STRATEGII MANAGERIALE N NTREPRINDERILE MICI sI MIJLOCII 6.

1 Caracteristicile strategiilor intreprenoriale Strategia intreprenoriala este o strategie care se elaboreaza si se utilizeaza in cadrul unei firme mici sau mijlocii cu implicarea ntreprinzatorului respectiv. Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezulta ca ele reprezinta mai multe caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate in firmele mari1[1]:

sunt puternic personalizate; au un grad mai redus de formalizare si se completeaza cu elemente informale; componenta simplificata; acopera orizonturi temporale mai reduse, cel mai adesea 2-3 ani; frecvent axate pe 414b15e valorificarea unor anumite nise de piata. Strategia intreprenoriala prezinta unele particularitati ce se manifesta la nivelul componentelor sale:

de regula, misiunea firmei lipseste, iar cnd se formuleaza are frecvent o tenta individualista; obiectivele sunt mai putine ca numar si nu ntotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente obiective se refera la cifra de afaceri si profit; termenele strategiei au adesea un orizont de 2-3 ani si nu sunt ntotdeauna suficient de precise; avantajul competitiv este prezent de o maniera informala, fiind ntarit de ntreprinzator.

6.2 Tipuri de strategii intreprenoriale Pentru IMM, stabilirea strategiei lor de dezvoltare este esentiala. Initierea si dezvoltarea unei afaceri fara o strategie clara privind viitorul acesteia sunt fara sens. n functie de obiectivele pe care si le stabilesc si care definesc o anumita activitate practica, registrul optiunilor strategice ale IMM avnd acelasi profil si conditii asemanatoare de operare fiind, deseori, greu sesizabile. Totusi, gama larga a strategiilor posibile de urmat de catre IMM poate fi sistematizata n cteva tipuri de baza, definite n raport cu obiectivele generale stabilite2[2]. 6.2.1. Strategiile de crestere Strategiile de crestere - de concentrare, de integrare verticala si de diversificare - sunt cele mai caracterizate prin urmatoarele: prevad sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmatoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;

1[1] Ovidiu Nicolescu, "Managementul ntreprinderilor mici si mijlocii. Concepte, metode, aplicatii, studii de caz", Ed. Economica, Bucuresti, pag. 284 - 285 2[2] Corneliu Russu, "Management strategic", Ed. All Back, Bucuresti, 1999,pag. 124 / 147

orienteaza deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativa a performantelor functionale - cheie ale acesteia; asigura satisfacerea cererilor pietei n aceiasi sfera de produse / servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adaugarea la oferta firmei a noi sfere.

Strategiile de crestere sunt, prin excelenta, active sau ofensive, adica firmele care le practica anticipeaza oportunitatile si amenintarile mediului n directia acestora nainte de a fi nevoite sa reactioneze la aparitia lor. Strategia de concentrare Strategia de concentrare este cea focalizata pe un singur produs / serviciu, pe o gama restrnsa de produse / servicii strns legate ntre ele, pe o piata, sau care urmareste integrarea n cadrul firmei a unor activitati identice cu cele ale acesteia. Strategia de dezvoltare se aplica n trei variante: Dezvoltarea pietei, adica a segmentului de piata ocupat de firma cu afacerile ei curente. Aceasta se realizeaza prin extinderea segmentului acoperit pe piata curenta, prin expansiunea n noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de piata. Armele strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile intense promotionale sau diferentierea produselor / serviciilor de cele ale firmelor concurente;

Dezvoltarea produsului, care consta n modificarea produsului /

serviciului pe baza sau n adaugarea de noi produse / servicii, strns legate de cele comercializate pna n prezent pe canalele de distributie specifice firmei. Factorii esentiali care determina succesul aplicarii unei asemenea variante strategice constau n reputatia firmei care o aplica si n interesul pe care l suscita produsele / serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axata pe dezvoltarea produsului l ofera expansiunea spectaculoasa a telefoniei mobile n tara noastra, n cadrul careia firmele concurente se ntrec n oferirea unei game n continua extindere de servicii aditionale la cele de baza. Integrarea orizontala, care consta n adaugarea de noi afaceri care produc bunuri / servicii similare cu cele ale firmei si opereaza n aceleasi secvente ale lantului de cercetare - dezvoltare productie - vnzari. Forma cea mai raspndita de integrare orizontala consta n achizitionarea de catre o firma a unei alte firme de acelasi profil, deci care desfasoara activitatea n acelasi domeniu de afaceri. Avantajul major al integrarii orizontale este ca ofera firmei achizitoare accesul imediat pe pietele pe care si comercializa produsele / serviciile firma achizitionata. Strategia de integrare verticala

