Sunteți pe pagina 1din 23

ANALIZA STRATEGIC

Prof.univ.dr.dr.dr.h.c. Constantin Brtianu Facultatea de Administrarea Afacerilor Academia de Studii Economice Bucureti

Intenie strategic

Analiz strategic

Elaborarea strategiilor

Implementarea strategiilor

Procesul de management strategic

Analiza strategic
Analiza mediului intern

Analiza SWOT

Analiza mediului extern

Analiza mediului intern

Competene
fundamentale

Descoperirea

Competenelor
fundamentale

Avantajul strategic

Capabiliti

Unice Resurse Rare Analiza lanului valoric

-Tangibile
- Intangibile

Valoroase
Costisitor de imitat

Resurse
Resurse tangibile: - Financiare (bani, capacitatea de mprumut) - Fizice (terenuri, construcii, echipamente) - Umane (ca persoane fizice) Resurse intangibile: - Umane (experien, ncredere, talent, inteligen) - Cunotine (date, informaii, cunotine) - Proprietate intelectual(brevete, marci nregistrate) - Imagine (brand companie, brand produse, reputaie)

Market/Book values
Company
eBay

Market value ($ billions) 54.5 170.9 286.2 4.8


10.0

Book value ($ billions) 4.9 33.5 57.5 2.3


6.4

Intel Microsoft Nucor(Steel)


J.C.Penny

General Motors

27.3

25.3

Intellectual capital
Human capital

Structural capital

Intellectual capital

Customer capital

Socializare
Cunotine tacite
Cunotine tacite

Externalizare

Internalizare

Cunotine explicite

Cunotine explicite

Combinare

Capabiliti
Capabilitatea = Capacitatea managerial de a folosi eficient resursele existente Capabilitile se obin prin integrarea n timp a resurselor umane, a cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii organizaionale a firmei. Exemple: Microsoft capabilitatea de a-i motiva pe angajai Walt Disney, 3M capabilitatea de inovare Toyota Capabilitatea de organizare a procesului de producie

Competene fundamentale
Competen fundamental = capacitatea companiei de a integra resursele i capabilitile disponibile ntr-un anumit domeniu ntr-un mod specific care s-i confere competitivitate, n raport cu alte companii Orice competen fundamental are la baz anumite resurse i capabiliti, dar nu orice capabilitate se poate transforma n competen fundamental Pentru o anumit companie i un anumit domeniu, capabilitile care pot contribui la obinerea avantajului competitiv trebuie s satisfac unul din cele 4 criterii

Cele 4 criterii
Unicitate = O capabilitate unic sau care nu poate s fie substituit. De asemenea, resurse unice. (Sistemul de producie Toyota-la nceput) Raritate = Raritatea resurselor sau a capabilitii (Managementul talentului i a creativitii la Walt Disney)

Valoarea = Valoarea intrinsec a resurselor i a capabilitilor (Harvard University valoarea profesorilor i a modului n care este organizat nvmntul pe baza studiilor de caz)
Costul imitrii = Cu ct este mai ridicat, cu att va dura mai mult pn cnd se va produce imitarea

Exemple de capabiliti
Wal-Mart : Folosirea eficient a managementului logistic Gillette: Promovarea eficient a brandului de produs The Gap: Design i calitate Sony: Miniaturizarea produselor Kodak: Cunotine deosebite n procesarea chimic a filmelor Thomson Consumer Electronics: Tehnologia digital 3M: Managementul inovrii Walt Disney: Managementul talentului i a creaticitii

Analiza lanului valoric


Activiti suport
Sistemele informatice Sistemele energetice
Administraia general Managementul resurselor umane

Logistic intrri

Proces de producie

Logistic ieiri

Marketing

Activiti primare

Analiza mediului extern


Mediul extern este infinit. Mediul extern nu poate fi analizat cu aceleai metode n integralitatea lui. De aceea, el trebuie structurat. Mediul extern conine n acelai timp libertile i oportunitile de afaceri, precum i restriciile i ameninrile de afaceri. Analiza mediului intern: punctele tari i punctele slabe Analiza mediului extern: oportunitile i ameninrile

Structurarea mediului extern

Mediul extern competiional

Compania Grupuri strategice

Mediul extern general

Mediul extern general


Fore generalizate / factori de influen: - demografia - politica - legislaia - socialul - economicul - culturalul - educaia Dei variaz lent n timp, integrarea efectelor ntr-o perioad mai mare de timp poate avea un impact important

Anticiparea/Prevederea

Scanarea

Monitorizarea

Anticiparea Prevederea

Inteligena competitiv

Modelul Porter (celor 5 fore)


Ameninarea celor care ar putea intra

Puterea de negociere a furnizorilor

Rivalitatea dintre firme

Puterea de negociere a clienilor

Ameninarea produselor de substituie

Matricea Boston Consulting Group (BCG)


Axa orizontal (ox) Poziia relativ de pia (scar logaritmic) Vnzri ale firmei n cauz / Vnzri ale principalului concurent Axa vertical (oy) Rata de cretere a pieei (a segmentului de activitate) Vnzri(t) Vnzri(t-1) / Vnzri (t-1)

Rentabilitate

+
20%

Resurse financiare

VEDETE
Rentabilitate ridicat
Nevoi financiare mari Flux financiar = 0

DILEME
Rentabilitate slab
Nevoi financiare mari Flux financiar < 0

Rata de cretere a pieei

10%

VACI DE MULS
Rentabilitate ridicat Nevoi financiare mici Flux financiar > 0

CINI / POVAR
Rentabilitate slab
Nevoi financiare mici

Nevoi financiare

Flux financiar = 0

0 10 1
Poziia relativ fa de pia

_ 0

Grupuri strategice
Conceptul de grup strategic se aplic la un grup de companii din mediul extern competiional, care se caracterizeaz prin aceleai strategii. Grupul strategic constituie sistemul referenial de baz folosit n diagnosticarea competiiei, a poziiei strategice i a profitabilitii companiilor care se afl n acelai mediu extern competiional.

Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiai grup strategic. De aceea, intensitatea competiiei ntr-un grup strategic este mai mare dect cea existent ntre companiile din cadrul aceluiai mediu extern competiional.

Analiza SWOT
min Puncte slabe Puncte tari max

Mediul intern
W O O Oportuniti S T Ameninri Mediul extern

max

min

Matricea strategiilor
Mediul intern
S
max - max

W
max - min

O Mediul extern T

min - max

min - min