Sunteți pe pagina 1din 38

1.

MANAGEMENT, MANAGER, ELEMENTE DE BAZA


1.2 SENSURI I DEFINIII ALE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT
1.3 NIVELURI I ARII DE MANAGEMENT
1.4 Conceptul de MANAGER,
.1.4.1 Tipuri de manageri
1.4.2 Cunotine i caliti cerute de flecare nivel de management
1.4.3 Cunoaterea i stpnirea resursei umane
2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI
2.1 Preveziunea
2.3 Organizarea
2.4 Comanda (DECIZIA)
2.5 Coordonarea
2.6 Controlul
3 PROCES I SISTEM DE MANAGEMENT
3.1 PROCESUL MANAGERIAL
3.1.1 Definiie
3.1.2 Trsturi caracteristice
3.2 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI
3.3 COMPONENTELE (SUBSISTEMELE) SISTEMULUI DE MANAGEMENT
3.3.1 Subsistemul organizatoric

3.3.2 Subsistemul informaional


3.3.3 Subsistemul decizional
3.4 SISTEME DE MANAGEMENT
3.4.1 Managementul prin obiective
3.4.2 Managementul prin excepii
3.4.3 Managementul participativ.
3.4.4 Management prin proiecte.
4 ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
4.1 Gestiunea resurselor umane-componenta a managementului
4.2 Resurselor umane, lant al subsistemelor sistemului de management
4.3 Elemente ale managementului resurselor umane
4.3.1 Planul forelor de munc i planul de competen
4.3.2 Recrutarea i selecia personalului
4.3.3 Instruirea (perfecionarea) personalului
4.4 INSTRUIREA I ...CONDUCTORUL NSUI
5. TEHNICI DE MANAGEMENT
5.1 edina. Reguli de conducere a edinei
5.2 Delegarea ca tehnic de management
6. ORGANIZAIA N TEORIA I PRACTICA MANAGERIAL
6.1. Organizaia cadru social al activitii de management
6.2. ntreprinderea organizaie economic
6.3. Organizaia non-profit (ONP)
6.4. Mediul de afaceri
7 Formele organizatorico-juridice de antreprenoriat in R. Moldova

1. MANAGEMENT, MANAGER, ELEMENTE DE BAZA


Exist n jurul nostru lucruri ce par a merge singure. De cele mai multe ori aceast afirmaie poate fi
considerat greit, pentru c, dac nu OMUL este cel ce a inventat sau iniiat respectivele procese, cel puin astzi,
el face parte integrant din acestea, influenndu-le direct sau indirect prin activitatea sa zilnic, ceea ce duce n
ultim instan la mutaii n evoluia proceselor i fenomenelor, i chiar a structurii sistemelor (social, politic,
economic, cultural-educaional, ecologic etc.) n care i desfoar activitatea.
Astfel (fig. 1.1), omul recepioneaz, contient sau nu, informaii din mediul (sistemul) n care i desfoar
activitatea la un moment dat, instinctiv sau n urma unor raionamente, ia decizii i declaneaz aciuni intervenind
asupra mediului ce a generat informaiile; modificrile generate de mediu determin emiterea de noi
informaii i ciclul se reia. Dac obiectul activitii omului este nsi dirijarea evoluiei sistemului, atunci acest
sistem devine un SISTEM CONDUS, iar omul devine MANAGER, formnd mpreun cu colectivul de conducere
(dac exist) SISTEMUL DE CONDUCERE.
Interveniile omului contiente sau nu asupra mediului s-au produs odat cu nceputurile existenei umane.
Astzi, n activitatea noastr curent, le numim activiti de ORIENTARE, de CONDUCERE, sau, mai nou,
preiund termenul din limba englez care 1-a consacrat, activiti MANAGERIALE.
Activitile manageriale interacioneaz ntre ele n cadrul i/sau ntre SISTEME DE MANAGEMENT.
Aciunea n sine intervenie, modificare asupra sistemelor sociale, politice, cultural-educaionale, i
ndeosebi economice unde MANAGEMENTUL i regsete toate valenele i semnificaiile prezentului este
cea care difereniaz conductorii (MANAGERII) de cei condui.
Ce ACIUNI poate ntreprinde un MANAGER?
- stabilete obiective i traseaz sarcini:
- rezolv probleme specifice;
- ia decizii;
- planific;
- organizeaz;
- controleaz;
- dirijeaz;
- se informeaz i comunic.
Asupra CUI sau A CE ntreprinde aceste aciuni ?
- oameni;
- organizaii;
- planuri.
n ce CADRU ntreprinde aceste activiti ?
oficial, al diferitelor structuri organizatorice (companii, firme, departamente, compartimente funcionale sau
operative etc).
Care snt concret aceste aciuni, cum intervine managerul n cadrul organizaiei sale, cu ce resurse, mijloace i
tehnici, n ce scop, cu ce rezultate snt aspecte pe care capitolele urmtoare i propun s le precizeze.

1.2 SENSURI I DEFINIII ALE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT


Dac n ultimii 30-40 de ani TEHNOLOGIA a fost n-centrul ateniei pe scena internaional, ultimii ani ai
acestui secol vor aparine CONDUCERII i ECONOMIEI.
Management, cibernetica economic, cercetarea operaional, dinamica sistemelor, teoria deciziei, analiza
sistemelor complexe, informatica economic iat o serie de discipline a cror domeniu comun l constituie
preocuparea pentru organizarea i conducerea tiinific a sistemelor (subsistemelor).
3

Oprindu-ne la domeniul managementului, nainte de a ncerca o definire a acestuia, este util a se cunoate
sensurile pe care Dicionarul explicativ al limbii romne" [DEX] le acorda noiunii jnanagement"; gsim:
- activitatea de a conduce;
- ansamblul activitilor de organizare i de conducere, n sensul adoptrii deciziilor optime n
proiectarea i reglarea proceselor microeconomice;
- tiina organizrii i conducerii ntreprinderii.
Considernd a doua explicaie extindere i detaliere a celei dinti, putem spune c principalele sensuri ale
noiunii "management" snt:
I. management ca activitate propriu-zis de conducere i administrare;
II. management ca tiin.
Indiferent ns de sensurile sub care este abordat managementul, definirea acestui concept datorit
caracterului su complex cunoate numeroase i variate forme, aproape tot ttea cte lucrri s-au elaborat
referitor la acest subiect.
Sub primul neles, acela de activitate propriu-zis de conducere i administrare, deci sub aspectul practicii,
definiiile managementului snt deosebit de numeroase i variate din punct de vedere al complexitii i
rigurozitii.
Astfel, o definire simpl i intuitiv a managementului este: A ti exact ce vrei s faci cu oamenii si apoi s
vezi ce au fcut, acest <ceva> urmnd a fi cel mai bine si ct mai ieftin fcut" [Gri]
Robert Kreitner [Kre] definete managementul ca acel proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin
alii, pentru a realiza obiectivele organizaiei, ntr-un mediu n continu schimbare: punctul vital al acestui proces
l constitue eficiena cu care snt utilizate resursele limitate.
Totui, o definire care s cuprind adevrata natur a complexitii managementului este, poate, cel mai
corect redat din perspectiva Teoriei Sistemelor, abordare conform creia organizaiile utilizeaz patru tipuri de
INTRRI (INPUT), deci de resurse:
- resurse umane, incluznd talentul, priceperea i munca oamenilor;
- resurse financiare, incluznd capitalul financiar necesar pentru operaiile curente i cele pe termen
mai lung;
- resurse materiale, incluznd echipamentele tehnice, cldirile etc;
- resurse informaionale, incluznd ansamblul datelor (cu caracter de noutate i utilitate) necesare lurii
deciziilor;
Deci, munca unui manager implic combinarea i coordonarea acestor resurse variate n vederea atingerii
obiectivelor organizaiei.

Fig. 1.2 [Gri]

n acest context (fig. 1.2), o posibil DEFINIIE A MANAGEMENTULUI este: un set de activiti,
incluznd PLANIFICAREA, LUAREA DECIZIEI, ORGANIZAREA, CONDUCEREA (dirijarea) i
CONTROLUL, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale ale
organizaiei, ntr-o manier efectiv i eficient (efectiv = folosirea resurselor pentru a face lucrul potrivit:
eficient = folosirea resurselor pentru a face ceva n modul cel mai corect), n scopul atingerii unui obiectiv.
Sub cel de-al doilea aspect, managementul ca tiin se ocup cu evidenierea metodelor, tehnicilor i
instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor tiinific i incorporarea acestora ntr-o concepie
coerent asupra procesului conducerii.
Sub acest aspect, n literatua de specialitate, managementul se ntlnete i sub denumirea de
METAMANAGEMENT.
Fiind o tiin, i n consecin, opernd cu mijloace specifice tiinelor, metamanagementul nu se oprete
numai la studiul metodelor i tehnicilor de conducere; el are un rol mai larg, i anume, de a integra modul de
conducere n sistemul valorilor culturale ale societii.
4

Din acest punct de vedere, Jack Duncan [Dun] arat: privit ca domeniu de studiu, managementul include
analiza mediului social i cultural, pentru a asigura concordana dintre metodele utilizate n atingerea obiectivelor
organizaiei i valorile societii respective".

1.3 NIVELURI I ARII DE MANAGEMENT


Complexitatea unui proces de management rezid n multitudinea de obiective, strategii, restricii i criterii pe
pcare Ie implic, precum i n natura calitativ diferit a fazelor prin care trece.
Obiectivul global, general, al unui sistem de producie nu se poate propaga pn la elementele primare (locuri
de munc) fr a suferi transformri specifice. n primul rnd, are loc o descompunere pe obiective specifice, iar
acestea la rndul lor devin sarcini specifice pentru diversele compartimente productive sau funcionale ale
sistemului (organizaiei), fiind n continuare descompuse n comenzi de producie, sarcini de ntreinere etc. Aceste
descompuneri succesive ale obiectivului global genereaz o ierarhie de subobiective, n paralel cu care exist i o
ierarhie de NIVELURI ALE CONDUCERII.
Caracteristica acestei ierarhii const n faptul, c raportrile i deciziile se fac cu,o frecven cu att mai mic
cu ct nivelul de conducere este mai mare. n ordinea descresctoare a frecvenei ciclului INFORMAIE
DECIZE ACIUNE" se pot deosebi, conform celor mai multe preri, trei mari niveluri ale procesului de
management (fig. 1.3):
Fig. 1.3

-nivelul STRATEGIC (de TOP), pentru care amploarea


obiectivului angajeaz ntreaga organizaie, att obiectivul ct
i mijloacele de realizare fiind definite pe un interval de timp
de ordinul anilor;
-nivelul TACTIC (FUNCIONAL) n care se urmrete
realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global; n cadrul
acestui nivel are loc urmrirea realizrii sarcinilor specifice i
se iau decizii de corecie a abaterilor ce pot apare n
subsistemele conduse i coordonate de acest nivel; acest proces
are un caracter periodic.
-nivelul OPERATIV n cadrul cruia are loc conducerea
nemijlocit a proceselor si activitilor direct specifice pentru
respectivul sistem de producie; urmrirea realizrii
obiectivelor proprii i corectarea abaterilor ce apar prin
decizii corespunztoare capt la acest nivel un caracter

curent.
Trebuie ns neles faptul c, coninutul celor trei niveluri de conducere nu este strict raportat la nivelul
organizatoric corespunztor denumirii. Aceasta nseamn c putem vorbi, de exemplu, de nivelul de conducere
strategic, deci de obiective i decizii cu caracter strategic, i la un nivel strategic, dar i la nivelul imediat inferior,
deci tactic din punct de vedere organizatoric. De exemplu (fig. 1.4), din punctul de vedere al unei organizaii este
posibil existena managementului strategic att la nivelul corporaiei, ct i la nivelul companiilor acesteia (firme,
ntreprinderi).
Deci, concordana denumirii nivelului de management cu denumirea nivelului organizatoric depinde de
natur si complexitatea obiectivelor i deciziilor respectivului nivel organizatoric.
Managerii de la diferite niveluri organizatorice i de conducere pot lucra n diverse domenii (ARII DE
MANAGEMENT) ale organizaiei din care fac parte.
Principalele arii de activitate ale managerilor snt:
MARKETING;
FINANCIAR;
OPERATIV (PRODUCIE);
RESURSE UMANE;
ADMINISTRATIV;
ALTE DOMENII (de exemplu PUBLIC RELATIONS).
Remarc. n principal, din punct de vedere al managementului practic, coninutul acestor domenii de
activiti constituie ceea ce n literatura de specialitate este cunoscut ca funciunile organizaiei". O prezentare
succint a coninutului acestora este cuprins n capitolul 3 al lucrrii.

1.4 CONCEPTUL DE MANAGER,


Considernd managerul ca acea persoan ce face management, putem spune c managerul are tot attea
definiii cte are i managementul.
Nepropunundu-ne n lucrarea de fa o prezentare din perspectiva istoric a termenului (recomandm pentru
aceasta [Pctj) i nici o analiz a posibilelor diferenieri existente n literatura de specialitate a termenilor
MANAGER -LEADER, continund pe linia deschis de teoria sistemelor, putem defini MANAGERUL ca acea
persoana implicat n administrarea unei organizaii cu autoritate n folosirea, combinarea i coordonarea
resurselor umane, financiare, materiale i informaionale, n scopul atingerii obiectivelor organizaiei respective.
Pentru a fi riguroi, s definim trei dintre termenii pe care i considerm eseniali n precizarea noiunii de
manager, i anume: administrare, organizaie i autoritate. Conform [Sta] acetia au urmtoarele semnificaii:

administrare: definete activitatea de control, direcionare sau conducere a unei organizaii;

organizaie: aici, cu sensul de grup de oameni avnd ca scop comun atingerea unor obiective precise;

autoritate: dreptul inerent ntr-o funcie sau loc de munc de a folosi puterea" n deplin acord
cu propriile responsabiliti.
Se impune ns o observaie important: puterea si autoritatea pot avea direcii diferite n sensul c,
persoane aflate n poziii cu autoritate pot fi, incompetente n folosirea puterii", datorit lipsei de respect sau
loialitate din partea colaboratorilor i /sau subordonailor, sau, situaia invers cnd persoane care oficial nu au
autoritate pot exercita un efect puternic asupra celor din jur n virtutea propriilor caliti i/sau a eficienei lor
profesionale.
Este de dorit ca persoana investit oficial cu autoritate s fie aceeai cu cea care poate avea un efect puternic,
n primul rnd, asupra subordonailor. n aceast situaie managerul formal va fi una i aceeai persoan cu
managerul informal, ceea ce categoric duce la potenarea rezultatelor activitii managerului respectiv. In caz
contrar, n condiiile n care n coordonarea i conducerea unui grup organizatoric exist doua persoane distincte,
una beneficiind de autoritate, iar cealalt de putere efectiv, pot apare o serie de diferene n modul lor de a aciona
i de a nelege managementul, diferene evideniate n tabelul 1.1, situaie care, de regul, genereaz distorsiuni i
ineficien n activitatea colectivului condus.