Strategia de integrare verticala este cea n care firma patrunde fie n zona de afaceri a furnizorilor ei ("integrare napoi"), fie n cea a clientilor ei ("integrare nainte"). Altfel spus, strategia

de integrare verticala consta n extinderea sferei de cuprindere a activitatii firmei n cadrul industriei din care face parte. Ratiunea esentiala pentru care se aplica strategia de integrare verticala este crearea si consolidarea unor avantaje competitive si, pe aceasta baza, ntarirea pozitiei competitive a firmei pe piata. n sprijinul acestei afirmatii stau urmatoarele argumente: - att integrarea napoi ct si cea nainte constituie acte strategice care asigura includerea n firma a unor furnizori sau clienti ai acesteia transformndu-i din centre de costuri n centre de profit potentiale; transformarea este cu att mai benefica pentru firma cu ct furnizorii sau clientii care urmeaza sa fie integrati au marja de profit mai importanta; - includerea n firma a unor furnizori sau clienti reduce riscul dependentei de acestia, care este cu att mai mare cu ct materiile prime sau materialele pe care le furnizeaza, respectiv produsele pe care le cumpara, sunt mai importante pentru firma; - prin integrarea unor furnizori sau clienti se reduce vulnerabilitatea firmei fata de acestia, care este cu att mai mare cu ct puterea lor de negociere este mai mare; prin controlul mai multor verigi ale lantului tehnologic specific industriei de profil, firma dispune de mai multe prghii pentru a-si afirma pozitia competitiva pe piata; n replica la aceste avantaje evidente pe care le prezinta integrarea verticala, exista si riscuri la care se expune firma care alege o asemenea strategie: - presiunea uneori excesiva la care sunt supuse resursele ei financiare cnd se urmareste o integrare totala, dat fiind faptul ca aceasta optiune strategica este extrem de costisitoare n majoritatea industriilor; expunerea la amenintari suplimentare generate de extinderea sferei de activitate n cadrul industriei; innd seama de faptul ca integrarea verticala prezinta avantajele si riscurile aratate, optiunea pentru aceasta strategie trebuie sa se faca pe baza evaluarii realiste a sanselor de succes n raport cu urmatoarele criterii: - compatibilitatea unei asemenea optiuni strategice cu misiunea firmei si cu obiectivele pe termen lung ale acesteia;

- punctele forte si slabiciunile pe care le are firma, masura n care acestea permit aplicarea strategiei de integrare verticala; - sporul de forta competitiva pe care firma l dobndeste n cadrul industriei de profil prin aplicarea strategiei; - avantajele competitive pe care le genereaza aplicarea strategiei. Strategia de diversificare

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit careia aceasta si extinde sfera de cuprindere a activitatii sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente. Diversificarea activitatilor firmei se poate realiza n doua forme: diversificarea concentrica, atunci cnd firma penetreaza n domenii

diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea; - diversificarea conglomerat, atunci cnd atunci cnd firma penetreaza n domenii de afaceri complet diferite de cele ale activitatii ei curente, fiind determinata sa faca acest pas de perspectiva atractiva a obtinerii unor profituri ridicate. Strategia de diversificare concentrica

