MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1


5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
NECESARE DERULRII PROIECTULUI

Dezvoltarea unui produs nu poate fi efectuat de ctre o singur persoan. Mereu
este vorba de un grup de persoane, care reunesc cunotine i experiene diferite ntr-un
tot unitar. Acest capitol va cuprinde:
Organizarea lucrului n echip
Planificarea organizrii echipei
Obinerea resurselor umane
Dezvoltarea echipei

5.1. ORGANIZAREA LUCRULUI N ECHIP

nsemntatea echipei n dezvoltarea de produs, forma ei de organizare, i regulile
de lucrul n echip, mpreun cu conflictele care apar i modelele de comportament, vor
fi tratate n continuare. Folosim ocazional cuvntul grup n vorbirea de zi cu zi grupuri
de interes, grupuri etnice etc. Totui, prin grup se nelege doi sau mai muli oameni care
acioneaz mpreun pentru a realiza un scop comun. Interaciunea este aspectul esenial
al grupului ea indic cine face parte i cine nu din cadrul grupului. Interaciunea
nseamn pur i simplu c membrii grupului se bazeaz, ntr-o anumit msur, unii pe
alii pentru atingerea scopurilor propuse. Zece indivizi care arunc independent glei de
ap asupra unui foc nu constituie un adevrat grup. Oricare grup are unul sau mai multe
scopuri pe care membrii acestuia caut s le ating n final. Aceste scopuri se pot ntinde
de la distracie, la lansarea unui nou produs sau realizarea pcii mondiale.
Apartenena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul rnd,
grupurile exercit o influen deosebit asupra noastr. Ele realizeaz mecanismul social
prin care achiziionm multe dintre credinele, valorile, atitudinile i comportamentele
noastre. Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ele ne asigur contextul n
care noi exercitm influen asupra altora.
Grupurile formale de lucru (echipele de lucru) sunt grupuri stabilite de ctre
organizaii n ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaionale. Ele sunt special
concepute pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o direcie corespunztoare. Cel
mai obinuit grup formal este constituit dintr-un lider i subordonaii (ceilali membrii ai
echipei) care dau socoteal acelui superior.
Alte tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele speciale i comitetele.
Echipele speciale sunt grupuri temporare care se ntlnesc pentru a realiza obiective
particulare sau pentru rezolvarea unor probleme speciale cum ar fi generarea de idei
MANAGEMENTUL INOVRII

2
pentru mbuntirea productivitii, calitii i dezvoltrii de produs. Comitetele sunt n
general grupuri permanente care se ocup cu sarcini repetitive care se situeaz n afara
structurii grupurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firm poate avea un comitet
permanent pentru anse egale de angajare.
n plus, fa de grupurile formale de management, pentru realizarea scopurilor
organizaionale, n toate organizaiile apar i grupuri informale care sunt grupuri care
apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei.
Ambele tipuri de grupuri sunt caracterizate de oportunitile de interaciune, potenialul
de atingere a scopurilor i caracteristicile personale ale membrilor grupului. Potenialul
de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea i meninerea
grupurilor. Obiectivele au scopuri intelectuale care sunt adeseori realizate mai eficient
ca urmare a mpririi cu grij a muncii ntre membrii grupului. O condiie evident
pentru formarea grupurilor, este posibilitatea de interaciune. Atunci cnd oamenii sunt
capabili s interacioneze unii cu alii, ei sunt capabili s recunoasc faptul c ar putea
avea obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prin ncredere reciproc.
Caracteristicile personale ale membrilor pot influena formarea i meninerea
grupurilor. Cnd vine vorba despre aptitudine, exist dovezi c: cine se aseamn s-
adun. Asta nseamn c oameni cu aptitudini similare (cum ar fi satisfacia fa de
munca lor) tind s fie atrai unii de alii. Atunci cnd ne referim la caracteristici de
personalitate, este adevrat c oameni similari se simt atrai unii de alii, dar i cei opui
se atrag uneori. De exemplu, oamenii dominani pot cuta compania celor supui.
Stadiile tipice ale dezvoltrii grupurilor sunt: formarea, confruntarea, normarea
activitilor, funcionarea i destrmarea echipei.
Formarea echipei are loc ntr-un stadiu timpuriu, n care membrii grupului
ncearc s se orienteze, prin tatonare de tipul ncercrii apei cu degetul. Ce
facem noi aici? Ce le place celorlali? Care este scopul nostru? Situaia este
adeseori ambigu i membrii sunt contieni de interdependena lor.
Confruntarea membrilor echipei este specific celui de al doilea stadiu n care
apare adeseori conflictul. Att confruntarea ct i critica apare n msura n care
membrii se hotrsc dac trebuie s continue pe calea de dezvoltare a grupului.
Organizarea pe baz de roluri i responsabiliti este adeseori una dintre
problemele acestui moment.
Normarea activitilor ncepe odat cu dezvoltarea consensului social, cu
rezolvarea primelor problemele care au provocat confruntarea la nivelului
grupului. Compromisul este adesea necesar. Grupul devine mai unit, se
recunoate interdependena, se ajunge la un acord asupra normelor, informaiile i
opiniile circul liber printre membrii grupului.
Funcionarea echipei este posibil atunci cnd este definitivat structura sa
social iar grupul i dedic energia ndeplinirii sarcinilor primite. mplinirea,
creativitatea i asistenta mutual sunt temele proeminente ale acestui stadiu.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3
Destrmarea echipei are loc odat cu ncheierea proiectului. Anumite grupuri,
cum ar fi echipele speciale i echipele de proiect au o durat de via impus de
ciclul de via al proiectului i se destram dup ce acestea i-au atins scopurile.
5.1.1. Normele de grup
Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii unitilor sociale le au
cu privire la comportamentul unora fa de alii. Astfel, ele sunt coduri de conduit n
care este specificat ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac, sau standarde cu ajutorul
crora se poate evalua ct de potrivit este comportamentul fiecrui membru al echipei.
Exist cteva clase de norme care se pare c apar la toate grupurile influennd
comportamentul membrilor lor, cum ar fi : norme de loialitate, norme privind inuta,
norme privind alocarea recompenselor etc.
Experii n domeniu argumenteaz frecvent c grupurile sau echipele pot lua
decizii de o mai bun calitate dect indivizii independeni. Argumentul se bazeaz pe
trei premize:
- grupurile sunt mai vigilente dect un individ izolat mai muli oameni
scaneaz acelai mediu mult mai precis;
- grupurile pot genera mai multe idei dect o singur persoan;
- grupurile pot evalua mult mai bine ideile dect indivizii independeni.
De exemplu, n stadiile de identificare a problemei i de cutare a informaiilor,
vigilena este deosebit de avantajoas, o problem omis de unii va fi identificat de
ceilali membrii ai grupului. Un membru al consiliului director a gsit poate ntr-o
obscur publicaie economic un articol de mare relevan pentru firm. Cutarea
informaiilor pentru rezolvarea problemei ridicat n articol poate scoate la iveal faptul
c ali membrii ai echipei dein informaii preioase n aceast direcie.
Cnd se ajunge n stadiul de dezvoltare a alternativelor, mai muli oameni au
generat mai multe idei, fie i pentru c cineva i-a amintit ceva ce altcineva a uitat. n
plus, membrii grupului cu pregtiri diferite pot aduce perspective diferite. n stadiul de
evaluare i de alegere a celei mai bune soluii, grupurile au avantajul verificrii i
echilibrrii reciproce. De exemplu, o poziie extrem sau o noiune incorect deinut de
unul din membrii este neutralizat de judecile reunite ale celorlali.
Grupurile sunt deseori folosite pentru a lua decizii pornindu-se de la premiza c o
decizie luat astfel este mai uor acceptat de ctre cei implicai. Exist cteva prezumii
ce susin aceast idee:
- membrii echipei vor s fie implicai n deciziile care i privesc;
- ei vor nelege mai bine deciziile la care particip i vor accepta mai uor
sarcinile care decurg din deciziile luate;
- oamenii vor fi mai angajai fa de deciziile la care ei nii au investit timp
i energie.
MANAGEMENTUL INOVRII

