Sunteți pe pagina 1din 34

5

5.1 Tehnici pentru ieirea din criz Succesul schimbrii este dictat att de calitatea deciziilor, ct i de gradul de acceptare de care se bucur acestea n rndul salariailor. n acest caz eseniale sunt procedurile de luare a deciziei i existena unei culturi organizaionale n care: schimbarea s fie privit ca fiind pozitiv; oamenii s se simt liberi, s i exprime atitudinea fie pozitiv, fie negativ fa de schimbare; schimbarea s fie abordat mai curnd raional i cu calm, dect sub influena panicii; accentul s fie pus pe generarea unor aciuni concrete n confruntarea cu situaii n schimbare nu pe blamare sau abandonare;

Fundamente ale schimbrii organizaionale

s existe prioriti i obiective clare, astfel nct hotrrile cu privire la schimbare, chiar i cele care trebuie luate rapid, s fie elaborate ntr-un cadru prestabilit. Remarcabil este afirmaia lui J. Welch, CEO la General Electric, cunoscut drept unul dintre cei mai eficieni manageri la nivel mondial: My biggest mistake by far was not moving faster. Everything should have been done in half the time. I was to cautions and to timid. Acesta definete astfel, rapiditatea drept o condiie cheie de succes a managementului schimbrii. La polul opus se afl ncetineala, vzut ca o permisiune acordat opozanilor schimbrii s-si refac forele. Totui fiecare schimbare organizaional prezint caracteristici propriile i un are efect unic asupra fiecrei persoane implicat n acest proces. De exemplu, unii angajai sunt motivai de eventualele oportuniti pe care le pot valorifica n timp ce alii sunt motivai prin faptul c li se ofer anse de evitare riscurilor. Principalele tehnici recomandate a fi folosite pentru evitarea situaiilor de criz sunt urmtoarele: Ascultarea i nelegerea obiectivelor; Unul dintre cele mai importante instrumente pe care un manager l poate folosi n procesul schimbrii este acela de a asculta, deoarece n cele mai multe cazuri angajaii doresc s fie ascultai, iar propunerile lor s fie luate n considerare. Ascultnd, managerul poate identifica eventualele nenelegeri legate de schimbare. In acest context trebuie avut n vedere faptul c scopul nu este acela de a convinge angajatul s fie de acord cu schimbarea. Managerii ar trebui s le acorde angajailor timpul necesar adaptrii cu noile situaii i mai ales s nu ncerce s rezolve problemele legate de schimbare ntr-o singur edin. Focalizarea asupra a ce trebuie fcut i nu cum s fie fcut; Pentru un manager este foarte important s comunice ce trebuie schimbat i nu cum trebuie efectuat schimbarea. Aceast metod transfer atribuiile asociate identificrii modalitii de efectuare a schimbrii angajailor. Implicarea angajailor n procesul de schimbare este

Cum ieim cu succes din criz?

o tehnic eficient n special n grupurile sau departamentele mici unde schimbarea corespunde chiar obiectivului grupului. Schimbarea este cu att mai dificil n msura n care este caracterizat de urmtoarele propoziii: o schimbare care necesit coordonarea mai multor departamente; o schimbare la care numrul angajailor implicai este mare; o schimbare cu efecte dramatice ndeprtarea barierelor din calea schimbrii Aceste bariere n calea schimbrii pot fi datorate relaiilor familiare, problemelor personale, limitelor fizice sau financiare. De aceea este necesar o identificare clar a barierelor n calea schimbrii. De exemplu, dac un manager va fi mutat ntr-o alt localitate apare o barier fizic de tipul timpului necesar pentru deplasarea zilnic la serviciu sau separarea de familie pentru o anumit perioad de timp, n schimb dac managerul va avea biroul acas sau n aproprierea locuinei familiei, bariera va fi nlturat. Promovarea soluiilor simple Este foarte important ca un manager s comunice simplu i clar care sunt aciunile, care trebuie ntreprinse i care sunt consecinele pentru fiecare angajat. Crearea speranei Oamenii pot fi motivai mult mai bine dac li se ofer sperane, de aceea este important ca un manager s creeze speran ntr-un viitor mai bun. Astfel managerul creeaz o viziune, pe baza creia face promisiuni pentru un viitor mai bun. Indicarea beneficiilor i cuantificarea lor Pentru angajai este important ca managerul s prezinte beneficiile care vor fi obinute prin schimbare ntr-un mod ct mai real posibil. Acest lucru poate fi realizat prin urmtoarele msuri: prezentarea unor studii de caz referitoare la alte ntreprinderi, prin invitarea unor persoane, care pot

Fundamente ale schimbrii organizaionale

aduce dovezi referitoare la datele prezentate, sau chiar n urma derulrii unor programe pilot. Folosind aceste tehnici managerul poate ndeprta ndoielile i frica unor angajai n ceea ce privete schimbarea. Susinerea schimbrii Afirmaiile managementului de tipul: Cred n aceast schimbare; Schimbarea este important pentru mine; Eu susin schimbarea; Dac m vei susine n aciunile mele, o s fac tot posibilul s fie un succes pot contribui decisiv la crearea unei atmosfere favorabile schimbrii. Convertirea celor mai puternici opozani ai schimbrii Dac unul sau mai muli angajai se opun schimbrii, ei i pot influena negativ i pe ceilali. Prin concentrarea energiei asupra ctorva opozani puternici, pot fi atinse dou obiective legate de crearea dorinei de schimbare: ctigarea controlului asupra principalelor conversaii dintre salariai i ctigarea unor adepi ai schimbrii, care deja dein o poziie influent n rndul angajailor. - Crearea unui sacrificiu Prin nlturarea unui manager-cheie, care s-a opus schimbrii sunt transmise semnale puternice n ntreaga organizaie evideniind urmtoarele: seriozitatea schimbrii, c rezistena la schimbare nu va fi tolerat i c acele cauze, care au mpiedicat progresul organizrii sunt reale i severe. Aceast metod se folosete n special n cazul angajailor, care oricum vor prsi organizaia n curnd. De exemplu: Un manager la o firm de servicii financiare i-a exprimat opoziia fa de schimbrile planificate att n ceea ce privete procesele, ct i noile sisteme. Opoziia lui a continuat un timp ndelungat, nct angajaii au crezut c schimbarea nu va mai avea loc. Lundu-se n considerare cultura i valorile organizaiei orientate spre familie, angajaii

Cum ieim cu succes din criz?

au fost surprini de anunul Directorului General, care tocmai le adusese la cunotin decizia de plecare a managerului. Ceea ce este important n acest caz, este modalitatea de prezentare a deciziei respective. Managerului i-a fost organizat o petrecere, oferindu-i-se n acelai timp un premiu pentru contribuia adus la succesul firmei. Folosirea banilor sau a puterii Pentru a motiva procesul de schimbare pot fi folosite, atunci cnd metodele tradiionale au euat, metode precum premiile i avansrile la o poziie dorit. Aceste metode sunt folosite de obicei n cazul fuziunilor i achiziiilor, unde managerii joac un rol important n procesul tranziiei. n practic este de dorit ca tehnicile recomandate s fie utilizate n ordinea succesiunii prezentate. Ultimele tehnici sunt valorificate n condiii de criz, fiind soluii brutale, astfel nct i efectul acestora poate fi considerat pozitiv numai pe termen scurt. Pe termen lung pot aprea conflicte n cadrul organizaiei pentru contracararea crora este necesar reapelarea la primele tehnici prezentate. Un rol cheie n cazul situaiilor conflictuale l are componenta educaional, fiind cea care are fora de a imprima un comportament care prezint stabilitate pe termen lung. 5.2 Gestiunea stresului Ce este stresul? Stresul este rspunsul implicit al corpului la orice solicitare exterioar. Astfel, prin definiie, stresul nu este sinonim cu tensiunea nervoas sau teama. Stresul poate reprezenta un mediu pentru exprimarea talentelor i energiilor, dar i un obstacol n calea fericirii, care poate provoca epuizarea vzut drept o form superioar de manifestare a oboselii i boala fizic sau psihologic (de exemplu atacuri de inim i accidente). Totui, important de reinut este faptul c exist forme ale stresului care sunt normale i eseniale pentru progres. n momentul n care corpul rspunde la diferite forme de stres, fizic sau psihologic, apar n mod inevitabil i anumite schimbri, unele chiar