Asa cum s-a mentionat, aceasta strategie presupune implicarea firmei n mai multe domenii de afaceri distincte dar, n acelasi timp, apropiate ca natura, deci care prezinta unele caracteristici comune. Elementele de legatura ntre domeniile distincte de afaceri n care opereaza firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializarii muncii n aceleasi sfere de cunostinte profesionale si de experiente, a folosirii acelorasi metode de organizare a productiei muncii, a prelucrarii unor materii prime comune, a aprovizionarii de la aceiasi furnizori, a utilizarii n comun a acelorasi canale de distributie a existentei unor cerinte manageriale similare etc. Diversificarea concentrica este foarte atractiva ntruct permite firmei: - sa mentina, pe de o parte, o anumita coerenta a afacerilor pe care le desfasoara n mai multe domenii, astfel nct sa beneficieze de existenta unor costuri comune, iar pe de alta parte, sa atenueze riscul pe care l incumba afacerile ei prin distributia acestuia pe o gama larga; - sa transfere avantajele competitive si componentele distinctive pe care si le-a creat n activitatea de baza, originara, n celelalte domenii n care se diversifica, demers facilitat de apropierea existenta ntre acestea; - sa dobndeasca si sa-si consolideze, pe aceasta baza, avantajele competitive n mai multe domenii concomitent, ceea ce nseamna ca profitul pe care l va realiza pe ansamblul acestora va fi substantial mai mare dect suma profiturilor care s-ar realiza daca n fiecare domeniu al diversificarii ar actiona firme independente. Strategia de dezvoltare conglomerat Daca strategia de diversificare concentrica este urmata de foarte multe firme care ncearca sa beneficieze de avantajele pe care le ofera existenta unei corespondente strategice ntre domeniile de afaceri n care se produce diversificarea, strategia de diversificare conglomerat constituie si ea o atractie manageriala pentru un numar semnificativ de firme. Diversificarea conglomerat este determinata de mai multe ratiuni:

- cerinta atenuarii caracterului puternic sezonier al activitatii unei firme sau a ciclicitatii accentuate a vnzarilor sale prin penetrarea sa n alte domenii de afaceri cu caracter compensator n acest sens; - perspectiva achizitionarii profitabile de catre o firma cu un volum ridicat al lichiditatilor, dar lipsita de oportunitati n domeniul afacerilor ei de baza, a unei firme lipsite de lichiditati din alte domenii de activitate; - oportunitatea achizitionarii unor firme din alte profiluri care reprezinta rate ale profiturilor atractive; - posibilitatea ca o firma serios ndatorata sa achizitioneze o alta firma cu situatie financiara buna, n scopul de a-si echilibra bugetul si a-si spori sansele de obtinere a creditelor necesare; - asigurarea unui portofoliu de afaceri ale firmei din cteva domenii fara legatura ntre ele, dar cu posibilitatea realizarii unui anumit grad de corespondenta strategica n cadrul fiecaruia dintre domeniile respective. Strategiile pentru intrarea n noi domenii de afaceri

Acestea pot fi de trei tipuri: - Achizitionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat constituie tipul la care se face apel cel mai frecvent ntruct prezinta avantajele certe ale intrarii rapide ntr-o noua industrie, pe piata ei specifica, precum si ale depasirii cu mai putine eforturi a barierelor la intrare specifice acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de scara necesara nfruntarii cu succes a firmelor concurente pe planul costurilor unitare si al eficientei activitatii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul actiunilor promotionale necesare impunerii marcii pe piata, accesul la canalele de distributie existente etc). Tentatia deosebita pe care o resimte conducerea unei firme de a achizitiona o alta n scopul penetrarii pe o noua piata, determina de avantajul apreciabil mentionat, o pune nsa n fata unei dileme decizionale4 achizitionarea unei firme de succes, care ofera posibilitati mai largi si mai eficace de penetrare, dar al carei pret este, n consecinta, ridicat, sau a unei firme mai slabe, dar la un cost scazut? Daca firma cumparatoare are un potential financiar ridicat si o slaba cunoastere a industriei n care intra, este de preferat varianta achizitionarii unei firme de succes, indiferent de pretul achizitiei ; daca, dimpotriva, firma cumparatoare ntrezareste posibilitatea mbunatatirii treptate a activitatii unei firme slabe si a transformarii acesteia intr-una competitiva, este de preferat varianta achizitionarii acesteia la pretul obtinut n urma negocierii. - Crearea n interiorul firmei a unei noi unitati de afaceri profilata pe industria vizata, ceea ce presupune construirea noilor capacitati de productie, identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distributie, nsusirea tehnologiei operatiilor specifice, atragerea clientilor etc. Aceasta strategie de diversificare interna este, evident, costisitoare, dar se dovedeste atractiva cnd industria vizata este tnara, fragmentata si cu perspective de crestere rapida, exista probabilitatea ca firmele concurente din aceasta industrie sa nu aiba suficienta forta pentru a reactiona rapid si ferm la aparitia noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare altor potentiali intrati si poseda abilitati suficiente pentru a concura cu succes. - Constituirea unei societati mixte (joint ventures), tip de strategie indicat n urmatoarele situatii: cnd unirea capitalurilor si componentelor a doua sau mai multe firme independente da nastere unei firme noi