Tabelul
MANAGER FORMAL (FF)

MANAGER INFORMAL (Lider)

i conduce subalternii (prin diretive)

i inspir subordonaii

Recunoatere formal din prlea grupului

Recunoatere n fapt din partea grupului

Inspira team

Inspir entuziasm

Spune EU"

Spune NOI"

lie cum trebuie s se fac

Arat cum se face

Abordea/ munca drept obligaie

Face din munc o joac"

Spune PORNII"

Spune HAI S PORNIM"

1.4.1 Tipuri de manageri


Managerii de TOP
Pentru luarea deciziilor strategice, de natur ce determina n timp direcia de dezvoltare a organizaiei,
managerii de la acest nivel trebuie s in seama de viitoarea dinamic i structur a populaiei, evoluia
economiei i a mediului nconjurtor, evoluia proceselor i conceptelor politice, precum i de politica social.
Ei reprezint grupuri relativ mici de persoane care controleaz organizaia i care stabilesc:
- obiectivele organizaiei;
- strategia general;
- politicile operaionale.
Managerii de top reprezint oficial organizaia n exterior. Activitatea acestora const n luarea deciziilor n
legtur cu:
- activitatea organizaiei fa de alte organizaii;
- volumul investiiilor n cercetare i dezvoltare;
- intrarea sau abandonarea diferitelor segmente de pia;
- modificarea volumului capitalului fix, realizarea altor faciliti etc.
La acest nivel se consum foarte mult timp n convorbiri telefonice i ntlniri de afaceri.
Managerii funcionali (de grup)
Este poate cea mai larg grup de manageri din cadrul fiecrei organizaii, incluznd managerii pe problem
i efii de servicii, departamente, divizii.
In ceea ce privete conducerea de nivel mediu, conducerea tactic, managerii vor trebui s nvee cum s
influeneze oamenii asupra crora nu pot avea control direct, astfel nct s creeze, s menin i s fac s
funcioneze sistemul.
Ei snt primii responsabili pentru implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare de la nivelul strategic,
ct i pentru supravegherea i conducerea activitii managerilor de la nivelul ierarhic inferior, fiind necesari
pentru a face legtura ntre nivelul de TOP i OPERAIONAL. De asemenea, ei pot fi surs important de
inovaie i productivitate atunci cnd au autonomie n a face ca deciziile lor s devin operaionale.
Managerii operaionali
Denumirile variaz la acest nivel, putnd fi:
- ef de echip, maistru (FOREMAN);
- supraveghetor (SUPHRVIZOR);
- conductor operativ, de subunitate, oficiu (OFFICE MANAGER).
Managerii operaionali supravegheaz i coordoneaz activitatea lucrtorilor operativi.
In condiiile rolului din ce n ce mai important pe care l vor juca cunotinele, managerul operaional va
trebui s devin din ce n ce mai mult o resurs", un sftuitor", un formator" al colaboratorilor din subordine.
Schimbrile n gradul de instruire al forei de munc, ca i noua structur, vor pretinde managerilor de la acest nivel
s nvee multe lucruri noi, pentru a putea face fat sarcinilor de mine. In contrast cu managerii de la celelalte dou
niveluri, ei i petrec foarte mult timp supraveghind munca personalului operativ.

1.4.2 Cunotine i caliti cerute de flecare nivel de management


In calitate de creator de condiii pentru utilizarea eficient a resurselor, profesiunea de manager implic
alturi de cunotine numeroase i diverse, o serie de caliti i aptitudini. Astfel, pe lng cunotine profesionale,
economice, juridice, psihologice, managerul trebuie s posede i capacitatea de a lucra cu salariaii.
Un manager trebuie s tie s faca diferena ntre cunotinele profesionale, umane i cele conceptuale i, mai
ales, s discearn cum aceste cunotine i ndemnri se aplic la nivelul funciei sale. Definirea succint, n
accepiunea acestei lucrri, a acestor trei categorii de cunotine, considerate indispensabile unui manager, este
7

prezent n tabelul 1.2.


Tabelul 1.2

CUNOTINE PROFESIONALE

CUNOATEREA RFSURSEI UMANE

Capacitatea de a folosi cunotine, metode si


echipamente pentru realizarea sarcinilor
specifice; se obin din experien si prin
instruire

Capacitatea i raionamentul n lucrul cu


Capacitatea n nelegerea complexitii
oamenii, inclu-znd o nelegere a motivaiei i organizaiei ca sistem
a procesului de conducere

CUNOTINTE CONCEPTUALE

Categoric, volumul, profunzimea i complexitatea cunotinelor minime necesare unui manager snt puternic
dependente de nivelul la care se exercit actul managerial. Astfel, de exemplu, dac la nivel operaional snt
necesare cu precdere cunotine profesionale considerabile (managerul de la acest nivel fiind cel ce pregtete noii
angajai, precum i cei ce supravegheaz i coordoneaz activitatea propriu-zis), la nivel de top snt necesare n
primul rnd cunotine conceptuale profunde (managerul de top avnd nevoie n primul rnd s neleag cum se
intercondiioneaz toate funciile i cerinele organizaiei pe care o conduce i mai puin cum se obin toate
rezultatele la nivelul operaional).

Fig. 1.6 |Mad],

Concluzionnd (fig. l.6), putem afirma urmtoarele:

cu ct nivelul de management scade, cu atl trebuie s fie mai ridicat standardul cunotinelor de
strict specialitate;

cu ct nivelul de management crete, cu att standardul cunotinelor conceptuale i a celor referitoare


la resursa uman este mai ridicat, n timp ce cunotinele strict profesionale devin sintetice, de ansamblu, oferind
managerului o viziune sistemic asupra procesului (proceselor) pe care l conduce.

1.4.3 Pai n cptarea ndemnrii de manager (cunoaterea i stpnirea resursei


umane)
Nu exist o reet simpl pentru a deveni manager, ns persoana astfel investit poate fi modelat.
Cohen spunea c cei mai eficieni lideri snt cei instruii n acest sens i nu cei ce posed n mod natural
aceste ndemnri [Kha].
Dei nu poale fi n nici un caz vorba de o reet", considerm util s enumerm civa pai considerai
elemente vitale", absolut necesare, n cptarea ndemnrii de lider:
El. S fie deschiztor de drum (sigurana modului de aciune i va determina pe ceilali s-l urineze).
E2. S conduc n direcia corect.
E3. S dea credit oamenilor (dac oamenii afl ca ceea ce fac ei este recunoscut, se simt ncurajai s lucreze mai
bine; aceasta este mult mai important dect orice critic constructiv).
E4. S-i asume riscuri (orice afacere presupune risc i aceasta trebuie acceptat ca o norm; conductorul trebuie
s tie s nvee din greeli).
E5. S-i respecte promisiunile.
E6. S participe activ la aciune (un lider eficient arat i se comport ca un lider. El poale avea dubii, dar nu trebuie
niciodat s lase s se vad, ci s se comporte cu siguran. Aparenele i manierele snt ntotdeauna notate, i vor 11 pedepsite
de cei din jur. Liderul trebuie s fie ntotdeauna o companie plcut fr a-i pierde n nici o mprejurare cumptul).
E7. S utilizeze delegarea (Este foarte important s delegi munca ctre alii, oricnd exist aceast posibilitate.
Aceasta d celorlali sentimentul de mndrie i responsabilitate. Ei se simt implicai i totodat angajai n ceea ce fac).
E8. S genereze entuziasm n munca echipei.
E9. S fie competent (Un conductor nu poate ti tot, dar trebuie s tie ceva despre tot legat de ceea ce este el
implicat: cunoaterea nsemnnd putere; un lider nu trebuie niciodat s declare cunotine pe care nu le are).

2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI
2.1 PUNCTE DE VEDERE
n subcapitolul 1.2. artam c unul din principalele dou nelesuri ale termenului management" este acela
de management practic, de activitate propriu-zis de conducere i administrare. Sub acest aspect, adncind analiza
semnificaiei acestuia putem aborda managementul ca:
- PROCES;
- FUNCIE;
- PROFESIE
Dac definiia dat n 1.2. a privit managementul ca proces aspect sub care este cel mai adesea ntlnit si
neles pentru o ct mai complet imagine a noiunii, s vedem care snt i celelalte dou aspecte ale acestuia
(funcie i profesie).
Ca FUNCIE, managementul definete grupul de oameni responsabili n direcionarea (orientarea) si
mersul unei organizaii.
Ca PROFESIE, managementul definete un tip de ocupaie cu un grad nalt de activitate non-manual i cu
un statut recunoscut, deopotriv subiectiv i obiectiv, cu un domeniu de activitate bine definit, cu sarcini n
domeniul previziunii, organizrii, comenzii, coordonrii i controlului la diferite niveluri de conducere a
activitii unei organizaii necesitnd att cunotine teoretice proprii sau comune tiinei managementului ct
i practice.
Revenind la abordarea consacrat a managementului, ca PROCES, esena sa, posibilitatea desfurrii sale,
este dat de exercitarea unor atribute, funcii fundamentale. Identificate i analizate pentru prima oar de Henry
Fayol [Fay] funciile fundamentale ale managementului (fig. 2.1.A) snt: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea i controlul.
Literatura de specialitate, n cea mai mare parte, le prezint ca atare, dar cum prerile difer, exist variante
ale funciilor procesului de management, nu neaprat din punct de vedere al coninutului general pe care acestea l
formeaz, ci. ca numr i denumiri ale unora din ele. Pe ansamblu ns, ele definesc ciclul complet al activitilor
caracteristice ale unui proces de management. Astfel
2.1. PUNCTE DE VEDERE

O. Nicolescu |Nic] prezint aceste funcii (fig. 2.1.B) ca fiind: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
evaluarea-controlul. Dup G.A.Cole [Col| aceste funcii (tig. 2.1.C) ar fi: planificarea, organizarea, motivarea i
controlul.
n ce ne privete optm pentru cele fundamentate de Henry Fayol i anume:
- previziunea,
- organizarea,
- comanda,
- coordonarea,
- controlul,

Fig. 2.1
i aceasta deoarece n condiiile unei economii descentralizate (de pia), analiza previzional a evoluiei
pieelor produciei, forei de munc i hanilor, n condiii de risc i incertitudine, capt o importan deosebit n
detrimentul planificrii ca atare, specific economiilor cu nalt grad de centralizare; de asemenea, o consecin a
conducerii n condiii de risc este creterea rolului comenzii (deciziei) la toate nivelurile, activitatea de management
deprtndu-se categoric de tipul de conducere hazat pe urmrirea ndeplinirii unor planuri stabilite de forurile
ierarhic superioare, specific economiilor centralizate.
Remarc. Cele cinci funcii, n ordinea prezentrii lor, formeaz un ciclu logic al desfurrii oricrei
9

aciuni umane.
Succint, elementele caracteristice ale funciilor procesului de management snt:

2.2 PREVIZIUNEA
Ca funcie a procesului de management, previziunea presupune a estima evoluia proceselor i fenomenelor
viitoare, a efectelor pozitive i negative pe care aceasta le poate genera asupra sistemului condus, precum i a
diferitelor strategii i scenarii de aciune pentru minimizarea riscurilor i maximizarea gradului de realizare a
obiectivelor urmrite.
Rezultatul previziunii, n funcie de orizontul de timp, gradul de detaliere i obligativitate, se poate
materializa n propuneri, programe, planuri, scenarii.
Previziunea include deci i activitatea de planificare", dar aceasta este numai o parte a ei. Realismul i
eficiena planificrii i a planurilor In general snt indisolubil legate de aprecierea corect a realitii, de
estimarea .i intuirea evoluiei pieelor i a diverselor lor segmente, de claritatea i realismul obiectivelor urmrite.
Altfel, un plan, orict de corect ntocmit din punct de vedere formal, poate fi ineficient sau chiar catastrofal pentru
activitatea i evoluia viitoare a sistemului condus, dac nu se ine seama de elementele enumerate.
n esen (fig. 2.2). funcia de previziune const n:

Fig. 2.2.

- formularea obiectivelor strategice ale organizaiei;


- stabilirea perioadei (perioadelor) n care se propune realizarea acestora;
- analiza statistic a activitii anterioare a organizaiei (dac exist) sau a altor organizaii similare pe o
perioad de timp proporional cu mrimea orizontului ales pentru realizarea obiectivelor propuse i
determinarea trendului de perspectiv al acesteia;
- determinarea i analiza ponderii influenei factorilor perturbatori, asupra trendului organizaiei;
- estimarea influenei condiiilor de incertitudine i risc, specificemediului n care urmeaz s se
desfoare activitatea organizaiei; identificarea resurselor necesare n ndeplinirea scopurilor propuse i a
mijloacelor de obinere a acestora;
- stabilirea strategiilor la nivelul organizaiei n funcie de factorii interni i externi acesteia;
- formularea scenariilor (procedurilor) de realizare a obiectivelor propuse;
- stabilirea modului n care vor fi msurate rezultatele;
- stabilirea variabilelor (parametrilor) care definesc starea sistemului condus (organizaiei) la un moment
dat;
- stabilirea termenelor limit pentru principalele sarcini obiectiv, innd seama de prioriti;

10

2.3 ORGANIZAREA
Ca functie a procesului de management, organizarea defineste ansamblul proceselor de conducere prin
intermediul carora se divizeaza activitatea ansamblului, stabilindu-se si delimindu-se subactivitatile si sarcinile
corespunztoare, avind in vedere resursele disponibile si utilizarea lor cit mai eficienta in atingerea scopurilor si
obiectivelor planificate. Deci, organizarea presupune gruparea dupa criterii de functionalitate si eficienta a
sarcinilor si delegarea responsabilitatii necesare indeplinirii lor.

Fig. 2.3.

Realizarea acestei functii este conditionata de doua aspecte principale (fig. 2.3):
I. Stabilirea structurii organizatorice / formale presupunind:
- stabilirea componentelor sale (posturi, functii, compartimente, niveluri organizatorice);
- stabilirea documentelor de exprimare a acestei structuri;
- stabilirea tipului de structura.
Acest atribut cade n sarcina managementului superior al respectivei organizatii.
II. Stabilirea i organizarea principalelor compartimente ale unitii
(cercetare-dezvoltare, producie, comercial-marketing, financiar-contabil, resurse umane), atribut ce revine
managementului de nivel mediu i inferior.
In ce const organizarea, ca funcie complex a managementului? Ea const n:
- definirea poziiei i a rolului fiecrui compartiment;
- precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitilor i autoritilor fiecrui post;
- repartizarea echitabil a sarcinilor;
- stabilirea relaiilor ntre compartimente;
- stabilirea gradului optim de delegare a autoritii i responsabilitii;
- repartizarea resurselor pe obiective.
Deci. prin organizare se clarific:
- cine anume i ce trebuie s fac;
- cine rspunde i de cine rspunde;
- canalele de comunicare;
- gruparea concret a activitilor omogene i specializate.
Remarc. In evoluia istoric a managementului aspectul organizatoric a fost primul supus adaptrilor,
mbuntirilor practice, dar si studiului si cercetrii ndreptate n acest scop, astfel nct, literatura de specialitate
ofer o multitudine de lucrri despre organizare", n general, dintre care recomandm [Col], [Lys], [May],
[Pet].