4
5.1.2. Lucrul n echip
Forma de organizare care se potrivete cel mai bine i eficient n dezvoltarea
proiectelor este demonstrat ca fiind lucrul organizat n echip. Echipa este o structur
social care funcioneaz pe timp limitat, n cadrul creia membrii echipei
colaboreaz pentru atingerea unui obiectiv deosebit i unic.
n ceea ce privete lucrul n echip sunt eseniale urmtoarele nsuirii de baz:
- forma de organizare este limitat n timp, avnd o structur flexibil;
- dup ce expir acest timp, echipa se dizolv;
- obiectivul este unic;
- forma de organizare este specific unui proiect;
- rar este folosit aceeai form pentru lucrri repetitive.
Pe parcursul derulrii proiectului echipa are o structur flexibil, dar solid.
Echipa se adapteaz i modific uor, n funcie de etapele i activitile prin care trece
proiectul. Noi membrii intr n echip, alte activiti devin mai importante, se creeaz
noi subgrupe de lucru cu obiective bine definite. Aceast form de organizare este
problematic deoarece de cele mai multe ori, gndirea i modul de a aciona n
societatea noastr nu ne este familiar cu bazele de dezvoltare a propriei iniiative i
responsabiliti. Suntem obinuii cu supunerea i cu primirea comenzilor de la
conductorii ierarhici. n noi exist dorina de orientare dup o form stabil care s ne
confere siguran. Noua form de lucru, orientat spre iniiativ i rspundere, provoac
multor oameni team.
Obligaia "eu fac asta", "eu m declar responsabil pentru...", "eu mi fac treaba
perfect" precum i ncrederea n lucrarea colegului sau colegei reprezint baza pentru
succesul proiectului. Negativ este povestea despre cele patru persoane: Fiecare,
Cineva, Oricine i Nimeni.
Un lucru important era de rezolvat,
i Fiecare era sigur,
c Cineva o sa-l fac,
Oricine ar fi putut s-l fac,
dar Nimeni nu l-a preluat.
Cineva s-a suprat,
pentru c era treaba Fiecruia.
Fiecare a crezut,
c Oricine ar putea s-l fac,
dar Nimeni nu a observat c Fiecare nu o s-l fac.
Totul s-a sfrit cu faptul c,
Fiecare a dat vina pe Cineva,
cnd Nimeni nu a fcut,
ce ar fi putut s fac Oricine.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

5
ntr-o echip de dezvoltare de produs, se ntlnete adesea, structura de
organizare din figura 5.1 care s-a dovedit a fi foarte bun. Att echipa nucleu ct i
echipa lrgit au n componen membrii din departamentele de concepie, tehnic, de
producie, desfacere etc. Toi aceti membrii fac parte din echip atta timp ct se
deruleaz proiectul. n ingineria simultan din echip fac parte i reprezentanii
beneficiarului.

Echipa lrgit
Echipa nucleu
Schema de
organizare n linie
Ordonatorul
de contract
Conductorul
echipei
Furnizori
Echip satelit
Experi
brevete,studii
Beneficiar
Fig. 5.1. Structura organizatoric a echipei

Lucrul n echip este ideal n cazul proiectelor de dezvoltare de produs. Are sens
acolo unde exist dependene complexe, interdisciplinare, cnd exist noduri
informatice complexe, cnd soluiile i deciziile nu sunt clare i unice, ci trebuiesc
analizate i evaluate, cnd trebuie luate n considerare aspecte ale mai multor discipline,
cnd e nevoie de creativitate etc. Pentru organizarea echipei sunt valabile urmtoarele
reguli:
Echipa se definete prin gndire i aciune la nivelul punctului de lucrul.
Echipa este responsabil i pentru organizarea sa intern. Ea nu face doar munca
de execuie.
Toi membrii echipei au iniiativ i preiau o serie de obligaii.
Conducerea echipei aceast form de organizare nu trebuie neleas ca un
sistem haotic, lipsit de autoritate. Diferena fa de formele convenionale de lucru
const n "felul cum se conduce". Aici se vorbete despre un stil de conducere orientat
spre lucru n echip care s fie ct mai cooperant. Asta nseamn c eful (conductorul)
echipei are autoritate limitat n timp, numai pentru procesul respectiv. De la
conducerea echipei sunt ateptate urmtoarele competene:
- cunotine ample de specialitate pe unul sau mai multe domenii ale
produsului ce urmeaz a fi dezvoltat;
- organizare metodic, didactic;
- cunotine practice n managementul proiectelor;
MANAGEMENTUL INOVRII

6
- capabilitate de decizie n probleme de organizare la nivel de ntreprindere,
privire de ansamblu, gndire ramificat;
- capacitate de impunere n problemele sociale care pot s apar.
Printre responsabilitile concrete ale conductorului de echip pot fi enumerate:
- structurarea, conducerea i supravegherea proiectului;
- aspectele organizatorice, cum ar fi stabilirea temelor de dezbatere, invitarea
i a altor specialiti din afara echipei la edinele de lucru, pregtirea
ntrevederilor i moderrii, conducerea edinelor de lucru etc.;
- recunoaterea punctelor forte, respectiv a slbiciunilor membrilor echipei,
recunoaterea anselor i riscurilor, recunoaterea i rezolvarea conflictelor;
- respectarea i supravegherea termenelor limit planificate;
- culegerea informaiilor privind rezultatele activitilor echipei, stabilirea de
noi lucrri din analiza acestora, structurarea i mprirea eficient a
activitilor pe membrii echipei;
- s fie motivat i s impun ritmul de lucru ntregului colectiv;
- s se considere i s fie ntr-adevr membru al echipei, s contribuie activ la
ndeplinirea activitilor planificate;
- s comunice cu mediul exterior, astfel nct competena echipei n domeniul
respectiv s fie recunoscut att prin prestrile de servicii ct i prin calitatea
acestora;
- s asigure condiiile unei diseminri pe scar larg a rezultatelor obinute de
echip.
O nsuire destul de des ntlnit n special n activitile desfurate de
studenii care lucreaz la elaborarea unui proiect n echip, este precizat astfel: Lucrul
n echip nu nsemn ca fiecare student s desfoare aceeai activitate, ci s-i
mpart n mod inteligent munca dup competena fiecruia i n final s pun cap la
cap rezultatele pentru a forma un ntreg i astfel s creasc eficiena echipei.
n unele situaii este posibil conducerea prin rotaie ntre membrii echipei fiind
n parte folosit cu succes, dar un astfel de procedeu este ceva mai complicat.
Urmtoarele reguli de aur pentru comportament motivat de lider reflect modul de
lucru cel mai eficient i de dorit pentru conductorul echipei (figura 5.2):
- s fie un exemplu n gndire, s aib un comportament exemplar;
- optimizarea informaiei;
- ndrumarea spre stabilirea i atingerea obiectivelor;
- periodic, efectuarea unei evaluri (aprecieri) a situaiei, recunoaterea
momentului la care se poate interveni pentru corecia planului;
- s demonstreze realism prin obiectivitate;
- s arate nelegere pentru partea uman, eliminnd tensiunile dintre membrii
echipei;
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