Fundamente ale schimbrii organizaionale

putnd fi anticipate (de exemplu, pulsul sau tensiunea crescut). Aceste rspunsuri la stres apar att n situaia n care stresul este de tip pozitiv, ct i atunci cnd este de tip negativ. Expunerea continu la stres diminueaz abilitatea corpului de a face fa formelor suplimentare de stres psihologic sau fiziologic. Identificarea stresului Stresul poate fi recunoscut sub urmtoarele forme: irascibilitate general, puls ridicat, tensiune ridicat, senzaii de team sau fric pentru orice motiv, ngrijorare, insomnie, dureri de cap, indigestie, modificri ale regimului alimentar sau ale programului de somn. n cazul managementului schimbrii, o importan deosebit este acordat anticiprii stresului. Anticiparea stresului presupune identificarea msurilor n vederea contracarrii acestuia, pentru meninerea acestuia sub control. Principalele modaliti pentru meninerea stresului sub control sunt urmtoarele: repetiia n cazul participrii la un eveniment stresant, de pild un interviu sau un discurs, se recomand repetarea materialului care va fi prezentat de cteva ori naintea susinerii acestuia. planificarea Analiznd posibilele cauze ale stresului, pot fi planificate reaciile organismului pentru fiecare form posibil a stresului. Planificarea formal a reaciilor la stres reprezint o tehnic folosit de atleii profesioniti, pentru a se asigura c vor face fa stresului din timpul competiiei.

Cum ieim cu succes din criz?

evitarea Dac o situaie se ntrevede a fi neplcut i nu ofer vreun beneficiu, aceasta poate fi evitat. reducerea importanei acordat evenimentului Acest lucru este relevant, n special n cazul persoanelor, care lucreaz la un nivel nalt, fiind n centrul ateniei multor oameni sau pentru persoanele care au n vedere o promovare. De asemenea, prezena unor persoane importante v poate mri stresul, contribuind la amplificarea acestuia. n aceast situaie se recomand urmtoarele tehnici: n cazul unui eveniment important, acesta trebuie comparat cu un eveniment de o importan superioar cunoscut din proprie experien sau din alte surse; n cazul unei recompense financiare, se pleac de la premiza c mai trziu vor mai putea apare i alte oportuniti de acest gen; n cazul prezenei membrilor din familie, trebuie avut n vedere faptul c acetia sunt oricum ataai oratorului, indiferent de calitatea prestaiei; n cazul prezenei unor persoane importante, trebuie avut n vedere posibilitatea c vor mai exista i alte anse pentru a-i impresiona. micorarea incertitudinii Principalele motive de incertitudine sunt urmtoarele: lipsa unei idei clare despre situaia care va fi nregistrat dup schimbare, inexistena unor perspective clare n carier, necunoaterea prerii efului sau a colegilor despre propriile capaciti. Avnd n vedere aceste motive, cel mai eficient mod de a nvinge incertitudinea este de a solicita informaiile dorite. combaterea gndirii negative Gndirea negativ provoac stresul, deoarece distruge ncrederea de sine, de a realiza o anumit sarcin.

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Gndirea negativ apare n cazul propriei subestimri, autocriticii, ateptrii unui eec, grijilor legate de impresia celor din jur asupra propriei persoane, preocuprii exagerate asupra simptomelor stresului, agitaiei sau inadaptabilitii. gndirea raional Persoanele, care sunt contiente de gndurile proprii negative, trebuie s le noteze pe hrtie i s le analizeze n mod raional gndirea pozitiv i afirmarea Gndirea pozitiv poate fi declanat prin afirmaiile de tipul: asta pot face, mi pot atinge obiectivele, nv din propriile greeli, pot contribui semnificativ la reducerea stresului. Stresul este un proces care evolueaz progresiv, iar pentru combaterea acestuia este eficient intervenia la nceputul procesului, dect ntr-o form avansat de generalizare a acestuia. Nu numai schimbarea genereaz stres, de aceea importante sunt msurile care pot reduce stresul zilnic. De aceea v recomandm urmtoarele msuri permit obinerea unui stil de via mai sntos i nvingerea stresului cotidian: 1. 20 minute de exerciii aerobice zilnice; 2. mese echilibrate, mai mult pe baz de cereale, fructe, legume i nlocuirea dulciurilor cu fructele; 3. evitarea cofeinei, care poate agrava frica, insomnia, starea de nervozitate i nelinitea; 4. reducerea consumului de zahr, care provoac fluctuaii ale nivelului de glucoz din snge, mrind stresul funcionrii fiziologice a corpului; 5. reducerea consumului de alcool i medicamente, care provoac dureri de cap i scad puterea de reacie a organismului sau/i mresc depresia; 6. cel puin 7 ore odihn pe noapte; 7. activiti de relaxare zilnice, de exemplu visuri cu ochii deschii, rugciuni sau yoga; 8. bi sau duuri fierbini; 9. mersul pe jos; 10. contactul fizic.

Cum ieim cu succes din criz?

5.3 Comunicarea sau depirea situaiilor de criz Transformarea realitii i realizarea unei imagini artificiale a acesteia nu poate fi scopul comunicrii n ntreprindere. Exemplul oferit de Shell/Brent-Spar susine acest argument. n cazul scandalului scufundrii unei insule de foraj, Shell a realizat o uria campanie publicitar unilateral ns, prin care, n urma unei investiii de 15 milioane Euro, se spera sensibilizarea opiniei publice fa de angajamentul firmei n ceea ce privete societatea i mediul nconjurtor. Mesajul nu a fost perceput aa cum se spera. Shell a subestimat valoarea informaiei ntr-un asemenea caz i a sperat ca printr-o campanie publicitar reuit, firma va fi capabil s creeze o imagine modificat a adevratelor fapte, punndu-se astfel, ea nsei, ntr-o lumina favorabil. Shell a nvat din aceast experien i promite astzi s explice i s informeze mai bine. Comunicarea nu trebuie deci s susin crearea unei imagini false a realitii, ci s promoveze i s ncurajeze prezentarea obiectiv a faptelor. Principala sarcin a departamentului de PR al oricrei companii rmne aceea de a crea o imagine consistent, ct mai favorabil a firmei pe care o reprezint. Impactul i felul n care campaniile publicitare au fost percepute sunt principalele instrumente de msurare al reuitei sau eecului celor care au fost nsrcinai cu un astfel de proiect. Pornind de la imaginea pe care i-o creeaz, orice ntreprindere va ncerca pe ct posibil s nu provoace o discrepan ntre valorile promovate prin intermediul publicitii i adevratul comportament, uneori involuntar, pe care compania l afieaz n societate. PR-ul nseamn n acest caz procesul de promovare al unei imagini dorite a realitii. Valoarea de adevr i autenticitatea acesteia din urm nu mai au nici o semnificaie. Activiti publicitare orientate spre nelegere Susintorii au cu totul alt absidare asupra PR-ului fa de adepii utilizrii instrumentelor publicitare n scopuri exclusive, de creare a unei imagini dorite, adeseori lipsit de autenticitate.