2.4 COMANDA (DECIZIA)


Comanda (decizia), definete ansamblul proceselor prin care se schimb natura si coninutul resurselor
firmei, contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi i urmrete realizarea optimului economico-social
al acesteia.
Decizia are un puternic caracter operaional prin implicarea profund i ct mai eficient a personalului (de
execuie i de conducere) la realizarea sarcinilor ce le revin. Accentul, n cadrul acestei funcii, cade pe motivarea
personalului i pe a decide ce trebuie fcut printr-un proces participativ de management (din acest punct de vedere,
11

o serie de specialiti ai managementului consider funcia motivare" ca pe o funcie distinct a procesului de


management).
Remarc. Teoriile motivaionale au fost dezvoltate n majoritatea lucrrilor de specialitate destinate
managementului resursei umane. Recomandm n acest sens lucrrile [Bra], [Col] si [Lys].
Decizia (comanda), n funcie de nivelul Ia care se exercit, reprezint intervenia contient a leaderului,
intervenie ce fundamenteaz evoluia viitoare a sistemului condus. Luarea deciziei nseamn, de fapt, procesul sau
activitatea de selecionare, funcie de anumite criterii, a unui mod de aciune ce aparine mulimii alternativelor
posibile.
Remarc. Cum despre decizie se pot spune lucruri foarte multe i complexe (reprezentnd de altfel i un
domen iu tiinific distinct Teoria deciziei"), recomandm, spre aprofundarea unor aspecte legate de acest subiect
(tipuri de decizii, tehnici decizionale), lucrrile [Ada], [Col), [Lys], [Frs/1], [Bld].
n ce const, n esen, ca aciuni operaionale, procesul decizional? El const n:
- analiza problemei de rezolvat;
- dezvoltarea de soluii (variante);
- analiza soluiilor (variantelor);
- selectarea, funcie de scopul propus, a soluiei (variantei) cu cel mai nalt grad de utilitate;
- implementerea (punerea n aplicare a soluiei, variantei, selectate);
- analiza rezultatelor (efectelor) deciziei luate.
n funcie de complexitatea problemei de soluionat, n procesul adoptrii deciziei pot fi parcurse, pas cu pas,
toate cele 14 subetape prezentate n fig. 2.4 sau numai unele dintre acestea, ns, ntregul proces decizional n
mod contient sau din intuiie, trebuie s aib n vedere urmtorii factori eseniali (fig. 2.5);

Fig. 2.5.

Timp
O decizie poate avea succes, de regul numai dac a fost luat i pus n aplicare ntr-un anumit interval de
timp sau la un anumit moment. Deciziile trebuie luate si puse n practic n chiar momentul (intervalul de timp) n
care probabilitatea obinerii succesului este maxim.
Politici
Toate organizaiile de orice fel snt sisteme ce folosesc politici manageriale proprii, ntr-un mediu (piaa
de produse/servicii, de bani i de for de munc) concurenial ce are propriile lui politici economice, dar propriile
aliane, grupri de puteri i presiuni, astfel nct, un factor important n procesul decizional l constitue ce poate fi
obinut de ctre o anume organizaie n cadrul sistemului de politici economice existent".
Raionamente
Procesul decizional pentru o corect fundamentare i desfurare presupune din partea decidenilor un
nalt grad de abstractizare, obiectivitate, darmai ales luciditatea raionamentelor, care s exclud pe ct posibil
subiectivismul n luarea deciziilor.
Natura situaiei
Situaii diferite impun, de regul, decizii diferite. Astfel, de exemplu, ntr-un anumit mod se pune problema
lurii deciziilor n situaii de criz i altfel n situaii normale. n primul caz, accentul cade pe fermitatea hotrrilor,
pe cnd n al doilea, accentul cade pe judecat (analiz).
Risc
Dificultatea realizrii actului decizional crete considerabil n condiiile desfurrii sale n condiii de risc i
12

incertitudine. De regul, managerii de top snt cei ce se confrunt cel mai adesea cu acest gen de decizii.
Stilul de conducere
Att etapa lurii deciziei, ct i cea a punerii ei n practic, snt puternic influenate de stilul de conducere al
accidentului. O identificare i caracterizare relevant a stilurilor de conducere a fost dezvoltat de ASHRIDGE
MANAGEMENT COLLEGE". Conform acesteia exist urmtoarele stiluri de conducere:

AUTOCRATIC, n cadrul cruia managerul ia decizii fr consultarea colaboratorilor i/sau far a


ine seama de propunerilesubordonailor;

PERSUASIV, n cadrul cruia managerul ia decizii explicind subordonailor i/sau colaboratorilor


decizia luat i ncercnd s obin acceptarea lor;

CONSULTATIV, n cadrul cruia managerul, n dorina de a lua cea mai just decizie, angajeaz
discuii cu subordonaii si colaboratorii n legtur cu modul de punere n practic a acesteia;

DEMOCRATIC, n cadrul cruia managerul adopt decizia prin nelegere reciproc sau consens cu
colaboratorii i/sau subalternii.

2.5 COORDONAREA
Ca funcie a procesului de management, coordonarea const n ansamblul proceselor prin care se
sincronizeaz deciziile i aciunile personalului unei organizaii, n cadrul previziunilor i organizrii stabilite
anterior, n ceea ce privete dirijarea resurselor, astfel net, acestea s fie disponibile la timpul necesar, n cantitatea
i calitatea stabilit, n scopul atingerii obiectivelor organizaiei.
Cum dirijarea resurselor, presupune corelaii n timp i spaiu ale activitii de ansamblu, cu activitile
subansambleior organizatorice, exercitarea funciei de coordonare implic un sistem adecvat de comunicare la
toate nivelurile de management. n fapt, a conduce nseamn att a comunica, a transmite idei, sentimente, ct i a
avea posibilitatea de ntoarcere a informaiei (a colectrii acesteia) referitoare la starea curent a sistemului condus.
Remarc. Pentru adncirea domeniului comunicrii manageriale tipuri, reete, metode, mijloace
recomandm lucrrile [Ada], [Lys] i [Pet].
Pentru o ct mai bun coordonare a evoluiei sistemului condus, un bun manager trebuie s in seama de
cteva reguli, simple de altfel, dar poate vitale n exercitarea profesiei sale:
Rl. S-i precizezi ie nsui n primul rind ce vrei s spui (obiectul comunicrii; modul de exprimare s fie clar
i concis. S'-a demonstrat c pentru a expune timp de un minut este nevoie de zece minute de pregtire anterioar.
R2. S-i cunoti, pe ct posibil, pe cei crora te adresezi; receptarea informaiilor este condiionat de
nivelul de cunotine, experiena personal i sentimentele celor crora te adresezi;
R3. S creezi i s ntreii o atmosfer favorabil comunicrii i colaborrii (un cadru corespunztor, un
moment adecvat);
R4. S-i formezi un sistem de comunicare caracterizat printr-o exprimare simpl, fr volum mare de
informaii, ntr-un timp scurt; comunicarea trebuie s nceap cu prezentarea faptelor i nu cu a prerii personale;
R5. S-i exprimi ideile, astfel nct s ai convingerea c interlocutorii au neles i snt interesai de cele
comunicate; se recomand ncurajarea dialogului (ntrebri, solicitarea unor precizri suplimentare), precum i
dac este posibil cererea de punere n practic a celor comunicate.
Coordonarea este funcia managementului cel mai puin formalizat. Ea depinde n mare msur de
potenialul managerilor n cunoaterea i stpnirea resursei umane, efectele ei fiind ns strns legate de coninutul
i rezultatele modalitii de considerare i aplicare a celorlalte funcii.
Dl. Coordonarea personalului; coordonarea nemijlocit a activitilor curente, efective, pn la arbitrarea
situaiilor conflictuale la nivel de microgrup sau la nivelul ntregului sistem organizatoric.
D2. Coordonarea prin politica de personal a organizaiei, exprimat prin reguli i proceduri ce dirijeaz
sistemul.
D3. Coordonarea n cadrul comitetelor i prin conferine, acestea fiind un mediu propice schimbului de
informaii asupra problemelor prezente i viitoare. Acest tip de activitate este eficient ndeosebi n coordonarea
planurilor la nivel strategic.
D4. Coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obinute. Informaiile furnizate periodic prin rapoarte,
coninnd rezultatele pariale (la momentul respectiv), privind starea sistemului, ofer informaii deosebit de utile n
eventuala corecie i/sau resineronizare a evoluiei sistemului (subsistemului) n cauz.
D5. Coordonarea prin instruciuni. Documentaiile de utilizare, de exemplu, pot furniza o serie de detalii
asupra modului de aciune ntr-un domeniu sau altul al activitii de specialitate, astfel nct, o nelegere i aplicare
corect a acestuia de ctre personalul instruit n respectivul domeniu constituie un factor dinamizator, n sensul
dorit, al evoluiei sistemului.
D6. Coordonarea prin instruirea personalului de conducere. n sensul aplicrii eficiente a strategiilor
organizaiezi.
13

2.6 CONTROLUL
Controlul definete ansamblul proceselor de urmrire a modului n care se desfoar diferite aciuni sau
ntreg procesul de management, ct si de reglare a activitilor organizaiei prin gsirea unor soluii eficiente
de identificare i eliminare a efectelor perturbaiilor aprute n funcionarea sistemului.
Identificarea perturbaiilor i a efectelor acestora implic compararea rezultatelor obinute (a valorilor
variabilelor ce caracterizeaz starea sistemului la momentul respectiv), cu standardele (valorile planificate)
specificate prin politicile, planurile i sarcinile organizaiei.
Eliminarea perturbaiilor presupune identificarea cauzelor deviaiilor (abaterilor de la valorile planificate),
analizarea sj elaborarea de msuri concrete pentru nlturarea lor.
Funcia de control comport urmtoarele etape:
evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);
compararea rezultatelor cu standardele;
identificarea cauzelor perturbaiilor;
corectarea deviaiilor nregistrate.
Ce caracteristici trebuie s aib o procedur de control pentru a putea considera eficient acest proces?
J.B.Miner n Tlie Practice of Management" [Min] identific aceste caracteristici, ca fiind:
Relevana
Controlul trebuie s fie adaptat specificului locurilor de munc i activitilor pe care le desfoar
personalul controlat.
El trebuie totodat s se desfoare n locuri de munc importante din punct de vedere al obiectivelor
urmrite (nici un sistem de control, orict de cuprinztor i complex ar fi, nu poate surprinde toate activitile sub
toate aspectele).
Flexibilitatea
Procedurile de control trebuie s fie adaptabile schimbrilor ce pot interveni de la o perioad de timp la alta
(mutaii n structura i influena factorilor externi, noi tipuri de planuri de activiti, modificri ale structurii
personalului etc).
Concentrarea pe aspectele critice
Controlul se va efectua cu precdere n punctele strategice, cheie, deosebit de importante pentru rezultatele
finale.
Durata redus, viteza mare de raportare
Cele mai eficiente sisteme de control snt acelea ce permit identificarea rapid a eventualelor perturbaii n
evoluia sistemului (subsistemului) cont rolat. Se creeaz astfel posibilitatea adoptrii msurilor corective n timp
util, naint e ca efectele perturbaiilor s se extind.
Simplitatea, claritatea
Procedurile de control trebuie sa fie simple, uor de neles (att de cei controlai ct i de cei ce-1 exercit), de
adaptat i de aplicat n diversele sectoare supuse controlului.
Costul eficient
Rezultatele obinute n urma controlului, precum i efectele propagate (eliminarea sau cel puin reducerea
efectelor negative) trebuie s fie cel puin egale cu costul (volumul cheltuielilor) total al activitilor de pregtire
i desfurare propriu-zis a acestuia.
Adaptabilitatea
Sistemele de control trebuie astfel proiectate nct s fie aplicabile nu numai n aciuni de identificare a
eventualelor deviaii ale evoluiei sistemului fa de standard, dar i n aciuni corective, precum si n cele ce-si
propun ca obiectiv furnizarea informaiilor necesare diagnosticrii evoluiei viitoare a sistemului.

3 PROCES I SISTEM DE MANAGEMENT


3.1 PROCESUL MANAGERIAL

3.1.1 Definiie
n cadrul oricrei organizaii se desfoar ample procese de munc, difereniate n funcie de caracterul
aciunilor ce le compun, ct i de rezultatele directe obinute. Se poate vorbi astfel, pe de o parte, de procese
executive, n cadrul crora resursa uman acioneaz asupra i/sau utilizeaz resursele materiale, financiare i
informaionale, n scopul atingerii obiectivelor stabilite, iar pe de alt parte, de procese manageriale, n cadrul
crora o parte a resursei umane (managerii) acioneaz asupra celeilalte pri (personalul condus) cu scopul de a
atrage organizaia la realizarea obiectivelor.
Din aceast perspectiv, PROCESUL DE MANAGEMENT este ansamblul de intervenii i aciuni, prin
care managerul prevede, organizeaz, comand, coordoneaz i controleaz activitatea personalului unei
organizaii, n scopul atingerii obiectivelor stabilite, n condiii eficiente i efective.
14

Pornind de la aceast definiie se impun dou observaii, i anume:


funciile managementului (prezentate n capitolul 2) snt, de fapt, funcii ale procesului de management;
definiia completeaz cele prezentate n subcapitolul 1.2 , n sensul precizrii activitilor, descrise ca
funcii interdependente de desfurare a procesului de management.
Cunoscnd caracteristicile generale ale fiecrei funcii, o generalizare a problemei, care s surprind
trsturile principale ale procesului managerial, este nu numai util, dar i necesar.
Emergena (sinergia) apare ca urmare a interconectrilor i intercondi-ionrilor sistemelor componente ale
unui proces (sistem) i se manifest prin aceea c efectul total, obinut prin funcionarea ntregului ansamblu, este
mai mare dect suma efectelor prilor luate separat. Astfel, procesul de management, ca ansamblu ordonat de
funcii interconectate i intercondiionate, capt trsturi noi (specifice), care l definesc ca entitate distinct.

3.1.2 Trsturi caracteristice


Principalele trsturi ale unui proceS de management snt dinamismul, stabilitatea, continuitatea i
repetabilitatea.
Dinamism
Dinamismul este determinat de mobilitatea, schimbarea, potenial posibil n orice moment important al
procesului managerial, att a problemelor, a modului difereniat de tratare si rezolvare a lor, ct i a modalitii
variate de colaborare, comunicare si reglare dintre etapele (funciile) procesului managerial.
Dinamismul procesului de management este consecina faptului c schimbrile ce au loc se desfoar nu
numai pe orizontal (dac avem n vedere relaiile dintre funcii, aa cum au fost prezentate n fig. 2.7) ct i pe .
vertical (procesul managerial se ntinde pe mai multe niveluri organizatorice). Dac la acestea adugm i faptul
c mediu! n care i desfoar activitatea organizaia induce n aceasta efecte ale propriilor evoluii (deterministe
sau aleatoare), avem o imagine complex a puternicului dinamism ce caracterizeaz un proces de management.