7
- fa de ceilali membrii ai echipei, s arate ncredere i simpatie, s fie
dispus s le acorde ajutor;
- s dezvolte procese de convingere;
- s motiveze echipa spre performan;
- s provoace gndirea membrilor echipei prin ntrebri potrivite;
- s asculte cu atenie i cu rbdare pe ceilali;
- s provoace contientizarea succeselor, s evidenieze meritele fiecrui
membru al echipei;
- s comunice constructiv i n mod clar critica, s intermedieze ajutorul;
- s confirme relaia bun, prin ndeplinirea promisiunilor proprii;
- s instruiasc eficient i interesant echipa;
- introducere optim n lucrare i cu responsabilitate;
- s tie s adapteze cerinele lucrrii la capacitile echipei de lucru;
- s cultive un bun climat n interiorul echipei i s optimizeze locul de
munc;
- s fac posibil discuia i decizia n comun, s minimizeze dominantele;
- cultivarea i colarizarea angajailor;
- s recompenseze i s promoveze pe membrii echipei n mod cinstit pe baza
succesului obinut de acetia.
Competen
organizatoric
Competen la nivelul
ntreprinderii
Competen
profesional
Competen
metodic / didactic
Competen n
probleme sociale
Fig. 5.2. Competene ale conductorului echipei de lucru

Toate aceste descrieri n legtur cu alegerea conducerii echipei, ne arat c nu
pot fi fcute compromisuri i c nu intr n competiie dect cei mai buni candidai care
corespund din toate punctele de vedere. Este de reinut: A conduce n echip
nseamn a-i ls pe ceilali s aib succes!
Membrii echipei este interesant s ne orientm mai nti spre mrimea echipei
de lucru. Se pune evident ntrebarea unde se afl optimul? Aici este esenial s
cuprindem dou contradicii ntr-un singur ntreg. Pe de-o parte cerina unei ct mai
mari cantiti de informaie din diferite domenii tinde spre echipe mari, iar pe de alt
MANAGEMENTUL INOVRII

8
parte, munca ntr-un cadru restrns i cu un management simplu, cu activiti executate
de teri prin licitaie, condiioneaz, din contr, echipe mici de lucru.

P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
t
a
t
e

/

E
f
i
c
i
e
n

Mrimea echipei
Numrul optim de membrii
Fig. 5.3. Eficiena echipei n funcie de numrul de membrii

Cele mai eficiente echipe ce-i desfoar activitatea n dezvoltarea de produs
sunt formate dintr-un numr de 5 8 persoane. Este de menionat c nu orice proiect se
poate realiza cu o echip de aceste dimensiuni ntr-un timp limitat impus de beneficiar.
Dac este nevoie de echipe mai mari, se recomand ca lucrrile s fie exact definite i
mprite clar n elemente separabile unor echipe externe din afara ntreprinderii, care
pot lucra "n linie" sau tot n echip (echipe satelit) i care vor fi coordonate i
supravegheate de echipa nucleu de baz. mprirea proiectului general este condiionat
de ntocmirea unei structuri modulate a obiectivelor proiectului. Se impune o definire i
descriere clar a obligaiilor partenerilor externi astfel nct acetia s ntocmeasc
lucrri clare. Aceast activitate constituie una dintre cele mai importante responsabiliti
ale conductorului de proiect.

Fig.5.4. Echilibrul profesional i social ai membrilor echipei
Formare activ
a personalitii
Imagine proprie
sntoas
Competen
profesional
Persoan cu caracter
comunicativ
Imagine pozitiv
despre oameni
Bine
informat
ncredere n sine
Gndire pozitiv
Iniativ
proprie

Alegerea membrilor echipei reprezint activitatea creia i trebuie acordat cea
mai mare atenie. Desigur c nti se aleg acei membrii care mpreun aduc echipei
competena de specialitate necesar (figura 5.4). Competenele de specialitate sunt:
- competene inginereti pe partea de construcie mecanic;
- competene inginereti pe partea de construcie electric;
- cunotine privind procesele tehnologice de producie.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

9
Pe lng aceste cerine pur profesionale n selectarea i alegerea membrilor
echipei trebuie inut cont pe ct posibil n mod sistematic i de nsuirile psihologice ale
acestora. nsuirile ideale pentru o integrare ct mai reuit a angajailor n echip sunt:
- individul s aib iniiativ, o psihologie de via care s poat fi modelat
activ;
- imagine pozitiv despre oameni prin care s vad colegii ca parteneri i n
nici un caz ca posibili oponeni sau concureni, s recunoasc performanele
colegilor i colegelor din echip;
- imagine proprie sntoas situat ntre o autoapreciere sczut i alta
prezentat la superlativ.
Cu toii avem caractere diferite, puncte tari i slbiciuni n cea ce privete
competena profesional i a proceselor specifice dezvoltrii de produs. O impresie
despre reaciile diferite ale caracterelor deosebite sunt redate de experimentul descris n
cele ce urmeaz aplicat unui grup de persoane: Membrii sunt rugai de ctre moderator
s scrie pe hrtie reacia lor la primirea unei sarcini ca: "Transportai aceasta mas
afar!". Aceast mic sarcin poate provoca reacii diferite, cum ar fi: "De ce tocmai
eu?", "Ok, cine m ajut?", "ncape prin u?", "De ce afar?", "Unde afar?". Acest
experiment arat ca unii pun sub semnul ntrebrii misiunea, alii trec direct la
planificare, i alii vor s execute imediat sarcina primit.
Modaliti de evaluare a echilibrului i capacitii maxime la nivelul echipei se
regsesc n teoriile lui Margerison i Mc Cann, care se sprijin pe bazele puse de C. G.
Jung. Dup acetia, tiparele comportamentale i nclinaiile angajailor sunt n mare
parte nsuiri de caracter nnscute. Echilibrul ntr-o echip nseamn gsirea membrilor
care s aib pe lng competene profesionale n domeniile prioritare specifice
proiectului i nsuiri psihologice reprezentative prezentate n cercul lui Margerison i
Mc Cann (figura 5.5).