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Modul de implementare a activitii publicitare orientate spre nelegere poate fi redus la trei etape reprezentative. ntr-o prim etap se are n vedere propagarea unilateral a informaiei obiective i reale prin intermediul mediilor de comunicare controlabile, de exemplu prin brouri. ntr-o a doua etap, corespunztoare activitii publicitare asimetrice, n urma feedback-ului recepionat din exteriorul organizaiei, aceasta i planific reacia i rspunde eventualelor critici care i se aduc. Cea mai nalt treapt a acestui model informaional corespunde PR-ul dual i simetric i se dorete a fi o strategie de mediere a conflictelor. n acest caz, fluxul comunicativ permite o comunicare bilateral ntre ntreprindere i grupurile de interese ale acesteia, dar vizeaz n principal eforturile companiei n cauz de a uura publicului descifrarea i nelegerea mesajelor transmise. ntreprinderile care reuesc s optimizeze procesul de comunicare ntr-o asemenea msur, nct mesajele pe care le transmit s ating o form ct mai clar i concis grupurile de interes, se pot mndri, dup prerea lui Grunig47 cu un PR excelent. Conceptul unei activiti publicitare orientate spre nelegere se bazeaz pe modelul comunicrii simetrice a lui Grunig i Hunt. n acest context, activitatea publicitar este perceput ca o strategie relevant a companiei, orientat spre crearea unui cadru propice relaiilor cu publicul. Acest concept accentueaz dorina realizrii unei comunicri libere, n care argumentele s domine retorica i n care prejudecile i ameninrile s nui aib locul. Mini studiu de caz: Comunicarea n cazul unei restructurri O firm internaional de noi tehnologii n cadrul creia coexistau proiecte derulate de echipele propriilor specialiti sau de consultani externi dorete o restructurare important, att n ceea ce privete modernizarea paletei de produse, ct i pe linia scderii costurilor ca urmare a promovrii standardizrii i modularizrii.
47

James Grunig, World Views, Ethics and the two-way symmetrical model of public relations, Opladen, 1994, p. 70

Cum ieim cu succes din criz?

Conducerea ntreprinderii recunoate faptul c este necesar mbuntirea procesului de comunicare, fiind necesar o comunicare regulat i foarte atent, astfel nct schimbrile s fie acceptate i pentru a fi mpiedicat propagarea zvonurilor alarmiste, a temerilor i chiar plecarea unor colaboratori importani. Dup o scurt edin operativ prezidat de managerul de vrf al organizaiei s-a hotrt nfiinarea unei echipe de comunicare n ntreprindere prin intermediul unui proiect care s fie derulat n paralel cu proiectele de specialitate existente. Echipa de comunicare a fost format din persoanele, care deineau o poziie important i n cadrul proiectelor de specialitate, drept coordonator al acestui proiect a fost desemnat unul dintre directorii adjunci, ca expert n managementul schimbrii a fost ales un consultant extern, iar pentru secretariatul proiectului a fost propus secretara directorului general. Cea din urma alegere s-a dovedit a fi neleapt deoarece respectiva doamn, att datorit poziiei sale, ct i personalitii, reuea s afle multe lucruri, care altfel, probabil, ar fi trecut neobservate de ctre echipa comunicrii. Echipa comunicrii a reuit s-i conving foarte repede pe directorii proiectelor pariale s i asume riscul implicrii n cadrul acestui proiect de schimbare i astfel s-a luat hotrrea de a fi organizat nc de la nceput o prim rund de comunicare la toate nivelele ierarhice din cadrul organizaiei. Pentru aceast prim ntlnire a fost necesar participarea att a cte unui membru al conducerii fiecrui proiect de specialitate derulat n ntreprindere, ct i toi managerii compartimentelor organizatorice afectate de temele proiectelor derulate. Acetia urmau s informeze n decurs de cel mult o zi toi membrii echipelor asupra problemelor discutate. Probleme de reflexie Detaliai managementul proiectului echipa de comunicare argumentnd n special modalitile posibile de comunicare i de cooperare n cadrul acestei organizaii.

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Explicai modul n care vor fi comunicate unele probleme neplcute asociate restructurrii, de pild reducerea de personal, sau reorientarea profesional a acestuia. 5.4 Managementul cooperrii i aplanarea conflictelor n mintea managerilor apare ntrebarea de ce s cooperm n loc s ne angajm n lupta competiional?. Pentru a rspunde unei asemenea ntrebri trebuie cunoscute i nelese cauzele i motivele care stau la baza cooperrii. Prerea unanim a specialitilor i oamenilor de afaceri este c formele clasice de organizare nu corespund noului mediu concurenial. Motivele pentru care o ntreprindere renun la autonomia sa i devine dependent de alte ntreprinderi sunt urmtoarele: procesul de globalizare a economiei i de intensificare a competiiei dintre ntreprinderi care impune valorificarea superioar a resurselor de care dispune fiecare organizaie; adaptarea ntreprinderilor la cerinele locale existente pe diferite piee unde acestea sunt prezente; accelerarea procesului de cercetare-dezvoltare i de identificare a unor noi grupuri int de utilizatori. preteniile ridicate cu referire la soluiile sistemice (cu referire la oferta de produs sau serviciu). Astfel, este necesar alegerea celor mai buni parteneri pentru cooperare pentru a realiza aceste soluii complete. Apariia unor noi competitori n domeniile deja tradiionale a condus la necesitatea autopoziionrii proactive fa de competitori. Astfel a rezultat necesitatea formrii unei reele puternice ntre partenerii de afaceri vzut nu numai ca o modalitate de a ptrunde n noi domenii de afaceri, ci i ca o modalitate de a apra poziia deja deinut. Aceti factori au, alturi de alii, o pondere important asupra extinderii continue a strategiilor de cooperare. n contextul managementului schimbrii i a dinamicii accentuate a mediului concurenial ntreprinderile

Cum ieim cu succes din criz?

se confrunt tot mai des cu situaii de criz, cu conflicte, care de cele mai multe ori conduc la adevrate rzboaie ntre sau n organizaii. Acestea pot fi evitate dac managementul promoveaz cooperarea att n interiorul organizaiei, ct i n relaia cu grupurile de interese din mediul exterior acesteia. Aceste limite dintre mediul intern i extern al unei organizaii sunt foarte greu de delimitat din punct de vedere sociologic deoarece ntre organizaie i mediu nu mai pot fi trasate bariere de izolare. Cooperarea desemneaz o colaborare contractual stabilit pe termen mediu sau lung, ntre ntreprinderi independente din punct de vedere juridic, ncheiat pentru soluionarea n comun a anumitor probleme. Cooperarea reprezint o form de punere n comun a resurselor care presupune c toi partenerii dispun de un potenial de negociere apropiat. Esen cooperrii poate fi descris cu ajutorul criteriilor grad de autonomie i grad de interdependen. ntreprinderile care iau parte la cooperare sunt conform primului criteriu autonome deoarece pot lua singure decizii referitoare la acceptarea sau renunarea la cooperare. Treptele de intensitate ale cooperrii sunt conform Dicionarului Gabler, Editia XIII-a35 urmtoarele: schimbul de informaii, schimbul de experien, lucrul n comun, formarea unui management al cooperrii etc. Relaiile de cooperare sunt relaii de schimb ntre indivizi i/sau organizaii, care au un obiectiv comun i caut s obin anumite avantaje n urma valorificrii n comun a resurselor de care dispun. Managementul cooperrii, privit din punct de vedere funcional, const n configurarea, conducerea i dezvoltarea relaiilor de schimb dintre ntreprinderi de ctre manageri i alte persoane din ntreprinderi, att la nivel normativ, ct i la nivel strategic i operativ. Managementul cooperrii prezint corespunztor relaiilor de cooperare dou dimensiuni: una ntre organizaii i alta n cadrul organizaiei. La nivelul unei organizaii cooperarea este privit ca o norm etico-social, ca o form de comportament, care st la baza stilului de conducere cooperant. Managementul cooperrii ntre organizaii sau managementul relaiilor de schimb, este un management al proceselor
35