Stabilitatea
Stabilitatea este rezultatul consacrrii unor mijloace, metode, tehnici i modaliti de lucru utilizate n
angrenarea organizaiei spre atingerea scopurilor sale.
Chiar dac explozia informaional tinde s genereze mutaii de proporii n perioade de timp relativ reduse,
n toate procesele de munc (implicit n cele manageriale) exist lucruri ce se conserv" pe perioade de timp mai
mult sau mai puin ndelungate, dar ale cror durate depesc dutatele celor generate de ritmul schimbrilor impuse
de dinamismul altor activiti.
Cteva exemple, n acest sens, le-ar putea constitui folosirea n mai multe cicluri de activitate ale aceluiai
instrumentar metodologic i tehnic pentru fundamentarea anumitor tipuri de decizii, ale aceleiai ierarhii de
comunicaii ntre funciile procesului de management, precum i utilizarea, un timp mai mult sau mai puin
ndelungat, a aceleiai structuri organizatorice la nivel de firm, a aceleiai structuri de personal etc.
Continuitatea
Continuitatea procesului managerial este determinat de nsi continuitatea procesului de producie
propriu-zis.
Fr a ne propune s descoperim", prin argumente pro i contra, care din cele dou tipuri de procese de
munc (de execuie i managerial) este determinant, trebuie subliniat faptul c, fr un scop anume, fr un obiectiv
centrai fundamental la care s fie necesar a se ajunge prin activiti sau procese de producie efective, nici procesul
de management al organizaiei nu i-ar avea sensul.
Repetabilitatea
Ca trstur a procesului de management, repetabilitatea este determinat att de continuitatea procesului de
management, ct i de caracterul ciclic al relaiei CAUZ-EFECT.
Avnd aceleai tipuri de cerine n/din mediul extern (cererea de produse, necesarul de materii prime etc),
aceleai cerine interne (n procesul de producie nu s-au operat modificri) i admind evoluia ntre aceleai limite
a factorilor perturbatori, procesul de management se va desfura repetnd" n esen procesul precedent.

3.2 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI


O definiie foarte general a noiunii de sistem, redat n mod elocvent n [Dwb] afirm c un sistem este un
grup de itemuri, care n mod continuu, interucioneaz sau se afl n interdependen, formnd un ntreg unitar".
Analiznd pe scurt definiia dat. se evideniaz cel puin cteva caracteristici principale ale unui sistem, i
anume (fig. 3.2):

15

grup de itemuri poate fi reprezentat de membrii unei colectiviti, de elementele unei mulimi, de
aciunile prin care se desfoar un proces etc;
intercondi(ionare/interdepencien( elementele componente ale grupului exist" mpreun (din
punct de vedere fizic sau logic) influenndu-se reciproc;
continuu implic o aciune cu caracter permanent, repetitiv;
ntreg unitar presupune aspectul de viabilitate, de autonomie, fiind independent sau conectat ntr-un
sistem mai complex.
Mergnd mai aproape de activitatea uman zilnic, un sistem de lucru (producie) este definit |Dwb] ca o
combinaie sistemic de oameni, resurse, informaii, realizat n scopul ndeplinirii unor sarcini ce vizeaz n
mod direct atingerea obiectivelor stabilite".
Un sistem de producie presupune ndeplinirea a cel puin dou cerine (fig. 3.3):
s existe, s fie operaional, c unitate de sine stttoare;
s interacioneze cu mediul.

Fig. 3. 3

n fine, fiind o apicaie pe sistemul de producie, sistemul de management (fig. 3.4) poate fi definit ca
ansamblul aciunilor cu caracter previzional, organizatoric, decizional, de coordonare i control, ce acioneaz n
cadrul procesului de management. n sensul folosirii resurselor organizaiei (INTRRI). ntr-o manier efectiv i
eficient. n scopul atingerii unor obiective prestabilite (IEIRI).

16

FUNCIE > PROCES DE MANAGEMENT > SISTEM DE MANAGEMENT.


n proiectarea unui sistem de management trebuie s se in seama de particularitile organizaiei respective
precum:
specificul activitii de producie/servicii;
dimensiunea organizaiei;
structura resurselor disponibile;
pregtirea personalului;
gradul de cultur al organizaiei;
poziia acesteia n context intern/internaional.

3.3 COMPONENTELE (SUBSISTEMELE) SISTEMULUI DE MANAGEMENT


Principalele elemente componente (subsisteme) ale unui sistem de management, difereniate prin natura i
caracteristicile instrumentului folosit snt [Nic]:
subsistemul organizatoric;
subsistemul informaional;
subsistemul decizional;
subsistemul metode i tehnici de management;
alte subsisteme.
Aceast structurare are deci n vedere activitile cheie n desfurarea actului managerial al orcrei
organizaii astfel net:

pe baza unei organizri formale i informale;

cu ajutorul unor informaii;

prin metode i tehnici adecvate;


se iau decizii optime la fiecare nivel managerial n parte i la nivelul organizaiei ca ntreg.
Observaie. Un punct de vedere diferit, i anume o structurare a componentelor sistemului de management
din perspectiva principalelor tipuri de resurse, se realizeaz n subcapitolul 5.2.

3.3.1 Subsistemul organizatoric


Element component al sistemului de management, subsistemul organizatoric este format prin reuniunea
elementelor proprii organizrii formale i a celor proprii organizrii informaie.
Organizarea formal
Reprezentnd structura oficial a oricrei organizaii, ct i modul n care se presupune c aceasta va funciona
[Sta], organizarea formal trebuie analizat i neleas din dou puncte de vedere; vorbim astfel, de o
ABORDARE PROCESUAL i una STRUCTURAL a organizrii formale.

Fig. 3.5

Din PERSPECTIVA PROCESUAL, coninutul organizrii formale [Pet| i gsete expresia n:


funciuni ale organizaiei: ansamblul activitilor omogene, asemntoare sau complementare,
efectuate de personalul de o anumit specialitate, prin utilizarea i aplicarea unor metode i tehnici specifice, n
scopul ndeplinirii unor obiective principale comune;
activiti ale organizaiei: ansamblul atribuiilor omogene realizate de personalul ce posed competene
de specialitate dintr-un domeniu restrns, n scopul ndeplinirii unor obiective secundare;
atribuii: ansamblul sarcinilor ce se execut periodic sau continuu, de ctre personalul cu cunotine
specifice unui domeniu restrns, n scopul ndeplinirii unui obiectiv specific;
sarcini: componente ale unui proces de munc, complex sau simplu.
destinate ndeplinirii unui obiectiv individual i atribuite spre realizare unei singure persoane.
17

Indiferent de natura activitii unei organizaii, funciunile ei (considerate principale domenii de activitate
managerial) constituie sj obiecte de activitate, criterii de stabilire i organizare ale principalelor compartimente
funcionale ale unei organizaii.
Conform unei opinii a majoritii specialitilor, funciunile organizaiei snt:
cercetare-dezvoltare;
operativ (de producie);
financiar-contahil;
resurse umane (personal);
comercial (marketing).
Funciunea CERCETARE-DEZVOLTARE grupeaz totalitatea activitilor prin care se proiecteaz, se
elaboreaz i se realizeaz progresul tehnic, tehnologic, organizatoric i economic al unei firme; ca principale
activiti putem enumera: cercetarea produselor, serviciilor, tehnologiilor de realizare ale acestora, proiectarea
produselor, realizarea prototipurilor, documentarea i informarea de specialitate, inveniile i inovaiile, organizarea
conducerii, elaborarea de norme i normative de lucru, perfecionarea structurii organizatorice, raionalizarea
sistemului informaional.
Funciunea OPERATIV (DE PRODUCIE) grupeaz totalitatea activitilor legate de fluxul material,
deci a activitilor prin care se transform resursele primare, materiale n produse finite i a celor prin care se
asigur condiiile tehnico-materiale necesare.
Din punct de vedere al sistemului de producie, al rezultatelor organizaiei, aceasta este funciunea principal.
Ca activiti de baz ale funciunii de producie amintim: programarea, lansarea i urmrirea produciei de
baz i auxiliar, controlul tehnic de calitate al subansamblelor i produselor finite, exploatarea. ntreinerea i
repararea instalaiilor, mainilor, aparaturii tehnice etc.
Funciunea FINANCIAR-CONTABIL grupeaz activitile de asigurare, utilizare i control-evaluare a
resurselor financiare necesare desfurrii normale a procesului de producie al respectivei organizaii.
Principalele activiti desfurate n cadrul acestei funciuni snt:

activiti financiare cu caracter anticipativ (privind asigurarea de fonduri, controlul respectrii


disciplinei financiare, mai ales n relaiile cu bncile, furnizorii i beneficiarii; atribuii operative de stabilire a
recompensrii bneti; operaii de urmrire a ncasrilor i plilor);

activiti financiar-contabile cu caracter de control post-operativ i control ierarhic curent (privind


analiza activitii economice, a preurilor, inventarierea resurselor i mijloacelor existente etc).
n condiiile economiei de pia, cnd la nivelul organizaiei obiectivul strategic se traduce, de regul n
meninerea sau creterea profitului, importana acestei funciuni crete considerabil.
Funciunea RESURSE UMANE (DE PERSONAL) grupeaz toate activitile legate de resursa uman,
ncepnd cu recrutarea i pn la pensionarea personalului organizaiei, avnd ca principale activiti selecia,
instruirea, formarea, ncadrarea, promovarea, protecia, motivarea, evaluarea, planificarea, cariera personalului etc.
Aceast funciune cade att n responsabilitatea compartimentului specializat al organizaiei, ct i n sarcina
conductorilor (liderilor) ca principali factori de formare i sudare a intereselor fiecrei colectiviti profesionale.
Funciunea COMERCIAL (MARKETING) grupeaz toate activitile prin care se asigur resursele
materiale necesare sistemului de producie, stocarea acestora, ct i a rezultatelor activitii productive, a
transportului i desfacerii lor.
Funciunea comercial cuprinde trei tipuri de activiti:
aprovizionarea, prin care organizaia i asigur obiectele i mijloacele de munc necesare atingerii
obiectivelor planificate;
desfacerea, prin care are loc transferul rezultatelor, obinute n urma desfurrii procesului de
producie, din sfera produciei n cea a circulaiei, ncasnd contravaloarea acestora;
marketingul, care reunete toate procesele prin care cererea de bunuri sau servicii este identificat i
anticipat de ctre organizaie, este studiat i analizat comportamentul consumatorului, n scopul orientrii
eforturilor organizaiei spre dezvoltarea produciei de bunuri sau servicii cerute n acel moment.
Importana marketingului (vzut nu numai ca simpl tehnic de cunoatere a strii pieei, ci ca proces
complex, ca domeniu de studiu i aplicabilitate distinct) sporete substanial n condiiile activitii economiei
descentralizate, o politic eficient (corespunztoare) n acest domeniu fiind principala surs ce duce la creterea
profitului. Iat de ce, marketingul este dac nu o funciune distinct care s nsumeze i celelalte dou activiti
cel puin un domeniu distinct de activitate managerial.
Din PERSPECTIVA STRUCTURAL, organizarea formal reprezint ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite, nct s ofere optimul n atingerea obiectivelor stabilite, ct i a
documentelor de exprimare a acestei organizri.
Din acest punct de vedere, organizarea formal i gsete expresia n:
componentele structurii organizatorice:
18

postul: ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor, cunotinelor i aptitudinilor cerute unui


angajat n mod orga nizat i permanent, la un anumit loc de munc;
funcia: totalitatea posturilor ce prezint caracteristici principale asemntoare; (din punct de vedere
managerial, putem vorbi de dou categorii principale de funcii: de conducere i de execu ie);
compartimentul: totalitatea persoanelor ce ndeplinesc sarcini omogene, similare sau complementare, de
regul n acelai loc de munc (fizic vorbind), contribuind la realizarea unor obiective comune i fiind subordonai
aceleiai persoane;
nivelul ierarhic (organizatoric): totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan
ierarhic fa de organismul superior de conducere al organizaiei; (referiri detaliate s-au fcut n subcapitolul
1.3);
relaii organizatorice: relaii prin care se realizeaz legturile dintre diferite componente ale structurii,
fiind instituite prin reglementri oficiale;
documentele de exprimare a structurii organizatorice:
organigrama: reprezentarea grafic a elementelor componente ale structurii organizatorice;
regulamentul de organizare i funcionare: document de reprezentare mai detaliat a structurii
organizatorice, prin aceea c specific baza legal a existenei i funcionrii organiza
iei, organizarea general, detalii ale principalelor caracteristici organizaionale, atribuiile, responsabilitile i
obiectivele principalelor componente ale organizaiei;
fia postului: document operaional ce prezint n detaliu toate elementele necesare unui angajat ce ocup
un post anume, astfel nct, acesta s poat exercita n condiii normale atribuiile ce-i revin (cuprinde denumirea
postului, obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea, relaiile cu alte posturi, cerinele specifice
privind aptitudinile, studiile i cunotinele necesare ocuprii lui).
Organizarea informal
Coexistnd cu organizarea formal, organizarea informal reflect viaa interioar a organizaiei n cadrul
creia prelev comunicarea grupurilor formate spontan la locurile de munc, pe criterii nu neaprat profesionale,
iar productivitatea este determinat de normele grupului ca o particularitate a grupului de munc [Sta].
Apariia, dar mai ales funcionarea" organizrii informale, este determinat de interesele i preocuprile
comune, similitudinea sau comunitatea profesiunii, nivelul de pregtire i calificare, precum i de nemulumirile
comune fa de autoritate.
Principalele elemente componente ale organizrii informale studiate i orientate, n sensul potenrii
rezultatelor activitii form'ale, snt:
grupul informai;
norma de conduit;
relaia (relaiile) informal;
liderul informai.
Responsabilitatea utilizrii eficiente, din punct de vedere al organizaiei, a acestor activiti revine att
managementului superior, ct i echipelor de psihologi i sociologi care i exercit activitatea n sprijinul acestuia.