Fig. 5.5. Caracterele membrilor echipei dup Margerison i Mc Cann (1990)
Evaluator
Executant
Organizator
Convingtor
Creativ
Conservator Verificator
Consultant

Consultant:
- culege informaii, le pune cap la cap, elaboreaz cunotinele de baz,
clarific detaliile;
- nu este organizator, nu este factor de decizie.
MANAGEMENTUL INOVRII

10
Creativ:
- aduce nouti, experimenteaz;
- se integreaz doar cu greu n tiparele impuse;
- i place s polemizeze cu ceilali, dar aduce "vnt proaspt" n echip.
Convingtor:
- pstreaz imaginea de ansamblu;
- lucreaz mai degrab n mare i ptrunde mai puin n detalii;
- poate s motiveze colectivul, s prezinte cu interes lucrurile, s conving;
- este deschis fa de nou.
Evaluator:
- verific cu grij informaiile pentru a le putea pune n practic;
- apreciaz realist costurile (necesitile) pentru atingerea obiectivelor;
- i place mai mult s activeze n faza de experiment i prototip;
- nu este pasionat de lucrul de serie, de activitile de rutin.
Organizator (factor de decizie):
- organizeaz i conduce cu eficien proiectele;
- are capacitatea de a transpune ideile n fapte;
- se ambiioneaz s depeasc crizele i problemele tehnice dificile care pot
s apar;
- prefer s lucreze n structuri clare i cu ierarhi bine definite;
- fa de angajai, este mai degrab impersonal
- apreciaz adesea negativ performanele membrilor din colectivul pe care i
conduce.
Executant (om de aciune):
- execut lucrrile sigur spre obiectiv, cu tenacitate i realism;
- fr el multe detalii rmn neprelucrate;
- rutina nu l deranjeaz.
Verificator (om perseverent/meticulos):
- poate s se ocupe mult i intens de un singur detaliu;
- descoper punctele slabe i greelile;
- este mai degrab retras i puin orientat spre contacte noi.
Conservator (susintor, menine echilibrul):
- este mai degrab sceptic fa de nou;
- stabilizeaz emoiile n echip;
- ajut, susine pe cei mai slabi atunci cnd acetia au nevoie,sau cnd solicit
ajutorul.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

11
Membrii echipei reprezint baza proiectelor de succes i de aceea merit s fie
cunoscute o serie de trsturi de caracter, (puncte tari personale):
- recunoaterea interdependenelor, gndire ramificat;
- capacitatea de concentrare asupra unui aspect fr a rmne fixat asupra lui;
- recunoaterea obiectivelor pe termen scurt, existena simului realitii;
- aducerea de idei creative, capacitatea de a se elibera de pragmatism,
dezvoltarea de viziuni largi;
- simului timpului;
- ndoiala, analiza;
- lucrul orientat spre plan i obiectiv, capacitate de impunere;
- optimism, putere de decizie;
- maleabilitate, integritate;
- colegialitate, putere de motivare, susinerea celorlali.
Evoluia unei echipe eficiente i puternice necesit mult timp. Fiecare grup este
compus la nceput din indivizi cu experiene i ateptri diferite. Prin drumul comun,
prin succese i eecuri, dar i prin triri pe plan particular grupa evolueaz spre a deveni
o echip; astfel i mbuntete continuu performana. Timpul necesar acestui proces
este adesea subestimat.
n fiecare echip exist aa numitele "animlue alfa" i "animlue ne
alfa". Pentru echilibru la nivelul echipei este important ca membrii mai rapizi, mai
activi, cu mai mult iniiativ s le lase i "animluelor ne alfa" loc de manevrare i
pachete de lucru, chiar dac la nceput pare c treaba ar merge mai repede dac ar lucra
singuri. Pe de alt parte trebuie ca acetia din urm s-i recunoasc slbiciunile i s-i
dea osteneala s lucreze la capacitatea maxim pentru a-i ndeplini rolul pe care l au n
echipa de lucru la proiect.
Separarea muncii n echip poate fi prezentat sub forma unei organizri
matriciale. Comparativ cu schema organizaional n linie, unitile sunt mult mai mici
i mult mai dinamice. n cadrul proiectelor de dezvoltare s-a observat avantajul
mpririi lucrrilor pe dou direcii:
- vertical lucrri mai degrab organizatorice i pe "termen lung";
- orizontal cu responsabiliti referitoare la modulele de dezvoltare
specifice proiectului.
Separarea organizatoric a muncii prin activitile, ce urmeaz a fi desfurate
sunt listate, grupate i trecute n responsabilitatea membrilor echipei. Pe lng munca de
dezvoltare propriu-zis, exist un numr de probleme organizatorice de rezolvat:
- susinerea platformei de comunicare i a sistemului de raportare;
- structurarea documentelor;
- elaborarea documentaiei conform reglementrilor existente;
- supravegherea costurilor;
MANAGEMENTUL INOVRII

12
- conceperea procesului de producie;
- coordonarea furnizorilor;
- conducerea echipei.

Diviziunea muncii
pe module
mprirea administrativ
a muncii
Fig. 5.6. Organizarea matricial n cadrul unei echipe de dezvoltare de produs

Separarea muncii pe module este necesar deoarece un produs se compune de
obicei din mai multe subsisteme specifice diverselor domenii (mecanic, electric,
electronic, de automatizare, mecatronic, hidraulic, tehnologic etc.), respectiv module
diferite (marketing, concepie, producie, tehnic, aprovizionare etc.), mai mult sau mai
puin independente, care pot fi trecute sub responsabilitatea unor subgrupe / subechipe.
Subechipele pot face parte din echipa de baz, sau pot fi organizate extern (echipe
satelit). Responsabilitile se repartizeaz acestor subechipe care sunt deja definite i
specializate n diverse domenii. Diferitele responsabiliti, att pe direcie vertical ct
i orizontal, sunt adesea transmise unic, adic fiecare unei singure persoane.
5.1.3. Componenele echipei n procesele de dezvoltare
n perioada dezvoltri unui nou produs domeniile de activitate ale echipei i
schimb continuu ponderea. De exemplu, n procesul performan pia se afl n
centrul activitilor analiza pieei i a clienilor. n timpul primei faze de proiectare sunt
prioritare materializarea funciilor viitorului produs abordnd n special aspectele
constructive. Pe msur ce ne apropiem de faza final, centrul de greutate al proiectrii
se deplaseaz spre problemele legate de procesele de producie. La sfritul dezvoltrii
marketing-ul recapt o nsemntate sporit. Odat cu schimbarea cerinelor se modific
centrul de greutate al componenei echipei. Singurele persoane rmase n permanen n
echipa de baz sunt: conductorul echipei, o persoan din departamentul de marketing i
eventual cte una de la concepie i producie.
n tabelul nr. 5.1. este schiat dinamica prin alocarea unui punctaj cu urmtoarea
semnificaie: 4 preponderent, 3 foarte important, 2 important, 1 necesar.
Serviciul de marketing funcioneaz temporar, n echip, sunt integrate diferite
grupuri i purttori de informaii care dup ncheierea procesului acetia sunt exclui din
echipa de lucru. S-a amintit de mai multe ori, c prima faz a definiiei profil pia
performan este sarcina central a departamentului de marketing.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