cu o forta competitiva simtitor sporita n comparatie cu cea a firmelor-mama luate separat; cnd intrarea intr-o industrie este prea riscanta pentru ca o singura firma sa o ia pe cont propriu; cnd unirea cu firme din alte tari permite depasirea legala a contingentelor la importuri, beneficierea de facilitati vamale, nvingerea retinerilor de ordin politic, si amortizarea modelelor social-culturale diferite specifice tarilor de provenienta a firmelor-mama.

6.2.2. Strategia de stabilitate (neutrala) Strategia de stabilitate este cea urmata de o firma satisfacuta de situatia ei curenta si dornica de a si-o mentine n continuare. n acest scop, activitatea firmei se desfasoara n continuare cu aceleasi mecanisme si metode de desfasurare a operatiilor, pe baza acelorasi standarde si la nivelul acelorasi performante ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufera putine si nesemnificative schimbari n privinta produselor / serviciilor, pietelor, metodelor de productie. Ratiunile alegerii acestei strategii de catre numeroase firme sunt multiple: - atta vreme ct firma functioneaza bine si performantele ei sunt multumitoare nu exista motive peremptorii pentru schimbarea strategiei curente; - orice modificare a orientarilor strategice si a planurilor de materializare a acestora antreneaza riscuri pe care managementul firmei nu este dispus sa si le asume; - rutina care se insinueaza treptat n exercitiul managerial si n activitatea tuturor salariatilor firmei ndeparteaza progresiv sansele efectuarii unor schimbari strategice semnificative; - perspectivele de crestere prevazute de managementul firmei nu sunt promitatoare si, n consecinta, nu justifica efectuarea unor schimbari strategice; - resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate n procesul cresterii rapide a acesteia, fiind necesara o perioada de pauza pentru acumularea de noi resurse n vederea relansarii cresterii n viitor. Acest tip de strategie este urmat, ndeosebi, de firme mici private, precum si de firme de mari dimensiuni din industriile mature si din cele stabilizate cum ar fi, de exemplu, industria farmaceutica, cea a energiei nucleare, cea a bauturilor si tutunului, precum si serviciile publice. Este de subliniat faptul ca, n majoritatea covrsitoare a cazurilor, strategia de stabilitate este aplicata de firme pe perioade scurte, "de respiro" a activitatii, care succed unei perioade anterioare de crestere si n care se pregatesc premisele necesare angajarii intr-o noua perioada de crestere. 6.2.3. Strategii defensive

Numite adesea si strategii de restrngere aceste strategii sunt adoptate de firme atunci cnd acestea doresc sau sunt nevoite sa si reduca scara operatiilor pe care le desfasoara.