3.3.2 Subsistemul informaional


Procesul managerial este neles, n primul rnd, ca un proces de folosire a informaiei, actul conducerii
realizndu-se n cadrul ciclului
INFORMAIE > DECIZIE > ACIUNE
Momentul central al acestui proces l reprezint luarea deciziei. Adoptarea acesteia genereaz informaia
decizionali care, transmis la executani, se traduce n aciuni de producie propriu-zis.
Sistemul managerial al oricrei societi poate fi privit ca reea de informaii, de comunicri orizontale i
verticale, n cadrul creia, compartimentele, personalul de conducere i personalul condus reprezint nodurile
reelei. Iat de ce, pe structura organizatoric formal i informal stabilit deja, sistemul managerial trebuie s
foloseasc un sistem informaional adecvat i eficient.
Conform [DII], sistemul informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite informaionale
organizate ntr-o concepie unitar, utiliznd metode, proceduri, resurse umane i materiale, pentru selectarea,
nregistrarea, prelucrarea, stocarea i/sau transmitera datelor i a informaiilor, prin intermediul crora se
asigur interconexiunile informaionale dintre subsistemul de conducere i sistemul condus, dintre elementele
componente ale acestora, dintre organismul pe care l servete i mediul extern, cu scopul final de realizare a
obiectivelor organizaiei respective.
n cazul n care metodele, procedurile i mijloacele utilizate pentru colectarea, nregistrarea, prelucrarea,
stocarea i/sau transmiterea datelor i a informaiilor snt cu preponderen automatizate, acestea formeaz sistemul
informatic component al sistemului informaional. Relaia dintre cele dou sisteme este prezentat nfig. 3.6.
19

Fig. 3.6

Din punct de vedere informaional, nivelul de dezvoltare al


unui sistem de management poate fi apreciat i dup
complexitatea i ponderea sistemului informatic n cadrul
sistemului informaional specific. Astfel, un grad nalt de
complexitate i omniprezen al sistemului informatic
contribuie substanial, n msura n care managerul l
utilizeaz eficient, la creterea performanelor sistemului
condus.
Care snt elementele componente ale unui sistem informaional?
Majoritatea specialitilor consider urmtoarele elemente ca fiind caracteristice:

dat(din punct de vedere informatic):

numr, mrime, relaie de ordine, care servete la rezolvarea unei probleme sau care este obinut in
urma unor cercetri, urmnd a fi supus prelucrrii;

din punct de vedere al utilizatorului, o descriere prin cuvinte i/sau numeric a unui fenomen, a unei
aciuni din cadrul organizaiei sau din mediul nconjurtor ei;

informaie: dat cu caracter de noutate i utilitate;


Observaie. Ansamblul (mulimea) informaiilor este sensibil mai mic dect cel al dtelor de care dispune la
un moment dat o organizaie; n procesul managerial snt utilizate informaiile.
flux informaional: ansamblul de informaii (decizii) care circul ntre diferitele noduri ale reelei
de comunicaie" a sistemului managerial, ntre emitent i beneficiar;
circuit informaional: drumul parcurs de fluxul informaional, mijlocul de vehiculare al acestuia;
ntr-o organizaie economico-social, circuitul informaional deriv din regulile de funcionare ale procesului
managerial, fiind condiionat de: scopul informaiei vehiculate, natura relaiilor dintre factorii emitori i
receptori, viteza de prelucrare a informaiilor, concepia de organizare a sistemului de management etc.
Observaie. Raionalizarea circuitelor informaionale constituie un element important al oricrei aciuni de
mbuntire a subsistemului informaional.
procedura informaional: ansamblul operaiilor executate n scopul soluionrii unei probleme
date; stabilete tipurile suporilor de informaii utilizate, mijloacele de culegere, prelucrare i transmitere a
informaiilor, precum i ordinea, modalitile i mijloacele de efectuare a prelucrrilor propriu-zise;
mijloace de tratare a informaiilor: ansamblul de echipamente i instrumente necesare prelucrrii
informaiilor (ncepnd cu documentele de culegere a informaiilor primare pn la echipamentele electronice de
vrt).
Amplificarea rolului sistemului informaional n iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de
management a determinat ca, n practica economic precum i n literatura de specialitate, s se impun o nou
noiune, aceea de SISTEM INFORMAIONAL DE MANAGEMENT, a crei prezentare n detaliu o vom
efectua n paragraful 3.4.3.
Observaie. Deoarece sistemul informaional nu se asociaz unei anumite funcii a procesului managerial
sau unui anumit compartiment al structurii organizatorice, nu putem vorbi de frontiere care s-l delimiteze cert de
celelalte subsisteme ale ansamblului sistemului de management.

3.3.3 Subsistemul decizional


Subsistemul decizional este constituit din ansamblul deciziilor de conducere elaborate, adoptate si aplicate
n cadrul organizaiei.
Decizia se asociaz cu o activitate activ, contient, orientat ctre realitate n general sau fa de anumite
aspecte specifice. De altfel, ntreaga existen uman este un ciclu nentrerupt de decizii.
Prin intermediul subsistemului decizional (fig. 3.7) are loc desfurarea, exercitarea tuturor funciilor
procesului managerial, decizia reprezentnd mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele (se determin locul fiecrei
verigi organizatorice, a fiecrui salariat n ndeplinirea sarcinilor stabilite, se coordonea z modul de folosire al
resurselor etc), astfel nct, el devine elementul component cel mai activ al sistemului de management.

20

Fig. 3.7

Orice decizie, n cadrul procesului managerial, implic existena i intercondiionarea a doi factori
eseniali:
factorul uman (decidentul);
mediul ambiant.
Factorul uman este reprezentat de persoana sau grupul de persoane investite cu competen n luarea de
decizii de conducere.
n procesul de elaborare a deciziei apar, n mod frecvent, elemente de natur conflictual n ceea ce privete
stabilirea criteriului de eficien, a subobiectivelor, a cilor de urmat etc. Cum decizia presupune stabilirea unei
singure aciuni din mai multe posibile, ea comport o mare responsabilitate din partea factorului decizional, astfel
nct, o instruire i antrenare continu a managerilor, cultivarea la acetia a unor caracteristici psihologice adecvate
(imaginaie, obiectivitate, creativitate etc.) este nu numai util dar i obligatoriu necesar.
In ceea ce privete mediul ambiant, n condiiile economiei de pia, acesta este caracterizat de schimbri
frecvente i rapide ce induc n sistemul de conducere i chiar n cel condus semnale ce pot constitui perturbaii ale
activitii acestora. Sporesc astfel considerabil condiiile de risc i incertitudine n care trebuie luate decizii,
rsfrngndu-se implicit i asupra oportunitii i corectitudinii acestui act.
Avnd n vedere c adoptarea deciziei se realizeaz:
la impactul produs de interferena celor doi factori att de compleci,
cu scopul de direcionare a activitii de ansamblu a organizaiei i
urmrind declanarea folosirii resurselor necesare la un moment dat, putem spune c subsistemul
decizional este componenta decisiv, hotrtoare, n caracterizarea eficienei sistemului de management al
acesteia.

3.3.4 Subsistemul metodologic


Acest subsistem este constituit din ansamblul metodelor, tehnicilor, instrumentelor si procedurilor folosite n
managementul unei organizaii.
Ca i subsistemului informaional, subsistemului metodologic i este specific faptul c poate fi regsit ca
subdiviziuni distincte n toate celelalte subsisteme, precum i n exercitarea fiecreia din funciile procesului de
management.
n cadrul subsistemului metodologic, funcie de amploarea i complexitatea activitii desfurate, putem
vorbi de trei tipuri de metode i tehnici [Nic]:
metode i tehnici de conducere propriu-zise (agenda conductorului, edina, tabloul de bord,
delegarea etc);
metode i tehnici folosite pentru o anumit funcie a procesului de management sau comun unora
din ele :

modelarea (funcia previziune");

simularea (funcia previziune");

organigrama (funcia organizare");

arbori decizionali (funcia decizie");

graficul Gantt (funciile decizie" i coordonare");

etc.
21

metode i tehnici care vizeaz ntreg procesul de management i care, datorit compexitii lor, ele nsele
se numesc, n literatura de specialitate SISTEME DE MANAGEMENT'. Cteva din acestea vor fi prezentate pe
scurt n subcapitolul urmtor.

Fig. 3. 8

In fig. 3.8 snt prezentate sintetic subsistemele componente i interaciunea dintre acestea n cadrul sistemului
de management.

3.4 SISTEME DE MANAGEMENT"

3.4.1 Managementul prin obiective


Termenul de management prin obiectie" (Management By Objectives < MBO> ), a fost propus de Peter
Drucker in l950 pentru a accentua importanta stabilirii obiectivelor, att la nivelul ansamblului organizaiei, la
nivelul diferitelor compartimente ale acesteia, ct i la nivelul fiecrui salariat. De asemenea, el a accentuat
elementul de autocontrol i de responsabilitate al propriei activiti, propunnd o strns corelaie a recompenselor
i sarcinilor raportate la gradul realizrii obiectivelor.
Ca tehnic" de msurare cantitativ a performanei, MBO a nceput s fie foarte cunoscut o dat cu
aplicarea lui de ctre managementul de top, chiar dac, ulterior, ea a fost formalizat in mai mare msur dect a
dorit Druker.
Avnd n vedere aceste premise, MBO este definit ca sistem de conducere bazat pe proceduri i programe de
determinare exact a sistemului de obiective al organizaiei (de la cele fundamentale pn la cele specifice i
individuale), c/7 i pe corelarea strns a sistemului de recompense i sanciuni cu nivelul ndeplinirii obiectivelor
stabilite.
Dei n practic, ceea ce ntr-o organizaie se numete MBO, n alta este posibil s nu fie regsit exact cu
aceleai elemente sau etape de concepere i implementare, n general, toate sistemele MBO se caracterizeaz prin
urmtoarele:
A. Stabilirea de comun acord a obiectivelor individuale se face prin dou niveluri consecutive de
subordonare, astfel:

conductorii ofer subordonailor lor un cadru general al propriilor preri privind obiectivele
i scopurile urmrite:

subordonaii propun propriile obiective;

conductorii i subordonaii discut, modific. mbin, cznd de comun acord asupra obiectivelor
ce trebuie ndeplinite la nivelul compartimentului respectiv i/sau la nivel individual.
B.
Periodic, se msoar i se compar nivelul prezent al rezultatelor cu obiectivele i sarcinile stabilite:

subordonaii i revd propriile evoluii profesionale, prezentndu-le conductorilor lor (dup


cum s-au neles iniial);

se repet secvena ori de cte ori este cazul.


C.
Obiectivele, oricnd i oriunde este posibil, vor fi exprimate n termeni cuantificabili (buci, uniti
bneti, procente etc.)
Aplicarea metodei pretinde ndeplinirea urmtoarelor cerine din partea conductorului direct:
s defineasc exact rezultatele ateptate de la subordonai;
s stimuleze mbuntirea permanent a rezultatelor acestora;
s-i instruiasc subordonaii pentru sarcini viitoare;
s dispun de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor subordonailor;
s mbunteasc continuu fluxul informaional.
Procesul de concepere i implementare a MBO implic cteva etape eseniale:
22

El. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Aceast etap trebuie s se desfoare n faza de
elaborare a planurilor, n cadrul funciei de previziune a procesului managerial;
E2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice, i a celor individuale, plecnd de la obiectivele fundamentale.
Cum aceste obiective se stabilesc pentru niveluri organizatorice diferite (deci att pentru personalul de conducere cu
atribuii diferite, ct i pentru personalul de execuie cu sarcini specifice), ceea ce confer obiectivitate i eficien
n fundamentarea fiecrui obiectiv, l constituie dialogurile bi i multilaterale dintre manageri i subordonai.
E3. Elaborarea programelor de aciune, a bugetelor de venituri i cheltuieli la nivel de subdiviziune
organizatoric, ct i pe ansamblul organizaiei, a sistemului de metode i tehnici ce vor fi folosite att n cadrul
procesului de management, ct i a celui de execuie.
E4. Adaptarea principalelor trei subsisteme de management (organizatoric, decizional, informaional) la
cerinele obiectivelor stabilite anterior.
E5. Urmrirea realizrii obiectivelor, n ritmurile i/sau la termenele stabilite i corectarea operativ, prin
msuri corespunztoare, a abaterilor semnificative.
E6. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea sau sancionarea personalului n funcie de gradul
ndeplinirii acestora.
Prin punctarea acestor etape eseniale se relev faptul c MBO implic activarea tuturor funciilor procesului
managerial, utilizarea tuturpr tipurilor de resurse ale organizaiei, constituindu-se ntr-un adevrat sistem de
management.
Activitatea practic a artat c acest sistem are propriile lui avantaje (fapt ce explic aplicarea lui de mai bine
de 40 de ani), dar i propriile limite care-1 fac s nu fie singura metod folosit n proiectarea unui sistem de
management.
Principalele avantaje oferite de MBO snt:
minimizeaz caracterul oficial al relaiei conductor-subordonat, accentul cznd pe latura colegial;
se bazeaz pe o viziune optimist a motivaiei i angajrii (responsabilitii) individuale;
presupune ncurajarea unui stil de conducere democratic, participativ;
ncurajeaz iniiativa subordonailor,
furnizeaz un feed-back negativ puternic, prin faptul c superiorii nu-i las subordonaii s ia decizii
singuri i invers, nici conductorii nu iau decizii fr consultarea subordonailor;
eficientizeaz utilizarea timpului managerilor prin reducerea timpului de supervizare i control,
datorit autocontrolului ridicat i creterii gradului de motivare al personalului;
Principalele limite ale MBO snt:
posibila existen a unor subordonai care s prefere s ia ei nii decizii pentru care nu au
competen;
dificultatea crerii i meninerii unui climat de ncredere, de ntrajutorare i corectitudine (uneori
necesitnd modificri de mentaliti i comportament greu de realizat);
aplicabilitate sczut n procese caracterizate printr-un nalt dinamism i, mai ales, n condiii de
incertitudine i risc.