13
Tabel Nr. 5.1.
Activiti (Procese)
Membrii
echipei
Poziionare
servicii pe
pia
Concepie Planificare Documentaie Realizare
Implementare
pe pia
Marketing 4 3 2 3 2 4
Vnzri 3 2 1 1 1 3
Clieni 3 1 1 1 1 2
Serviciul cu
clienii
3 1 1 1 1 3
Montaj 2 2 3 3 3 2
Banc de prob 2 1 2 3 3 2
Cercetare,
laborator
2 3 2 2 3 1
Pregtirea
fabricaiei
2 2 3 4 4 2
Managementul
proiectului
3 4 4 4 4 3
Distribuie
produs
2 3 4 4 4 2
Asigurarea
calitii
3 2 2 3 2 3
Agenii de vnzri, distribuitorii n teritoriu, organizaii de desfacere strine (n
strintate: primesc informaii directe de la utilizatori. Cei mai apropiai de clieni sunt
"angajaii din teritoriu", aflai pe teren. Ei sunt purttorii de informaii privind cerinele
i nemulumirile clienilor, dar i a situaiei reale a pieei. Aici este foarte important s
se cunoasc pieele cu diferene mari ale cerinelor, din diverse regiuni; de exemplu, nu
este permis nlocuirea agentului de vnzri pentru SUA de ctre cel responsabil pe
piaa german. Integrarea agenilor de vnzri este adesea foarte dificil din motive
geografice i lingvistice i trebuie de aceea limitat la ntlniri puine i cu scop clar
definit. Multe ntrebri, neclariti, pot fi clarificate prin sondaje scrise sau telefonice
(videoconferine) sau cu ajutorul "checking list elor".
Serviciul cu clienii merit s fie consultat n etapa de analiz a punctelor tari i a
celor slabe ale caracteristicilor produsului. Aceti angajai sunt familiarizai ndeaproape
cu slbiciunile i inconvenientele produsului n timpul funcionrii la client, i prin
aceasta i cu cerinele i exigenele lor. Se pot numi acestea punctele tari i slbiciuni
aflate n afara ntreprinderii (n teritoriu). De exemplu Serviciul cu clienii constat
calibrarea diferit de la un produs la altul i transmite mai departe critica utilizatorului la
adresa reglrii greoaie a unui echipament achiziionat. Aceast munc nu apare n
interiorul ntreprinderii i de aceea nu este evaluat de ctre personalul de la montaj.
Serviciul montaj banc de prob are angajai care nu se afl n contact cu
clienii. Cei de la montaj banc de prob sunt familiarizai cu problemele interne, ale
MANAGEMENTUL INOVRII

14
montrii, reglrii, calibrrii i verificrii produsului. Astfel problemele interne i externe
pot s fie diferite i cu urmri la fel de diferite. De exemplu, personalul de la montaj
critic reglarea greoaie a echipamentului i din aceast situaie, poate rezulta costuri mai
ridicate de montaj. Acest lucru nu afecteaz ns clientul, pentru c aceast reglare este
necesar doar o singur dat n cadrul livrrii i n consecin clientul nu este interesat
de acest lucru.
Clientul sau un grup de clieni pot fi integrai n echipa de realizare a unei noi
generaii de echipamente. n acest caz informaiile necesare pot curge n mod direct.
Clientul sau grupul de clieni se identific cu viitorul produs, ntruct cunoate drumul
de realizare al acestuia i poate participa n luarea deciziilor. n acest fel sunt surmontate
parial reticenele fa de cumprarea unui produs nou. n acest fel elementele
necunoscute de fabricant ca i condiiile impuse de client ajung n lista de cererine.
Consilierea extern, poate fi necesar n unele etape de dezvoltare i de fabricaie
a produsului pentru:
- stabilirea strategiilor de realizare i promovare a produsului;
- activitile de analiz tehnico-economic (de exemplu, corelarea mrimii
produciei cu cerinele pieei);
- cutarea unui nou model de produs (de exemplu, prin metoda analizei
morfologice se poate obine alt produs sau prin analiza valorii pot fi reduse
costurile).
Experii externi au avantajul c dispun de cunotine metodice datorit activitii
lor de consiliere i au un mod de a vedea lucrurile care nu este grevat de afacerea zilei.
Proiectantul, poate ndeplini cerinele profil pia performan numai dac
dispune de cunotinele necesare privind toate dedesubturile, problemelor care sunt
inevitabile pe durata derulrii proiectului. Cunotinele noi se pot atinge numai atunci
cnd un membru de baz al colectivului de dezvoltare (de preferat viitorul ef al
dezvoltrii) este prezent de la nceput, mai nti ca asculttor, apoi ca participant activ la
activitile de concepie. Aceast cerin privind participarea colectivului de dezvoltare
se accentueaz spre sfritul elaborrii strategiei i poziionrii produsului pentru a
asigura preluarea n caietul de sarcini a unor obiective realiste de nalt nivel, pentru care
s se stabileasc deja nite caracteristici directoare. Dei se cunoate c poziionarea
soluiei produsului trebuie elaborat neutru, cu contribuia tuturor membrilor echipei, n
aceast etap colaborarea cu realitii tehnicii este absolut necesar. Prin aceasta
trebuie artat c n procesele de dezvoltare nu exist o procedur alb negru, ci sunt
necesare nuanele. Colectivul de lucru trebuie s evite, ca acele caracteristici stabilite de
pia s fie respinse, pentru c cerinele ar fi nerealizabile sau de neneles. Lista de
cereri trebuie s fie un amalgam sntos al condiiilor de marketing: noi cerem! i de
dezvoltare a produsului: obiectivul este atrgtor de nalt nivel i de aceea noi
ncercm!. Pentru consolidarea fiecrui pas este important s se prezinte cunotinele
dobndite i concluziile fiecrui capitol al procesului ncheiat ntr-un colectiv lrgit
pentru a se putea pune mpreun o baz solid pentru urmtorul pas.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

