare. Cu ajutorul comunicrii, dintr-o dat, membrii organizaiei afl i i nsuesc felul necesar de a face munca (cum trebuie s fie procesele organizaionale), care sunt rolurile i atribuiile lor n cadrul organizaiei (configurarea structurii organizatorice), cum vor fi msurate, evaluate i recompensate rezultatele muncii lor i care sunt criteriile i modurile de luare a deciziilor (sistemele de gestiune) i, n cele din urm, spre ce anume convingeri i valori trebuie s se orienteze ca angajai ai organizaiei .
20