3.4.2 Managementul prin excepii


Sugerat i conturat prima oara de F.W.Taylor, managementul pe baza de excepii (Management By
Exceptions <MBE> ) are la baz o concepie sistemic a divizrii problemelor i a deciziilor n cadrul procesului
de management.
innd seama de diferitele niveluri de conducere, MBE divizeaz n dou categorii problematica i deciziile
corespunztoare ce trebuie luate:
normale: n care subalternii snt cei ce iau hotrrea;
excepionale: n care conductorii snt cei ce iau deciziile.
Dup unii autori, metoda se constituie ca un sistem de identificare i comunicare ce semnaleaz nivelului de
management cnd anume este nevoie s intervin; sistemul tace" atunci cnd intervenia managerului nu este
necesar.
Se pot practica diferite variante ale metodei, ceea ce determin alegerea uneia sau alteia fiind modurile n care
snt definite cazurile normale i cele excepionale (criteriile de categorisire).
De regul, criteriile care se au n vedere snt reprezentate prin valorile preliminate, nivelurile planificate ale
obiectivelor i toleranele admise ale acestora. n condiiile amplificrii complexitii i incertitudinii factorilor
interni i externi sub impactul crora se afl organizaia, MBE constituie o soluie viabil n abordarea selectiv a
multitudinii problemelor ce intervin, principalul su scop fiind acela ca managerul s se ocupe numai de probleme
ce necesit intervenia sa nemijlocit, deci numai de probleme de excepie.
MBE este definit ca sistem de management bazat pe identificarea i vehicularea ascendent a acelor
informaii (probleme) ce constituie abateri peste limitele de toleran stabilite, n scopul simplificrii procesului de
23

management, prin degrevarea managerilor de tratarea acelor informaii ce nu necesit n mod evident decizii din
partea lor, astfel nct s le permit concentrarea ateniei spre probleme i decizii de excepie.
n aceast situaie, managerul de la diferite niveluri organizatorice, nu mai este presat, aglomerat, de
documente, oameni, informaii de tot felul, putndu-se ocupa cu precdere de tratarea, rectificarea deviaiilor
semnalate, ceea ce ofer sistemului condus posibilitatea declanrii rapide a unui feed-back negativ.
Caracteristicile eseniale ale MBE snt:
fluxurile informaionale ctre manageri cuprind numai informaii cu caracter de excepie,
reprezentnd abateri, deviaii de la planuri, norme, standarde;
informaiile ce reprezint abateri i care circul pe verticala sistemului de management, snt
reinute la primul nivel ce are (oficial sau prin delegare) competena de a analiza acele informaii i de a decide
asupra soluionrii lor;
Observaie. Cu ct deviaiile snt mai complexe, cu att nivelul de management ce le va trata va fi mai mare.
sistemul de management trebuie s dispun de un sistem informaional i unul decizional sigure:
fiecare nivel de management trebuie s aib un sistem clar, precis delimitat, al delegrii sarcinilor, de
competene i rspunderi pentru care este mputernicit s ia decizii;
distribuirea personalului n cadrul organizaiei are n vedere plasarea celor mai competeni n
subdiviziunile organizatorice cheie pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale acesteia.
Pe baza acestor caracteristici, evideniem principalele etape de proiectare i implementare ale MBE: El.
Definirea obiectivelor, normelor elementare necesare n desfurarea
activitii productive. E2. Precizarea toleranelor admise de la valorile planificate i a nivelurilor
abaterilor de la care informaiile urmeaz s conduc la declanarea
lurii deciziilor sau la transmiterea abaterilor de la executant la manager
sau la nivelul superior de management. E3. Compararea realizrilor cu nivelurile planificate. E4.
Adoptarea deciziilor n direcia nlturrii abaterilor.
Intre principalele avantaje ale MBE se numr:
economisirea timpului managerilor (mai ales al celor de nivel mediu i superior);
simplificarea subsistemului informaional.
Ca limite, trebuie amintite:

riscul netransmiteriii unor deviaii semnificative, n condiiile cnd variaiile factorilor interni difer
semnificativ de la un ciclu de producie la altul;
necesitatea crerii unui sistem complex de observare i raportare.
Este adevrat c nu se poate conduce n ntregime prin excepii, cu att mi mult cu ct devine demobilizator
pentru manager dac toate rapoartele primite ar cuprinde informaii despre lucruri care merg ru dar, un numr
important de aspecte ale activitii manageriale poate fi rezolvat n condiii optime n acest mod.
n practic snt frecvente cazurile n care MBE se utilizeaz combinat cu alte metode i sisteme de
management, cel mai adesea cu sistemul managementului prin obiective (MBO).

4 ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


4.1 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE - COMPONENT A MANAGEMENTULUI
Evoluia politic, economic i tehnic actual determin un rol i o funcie nou a fiecrei organizaii n
societate. n acest cotext dezvoltarea accelerat a activitii are o mare influent asupra domeniului resurselor
umane care, datorit schimbrile tehnologice previzionate i a punerii n oper a noilor sisteme economice n cadrul
organizaiilor, necesit elaborarea de noi programe de formare specializat.
Ca orice alt resurs i aceasta impune o gestionare corespunztoare. Prin GESTIUNEA RESURSELOR
UMANE se nelege ansamblul activitilor legate de ncadrarea cu personal, perfecionarea competenelor si
mbuntirea randamentului n organizaie. La rndul lor, aceste activiti conin o serie de COMPONENTE,
printre care:
elaborarea structurilor organizatorice i conceperea sarcinilor fiecrui compartiment i om:
planificarea forei de munc i a carierelor profesionale;
recrutarea, selecionarea i promovarea personalului: formarea profesional i alte mijloace de
perfecionare a competenelor;
sistemul de salarizare:
.a.m.d.
Particularitile resurselor umane, precum i complexitatea acestora, pun probleme deosebite managerilor de
la toate nivelurile organizatorice, astfel nct gestiunea acestora constituie o latur important a activitii de
management, calitatea i eficiena modului n care se desfoar fiind definitorii n obinerea succesului
24

(insuccesului) activitilor organizaiei.

4.2 RESURSELE UMANE, LIANT AL SUBSISTEMELOR SISTEMULUI DE


MANAGEMENT
O parte important a vieii o reprezint munca noastr. Aceasta se desfoar n cadrul unei organizaii care
reprezint un sistem de lucru construit n aa fel nct s satisfac dou cerine:

una este de a exista i de a opera ca o unitate de sine stttoare;

cealalt este de a se completa cu mediul nconjurtor, receptnd intrri din lumea nconjurtoare i
crend ieiri cu valoare adugat.
Aceast cutie neagr", care s permit realizarea concomitent a celor dou cerine, presupune existena unei
combinaii sistemice de oameni, resurse (materiale i financiare) i informaii cu scopul de a ndeplini sarcinile
direct legate de realizarea obiectivelor (fig. 4.1).

Fig. 4. 1

Completnd abordarea sistemic cu viziunea managerial, putem descrie managementuntul unei organizaii
(aa cum s-a mai artat) ca o balan complex ntre trei sisteme:

pia;

sistem economic;

sistem social, reprezentat de angajaii organizaiei i necesitile acestora.


Dar, indiferent de modul de abordare al acestei resurse, nu trebuie s uitm nici un moment caracterul
specific UMAN al acesteia. Spre deosebire de celelalte resurse, care prezint n principiu dou mari caracteristici:
cantitativ i calitativ, OMUL prezint mult mai multe.
Nu trebuie niciodat uitat c n cadrul unei organizaii resursa uman trebuie s aib tot attea drepturi" ct i
celelalte resurse.
O caracteristic principal a factorului uman n cadrul organizaiei este aceea c el trebuie s acioneze ca un
grup".
n formarea unui GRUP (care de regul este bine s aib succes) este necesar s se in cont de anumite
reguli:
Obiectiv comun
Orice grup trebuie s aib un obiectiv comun care s fie n concordan cu obiectivul organizaiei.
Conductor
Cel care conduce grupul, conductorul, trebuie s:

organizeze activitatea personalului n grup;

asigure integrarea grupului n mediu:

asigure integrarea fiecrui membru n grup;

realizeze controlul grupului.


Ajutorul reciproc
Membrii grupului trebuie s se ajute intre ei (fiecare s ajute pe fiecare).

nelegerea
Fiecare membrii al grupului trebuie s neleag grupul ca un ntreg, cu caracteristicile lui.
Acordarea unei anse
Fiecare trebuie s dea o ans fiecruia i n acelai timp grupului.
Participarea activ Membrii grupului s participe activ la realizarea obiectivului comun.
Dou prghii importante ale mecanismului care pun n aciune factorul uman le reprezint motivaia i
recompensa.
Motivaia este n direct legtur cu PLANIFICAREA CARIEREI, iar recompensa cu SISTEMUL
SALARIAL (aceast ecuaie" reprezint o variant posibil de abordare a problemei).
Nu exist o formul de succes n ceea ce privete Cum s motivm ?" i Cum s recompensm ?"
25

Este cunoscut ns faptul c, pentru a putea realiza un lucru, trebuie s deii TRIUNGHIUL DE
AUR":

s tii:
s poi;

s vrei.
O component ele baz a oricrui proces conclus sau de conducere o reprezint feed-back-ui sau
procesul de control (fig. 4.3):

fig. 4.3

Fig 4 .4

n consecin, managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial n cadrul sistemului
de management al organizaiei. n fig.4.4 se prezint locul acestuia n sistemul de ansamblu al organizaiei din
punct de vedere al administrrii principalelor resurse utilizate.

4.3 ELEMENTE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


Managementul resurselor umane cuprinde o multitudine de elemente cantitative i calitative printre care:

planul torelor de munc;

planul de competen;

recrutarea i selecia personalului;

instruirea i perfecionarea personalului.

4.3.1 Planul forelor de munc i planul de competen


O organizaie funcioneaz n parametri normali atunci cnd la baza activitii sale stau un buget sntos" i
o activitate de planificare bun.
Pentru a-i realiza planurile de activitate organizaia are nevoie de for de munc i de competena forei de
munc.
Un bun conductor trebuie s se asigure c fiecare persoan care lucreaz n cadrul organizaiei tie CE se
ateapt de la ea i DE CE.
26

Care este competena de care are nevoie o organizaie ? Competena unei organizaii este data de:
cunotinele si ndemnrile personalului :
experiena personal care face posibil rezolvarea problemelor;
contactele personale sj informaionale despre pia.
Competena unei organizaii nu poate fi construit doar pe baza sporirii perfecionrii, ci pe un numr de
activiti diferite care acioneaz la:
nivel individual;
nivel de grup;
nivel de organizaie.
Fiecare nivel presupune existena unui anumit mod de rezolvare a problemelor tehnice, economice sj sociale.
De asemenea, fiecare nivel presupune un mod de colaborare intern la fel de bun ca sj cea cu clienii, precum s,i
gsirea satisfaciei n munc.
Planificarea resursei umane nseamn determinarea necesarului de personal corespunztor activitilor
ntr-un anumit orizont de timp, n concordan cu bugetul.

Fig. 4. 5 |Luc|

n afara de limitrilor datorate timpului si banilor, o alt problem legat de planificarea resurselor umane o
reprezint competena necesar executrii respectivelor activiti.
Este un lucru complicat s gseti, pentru o anumit activitate, omul care s o rezolve la timp, primind o sum
de bani care s se nscrie n buget, dar s-1 i motiveze, iar acesta s aib, la momentul respectiv, competena
necesar.
Este clar c n cele mai multe cazuri se mbin cel mult dou caracteristici din trei.
De asemenea, planificarea resurselor umane trebuie s in cont de mobilitatea mediului exterior care
determin schimbri interne.
Avnd n vedere multitudinea de influene ce se exercit asupra unei organizaii este necesar ca, pentru
schimbrile ce pot fi previzionate, s se determine volumul de for de munc ce trebuie perfecionat i s se
includ costurile aferente procesului de pregtire n bugetul organizaiei.
O atenie deosebit trebuie acordat personalului asupra cruia se propag cel mai puternic influena
schimbrilor.
In cazul unui ritm crescut al schimbrilor la care organizaia nu poate face fa (nici chiar asigurnd o rat
nalt a perfecionrii) este necesar atragerea de for de munc din instituiile de nvmnt (presupunnd c
sistemul general de educaie este n concordan cu schimbrile impuse de progresul tehnic, cerinele pieei etc).
De asemenea este foarte important adaptarea educaiei personalului organizaiei la nivelul cerut de aceasta
prin intermediul" schimbrilor. Astfel un rol important, n ultima vreme, o au:
cunotinele despre utilizarea tehnicii de calcul;
cunotinele economice de baz;
cunoaterea limbilor strine.
Planificarea forei de munc trebuie efectuat n concordan cu planificarea celorlalte activiti. Una dintre
cheile de control" n acest domeniu o reprezint productivitatea care determin raionalizarea personalului pe
activiti i domenii.
Un impact puternic asupra dimensionrii personalului l are piaa, prin volumul i structura cererii de bunuri
i servicii.
Nu trebuie s se uite nici un moment c activitatea unei organizaii trebuie privit prin prisma satisfacerii
cererilor clienilor si, att n ansamblu ct i n cadrul sectoarelor de pia din care acetia fac parte.
27

Nevoile clienilor i raionalizarea (reorientarea) personalului duc la schimbarea ndatoririlor personalului.


n strategia de mbuntire a competenei trebuie s se in seama de:
creterea anual a perfecionrii individuale;
realizarea pentru categorii de personal i individual a unei planificri de carier;
realizarea unei perfecionri adecvate la schimbarea obiectivelor organizaiei (reorientarea pieii,
creterea calitii produselor etc);
realizarea anual de ctre ef i subordonaii direci a controlului modului de asimilare a cunotinelor
prin performane;
msuri sistematice pentru creterea experienei fiecrui salariat n planificarea activitii sau a
propriilor iniiative ;
informarea personalului despre schimbrile care urmeaz a fi efectuate.
Un rol important n mbuntirea competentei n organizaie l are eful" care trebuie:
s-i creasc subordonaii";
s-i creeze n cadrul colectivului de colaboratori persoane cheie" cu nivel de competen ridicat i o
redus dependen decizional.
La dispoziia managerului mai exist o prghie cu care poate aciona asupra activitii personalului i anume
creterea gradului de satisfacie n munc a personalului.
Revenind la competen, este de dorit ca ntotdeauna s se tie care este nivelul de competen al
personalului. n acest sens este util a fi determinat nivelul maxim de competen al fiecrui individ, al grupului i
al organizaiei, aceasta deoarece. n funcie de modificrile care intervin n activitatea organizaiei, recrutarea de
personal trebuie efectuat n concordan cu competena necesar, att n perioada urmtoare, ct i n perspectiv.
Rezult necesitatea existenei unei politici de recrutare a personalului pe termen lung, care s in cont de cel
puin doi parametri:
activitile viitoare (profesiile necesare n viitor);
competena necesar a personalului ce urmeaz s desfoare aceste activiti.
Exist ntotdeauana o curs" n orice proces de planificare, deoarece coninutul lui este ghidat mai mult dup
problemele de ieri i de azi, dect dup cele de mine.