15
Beneficiarul i comitetul de ndrumare particip i ndrum echipa pentru ca
aceasta s rspund cerinelor. Comitetul de ndrumare, din care fac parte, de cele mai
multe ori i beneficiarii externi (de exemplu persoane din conducerea acestora) vor fi
informai periodic de ctre echipa de dezvoltare despre stadiul derulrii proiectului,
probleme rezolvate i perspective. Proiectele de dezvoltare sunt structurate n etape care
conin mai multe faze. Cel puin la terminarea activitii fiecrei etape a procesului de
dezvoltare, uneori i pe parcursul derulrii unor activiti, colectivul (sau cel puin eful
colectivului) se ntlnete cu comitetul de ndrumare. Cu aceast ocazie colectivul
prezint stadiul actual, variantele posibile, evaluarea acestora i informeaz asupra
deciziilor proprii; respectiv prezint argumentat elementele care au condus n luarea
unor decizii. El va prezenta i stadiul proiectului n ceea ce privesc termenele i
costurile. Comitetul se pune la curent n detaliu i decide direcia de urmat n
continuare, aprob decizii i dac este necesar, stabilete noi obiective i jaloane.
Comitetul de ndrumare trebuie s aib capacitate de aciune fa de echipa de
dezvoltare. Capacitatea de lucru n colectiv nu trebuie s fie deranjat de un
comportament dominant ierarhic. Astfel de edine trebuie moderate n aa fel, ca s se
ajung la un consens. eful de colectiv trebuie s aib grij ca munca colectivului su s
fie apreciat i s-i fie sprijinite deciziile.
Moderatorul la fel ca i comitetului de ndrumare ajut colectivul s neleag
modul de lucru la nivelul echipei i cum trebuie realizat colaborarea n proiectele de
dezvoltare. El nu va prelua niciodat responsabiliti i nu va lua decizii. Profilul de
cerine al unui moderator de nalt nivel este exprimat cu umor ca fiind o capacitate ntre
un fizician i un preot. Moderatorul are adesea funcie dubl fiind una i aceeai
persoan cu eful colectivului, el trebuie s conduc i totodat s fie activ lucrnd cot
la cot cu membrii echipei. De multe ori acest lucru constituie o cutezan care nu este
mereu realizabil pentru c i lipsete, de exemplu metodica. ntr-o astfel de situaie se
apeleaz la ajutor din afar prin angajarea unui moderator. Sarcina acestuia este s
aduc n colectiv metodica, nelegerea modurilor de comportare i tehnicile de
moderare. Angajarea unui moderator profesionist i cu experien este indicat n
urmtoarele situaii:
- colectivul este nou format, cu puin experien iar membrii si sunt nc
neajutorai sau nu au suficient experien;
- eful n sarcina cruia se desfoar activitatea ntregul colectiv este la
nceputul carierei;
- gndirea colectivului nu este sprijinit, ci boicotat de mediul existent n
ntreprindere;
- proiectul se afl n situaie de criz din diverse motive.
5.1.4. Factorii de succes ai unui colectiv
Pe lng o conducere capabil a colectivului, cea mai bun alegere a membrilor
colectivului i o bun colaborare cu comitetul de ndrumare, mai exist i ali factori
care stau la baza unui proiect de succes, ca de exemplu:
MANAGEMENTUL INOVRII

16
Tabel Nr. 5.2
Obiective
Obiectivele colectivului trebuie s fie clare i fr echivoc. Acest lucru a fost
deja subliniat la ntocmirea listei de cerine. Obiectivele trebuie s fie realiste,
nelese i sprijinite de ctre toi membrii echipei.
Instrumente de
planificare
nainte de toate, conducerea colectivului trebuie s foloseasc instrumentele
necesare pentru a putea planifica optim i n timpul disponibil. Astzi se pot
obine diverse pachete de software pentru managementul timpului proiectului.
Instrumente i
metode de lucru
Colectivul de conducere trebuie s se sprijine pe o infrastructur modern de
instrumente i metode de lucru. n proiectele de dezvoltare este important s se
fructifice ansa de introducere a unor instrumente noi la nivelul organizaiei.
Competena n
luarea deciziilor:
Trebuie s se fac distincie clar ntre diferite ierarhii n luarea decizilor:
Deciziile liniare sunt luate de conducerea ntreprinderii i trebuie declarate i
comunicate univoc ca decizii de linie. Aceste decizii trebuie aduse n discuie
atunci cnd exist dubii justificate asupra faptului c organul de decizie a avut
informaii incomplete sau false.
Deciziile colectivului sunt rezultatul discuiilor interne, a cumpnirilor datelor
existente i a gsirii unui consens ct mai larg. Aceste decizii au un efect mult
mai durabil i toi participanii se identific cu ele.
Comunicarea/
informarea:
Nu ntotdeauna colectivele lucreaz n aceai locaie. De multe ori ele sunt
descentralizate i este posibil ntlnirea doar periodic. ntre aceste ntlniri
membrii echipei lucreaz n mod individual la locurile lor de munc. O
importan deosebit trebuie acordat comunicrii i informrii membrilor
echipei. De aceea este indicat un schimb de informaii nainte de nceperea
lucrului, de exemplu e-mail, pagini Internet etc.. Pentru ca munca s
progreseze pot avea loc i ntlniri pariale ale unor colective mai mici ntre
ntrunirile periodice. n cadrul colectivului trebuie n orice caz s existe
premisa, c orice informaie nou trebuie comunicat mai departe.
La fiecare aciune, la fiecare informaie, fiecare persoan trebuie s-i pun o
serie de ntrebri. Pe cine ar mai putea interesa aceasta? A cui activitate va mai
fi influenat? Care organ de decizie trebuie s aib aceast informaie?
Avnd acest comportament de principiu, comunicarea informaiilor devine un
lucru normal; informaia se transmite mai departe oral sau n scris n mod
firesc, pragmatic i fr distorsionri. ntrebrile dese privind un principiu de
aducere i ducere a informaiilor devin n plus, cci cel care deine o
informaie, care este important pentru alii, o duce bineneles mai departe.
Cel care caut o informaie, o va aduce de la persoanele care o dein.
Viziunea:
Mai bun dect stabilirea de sarcini este ntocmirea unei viziuni. Deja Saint-
Exupery spunea: Dac doreti s construieti un vapor, atunci nu aduna
oamenii ca s aduc lemn i materiale, ci nva-i dorul de marea cea larg.
Spaiul de
dezvoltare:
Se obin avantaje prin ntrunirea colectivului de lucru ntr-un loc de dezvoltare
comun.
Acceptare,
deschidere:
Muli angajai sunt nclinai s considere munca proprie ca fiind corect,
gndit, n interesul ntreprinderii, dar munca colegilor, mai ales dac nu sunt
din acelai serviciu, ca superficial, greit, neimportant, fcut de mntuial.
Acest lucru trebuie s se evite pe ct posibil n colectiv; membrii colectivului
trebuie s se comporte deschis, cu ncredere avnd respect unii fa de alii.
Munca altora s fie evaluat la fel ca i munca proprie.
Responsabilitate
ntr-un colectiv, care funcioneaz corect, toi sunt gata de a avea competena
de a-i asuma responsabilitatea i de a lua decizii. Climatul intern favorabil
permite ca o decizie greit precum i cutarea i pedepsirea vinovatului s
nu aib loc.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

17
Managementul resurselor umane nglobeaz procesele necesare pentru utilizarea ct mai
eficient a personalului implicat n proiect membrii echipei, clieni, teri, sponsori,
participani individuali i alte persoane. n figura 5.7. este prezentat o vedere de
ansamblu a principalelor procese specifice managementului resurselor umane. Fiecare
proces poate antrena participarea unuia sau a mai multor indivizi sau grupuri de indivizi
n funcie de necesitile proiectului. Dei procesele sunt prezentate aici ca activiti
bine identificate cu limite foarte clare, n practic ele pot interaciona n diverse moduri
att ntre ele ct i cu alte procese. Interaciunile sunt tratate n capitolul 3 din partea
nti a lucrrii.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Date de intrare
1. Interfeele proiectului
2. Necesarul de personal
3. Constrngeri
2. Instrumente i metode
1. Model
2. Practici n resursele umane
3. Teoria organizrilor
4. Analiza necesitilor prilor
participante
3. Date de ieire
1. Distribuirea rolurilor i
responsabilitilor
2. Planul de management al
personalului
3. Organigrama funcional
4. Piese complementare
5.2. Planificarea organizrii echipei