Dicionar Gabler, XIII Auflagr, 2002

Fundamente ale schimbrii organizaionale

de cooperare direcionat att asupra problemelor i posibilitilor organizaiilor care coopereaz, ct i asupra caracteristicilor de personalitate i comportamentului actorilor cooperrii. Managementul cooperrii ntre ntreprinderi integreaz astfel trei dimensiuni: afacerea, comportamentul i procesul de cooperare. Afacerea constituie dimensiunea de specialitate, care reflect fundamentul tranzaciei fiind orientat asupra succesului economic. Prin afacere este desemnat obiectul cooperrii avut n vedere pentru crearea de avantaj competitive pentru parteneri. Comportamentul sau dimensiunea emoional are la baz motivele personale ale actorilor cooperrii, disponibilitatea acestora pentru cooperare. Procesul de cooperare sau dimensiunea procesual este a treia dimensiune a cooperrii. Disponibilitatea pentru cooperare se transform n timp, la nivelul normativ, ntr-o ideologie de cooperare care poate prezenta trei forme: Ideologia puterii, care permite legitimarea relaiilor de putere drept relaii de cooperare; Ideologia supravieuirii, care se bazeaz pe faptul c ameninrile din mediul ambiant pot fi anihilate doar prin cooperare; Ideologia simbiotic, conform creia colaborarea ntrete poziia fiecrui partener al cooperrii. Relaiile de cooperare ntre ntreprinderi reprezint o posibilitate de obinere de avantaj competitiv n contextul creterii complexitii interaciunilor din mediul concurenial al acestora. Cooperarea dintre ntreprinderi nu reprezint coninutul unui obiectiv, ci alegerea unei ci (de exemplu, strategia de cooperare) pentru ca partenerii cooperrii s ating obiectivele comune. Admind c organizaiile devin inteligibile prin explicarea modului cum sunt structurate i cum funcioneaz spre a-i atinge obiectivele devine posibil identificarea caracteristicilor organizaiilor competitive prin ncadrarea lor n tipologii asociate criteriilor definitorii pentru capacitatea

Cum ieim cu succes din criz?

de cooperare i prin analiza sistemelor manageriale ale organizaiilor care coopereaz. Noile tehnologii sunt din ce n ce mai puin rezultatul unor eforturi izolate ale unor firme inovative. Ele sunt create, mbuntite, introduse pe pia i difuzate prin intermediul unor mecanisme complexe bazate pe relaii de cooperare ntre ntreprinderi care mbrac forme din ce n ce mai variate i mai eficiente. n funcie de forma interaciunii dintre ntreprinderi se deosebesc cooperarea orizontal, cooperarea vertical i cooperarea diagonal. Cooperarea orizontal are loc ntre ntreprinderile aceluiai domeniu care dispun de resurse complementare. De exemplu, cooperarea ntre ntreprinderi n cazul achiziiei unor materiale permite acestora s-i uneasc forele pentru a-i mri puterea de cumprare i pentru a obine reducerea preului. Cu toate c relaiile de cooperare pe orizontal permit mbuntirea poziiei concureniale a ntreprinderilor partenere, acestea dein o pondere relativ redus, de numai 24% n cadrul relaiilor de cooperare ntre ntreprinderi36. Un alt exemplu de relaii de cooperare orizontal este oferit de cooperarea dintre dou ntreprinderi ale cror produse se afl n competiie, dar care dein puncte forte diferite. ntreprinderile pot s-i dezvolte n mod independent produsele, dar pot coopera n vederea vnzrii acestora. Astfel, o ntreprindere de confecii i poate vinde mbrcmintea valorificnd canalele de distribuie ale partenerului. Aceast form de cooperare apare ca o necesitate pentru ntreprinderile din Romnia, n condiiile n care marea majoritate a acestora sunt de dimensiuni mici i mijlocii i nu dein canale proprii de distribuie. Cooperarea vertical apare ntre ntreprinderi aflate pe verigi consecutive ale lanului valorii adugate, ca de exemplu client i furnizor. Cooperarea diagonal sau cooperarea n cadrul reelei are loc ntre ntreprinderi din brane diferite, ca de exemplu colaborarea dintre mai
36

Adrian Tanu, Efecte economice ale aplicrii strategiilor flexibile de aprovizionare n industria confeciilor i a tricotajelor, Tez de Doctorat, ASE Bucureti, 2002

Fundamente ale schimbrii organizaionale

multe ntreprinderi pentru realizarea unui proiect industrial de mai mare amploare. Cooperarea diagonal prezint urmtoarele caracteristici: fiecare partener al cooperrii acioneaz n vederea obinerii de avantaj competitiv; reeaua promoveaz tipul de ntreprindere virtual; structura este de tip policentric, cu mai muli poli decizionali; calitatea reelei este dependent de calitatea relaiilor derulate ntre entitile componente; partenerii sunt independeni din punct de vedere juridic i dependeni din punct de vedere economic. Primele forme de cooperare n cadrul reelei au aprut la ntreprinderile mici, foarte specializate, din industria textil i a mobilei. Coordonarea acestora se face de ctre un centru (ntreprindere) care deine centre de producie i conduce activitatea de marketing i organizatoric a reelei. n funcie de abilitatea managerilor firmei de a estima comportamentul competitorilor, deciziile i reaciile acestora n raport cu dinamica pieei, organizaiile pot coopera tacit sau formal. Organizaiile coopereaz tacit n cazul n care deciziile i reaciile competitorilor sunt uor de detectat, cu precdere n cazul pieelor dominate de o structur de tip oligopol. Cooperarea tacit dintre organizaii apare, de obicei, ntre organizaii care: coopereaz pe termen lung, acioneaz pe mai multe piee, au un portofoliu larg de produse, ncheie o serie de tranzacii repetitive, dein suficiente informaii i au experiena necesar observrii activitii concurenilor. Cooperarea formal prezint urmtoarea configuraie: incertitudinea este redus, abilitatea de negociere a managerilor este ridicat, externalitile sunt importante, partenerii pot fi penalizai pentru greelile pe care le fac i produsele complementare prezint o importan deosebit. n funcie de sediul partenerilor deosebim relaii de cooperare naionale i internaionale.

Cum ieim cu succes din criz?

n funcie de durata cooperrii cooperarea poate fi cu termen limitat sau nelimitat. De exemplu, cooperarea n vederea promovrii unor produse sau a punerii n funciune a unei instalaii prezint un termen limitat. Cooperare cu termen nelimitat apare n cazul nfiinrii unor filiale n strintate sau a unor puncte de service, etc. n cazul n care cooperarea apare ntre funciunile ntreprinderilor, aceasta poate fi difereniat n: cooperare logistic, de exemplu, o convenie contractual pe termen lung cu referire la legturile logistice dintre ntreprinderi; cooperare n domeniul vnzrilor, de exemplu cooperarea dintre ntreprinderi cu referire la marketing; cooperare n domeniul cercetrii-dezvoltrii, de exemplu, pentru cercetarea n comun a unor noi tehnologii. Noile forme strategice de cooperare ntre organizaii sunt alianele strategice, parteneriatele strategice sau reelele strategice. Conceptul de alian strategic cuprinde cooperarea orizontal i diagonal ntre competitorii actuali sau poteniali. Peste 70% din alianele strategice apar ntre ntreprinderi aflate pe aceeai treapt economic. Alianele ncheiate ntre ntreprinderi active pe aceeai pia sau pe piee nrudite sunt aliane orizontale. In cazul cooperrii ntre ntreprinderi din diferite domenii se ncheie o alian de tip diagonal, care definete un nou cmp strategic de afaceri, obinut prin combinarea know how-ului partenerilor i prin valorificarea n comun a resurselor complementare. Aliane strategice puternice sunt caracteristice domeniilor: aeronautic, electronic, auto i al chimiei. Dac ntreprinderile sunt active pe trepte economice consecutive este definit conceptul de reea strategic. Acesta este caracteristic relaiilor verticale dintre ntreprinderi care, prin cooperare, caut s-i mbunteasc poziia competiional pe diferite cmpuri produs-pia. Motivat fiind de succesul reelelor japoneze de furnizori i de sistemele americane de franchising, cercetarea tiinific economic s-a preocupat intens de relaiile de cooperare verticale. Numrul de membrii al unei reele strategice este net superior celor dintr-o alian strategic i poate