4.3.2 Recrutarea i selecia personalului


Ce - si dorete un om cnd vrea s se angajeze ntr-o organizaie ?
n primul rnd fiecare i dorete s fie folositor i respectat n organizaia n care lucreaz.
Pentru aceasta trebuie s neleag care este scopul muncii sale i importana postului su.
Una dintre modalitile de motivare a personalului o reprezint recunoaterea de ctre organizaie a
personalitii fiecruia, a ndemnrilor i realizrilor pe care le are.
Toate aspectele sociale i psihologice care acioneaz asupra personalului in cadrul organizaiei trebuie s-1
fac s se bucure de timpul pe care-l petrece la serviciu fcndu-l s se simt ca acas".
O alt cerin i dorin o reprezint orizontul". Fiecare om trebuie s vad:

ncotro merge, ncotro este conclus;

care este urmtoarea sarcin:

ce treapt" urmeaz n carier:

etc.
Pe de alta parte i organizaia i dorete" ca viitorul angajat s poat presta o munca folositoare n scurt
timp, s fie asimilat de colectiv, s creasc" ct mai rapid posibil i s devin fidel organizaiei.
Cum se poale realiza aceast concordant ntre necesitile organizaiei i cele individuale ?
O posibilitate este folosirea avantajelor pe care le prezint activitile de recrutare, selecie i perfecionare.
Recrutarea
Activitatea de a recruta presupune gsirea de poteniali solicitani i atragerea lor n organizaie.
Selecia
Selecia presupune a-i gsi pe cei mai buni solicitani, de a-i transforma n candidai la un post, convingndu- i
s intre n organizaie. Deci SCOPUL recrutrii este de a gsi persoana potrivit pentru o anumit activitate sau un
anumit post.
Primul pas trebuie s fie descrierea postului i a caracteristicilor persoanei potrivite".
Care ar fi principalele caracteristici de urmrit prin specificaiile candidatului ?
n primul rnd intervalul de vrst n care trebuie s se afle candidatul.
Apoi educaia, calificarea i/sau ndemnrile pe care le posed. Calificarea iniial poate fi doar o premis,
pe baza creia s se poat dezvolta" n continuare cunotinele i ndemnrile necesare postului.
Trebuie s se menioneze care este nivelul maxim de experien necesar i nivelul ideal" de experien
pentru ocuparea postului respectiv.
28

Avnd n vedere c postul ce urmeaz a fi ocupat se afla n cadrul unui colectiv deja format, este necesar s se
cunoasc principalele caracteristici personale pe care trebuie s le posede candidatul, astfel nct s poat fi
asimilat de colectiv, iar el s se poat integra n cadrul acestuia.
Este foarte important s se determine care snt inteniile si potenialul viitorului candidat n comparaie cu
cerinele pe care le are organizaia.
Pentru determinarea nivelului fiecreia dintre aceste caracteristici se pot utiliza diverse metode. n cadrul
acestora un loc important l ocup testrile, domeniile, ariile de cuprindere i modalitile de desfurare ale
acestora fiind practic nelimitate.
n domeniul seleciei personalului ar putea fi relevante urmtoarele TESTE:
TI Teste de ndemnare
Cu ajutorul lor se poate determina ct de performant este posibil s se realizeze o operaie.
T2 Teste de cunotine specifice
Acest tip de teste poate fi utilizat la testarea persoanelor care au o oarecare experien, precum i n selecia
personalului ce urmeaz s ocupe funcii care presupun un minim de cunotine specifice.
T3 Teste de reacie la situaie
Cele mai valoroase teste, pentru anumite domenii sau funcii, snt cele de reacie la situaie", deoarece ofer
coordonate relevante cu privire la competena celui testat.
T4 Teste de inteligen i temperament
Exista o serie de teste care evalueaz diferitele aptitudini i abiliti ale celui testat, asigurnd cntrirea unei
game variate de caracteristici personale. De regul, testele de acest tip trebuie aplicate de experi.
Att estimarea necesarului de for de munc, ct i recrutarea i selecionarea acesteia depind de:
specificul activitii;
nivelul managerial;
dispersia zonal a activitii.
Politica de recrutare a personalului este direct legat de obiectivele (strategia) organizaiei i nivelul de
competen necesar pentru atingerea obiectivelor.
Odat intrat n organizaie, pentru acomodarea angajatului at cu organizaia ct i cu activitatea proprie, de
obicei, este necesar urmarea unui curs de integrare.
Urmtorul pas este ca noului angajat s i se dea ct mai devreme o sarcin folositoare organizaiei i apoi (sau
simultan) s fie perfecionat (pregtit) pentru urmtoarea sarcin. Noul salariat trebuie instruit n aa fel nct s
simt c se mic" att de departe ct poate s mearg.

4.3.3 Instruirea (perfecionarea) personalului


Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele organizaiei, n consecin, ei trebuie s i se
acorde o atenie sporit n managementul organizaiei pentru a se putea realiza o munc la nivelul complet al
competenelor personalului.
Roluri importante n aceast aciune dein att activitatea de atragerea de personal al crui nivel de competen
este n concodan cu necesitile viitoare ale organizaiei, ct i aceea de perfecionare a personalului existent.
Recrutarea de noi competene, planul i modalitile de perfecionare in de obiectivele fiecrei organizaii, iar
acestea, la rndul lor (modalitile lor de realizare) depind de politica sj strategia organizaiei.
Exist cel puin dou modaliti de a avea n organizaie personal perfecionat.
Una dintre acestea este ca organizaia s recruteze personal gata calificat sau care este instruit
(perfecionat) deja ntr-un domeniu specific organizaiei. Organizaiile cate utilizeaz o astfel de politic aloc
sume mai mari pentru recrutare, selecie i salarii dect pentru perfecionarea personalului.
A doua modalitate const n perfecionarea pregtirii propriului personal. n acest caz firmele
Activitatea de perfecionare a pregtirii personalului trebuie s fie sistematic, acest caracter fiind impus de
politicile (strategiile) firmei i de continua dezvoltare i transformare a acestora ca urmare a angrenrii n
competiia pieei, de continua perfecionare i diversificare a tehnicilor i tehnologiilor att din cadrul sistemului
condus ct, mai ales, din nsi sistemul de management al firmei (organizaiei).
Ciclul de baz al instruirii sistematice poate fi prezentat ca n fig. 5.6.

29

Fig. 4.6 [Col]

Odat stabilit politica de instruire, prima prioritate este de a stabili care snt necesitile de instruire ale
organizaiei, de a realiza concordana dintre cerine i nevoile de instruire determinate. Acest lucru presupune pe
de o parte corelarea dintre buget i activitile ce trebuie realizate, iar pe de alt parte, deciziile ce trebuie luate cu
privire la coninutul i metodele de instruire ce pot fi utilizate.
Necesitatea instruirii se manifest atunci cnd modul de nelegere, calitatea sau atitudinea cerute pentru
ocuparea unui post nu snt n concordan cu cele deinute de persoana care ocup postul sau de "persoana care
urmeaz s-l ocupe (fig. 4.7).

Fig, 4.7 [Col|

De regul, n cadrul unei organizaii exist att posturi ce presupun salariai cu bogate cunotine de
specialitate (specialiti), precum i posturi complexe" care trebuie ocupate de oameni avnd nu numai calitatea de
buni specialiti, ci care s neleag, n acelai timp, care snt principiile de baz i conceptele specifice ale muncii
n care snt implicai.
n analiza i stabilirea necesitilor de instruire trebuie s se in seama de:
structura organizaiei, produsele sau serviciile pe care le ofer pe pia;
fiele ele post, condiiile de ncadrare etc;
date privind studiile i nivelul de instruire a personalului.
Datele astfel culese permit realizarea unei imagini cu privire la cerinele actuale i cele viitoare de instruire a
personalului organizaiei (firmei).
Dup identificarea i analiza necesitilor de instruire se poate trece la determinurea prioritilor n
instruire.
Planurile de instruire trebuie s conin urmtoarele elemente:
tipul de instruire necesar;
modul de realizare a instruirii;
perioadele de timp n care va fi desfutat instruirea;
persoanele care vor realiza instruirea;
locul de desfurare;
costul realizrii instruirii.
Prin evaluarea instruirii se obine un feedback privind rezultatele concrete care pot folosi la mbuntirea
instruirii sau determinarea valorii acesteia.

30

4.4 INSTRUIREA I ...CONDUCTORUL NSUI


O alt problem important a organizaiei o reprezint creterea" conductorilor. Acest proces face posibil
gsirea salariatului care posed caracteristici personale de conductor i-i poate crete nivelul de competen.
Un conductor trebuie s dispun n primul rnd de mobilitate intern, care s-1 ajute s determine, dac
vrea, s schimbe sau s pstreze vechiul sistem. Bineneles c de cele mai multe ori motivaia este aceea care
determin dorina de schimbare sau conservare.
Conceptul de conductor se bazeaz pe mai multe caracteristici personale:
abilitatea de a stabili obiective i de a ndrepta resursele spre atingerea acestora;
capacitatea de a conduce personalul pentru atingerea obiectivelor comune;
capacitatea de a crea colective, de a menine un climat de munc corespunztor;
un nivel ridicat de cunotine profesionale.
Pentru a deveni conductor la orice nivel este necesar ca salariatul s demonstreze c nu a ajuns la nivelul
su maxim de competen.
O schi" a modalitii de promovare la diferite niveluri, ncepnd de la conductor operaional pn la
conductor de top, poate fi urmtoarea:
La nivel operaional
Printr-o testare combinat (complex) se poate determina clac salariatul a ajuns sau nu la nivelul maxim al
competenei sale. ri cazul n care exist capacitatea de promovare", acesta va urma un curs de instruire, pn la
sfritui cruia trebuie determinat dac salariatul are capacitatea de a instrui i transmite cunotinele necesare
colaboratorilor i subordonailor si. Dac DA, el poate fi efectiv promovat.
La nivel funcional
Personalul care urc" de la nivelul operaional la nivelul de conducere funcional trebuie s parcurg o nou
etap care s arate c acesta are capacitatea de a munci metodic i organizat.
La nivel strategic
Pentru conductorul de top (dup parcurgerea celorlalte etape corespunztoare nivelurilor operaional i
funcional) trebuie verificat clac posed capacitatea de a crea un "climat managerial", adic dac acesta poat
stabili n organizaie o ambian intern propice conlucrrii active i eficiente a personalului cu care lucreaz
(sarcina conductorului), astfel nct s obin rezultate maxime posibile, n funcie de obiectivele organizaiei
(obiectivele conductorului).

Fig. 4.8

Desigur, este foarte dificil de stabilit care este cantitatea necesar de instruire care s determine creterea
competenei pe fiecare nivel ierarhic, dar trebuie acionat n as,a fel nct s se gseasc i s se investeasc omul
potivit la locul potrivit" (fig. 4.8).
Un conductor trebuie s fie capabil s-i petreac timpul cu personalul ncurajndu-1, instrtiindu-1,
supraveghindu-1 i cunoscndu-l.
n fine, dar nu n ultimul rnd, orice conductor trebuie s se gndease:
1.
Care snt obiectivele departamentului sau funciei mele?
2.
Am un plan pentru realizarea obiectivelor? Snt mulumit de modul n care le-am realizat?
3.
Activitatea departamentului meu poate fi mbuntit?
4.
Organizarea muncii n departament poate fi perfecionat?
5.
Am numrul necesar de personal?
6.
Subordonaii mei snt la locul potrivii Snt bine condui?
7.
Personalul din subordinea mea face ce vreau eu s fac?
8.
Are nevoie personalul de cursuri de instruire (perfecionare)? Am un plan de n acest sens?
31

9.
Care snt tendinele personalului?
10.
Este personalul meu mulumit? Petrec destul timp cu acestu?
11.
Instruiesc eu un nlocuitor?
12.
Snt mulumit? Mi-am definitivat obiectivele personale?
13.
Autoritatea mea este adecvat?
14.
Relaia cu eful meu este satisfctoare?
15.
Am anse s promovez.?
16.
Am prea mult munc de rutin sau administrativ?
17.
Am destul timp pentru a gndi?
Managementul resurselor umane reprezint un subiect extins, complex i de multe ori controversat.
Aspectele abordate n acest capitol au fost tratate n mod concentrat", cu sopul de a oferi cititorului interesat
posibilitatea de a reflecta asupra coninutului acestora, cele prezentate constituind doar fie puncte de plecare n
discuii, fie probleme de examinat.
5c impun totui cteva concluzii.
Dezvoltarea resurselor umane reprezint un punct critic pentru implementarea programelor, nelegerea
cerinelor pentru schimbare, a stilului de comand i control n procesul economic etc.
Implementarea PLANULUI FORELOR DE MUNC trebuie sa fie armonizata cu PLANUL DE
ORGANIZARE. COMERCIAL si DE INVESTIII, acest proces presupunnd dou mari etape:
I.
Determinarea caracteristicilor forei de munc existente (necesarul de ndemnri, calificare etc.) i a
nivelului productivitii;
II.
Determinarea viitoarelor necesitai de fora de munc.
n procesul de trecere de la EXISTENT" la NECESAR" considerm esenial existena unor strategii de
recrutare i a unor planuri de aciune eficiente i riguros corelate cu obiectivele pe termen mediu i lung ale
organizaiei.
In fine, conductorul de ia orice nivel ierarhic trebuie s tie:
cum s acioneze, astfel nct subordonaii s fac ce vrea el;
cum s armonizeze obiectivele organizaiei cu obiectivele i aspiraiile personalului;
cum s-i administreze" cel mai bine timpul pentru a obine cele mai avantajoase rezultate.

5.Tehnici de management
5.1 edina. Reguli de conducere a edinei
n esen, edina const n reunirea a mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau
decizional. edina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiei i de culegere a feedback-ului concomitent la un numr mare de componeni ai societii comerciale sau regiei autonome. n
funcie de coninut, edinele se clasific n mai multe categorii: de informare, decizionale, de armonozare
i eterogene.
1edinele de informare au drept scop furnizarea de informaii managerului i/sau colaboratorilor,
referitor la anumite domenii.2 edinele decizionale au n vedere adoptarea cu participarea celor prezeni
la edin a anumitor decizii. 3 edinele de armonizare au drept coninut principal punerea de acord a
aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe
niveluri apropiate n cadrul structurii organizatorice a firmei. edinele eterogene, ntrunesc elemente a
dou sau mai multe din celelalte tipuri (de informare, decizionale, etc.). Utilizarea metodei edinei
inplica obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregtire, deschidere, desfurare i finalizare.
n cadrul pregtirii unei edine, are loc urmtoarele:
32

1. stabilirea unei ordini de zi judicioase, optim este indicat abordarea unei

singure probleme,

maximum 3-4;
2. formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate;
3. desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor desfura
lucrrile reuniunii n domeniile abordate;
4. stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin;
5. elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru edin, rezumndu-se strict informaii necunoscute de
participani, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete, etc. fiind trimise
participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte;
6. n cazul edinelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea persoanelor implicate
asupra fixrii datei reuniunii sau cel puin anunarea lor din timp;
7. n cazul edinelor cu caracter periodic sptmnale, decadale, lunare este important derularea lor
n aceleai zile i ore;
8. stabilirea locului de desfurare i ambianei edinei;
9. desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor.
n vederea atingerii n ct mai bune condiii a obiectivelor urmrite se recomand managerilor din
societi comerciale i regii autonome s aib n vedere respectarea mai multor cerine sau reguli ce pot fi
grupate n trei categorii principale:
-

Deschiderea edinei. Deschiderea edinei are loc la ora comunicat n prealabil participanilor;
formularea clar a obiectivelor edinei; prezentarea ideilor la modul pozitiv; folosirea unui limbaj
atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile emise; limitarea expunerii introductive la 1-2
minute; stabilirea, de comun acord cu participanii, dac exist pericolul unor luri de cuvnt
excesiv de lungi, a duratei totale a edinei i a duratei maxime a unei luri de cuvnt.