1. Date de intrare
1. Planul de management
al personalului
2. Descrierea resurselor
umane
3. Practici de recrutare
2. Instrumente i metode
1. Negocieri
2. Realocri de personal
3. Recrutarea personalului
3. Date de ieire
1. Personalul distribuit n
proiect
2. Repertoarul echipei
proiectului
5. 3. Obinerea resurselor umane

1. Date de intrare
1. Personalul distribuit
proiectului
2. Planul proiectului
3. Planul de management
al personalului
4. Situaia avansrii
5. Informaii primite din
exterior
2. Instrumente i metode
1. Activiti de dezvoltare a
spiritului de echip
2. Competene n
managementul general
3. Sisteme de apreciere
4. Localizarea personalului
5. Formare
3. Date de ieire
1. Ameliorarea
performanelor
2. Elemente de apreciere a
performanelor
5. 4. Dezvoltarea echipei
Fig. 5.7. Schema de ansamblu a managementului resurselor umane

MANAGEMENTUL INOVRII

18
Exist o bogat literatur n care sunt tratate aspecte asupra cadrului operativ i
evolutiv al resurselor umane. Iat cteva din numeroasele teme:
- a organiza o echip, a gestiona conflictele, i alte probleme legate de
dinamica grupului;
- a conduce, a comunica, a negocia sunt tratate ca fiind competenele cheie n
managementul general;
- a delega, a motiva, a ncadra, a dirija i alte teme legate de problemele
relaionale dintre indivizi;
- evaluarea performanei, recrutarea, meninerea personalului la locul de
munc, relaiile de munc, normele de igien i de securitate i alte teme
legate de administrarea funciei resurselor umane.
Conductorul de proiect mpreun cu echipa managerial trebuie s cunoasc
documentaia prezentat n acest capitol deoarece este direct aplicabil n procesele de
conducere i de gestionare a personalului implicat n proiect.
n acelai timp, toi membrii echipei trebuie sensibilizai n problema aplicrii
acestor cunotine legate de domeniul proiectului, ca de exemplu:
Caracterul temporar al proiectelor antreneaz relaii generale i personale care
sunt noi i n acelai timp au o durat limitat de ciclul de via al proiectului.
Echipa managerial trebuie s aleag cu grij tehnicile pe care le aplic relaiilor
efemere de la nivelul echipei de lucru.
Natura i numrul prilor implicate n proiect variaz adesea pe parcursul
dezvoltrii proiectului. Este posibil ca tehnici eficiente ntr-o faz s nu mai fie la
fel de eficace n alt stadiu a proiectului. Echipa proiectului trebuie s aib grij s
utilizeze la momentul potrivit tehnicile cele mai bune.
Activitile administrative legate de resursele umane nu sunt ntotdeauna n
responsabilitatea direct a echipei de conducere a proiectului. n acelai timp,
conducerea echipei trebuie s cunoasc suficient de bine cerinele i procedurile
impuse de departamentul administrativ al resurselor umane pentru a le putea
satisface.

5.2. PLANIFICAREA ORGANIZRII ECHIPEI

Planificarea organizrii echipei de lucru grupeaz identificarea, descrierea,
distribuirea rolurilor, responsabilitile i relaiile ierarhice ntre persoanele participante
la proiect. Rolurile, responsabilitile i relaiile ierarhice pot fi desemnate la nivel de
indivizi sau grupuri. Indivizii sau grupurile pot aparine organizaiei nsrcinate cu
derularea proiectului sau pot proveni din exterior, pe baz de contract. Grupurile interne
fac adesea parte dintr-un grup funcional de specialitate ca: ingineria, marketingul sau
contabilitatea. n majoritatea proiectelor, planificarea organizrii echipei este realizat
n cadrul primelor faze ale proiectului. n acelai timp, rezultatele acestui proces trebuie
revzut periodic pe parcursul derulrii proiectului pentru a fi siguri c el rmne actual
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

19
pentru activitile ce urmeaz a se desfura. Dac organizarea echipei nu mai
corespunde cerinelor, trebuie revizuit fr ntrziere.


5.2. Planificarea organizrii echipei
1. Date de intrare
1. Interfeele proiectului
2. Necesarul de personal
3. Constrngeri
2. Instrumente i metode
1. Model
2. Practici n resursele umane
3. Teoria organizrilor
4. Analiza doleanelor prilor
participante
3. Date de ieire
1. Distribuirea rolurilor i
responsabilitilor
2. Plan de management al
personalului
3. Organigrama funcional
4. Piese complementare
Fig. 5.8. Planificarea organizrii echipei de lucru
Planificarea organizrii este adesea strns legat de planificarea comunicrii
(descris n subcapitolul 8.1), deoarece structura funcional a proiectului va avea un
impact major asupra necesitilor de comunicare ntre membrii echipei proiectului.
5.2.1. Date de intrare ale planificrii organizrii echipei
Interfeele proiectului se clasific n general n trei mari categorii.
Interfeele funcionale sunt asigurate de relaiile ierarhice formale i informale
ntre diferite uniti funcionale. Interfeele funcionale pot fi deosebit de complexe sau,
din contr, foarte simple. De exemplu, dezvoltarea unui sistem complex hidroenergetic
necesit asigurarea unei coordonri ntre multiplele firme care provin din domenii
diferite i care particip la proiect de-a lungul mai multor ani, n etape diferite impuse
de planul de realizare a proiectului. n alte proiecte interfeele funcionale pot fi mai
simple. Atunci cnd se constat o eroare de programare ntr-un sistem se poate solicita
doar notificarea ordinului de modificare impus de responsabilul proiectului.
Interfeele tehnice reprezint relaiile ierarhice formale sau informale ntre
diferite domenii tehnice. Interfeele tehnice apar att n interiorul etapelor ct i ntre
etapele proiectului. De exemplu, ntocmirea documentaiei de execuie a unui sistem
mecatronic este realizat n colaborare de echipe compatibile de ingineri din domeniul
mecanic, electric, electronic, software i hardware. Un alt exemplu: o echip de
concepie a unui automobil transmite rezultatele muncii sale echipei care se ocup de
tehnologia de fabricaie i care trebuie s realizeze liniile tehnologice necesare
fabricaiei de serie a automobilului.
Interfeele relaionale se constituie din relaiile ierarhice formale i informale
ntre diferite persoane care lucreaz la proiect.
Interfeele funcionale, tehnice i relaionale interfereaz ntre ele, se suprapun iar
adesea acioneaz simultan pe parcursul derulrii proiectului.
MANAGEMENTUL INOVRII