Fundamente ale schimbrii organizaionale

atinge, de exemplu n cazul companiilor japoneze de tip Keiretsu, o sut de ntreprinderi. Strategia reelei prezint o orientare global. Strategii tip reea

orizontal

diagonal

vertical

Aliane strategice

Reele strategice

Figura 25 Forme de aliane strategice

Reelele strategice reprezint o form de colaborare total, care n opoziie cu uniunile de ntreprinderi din alianele strategice nu se limiteaz la anumite domenii funcionale. Relaiile de cooperare aflate n centrul reelei sunt ncheiate pe termen lung i sunt utilizate pentru coordonarea sarcinilor care prezint o importan strategic. O reea strategic reprezint o form de organizare policentric, care este coordonat de una sau mai multe organizaii i este caracterizat de relaii complexe reciproce de cooperare, n baza unor relaii personale relativ stabile ntre organizaii independente. Coordonarea de tip meta este realizat prin intermediul uneia sau mai multor firme de tip hub, care formeaz centrul strategic al reelei. Principalele caracteristici ale organizrii de tip reea strategic sunt descrise n continuare: fiecare partener al cooperrii acioneaz n vederea obinerii de avantaj competitiv,

Cum ieim cu succes din criz?

interesul pentru afacere (avantajul competitiv) domin avantajul proprietii, reeaua informaional este mai important dect conexiunea fizic (de exemplu, la ntreprinderile virtuale), coordonarea are ntietate integrrii (de exemplu, fuziune), nu exist o ntreprindere central, repartizarea policentric a rolurilor, ntreprinderile sunt independente din punct de vedere juridic, dar dependente din puncte de vedere economic, stabilitatea reelei depinde de calitatea dependenelor mutuale, relaiile de schimb reprezint nucleul organizrii. Reelele strategice prezint caracteristici asemntoare alianelor strategice care sunt orientate asupra valorificrii resurselor externe. Spre deosebire de alianele strategice acestea combin resursele unor activiti aflate pe verigi consecutive ale lanului valorii, ntreprinderile partenere sunt chiar concureni actuali sau poteniali. Modelul acestor relaii de cooperare poate fi de tip client-furnizor, integrnd bnci sau chiar consultani n reeaua strategic. Trebuie remarcat faptul c spectrul cooperrii poate include toat ntreprinderea, n cazul n care partenerii cooperrii sunt de dimensiuni mici. Independena juridic a partenerilor de cooperare se menine i n cazul reelelor strategice. Independena economic a acestora, respectiv capacitatea ntreprinderilor de a lua singure decizii, este semnificativ limitat, ca urmare a multiplelor interdependene existene ntre partenerii cooperrii. Se remarc faptul c interdependenele sunt mai puternice dect n cazul alianelor strategice, deoarece cooperarea nu este izolat la nivelul unui cmp strategic de afaceri sau al unui proiect. In reelele strategice apar numeroase relaii tranzacionale, caracterizate prin dependene de tip asimetric. Reelele strategice sunt deja tradiionale n industria auto. Tendina general de reducere a etapelor procesului de fabricaie i de dezvoltare de noi produse a condus la adncirea diviziunii muncii ntre ntreprinderi i extinderea cooperrii n reea. In aprovizionare a aprut, ca urmare a reducerii numrului de pai ai procesului de producie, o cretere exploziv a nomenclatorului de produse realizate, n paralel

Fundamente ale schimbrii organizaionale

cu implementarea conceptului Just in Time n reeaua furnizorilor. Astfel, sarcinile care prezint o importan strategic sunt atribuite unui numr redus de furnizori: integratorii de sistem i furnizorii de module. Integratorii de sistem preiau sarcini modulare din cadrul procesului de producie. De pild, ei sunt cei mai buni parteneri care adaug valoare n producia de automobile, deinnd o cot important din activitatea de cercetare i din montajul final. Furnizorii de module se afl pe acelai nivel cu integratorii de sistem n piramida furnizorilor, fiind orientai asupra montajului i livrrii de produse n sistemul Just in Time. Activitatea de dezvoltare a acestora este, n comparaie cu integratorii de sistem, mai redus i se limiteaz la anumite componente. Aceste dou tipuri de furnizori se afl ntr-o relaie de cooperare direct i aproximativ simetric cu productorii finali. Procesele de Simultaneos Engineering sprijinite de tehnologia informaional au avut drept rezultat integrarea furnizorilor n fluxul de producie al clienilor. Specialitii de sistem asigur necesarul integratorilor de sistem i furnizorilor de module. Acetia coordoneaz sarcini care, n raport cu piaa produsului final, prezint o importan strategic medie. Specialitii de sistem sunt concentrai asupra realizrii unor activiti de dezvoltare, avnd o cot de montaj relativ redus. Pe ultimul nivel al piramidei furnizorilor se afl furnizorii de piese i componente. Activitatea de montaj i de dezvoltare a acestora este, n comparaie cu ceilali furnizori, relativ redus. Criteriul central de selecie al furnizorilor de piese i componente este costul de producie. Acetia realizeaz prestaii de importan strategic redus, coordonarea fiind realizat prin intermediul relaiilor de autoritate. n cazul vnzrii de autoturisme i piese de schimb adncirea diviziunii muncii ntre ntreprinderi a condus la apariia unor reele de intermediari aplatizate, dar rspunderea pentru stabilirea strategiei de marketing i a logisticii a rmas la productor. Un alt exemplu de model de cooperare este cel al comerului pe Internet, care presupune c o ntreprindere ofer informaii sau servicii altor organizaii prin intermediul Internet-ului. De pild, agenia Reuters colecteaz informaii de la numeroase surse i le transmite altor organizaii ExTrade, care nu doresc s investeasc, n mod suplimentar, pentru a deine

Cum ieim cu succes din criz?

informaii proprii. Ele cumpr pachete de informaii financiare de la Reuters, informaii referitoare la cursul anumitor aciuni de la BigCharts.com, informaii referitoare la cotaiile la burs, de la Bridge Information Systems etc. De asemenea, Internet-ul permite derularea tranzaciilor comerciale. Forma de organizare de tipul reelelor strategice permite ntreprinderilor mici, care sunt flexibile s beneficieze de avantajele ntreprinderilor mari fr s-i piard independena. Noile tehnologii informaionale vor accelera extinderea organizrii de tip reea, permind integrarea productorilor i furnizorilor, care devin co-productori, creterea semnificativ a gradului de abstractizare a muncii i a numrului de ntreprinderi virtuale. Cooperarea tradiional ntre domenii funcionale direcionat n sensul creterii eficienei economice i al creterii rentabilitii economice este completat de cooperarea orientat n sensul acaparrii pieei i a ndeprtrii concurenilor. In cazul pieelor globale ndeprtarea concurenei prin intermediul politicilor agresive de pre nu mai este eficient, mai ales datorit faptului c ntreprinderile nu mai sunt n msur s reduc semnificativ costurile de producie. n domeniile aviatic, bancar, farmaceutic rezultatele rzboaielor concureniale dintre corporaii sunt de cele mai multe ori defavorabile acestora genernd diminuarea resurselor financiare i a potenialului creativ. n vederea evitrii riscului multe corporaii multinaionale au adoptat strategia de cooperare. Modelul cooperrii Identificarea formei de cooperare optim presupune analiza diferitelor modaliti de cooperare ntre ntreprinderi n baza conceperii unor modele. Punctul de pornire al analizei trebuie s fie dictat de factorii de decizie care trebuie s-i pun ntrebri eseniale referitoare la cooperare: Care form de cooperare este recomandabil? Care sunt posibilitile de configurare a schimbrilor asociate cooperrii?