Derularea edinei. Sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente etc., calmarea spiritelor
nfierbntate, intervenia promt, n vederea stoprii relatrilor inutile pentru soluionarea problemei
abordate, imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea n durata stabilit.

nchiderea edinei. Limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore, elementele deosebit de importante este
recomandabil s fie transmise i n scris participanilor. Avantajele pe care le prezint: creterea
nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor, dezvoltarea
coeziunii n cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de esperien ntre persoane etc.
dezavantajelor sale poteniale: consum mare de timp, reducerea operativitii soluionrii unor
probleme, scderea responsabilitii unor manageri .a.
5.2 Delegarea ca tehnic de management
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu

unui subordonat, nsoit de competen i responsabilitatea corespunztoare. Delegarea se utilizeaz n


cadrul oferit de structura organizatoric, reprezentnd de fapt, o deplasare temporar de sarcini,
33

competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhice inferioare.


Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
1. nsrcinarea;
2. atribuirea competenei formale;
3. ncredinarea responsabilitii.
nsrcinarea const n atribuirea de ctre un manager, unui subordonat, a efecturii unei sarcini sei revine de drept prin organizarea formal. Aceasta implic delimitarea sa de celelalte sarcini, mpreun
cu celelalte sarcini, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a
criteriilor de apreciere a lor.
Prin atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune
necesar realizrii sarcinii respe ctive. Evident, pentru a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie
dublat de autoritatea cunotinelor.
ncredinarea responsabilitilor asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii pentru
sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina
delegat, n funcie de rezultatele obinute, fiind recompensat sau sancionat.
Pentru utilizarea cu succes a metodei delegrii trebuie de inut seama, c orice amplificare a
controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput de un subordonat. n mod similar,
sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonatul su este nsoit de o diminuare a controlului.
O delegare eficient presupune, deci, o mbinare raional a ncrederii cu controlul, vizavi de persoana
creia i se deleag o anumit sarcin.pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control-ncredere,
pentru o utilizare eficient a delegrii, este necesar s se respecte un set de reguli:
1.

s nu se delege realizarea de sarcini de importan major, n special cele strategice i cu implicaii


umane majore ale cror consecine eseniale sunt dificil de, dac nu chiar imposibil, de evaluat de
ctre subordonai;

2.

precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor, responsabilitilor delegate;

3.

crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n posibilitile

subordonailor de a soluiona problema, acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli;


4.

definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea de la nceput criterii clare de

evaluare i ntr-o proporie ct mai mare comensurabile;

34

5.

verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obinute,

respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat.


Managerul trebuie s informeze asupra delegrii efectuate i asupra raiunilor ce au generat-o pe
colegii de compartiment a subordonatului n cauz, i pe celelalte persoane din ntreprindere, afectate
nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate.
n final managerul evalueaz rezultatele delegrii dnd ndrumri i efectund corecturi atunci
cnd situaia o reclam realmente, avnd grij s se menin un climat de ncredere i exigen.
Principalele limite ale utilizrii metodei delegrii sunt: posibilitatea de diminuare a
responsabilitii n munc a persoanelor implicate i neexecutarea ntocmai a sarcinilor datorit nlocuirii
temporare a managerului cu un executant.
Metoda delegrii are un caracter universal, utilizndu-se la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie
s lipseasc din arsenalul nici unui manager. Cu un plus de frecven se recomand utilizarea sa la nivelul
managementului superior director general, directori, directori adjunci, contabili efi i ingineri efi.

III. ORGANIZAIA N TEORIA I PRACTICA MANAGERIAL


3.1. Organizaia cadru social al activitii de management
Organizaia este un grup de persoane ntre care se stabilesc relaii structurale interpersonale
sau pluripersonale n care indivizii sunt difereniai n funcie de autoritate, statut, rol i care este
constituit n vederea realizarea unor obiective sau eluri dinainte propuse urmrindu-se obinerea
unei eficiene ridicate.1
Apariia, existena i proliferarea organizaiilor este o necesitate, determinat de imposibilitatea
oamenilor de a-i atinge o serie de obiective doar prin activitatea individual, deoarece indivizii au
capacitate fizic i intelectual limitat.
Orice organizaie funcioneaz pe baza diviziunii muncii, ceea ce-i asigur o calitate superioar a
activitii, dar i o eficien sporit. Corelarea eforturilor indivizilor i grupurilor, ca i orientarea lor ctre
o finalitate bine definit, se realizeaz prin asigurarea unei structuri organizatorice raionale bazat pe
ierarhia autoritii, care faciliteaz coordonarea i sporete autoritatea nivelurilor ierarhice.
Organizaia este un sistem complex, deschis i dinamic, ce ncorporeaz resurse umane i
materiale, alctuite dintr-o diversitate de elemente, prin combinarea crora se realizeaz obiectul
activitii. Ea mbin armonios aciunea factorilor obiectivi i subiectivi ce determin multiplele corelaii
ce stau la baza funcionrii ei normale n conformitate cu obiectivele asumate. Ca sistem deschis,
organizaia transform elementele primite, care constituie intrrile n sistem, n bunuri sau servicii ce sunt
redate mediului pentru a fi consumate i care reprezint ieirile din sistem.
Ca orice sistem, organizaia se constituie la rndul ei din subsisteme ce se intercondiioneaz
reciproc asigurnd relativa stabilitate i echilibru a acestuia. n acelai timp, organizaia este parte
component a sistemului economico-social n care activeaz i se afl permanent n relaii cu alte sisteme,
exprimate prin fluxul intrri-ieiri, ceea ce-i confer capacitatea de a se adapta rapid la schimbrile
mediului ambiant.
Fora organizaiei const n sinergia ei, care face ca ntregul, creaia ansamblului prin interaciunea
elementelor sale, s produc un efect mai mare dect suma efectelor fiecrui element n parte. Astfel,
realizrile organizaiei sunt mai mari dect cele ale grupurilor componente, care la rndul lor sunt mai
1

35

mari dect suma realizrilor individuale2. Personalitatea fiecrei organizaii se definete prin obiectivele
ce i le propune i care reprezint modalitile ce caracterizeaz cantitativ i calitativ scopurile urmrite.
Dac scopul imediat al oricrei organizaii l reprezint producerea de bunuri sau servicii, scopul
final difereniaz n societatea contemporan trei categorii de organizaii:
- organizaii economice - a cror activitate urmrete generarea profitului n favoarea
proprietarilor, denumite i organizaii lucrative;
- organizaii non-profit - prin raiunea constituirii nu urmresc realizarea profitului, ci furnizarea
unor servicii publice sau aprarea unor cauze;
- organizaii (instituii) guvernamentale (agenii publice) - care i propun s ofere servicii n
beneficiul public.
Prin cooperarea lor judicioas trebuie s se asigure membrilor societii bunurile i serviciile
necesare satisfacerii optime a necesitilor materiale i spirituale, n condiiile utilizrii resurselor limitate
de care societatea dispune.
3.2. ntreprinderea organizaie economic
ntreprinderea este denumirea generic pentru organizaia economic care definete organizaia
productoare de bunuri i servicii ce are drept scop obinerea de profit. Denumit n mod frecvent firm
sau societate comercial, mbrac diverse forme care depind de natura proprietii, de specificul naional,
de gradul de concentrare al produciei etc.
Firma este un grup de persoane organizat potrivit unor cerine economice, tehnologice,
juridice i sociale, grup care concepe i desfoar un complex de proces de munc, concretizat
n bunuri i servicii, cu scopul obinerii unui profit ct mai mare.
Ea trebuie privit ca:
1.
un organism social care reunete activiti umane diferite cu finalitate bine
determinat. Angajaii firmei se constituie n colective cu structuri psiho-sociale distincte, n
interiorul crora se stabilesc legturi ce dau imagine ansamblului.
2.
un organism tehnico-productiv care se exprim n specificul activitii de producie,
al tehnicii i tehnologiei utilizate. Firma se prezint ca un complex de resurse materiale care sunt
antrenate de resursele umane n crearea de bunuri i servicii, ceea ce i confer personalitatea,
determinnd profilul su i difereniind-o de celelalte firme.
3.
un organism economic care i gestioneaz propriul patrimoniu n aa fel nct, prin
producerea de bunuri i servicii n concordan cu nevoile societii (cantitativ, calitativ i structural)
s obin venituri mai mari dect cheltuielile i s-i asigure un profit ct mai mare din care s se
autofinaneze. Pe baza autonomiei depline de care dispune, a independenei, intr n relaii cu alte
organizaii, realiznd schimb intens de activiti att pe piaa intern ct i internaional,
verificndu-i astfel competitivitatea.
3.3. Organizaia non-profit (ONP)
Organizaiile non-profit sunt organizaii scutite de plata taxelor i care ofer servicii n diverse
domenii fr a dori s obin profit 3. Sunt practic prestatoare de servicii n folosul comunitii, deci
ofertante de servicii sociale, chiar dac uneori ofer i bunuri materiale. Clientul lor este comunitatea, ce
include att beneficiarii ofertei ct i donatorii de fonduri.
Dei sunt private n form i publice prin finaliti 4, ONP, fie prin raiunea constituirii lor nu
urmresc realizarea profitului (ex.: fundaii, sindicate, biserici), fie sunt constituite ca organizaii nonprofit crora nu le este interzis obinerea profitului, dar acesta este supus constrngerii non-distribuie
2
3
4

36

(ex.: universiti, spitale, organizaii profesionale). Aceasta nseamn c profitul nu poate fi distribuit
persoanelor care exercit controlul asupra organizaiei, ci trebuie s fie folosit pentru finanarea altor
servicii sau pentru dezvoltarea celor deja oferite5.
Constituite ca organizaii fr scop lucrativ, ONP sunt destinate s serveasc obiective publice sau
cvasipublice i personale, dispunnd de mecanisme autonome de conducere (autoconducere).
ONP nu sunt sinonime cu organizaiile neguvernamentale (ONG) dei muli autori le definesc n
acest mod i le abordeaz ca atare, sfera lor este mai larg, includ organizaii guvernamentale (instituii de
nvmnt, sntate, lcae de cultur, etc.) i organizaii neguvernamentale (sociale, civile, ecologiste,
culturale, grupuri de persoane) care mbrac forme precum: cluburile (culturale, sportive), societile
(artistice, umanitare, literare), asociaiile (etnice, profesionale, filantropice), fundaiile etc.
ONP nu se identific nici cu organizaiile prestatoare de servicii, deoarece multe din acestea au ca
scop al activitii profitul, deci sunt organizaii comerciale, ce acioneaz n domeniul: turismului,
transportului, financiar-bancar, etc.
Principalele domenii de activitate ale ONP sunt: sntatea, educaia, cultura, caritatea, politica,
religia, domenii n care activeaz i organizaii economice cu caracter privat, dar ONP au ca misiune
fundamental schimbarea comunitii, a oamenilor, fiind cum le numete P. Druker ageni ai schimbrii
umane6. Ele ofer consumului produse care sunt fie servicii cu utilitate public, fie bunuri colective
sub form caritabil n beneficiul public, sau n beneficiul membrilor lor (cluburi, asociaii, etc.)
Acest tip de organizaii se bazeaz ntr-o anumit msur pe voluntariat, fie n munc, fie n bani
(sponsori, donatori) i activeaz independent de instituiile i aparatul guvernamental, solicitnd suportul
a dou tipuri de participani: beneficiari i donatori ce urmresc scopuri diferite. Clienii beneficiari sunt
interesai de beneficiile directe pe care le obin (mbuntirea sntii, educaiei, bunstrii), iar
donatorii sunt preocupai de eficiena operaiunilor, de succesul organizaiei, de recunoaterea contribuiei
aduse de ei. Pentru beneficiari, ONP furnizeaz relaii de parteneriat, servicii, produse, idei, oficiali
electorali, etc., n timp ce de la donatori primesc resurse. Adesea ntre cele dou elemente constitutive
exist i o anumit suprapunere.
n general, ONP consider clieni, nu numai pe beneficiarii direci ai serviciilor oferite aa cum ar
prea la prima vedere, ci i pe cei care ntr-o form sau alta influeneaz activitatea ei (voluntarii
organizaiei, donatorii poteniali sau actuali, organismele guvernamentale, grupurile politice, mass-media,
comunitatea n care activeaz).
Scopurile acestor organizaii depesc obiectivele financiare, de cele mai multe ori sunt complexe
ele reprezentnd esena ideilor i a nzuinelor celor care au creat organizaia. Se pot exprima n: volumul
serviciilor ce vor fi prestate i calitatea lor, numrul clienilor ce vor fi servii, sporirea numrului de
membri, sporirea numrului nefumtorilor, a celor care utilizeaz bibliotecile, etc. De obicei, scopul
rezult din misiunea organizaiei, reprezentnd rezultatul potenial al misiunii, adic ce se poate obine la
nivelul unui grup, al unei comuniti sau al ntregii societi. De cele mai multe ori scopul este definit ca
ceva ctre care se tinde, dar nu poate fi atins, fie ceva n permanen perfectibil, cu excepia situaiilor n
care organizaiile urmresc rezolvarea unei probleme stringente i concrete (ex. interzicerea avortului,
vaccinarea antipoliomelitic, nchiderea unei ntreprinderi poluante, etc.). Succesul sau eecul organizaiei
nu se poate msura n termeni strict financiari, contabilitatea fiind redus i pentru c organizaiile nu sunt
proprietari.
n ONP beneficiile se distribuie integral, nu n funcie de plile fcute de consumator, de
contribuia adus de acesta, ci de necesiti. n general publicul pltete pentru gsirea unui tratament nou,
susinerea muzeelor, bibliotecilor, etc., dar numai o mic parte solicit servicii umanitare.
Existena i buna funcionare a unui ONP, ca i a unei organizaii economice, este dependent de o
multitudine de factori, cel mai adesea aflai n interdependen cu mecanismul pieei. Se apreciaz c
dependena de mecanismul pieei este mai accentuat n cazul ONP datorit faptului c, n acest caz,
definirea segmentului reprezentat de clieni cuprinde o arie mai larg.
Pentru rile dezvoltate, sectorul nonprofit a devenit o component important a structurii sale
economico-sociale, care rspunde n condiii superioare satisfacerii unor nevoi generale, colective i chiar
individuale prin distribuirea mai eficace i flexibil a unor servicii
5
6

37

3.4. Mediul de afaceri


Pentru orice organizaie, cunoaterea i analiza mediului ambiant, a fizionomiei i mecanismului
su de funcionare reprezint punctul de unde ncepe identificarea oportunitilor, dar i a pericolelor, a
ameninrilor ce se prefigureaz la adresa sa. De aceea, cunoaterea coninutului i a cerinelor mediului,
precum i a modificrilor cantitative i calitative care apar n sfera lui, chiar anticiparea evoluiei viitoare
a mediului, n vederea adaptrii la noua lui structur, este indispensabil.
Mediul de afaceri reflect ansamblul factorilor ce exercit direct sau indirect influene asupra
organizaiei i se afl n afara sistemului ei de control, dar care determin performanele ei. El are dou
componente: micromediul i macromediul.
Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat al organizaiei,
care afecteaz posibilitile ei de a-i deservi clienii.
Macromediul este desemnat de forele societale cu raz mare de aciune, care afecteaz
toi participanii la micromediul organizaiei.

38