Firmele adopta strategii defensive, de regula, pe termen scurt si cnd nu exista alternativa mai buna de urmat, determinate de urmatoarele ratiuni: - sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de insuficienta activitatii unor compartimente; - proprietarii ntrevad posibilitatea obtinerii unor cstiguri substantiale din vnzarea firmelor sau a unor parti a acestora; - perspectivele activitatii sunt sumbre din cauza unor reglementari guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificarii concurentei pe piata, a aparitiei unor noi produse / servicii mai performante etc. Din categoria strategiilor defensive fac parte cele de inversare, de renuntare, de lichidare si de "firma captiva". Strategia de inversare Strategia de inversare este cea urmata de o firma n scopul transformarii unei tendinte negative, manifestate, n ultima perioada, n activitatea ei, ntr-o tendinta pozitiva, si al aducerii activitatii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor si a dimensiunii operatiilor. Principalele cai prin care se materializeaza strategia de inversare a unor fenomene negative manifestate n activitatea curenta a firmei (cresterea costurilor, reducerea productivitatii, diminuarea segmentului de piata acoperit etc.) sunt urmatoarele: a) Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, n unitatile cu activitate ineficienta sau cu niveluri modeste ale eficientei, ndeosebi prin reducerea costurilor pe baza limitarii costurilor la cheltuieli, a aprovizionarii cu materii prime mai ieftine, a nchirierii echipamentelor n locul cumpararii acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing etc.; b) Reducerea dimensiunilor activitatii unitatilor cu activitate ineficienta sau cu eficienta scazuta, ndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile, sau cu profitabilitate redusa, aflate n portofoliul acestor unitati, eliminarea supra- efectivelor de personal existente n cadrul lor, vinderea de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus, renuntarea la clientii marginali etc.; c) Aplicarea de strategii de recoltare sau de lichidare n unitatile slab dezvoltate si intensificarea eforturilor de crestere a unitatilor performante prin orientarea prioritara a resurselor spre acestea; d) Instituirea unui regim strict de economii n toate unitatile firmei, prin extinderea la scara acesteia a masurilor mentionate la punctele a) si b); e) Reconsiderarea portofoliului de afaceri ale firmei prin vnzarea unitatilor neperformante sau slab performante ale acesteia si nlocuirea lor cu noi unitati performante sau n industrii mai atractive; f) Lansarea la scara ntregii firme a unor programe de crestere a profitabilitatii acesteia si a unitatilor de afaceri strategice. Strategia de restrngere propriu-zisa

Strategia de restrngere propriu-zisa este cea adoptata de o firma n scopul reducerii cheltuielilor si al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fata cu succes unor conditii nefavorabile. Este, de asemenea, un tip de strategie defensiva aplicabila pe termen scurt n conditii de recesiune economica, instabilitate politica sau economica, restrngeri monetare puternice, reglementari legislative aspre etc. n acelasi timp, strategia de restrngere este aplicata si de necesitatea de a mbunatatii situatia ei financiara deteriorata n urma cresterii rapide care i-a suprasolicitat resursele, precum si de a face fata unor schimbari de anvergura care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, lansarea pe piata a unor noi produse / servicii, pierderea unui client important etc.). Ceea ce diferentiaza strategia de restrngere de cea de inversare, ambele viznd practic, obiectivul mbunatatirii, n scurt timp, a eficientei activitatii desfasurate, este ca prima se aplica cnd conditiile existente de mediu al firmei se schimba, iar cea de a doua cnd conditiile de mediu se mentin. Strategia de restructurare a portofoliului

Strategia de restructurare a portofoliului este cea urmata de o firma cnd schimba profund configuratia acestuia, respectiv ponderile valorice detinute de diverse afaceri pe care le desfasoara. Firma este nevoita sa adopte o asemenea strategie n urmatoarele conditii: - cnd analiza detaliata a portofoliului existent releva perspective pe termen lung pentru profitabilitatea firmei n ansamblu, data fiind prezenta unor unitati de afaceri slab performante, care nregistreaza o crestere modesta sau aflate n declin; - cnd noul manager general considera ca directiile majore n care este orientata activitatea de ansamblu a firmei trebuie reconsiderate; - cnd unele dintre unitatile de afaceri strategice ale firmei si nrautatesc simtitor activitatea sub presiunea conditiilor externe; - cnd noi inovari de anvergura n domeniul produselor / serviciilor si al proceselor (tehnologiilor) creeaza oportunitati de intrare profitabila n noile industrii emergente create prin aceste inovari; n esenta, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci att renuntarea la unitati ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective de supravietuire, chiar daca n prezent sunt profitabile, ct si achizitionarea de noi unitati care pot contribui la realizarea unui portofoliu mai sinergic, corespunzator unei diversificari concentrice. Strategia de renuntare

Strategia de renuntare este cea urmata de o firma cnd vinde sau lichideaza o unitate de afaceri strategice sau o parte importanta a unei unitati de afaceri strategice. Strategia de renuntare se adopta, de regula, atunci cnd aplicarea anterioara a unei strategii de inversare nu a dat rezultatele dorite. Renuntarea la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe cai: - Organizarea unitatii respective ca o firma independenta, n cazul n care este viabila. n aceasta situatie, firma-mama si poate mentine sau nu drepturile de proprietate partiala asupra noii firme; - Vnzarea unitatii respective salariatilor ei, daca ea este viabila si salariatii sunt dornici sa o achizitioneze; - Vnzarea unitatii vizate unui cumparator independent care o apreciaza ca atractiva; - Lichidarea unitatii n cauza si vnzarea activelor acesteia. Strategia de lichidare