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Care dintre factorii de succes trebuie avui n vedere? Aceste ntrebri servesc drept ghid pentru configurarea fiecrei etape a cooperrii. Modelul cooperrii este configurat n baza urmtoarelor premise: Actorii relaiilor de cooperare sunt oameni. Acetia sunt nzestrai cu sisteme proprii de apreciere a valorilor, care difer de la o persoan la alta; Relaiile de cooperare dintre ntreprinderi nu reprezint numai inteniile unor persoane izolate din cadrul organizaiei, astfel nct la implementarea acestora trebuie luate n considerare obiectivele, strategiile, structurile organizatorice i de personal care influeneaz acest proces; Relaiile de cooperare sunt relaii de schimb reciproc, care trebuie s se menin ntr-o poziie de echilibru relativ fa de gradul de participare al fiecrui partener; Nodul de legtur al fiecrei relaii de cooperare l deine comunicarea, caracterizat prin cantitatea i volumul informaiilor care fac obiectul relaiei de schimb. Managementul cooperrii trebuie s asigure tuturor partenerilor suportul necesar de comunicare. Este demonstrat faptul c deficienele n comunicare pot periclita ntregul proces. Comunicarea este cu att mai clar cu ct sistemul de valori al partenerilor este mai apropiat. O nelegere a asemnrilor la nivelul normativ i strategic permite diferenierea partenerilor cooperrii la nivelul operativ. n cadrul modelului pot fi definite trei zone: I Zon mediu/ organizaie Aici are loc o comparare ntre modificrile din mediu, respectiv cerinele mediului (potenialul necesar) cu posibilitile proprii de aciune ale ntreprinderii (potenialul existent). Descoperirea unui gol strategic ntre potenialul necesar i cel existent poate conduce la luarea deciziei de cooperare.

Cum ieim cu succes din criz?

II Zona organizaie / organizaie Dup luarea deciziei de cooperare urmeaz cutarea partenerului de cooperare care poate acoperi golul existent ntre potenialul necesar conform condiiilor de mediu i potenialul existent. n contextul cutrii partenerului de cooperare trebuie complet evaluate diferite valori ale eventualilor parteneri. Pentru a dezvolta un parteneriat de succes, trebuie s fie puse mai nti cteva ntrebri cheie. Sunt filozofiile ntreprinderilor celor doi parteneri asemntoare? Se completeaz reelele reciproc sau acestea sunt mai mult sau mai puin congruente? Poate unul dintre parteneri s ofere celuilalt o stabilitate financiar i tehnic? Sunt imaginea i standardele de calitate ale ambilor parteneri comparabile? Astfel, o colaborare planificat poate fi eficient numai atunci cnd, n urma acestui parteneriat, apar avantaje pentru ambii parteneri. Din punct de vedere matematic acest lucru poate fi exprimat prin: 1 + 1 > 2, sau: Rezultatul general al cooperrii trebuie s fie mai mare dect suma activitilor, din prezent, ale ambilor parteneri. Trebuie remarcat faptul c nici o organizaie nu este interesat s sprijine alt organizaie care prezint slbiciuni att timp ct nu obine un profit. Prin urmare, i o organizaie slab interesat de cooperare trebuie s poat oferi puncte forte ce ar aduce un profit partenerilor, fcnd astfel atractiv ideea de cooperare. Punctele slabe pot fi nregistrate att n cadrul ntreprinderii (de exemplu lips de know-how, capital insuficient, deficiene n pregtirea personalului) ct i n exterior, la nivelul pieei (de exemplu: costuri mari pentru vnzarea produselor), sau n raport cu concurenii (de exemplu: organizaia nu poate face fa presiunii concureniale). Prin cooperare se dorete: ntrirea forei concureniale a organizaiilor, obinerea de noi puncte forte, de noi resurse financiare i asigurarea accesului la noi piee i tehnologii.

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Punctele forte care sunt valorificate cu precdere n cadrul unei relaii de cooperare ntre organizaii sunt: know-how-ul pentru export, cunotinele de marketing, canale de distribuie etc. Pentru cutarea i alegerea ulterioar a partenerului de cooperare sunt purtate negocieri cu fiecare partener de cooperare. Dac acestea au condus la un rezultat poate fi nceput activitatea de cooperare propriu-zis. Dac negocierile eueaz trebuie cutat un alt partener de cooperare. III Zona organizaie-organizaie / mediu Relaiile de cooperare sunt derulate ntr-un mediu dinamic, schimbtor i se confrunt din aceast cauz cu noi cerine. Trebuie astfel, din cnd n cnd, formulat ntrebarea dac o relaie de cooperare, n contextul modificrii condiiilor de mediu i poate atinge n continuare scopul su sau trebuie ntrerupt. Delimitarea zonelor cu ajutorul acestui model este de natur ideal, dar este necesar pentru a se putea nelege mai bine derularea relaiilor de cooperare dintre ntreprinderi i schimbrile asociate acestora. Modelul are la baz proprietile de autoorganizare i ordine spontan caracteristice fractalilor. O form superioar de cooperare presupune integrarea mediului instituional n reeaua existent. n categoria instituiilor sunt incluse: centrele de pregtire i perfecionare, de exemplu: universiti, faculti; camere de comer i industrie, care ofer celor interesai informaiile necesare derulrii activitii economice; bncile i firmele de asigurri care ofer capitalul necesar dezvoltrii activitii i permit reducerea riscului; guvernul i organisme ale administraiei publice care ofer infrastructura necesar extinderii reelei. Marile ntreprinderi i pot asuma rolul unui contractor general, iar prin intermediul relaiilor de colaborare cu alte ntreprinderi pot dezvolta o reea proprie, de tipul unui sistem industrial complex.

Cum ieim cu succes din criz?

Cuantificarea avantajelor obinute n urma cooperrii dintre organizaii trebuie analizat att din punctul de vedere al eficienei cooperrii globale, ct i din punctul de vedere al distribuiei profitului ntre partenerii cooperrii. Modelele de cooperare cresc n complexitate ca urmare a faptului c ambele aspecte sunt analizate mpreun. Nu toate relaiile de cooperare ntre ntreprinderi sunt n mod automat avantajoase, astfel nct s conduc la creterea competitivitii partenerilor de afaceri. n cazul interaciunii dintre ntreprinderi pot aprea o serie de factori care influeneaz pozitiv sau negativ activitatea agenilor economici. Factorii cu aciune pozitiv sunt cuantificai prin intermediul potenialului de cooperare, iar cei cu aciune negativ prin intermediul riscului asociat cooperrii. Potenialul de cooperare cuprinde acei factori care influeneaz pozitiv decizia de cooperare cu alte ntreprinderi respectiv scot n eviden avantajele cooperrii fa de aciunea pe cont propriu. Riscul cooperrii impune managerilor s aib o atitudine rezervat fa de relaiile de cooperare cu alte ntreprinderi. Delimitarea diferitelor tipuri de factori este mai degrab de natur ideal, n practic observndu-se un numr mare de factori ce apar simultan. Factorii de decizie din ntreprindere trebuie s ierarhizeze factorii n funcie de influena i importana acestora. Potenialele i riscurile de cooperare se mpart n trei categorii (tehnice, economice i sociale) pentru a ine evidena ntregului spectru de factori favorabili respectiv distructivi. Managementul cooperrii este pentru ntreprinderile din Romnia de o importan crucial, deoarece acestea acioneaz ntr-un mediu de afaceri complex, care depete cu mult nivelul resurselor de care dispun ntreprinderile. Relaiile de cooperare reprezint n aceast accepiune un instrument eficient de reducere sau chiar de eliminare a dezavantajelor existente n cadrul sistemului relaional al ntreprinderilor mici i mijlocii.

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Concluzie Stabilirea tehnicii de prelucrare a informailor i a tehnicii de transmitere a acestora, alturi de desemnarea nivelului managerial la care are loc cooperarea, adic nivelul pe care va fi implementat sistemul de planificare i control este esenial pentru managementul cooperrii. Nu trebuie neglijat faptul c sistemul managerial proiectat trebuie s permit, de asemenea, cercetarea sistematic a potenialului de valorificare a atuurilor organizaiei, precum i a punctelor slabe ale cooperrii, n vederea aplanrii conflictelor. 5.5 Capacitatea de schimbare i comportamentul cooperant Capacitatea de schimbare a unei ntreprinderi se sprijin pe cei trei piloni fundamentali ai schimbrii: comportamentul cooperant al salariailor, structura organizatoric flexibil i sistemul managerial care promoveaz schimbarea. Comportamentul cooperant este rezultatul calitilor personale sau colective ale salariailor. Aceste caliti pot fi considerate un factor strategic de succes n momentul n care promoveaz ncrederea. In acest context ncrederea este definit prin existena convingerii c aciunile unui partener de afaceri sunt benefice pentru toi asociaii sau cel puin nu au un efect negativ asupra activitii celorlalte entiti organizatorice. Pentru definirea comportamentului cooperant au fost stabilite o serie de principii, dintre care cele mai importante sunt: deschiderea pentru noi idei, cunoaterea propriilor puncte forte, crearea de avantaje reciproce, asigurarea unei comunicri eficiente, acumularea de cunotine, att prin dispute contradictorii, ct i n urma obinerii consensului etc. Deschiderea spre noi idei este manifestat prin capacitatea salariailor de a cuta noi posibiliti de mbuntire a situaiei existente. In cadrul cercetrilor cu caracter informativ trebuie depite barierele cognitive, de pild graniele propriului domeniu de activitate, sau chiar opoziia manifestat n cazul colaborrii cu organizaii concurente.

Cum ieim cu succes din criz?

Managerii ntreprinderilor trebuie s fie promotorii schimbrii, oferind un model de comportament cooperant pentru ceilali salariai. Cunoaterea propriilor puncte forte permite valorificarea acestora n cadrul procesului schimbrii. Schimbarea este eficient n msura n care partenerii i concentreaz atuurile de care dispun, pe care le promoveaz n contextul schimbrii. Necunoaterea propriilor competene cheie reprezint un handicap chiar i pentru supravieuirea pe termen lung a ntreprinderii. Pentru ca schimbarea s fie ncununat de succes, actorii schimbrii trebuie s nregistreze o mbuntire a propriei situaii, care s le permit reducerea costurilor de coordonare i de comunicare, precum i minimizarea riscului asociat conflictelor. Asigurarea unei comunicri eficiente n toat ntreprinderea contribuie la succesul schimbrii. Aceast este chiar una dintre premisele eseniale avute n vedere pentru eficientizarea procesului schimbrii. n cazul unei schimbrii complexe, comunicarea frecvent i schimbul reciproc de informaii cu referire la strategie, obiective i resurse permit evitarea conflictelor i chiar obinerea consensului n vederea valorificrii rezultatelor schimbrii. Astfel, este mbuntit chiar i calitatea procesului de soluionare a problemelor care pot s apar. Pentru promovarea comunicrii ntre entitile care iau parte la procesul schimbrii trebuie valorificate toate formele de comunicare formal, ncepnd cu discuiile pe teme profesionale ntre colegi i continund cu edine i seminarii, care au drept subiect probleme specifice schimbrii i nu n ultimul rnd comunicarea n scris sau cea electronic. Nu trebuie neglijat n nici un caz comunicarea informal, de exemplu, n cazul contactelor personale private sau a ntlnirilor din timpul liber, care prezint o importan deosebit pentru procesul schimbrii. Un comportament cooperant de succes se nregistreaz prin valorificarea experienei personale a salariailor i a cunotinelor implicite pentru soluionarea unor probleme sau conflicte care apar n cadrul schimbrii. Soluionarea conflictelor, care pot aprea, necesit o adaptare continu a atitudinii partenerilor odat cu modificrile intervenite n timp. Salariaii trebuie cooptai n grupuri de conversaii referitoare la problemele schimbrii, n grupe de proiect sau la seminarii unde sunt dezbtute

Fundamente ale schimbrii organizaionale

cu precdere probleme referitoare la aplanarea conflictelor i promovarea schimbrii. Persoanele care negociaz probleme strategice, obiective concrete, sau caut s aplaneze situaiile conflictuale, trebuie s posede anumite nsuiri speciale, o anumit virtute i chiar rbdare, nsuire care nu trebuie deloc neglijat. Prin orientarea sistemului de influenare a personalului asupra problemelor specifice cooperrii i anume pregtirea i perfecionarea salariailor poate fi mbuntit ntr-o msur semnificativ capacitatea de cooperare a organizaiei. Valorile tradiionale i experiena managerilor din ntreprinderile care au suferit transformri semnificative permit transferul de competene la noua form organizatoric, mai ales dac managerii acesteia sunt alei din cadrul personalului existent n ntreprinderile partenere. Managerii care au o capacitate ridicat de schimbare se remarc printr-o tehnic de negociere superioar, prin flexibilitate n gndire, drzenie, pregtire pentru risc, integritate, sensibilitate, rbdare i curiozitate. Pe lng toate aceste nsuiri acetia trebuie s posede capacitatea de a lucra n echip, chiar i n cadrul unei echipe interculturale. La selecia agenilor schimbrii trebuie alese acele persoane care dein suficient putere n cadrul organizaiei n care sunt activi i care pot lua ntrun timp relativ scurt deciziile corecte necesare soluionrii problemelor strategice ale schimbrii. Pregtirea personalului permite creterea capacitii de schimbare, deoarece cunotinele acumulate poate soluiona sarcinile prezente i viitoare ale procesului schimbrii. Sistemele strategice de motivare ofer ansa corelrii motivaiei extrinseci a managerilor, de tipul recompensei, cu cea intrinsec, de exemplu interesul pentru carier contribuind n acelai timp la succesul schimbrii. De asemenea, motivaia permite obinerea entuziasmului necesar obinerii succesului, n sensul crerii i meninerii active a unui spirit de echip. Pentru configurarea unui sistem de motivare specific schimbrii trebuie definite n primul rnd obiectivele schimbrii. De exemplu, pot fi identificai indicatori ai comportamentului, ai orizontului de timp sau chiar indicatori economici ai schimbrii. Trebuie stabilit, de asemenea, nivelul

Cum ieim cu succes din criz?

ierarhic din ntreprindere i domeniul supus schimbrii pentru care motivarea prezint o influen semnificativ. Astfel, pot fi alei indicatori ca puncte de referin pentru un anumit comportament care poate fi evaluat. Nu trebuie neglijat nici echilibrul care trebuie asigurat ntre recompensele monetare i cele nemonetare. Sistemul de motivare trebuie s reprezinte un instrument care s asigure armonia necesar derulrii unei schimbrii eficiente. 5.6 Sisteme manageriale care promoveaz schimbarea Principalele caracteristici ale sistemelor manageriale stabilite n funcie de capacitatea de schimbare a acestora sunt prezentate n tabelul 13.

Caracteristici ale sistemelor manageriale n funcie de capacitatea de schimbare a acestora


Tabelul 13 Sisteme manageriale favorabile schimbrii Promoveaz ncrederea Doresc schimbarea Flexibile Structur organizatoric descentralizat Gestiune eficace a complexitii Sisteme manageriale care se opun schimbrii Promoveaz suspiciunea Opun rezisten la schimbare Rigide Structur organizatoric centralizat Gestiune ineficace a complexitii

Schimbarea unui sistem managerial poate fi de natur structural sau procesual, dar foarte important n cadrul analizei este schimbarea de mentalitate. Entitile organizatorice direct implicate ntr-un proiect de cooperare, trebuie s fie n msur s preia ntreaga responsabilitate pentru deciziile operative. Pentru eficientizarea procesului, n cazul deciziilor

Fundamente ale schimbrii organizaionale

strategice este necesar proiectarea unei structuri de comunicare foarte rapide, care s fac legtura ntre conducerea de la nivelul operativ i cea de la vrful ierarhiei. Chiar i n cazul marilor ntreprinderi, de exemplu Bosch-Siemens Hausgeraete GmbH funciuni organizatorice importante, cum ar fi cele de personal, finane i marketing au fost deplasate la societatea mixt. Astfel, ca urmare a planificrii pe termen lung a pregtirii personalului, multe dintre posturile de munc ale societii mixte, au fost ocupate cu personal propriu. Principiul de conducere descentralizat promoveaz un comportament bazat pe inovare i acumulare continu de cunotine. Poate apare i situaia n care n haosul diferitelor alternative de aciune sunt descoperite noi modaliti inovative de soluionare a unei probleme. Schimbarea presupune modificarea unor structuri organizatorice i naterea altora. Pentru transformare este necesar existena stabilitii n organizaie. Transformarea fr stabilitate genereaz haos i conduce nc de la nceput la naufragiul schimbrii. ntotdeauna trebuie avut n vedere faptul c n relaia cu partenerii ncrederea este premisa asigurrii stabilitii i deci si a eficienei economice. O condiie fundamental care trebuie respectat n vederea asigurrii succesului procesului schimbrii organizaionale o constituie asigurarea stabilitii necesare procesului managerial. n urma analizei relaiei existente ntre stabilitate i schimbare pot fi identificate strile viitoare care vor caracteriza evoluia activitilor unei ntreprinderi. Un model n acest sens a fost propus de ctre Hellriegel i este prezentat n matricea din figura 27. intensitatea schimbrii sczut ridicat 3) 5)

ridicat stabilitate sczut

1) 2) 4)

Figura 27 Relaia stabilitate-schimbare

Cum ieim cu succes din criz?