Strategia de lichidare este urmata cnd o ntreaga firma este vnduta sau dizolvata, decizia n acest sens fiind luata deliberat sau fiind impusa. Acest tip de strategie este, evident, dureros si dramatic, mai ales n cazul firmelor axate pe o singura afacere, lichidarea acestora nsemnnd, practic, ncetarea existentei lor. Ratiunile determinante ale aplicarii unei asemenea strategii sunt urmatoarele: - Alternativa este pur si simplu falimentul; - Actionarii firmei considera ca este preferabila lichidarea firmei dect functionarea n continuare a acesteia. n situatii extreme, efortul de lichidare facut mai devreme serveste mai bine interesele actionarilor dect falimentul inevitabil, ntruct prelungirea agoniei diminueaza resursele acesteia si, implicit, reduce valoarea de lichidare. Strategia de "firma captiva"

Strategia de "firma captiva" este cea n care o firma independenta permite managementului unei alte firme sa ia anumite decizii privitoare la afacerile sale, n schimbul garantiei ca firma conducatoare va cumpara o anumita parte din produsele / serviciile sale. Adoptarea unei asemenea strategii este urmare a unei ntelegeri realizate, ntre o firma producatoare de dimensiune mica sau mijlocie si o mare firma de vnzari cu amanuntul, n cadrul careia prima firma renunta la o serie de decizii privind vnzarile, actiunile de marketing, design-ul produselor, marimea stocurilor, personalul propriu. O firma poate lua, n mod deliberat, decizia de a continua afacerea n

calitate de captiva, sau poate deveni ca atare n urma faptului ca, o lunga perioada, a facut afaceri cu o singura alta firma de care a ajuns sa fie, progresiv, dependenta. Alegerea strategiei de firma captiva este determinata de cteva ratiuni: - incapacitatea managementului firmei de a practica n mod adecvat functia de marketing sau de a o ntari corespunzator realitatilor pietei; - cerinta de ntarire financiara a firmei, aceasta strategie fiind considerata calea cea mai eficace de raspuns. Considerata o modalitate de securizare a firmei, o cale de asigurare a profitabilitatii acesteia, ndeosebi n cazurile cnd concureaza cu firme mari capabile sa aloce resurse apreciabile pentru publicitate si marketing, strategia comporta riscuri serioase ntruct accentueaza dependenta de firma captoare, de rezultatele activitatii ei.

6.2.4. Strategiile de combinatie

Strategiile de combinatie constau n aplicarea de catre firma, n diferitele sale unitati, a unor strategii diverse din cele trecute n revista, potrivit cerintei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de actiune. n strategiile de combinatie, managementul de vrf se aplica, concomitent, diverse strategii n unitatile componente sau la momente diferite n viitor. Combinatiile pot fi multiple ca, de exemplu: - Aplicarea, n unele unitati de afaceri strategice, de strategii de crestere, si n altele, de crestere stabila; - Aplicarea, n unele unitati, de strategii de crestere stabila si, n altele, de strategii de restrngere; - Aplicarea, n unele unitati, de strategii de crestere si, n altele de restrngere; - Aplicarea concomitenta a acestor strategii n diferitele unitati de afaceri strategice etc. Principalele ratiuni ale adoptarii strategiilor de combinatie sunt urmatoarele: - Cerinta de a raspunde adecvat prin unitatile de afaceri strategice ale firmei la mediile diferite n care opereaza acestea; - Cerinta de a asigura conditii adecvate de dezvoltare diferitelor produse/ servicii pe care le ofera firma si care se afla n stadii diferite ale ciclului lor de viata;

- Necesitatea de a face fata unor perioade de dificultati economice (de instabilitate ,de recesiune etc.) care afecteaza diferit diversele industrii si, implicit, activitatea unitatilor de afaceri strategice ale firmei care apartin acestora. Firmele foarte mari si mari, care au numeroase unitati de afaceri strategice si sunt deci implicate n mai multe industrii, aplica cel mai frecvent aceste strategii de combinatie, singurele n masura sa permita raspunsuri adecvate la o diversitate de medii de actiune.