Corespunztor dimensiunilor luate n considerare la demararea analizei i anume intensitatea schimbrii i stabilitatea cu nivelele sczut i ridicat, poziia 3 din matrice corespunde unei organizaii la care probabilitatea de supravieuire i chiar de dezvoltare este ridicat tocmai ca urmare a existenei unei dorine ridicate pentru schimbare. Poziia 1 din matrice corespunde unei probabiliti ridicate de dispariie, pe termen lung, a ntreprinderii, poziia 2 unei probabiliti ridicare de supravieuire, iar n poziiile 4 i 5 se afl ntreprinderile a cror dispariie este aproape sigur. O ntreprindere care nu dispune de suficient stabilitate pentru a realiza schimbarea se confrunt cu confuzii i chiar cu un grad ridicat de stres n rndul salariailor. Conducerea organizaiei trebuie s fie n msur s evalueze dac schimbarea va permite atingerea obiectivelor planificate. Nu trebuie neglijat faptul c pentru asigurarea succesului pe termen lung al organizaiei trebuie efectuate mai multe schimbri. n general trebuie iniiat un tip de program care va ncuraja salariaii s-i comunice n mod continuu ideile despre noi alternative de lucru care pot conduce la creterea eficienei n ntreprindere. Managerii de succes au identificat criteriile de stabilitate necesare reorganizrii eficiente a ntreprinderii i anume: cultura ntreprinderii, starea colectivitii, stabilitatea viziunii, misiunea ntreprinderii i competenele fundamentale. Aceste atribute ale stabilitii sunt necesare pentru a pilota n siguran ntreprinderea prin perioada turbulent a modificrilor cauzate de procesul cooperrii. Multe strategii printre care i cea de cooperare naufragiaz n practic deoarece nu corespund culturii dominante. Prin cultur nelegem un sistem al reprezentrilor de valoare, al normelor de comportament, al modurilor de gndire i aciune, care influeneaz semnificativ comportamentul persoanelor i chiar imaginea ntreprinderii. Cultura ntreprinderii este un fenomen implicit, fiind un model de orientare i interpretare, care trebuie utilizat i orientat n vederea promovrii schimbrii. Starea colectivitii poate contribui decisiv la implementarea cu succes a unei strategii de cooperare n momentul n care ncrederea este dominanta mediului organizaional.

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Obinerea ncrederii reprezint rezultatul principal al stabilitii i o premiz a reorganizrii ntreprinderii, n condiii de eficien. ncrederea este un criteriu decisiv pentru evaluarea capacitii prestaiilor organizatorice. Astfel, salariaii sunt n msur s cunoasc ceea ce trebuie s realizeze, conform obiectivelor ntreprinderii i sunt motivai n mod corespunztor. O baz de ncredere stabil este o premis a rapiditii i eficienei. ncrederea promoveaz noi energii i manifestri de bucurie permind participarea personalului la stabilirea i ndeplinirea obiectivelor. Salariaii lucreaz conform unor reguli dinainte stabilite, ceea ce le asigur siguran n munc. La polul opus s-a demonstrat faptul c atmosfera represiv i teroarea de la locul de munc reprezint factori contraproductivi, mai ales n domeniile de vrf. n fiecare ntreprindere ncrederea trebuie s fie un atribut al conducerii. Aceasta reprezint o garanie a stabilitii i a nzuinei de atingere a obiectivelor. Managerul este persoana care i asum o mare responsabilitate deoarece el este motorul principal al transformrilor, pretinse i cauzate de schimbare. Fundamentul necesar stabilitii (figura nr.28) este obinut ntr-o ntreprindere prin faptul c managerul este cel care joac un rol important la definirea scopului i crearea climatului de ncredere. Viziunea este instrumentul care adaug noi valori culturii ntreprinderii, iar n cazul analizat chiar i strategiei de cooperare. n cazul cooperrii mesajul viziunii este valabil pe termen lung i mijlocete caracterul de baz al organizaiei cu referire la scopul ntreprinderii, domeniul de afaceri, crend cadrul necesar derulrii relaiei dintre ntreprindere i principalele sale grupe de interese (personal, clieni, acionari, furnizori, sindicate). Viziunea permite, de asemenea, formularea obiectivelor generale ale firmei cu referire la dezvoltare i rentabilitate. Viziunea st la baza conceperii misiunii ntreprinderii, iar translatarea ei ntr-un spaiu temporal specificat se face cu ajutorul misiunii. Importana misiunii decurge din faptul c ea ine cont de caracteristicile pieei, bazndu-se pe elemente ale momentului prezent. Competenele fundamentale sunt cele care asigur obinerea de avantaj competiional, stnd la baza dimensionrii spaiului cooperrii.

Cum ieim cu succes din criz?

Fr aceste premise transformrile necesare nu pot fi implementate n condiii de eficien. Colectivitatea Relaii Competene fundamentale

Salariaii Strategia Cultura ntreprinderii

Figura 28 Fundamentul stabilitii

Fundamentul stabilitii trebuie valorificat ca o surs de ncredere, de iniiativ i de curaj necesare pentru a efectua schimbrile care se impun. Conform acestui model salariaii pot fi grupai n patru categorii distincte: vizionari, catalizatori, cooperani i stabilizatori50. Vizionarii i catalizatorii acioneaz ca purttori ai schimbrii. Vizionarii sunt persoane creative, care cu eforturi, resurse i experien total diferit presimt noul n organizaie, vzut ca un element entuziasmant i tangibil. Ei contopesc posibilul cu imaginarul, fiind mai mult realiti, care cred n fora progresului, dect romantici. Catalizatorii insufl energie n ntreprindere, direcionnd activitatea tuturor persoanelor din jurul lor. Cooperatorii fac posibile modificrile atrgnd persoanele ovielnice n procesul schimbrii. Stabilizatorii nu trebuie vzui ca nite ntrziai, care se opun schimbrii, ci dimpotriv ei nlesnesc modificrile stabilind
50

Certo, Management modern, Bucureti, Editura Teora, 2002

Fundamente ale schimbrii organizaionale

o anumit structur i un grad de claritate necesar pentru viitoarele transformri. La nivelul conducerii trebuie identificat i planificat, de comun acord, sistemul de obiective. Este necesar definirea i explicitarea obiectivelor strategice i operative, vzute ca nite borne kilometrice pe parcursul derulrii schimbrii. De exemplu, n cadrul sistemului de management prin obiective conducerea personalului se realizeaz prin stabilirea de obiective la nivelul fiecrui angajat. Pentru atingerea obiectivelor este necesar proiectarea unui sistem de control adecvat procesului controlat. Sistemele de control au sarcina s fac ct mai transparente decalajele nregistrate ntre mrimile planificate i cele efective, astfel nct s permit managementului s formuleze primele ipoteze referitoare la cauzele acestor perturbaii.