20
Necesarul de personal al echipei de lucru definete ce tipuri de competene sunt
cerute, profilul indivizilor sau al grupurilor i pentru ce perioad de timp. Necesarul de
personal constituie un subansamblu al ansamblului de resurse planificate (descrise n
subcapitolul 4.1) necesare, identificate pentru derularea activitilor.
Constrngerile sunt factori limitativi pentru opiunile care sunt prezentate
echipei proiectului. O opiune funcional poate fi limitat n numeroase moduri.
Factorii clasici care pot s reprezinte o constrngere pentru organizarea echipei
cuprinde, ntre altele, urmtorii factori:
- structura funcional a organizaiei mputernicite o organizaie a crei
structur de baz este o matrice forte nseamn c rolul conductorului de
proiect este mai puternic dect ntr-o structur de tip matrice slab;
- acorduri consensuale - acordurile contractuale cu sindicatele sau alte grupuri
de angajai pot necesita anumite roluri sau relaii ierarhice (prin esen, grupul
angajailor este parte integrant);
- preferinele echipei de management - dac membrii echipei de management al
proiectului a avut succes cu anumite structuri n trecut, ei au posibilitatea de a
favoriza structuri similare n viitor;
- distribuirile personalului implicat - maniera n care proiectul este organizat
este adesea influenat de competenele i capacitile fiecrui individ n parte.
5.2.2. Instrumente i metode ale planificrii organizrii echipei
Modelele unor proiecte similare, utilizate pentru definirea rolurilor i a
responsabilitilor sau a relaiilor ierarhice pot accelera planificarea organizrii.
Dei fiecare proiect este unic, majoritatea proiectelor seamn ntr-o anumit
msur cu alte proiecte.
Practicile n resurse umane ale organizaiei pot constitui instrumente i metode
ale planificrii organizrii. Numeroase organizaii au o diversitate de politici, linii
directoare i proceduri care pot ajuta echipa de proiect n diversele aspecte ale
organizrii i planificrii. De exemplu, o organizaie care consider efi de proiect drept
conductori de persoane este susceptibil de a poseda o documentaie asupra modului n
care trebuie ndeplinit acest rol.
Teoria organizrilor se regsete i exist ntr-o literatur suplimentar asupra
modului n care structurile funcionale pot i trebuie fcute.
Dei un singur subansamblu redus din aceast literatur este special conceput
pentru structurile proiectului, echipa proiectului trebuie s aib cunotine generale
asupra temelor care trateaz teoria organizrilor cu scopul de a rspunde mai bine
necesitilor proiectului.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

21
Analiza doleanelor prilor participante este absolut necesar pentru a avea
sigurana c rspunsurile la aceste necesiti sunt bine date.

5.2.3. Date de ieire din planificarea organizrii echipei

Distribuirea rolurilor i responsabilitilor rspund la ntrebri ca: ce face
fiecare, ce decide fiecare. Rolurile i responsabilitile trebuie desemnate prilor care
particip la proiect n cel mai bun mod. Rolul i responsabilitile se pot schimba de-a
lungul timpului. Majoritatea rolurilor i responsabilitilor vor fi desemnate prilor
participante care sunt activ implicate n realizarea proiectului, precum eful de proiect,
ali membri ai echipei de management al proiectului i persoanelor care aduc o
contribuie. Rolul i responsabilitile efului proiectului sunt n general determinante n
majoritatea proiectelor, dar variaz ntr-un mod semnificativ de la un domeniu de
aplicare la altul. Rolurile i responsabilitile trebuie s fie strns legate definirii
coninutului proiectului. O matrice de alocare este adesea utilizat n acest sens. Pentru
proiecte importante, matricele RAM pot fi fcute la mai multe nivele. De exemplu,
matricele de nivel superior vor defini ce grup sau ce unitate este responsabil de fiecare
din elementele structurii decupajului proiectului, n timp ce matricele de nivel inferior
vor fi utilizate n interiorul grupului pentru desemnarea rolurilor i responsabilitilor
persoanelor.
Planul de management al personalului descrie cnd i cum resursele umane vor
fi distribuite i retrase din echipa proiectului. Planul de management al personalului
poate fi formalizat sau informal, foarte sau puin detaliat; el rspunde necesitilor
proiectului. Acesta este un sub-element al planului proiectului (conform paragraf 1.1.3,
Planul proiectului). Planul de management al personalului conine adesea histograme
ale resurselor, ca n figura 5.9.
Matricea distribuirii responsabilitilor Tabel 5.3.
Persoana
Faza
A B C D E F .
Necesiti
S R A P P
de funcionare S A P P
de concepie S R A I P
de dezvoltare R S A P P
ncercri
S P I A P
P = participant A = responsabili R = revizuire necesar I = intervenie necesar
S = semntura necesar
O atenie special trebuie adus modului n care membrii echipei proiectului
(persoane sau grupuri) vor fi eliberate din funcii atunci cnd nu vor mai fi necesare
echipei proiectului. Proceduri potrivite de realocare pot:
MANAGEMENTUL INOVRII

22
- reduce costurile reducnd sau eliminnd tendina ctre bricolaj pentru
ocuparea timpului ntre dou distribuiri;
- ameliora moralul reducnd sau eliminnd incertitudinea asupra urmtoarelor
oportuniti de munc.
Organigrama funcional este o prezentare grafic a relaiilor ierarhice ale
proiectului. Ea poate fi formalizat sau informal; foarte sau puin detaliat; ea se
bazeaz pe necesitile proiectului. De exemplu, organigrama funcional pentru un
proiect intern, ntr-un serviciu de trei sau patru persoane, nu este susceptibil de a
prezenta rigoarea i precizia unei organigrame pentru un proiect de central nuclear de
3000 persoane.





















O organigram funcional este un tip de organigram care arat care sunt
unitile funcionale responsabile pentru diferitele activiti din diverse puncte de lucru.
Piesele complementare planificrii i organizrii variaz n funcie de domeniile
de aplicare i talia proiectului. Informaia furnizat frecvent cu titlu de detalii
funcionale nglobeaz, fr a fi limitativ:
- impactul organizrii - ce alternative sunt excluse din oficiu pentru tipul de
organizare ales;
- descrierile posturilor - descrierile scrise ale competenelor, responsabilitilor,
cunotinelor, autoritii, de mediu i alte caracteristici legate de munca dat,
n mod egal, descrierea poziiilor.
Ingineri de conceptie experimentati
0
25
50
75
100
125
150
175
200
225
250
275
9

i
a
n
.
1
6

i
a
n
.
2
3

i
a
n
.
3
0
i
a
n
.
6

f
e
b
.
1
3

f
e
b
.
2
0

f
e
b
.
2
7

f
e
b
.
6

m
a
r
.
1
3

m
a
r
.
2
0

m
a
r
.
2
7

m
a
r
.
3

a
p
r
.
1
0

a
p
r
.
1
7

a
p
r
.
2
4
a
p
r
.
1
m
a
i
8

m
a
i
1
5

m
a
i
2
2

m
a
i
ore de utilizare a resurselor (personal)
or e (pe r sonal)
u
t
i
l
i
z
a
r
e
a

r
e
s
u
r
s
e
l
o
r
Fig. 5.9. Histograma resurselor
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

23
- necesitile de formare - dac personalul ce va fi distribuit nu pare a poseda
competenele solicitate de proiect, achiziionarea acestor competene va trebui
s constituie o activitate efectiv a proiectului.


5.3. OBINEREA RESURSELOR UMANE

Obinerea resurselor umane implic adunarea resurselor umane necesare (indivizi
sau grupuri) i distribuia acestora pentru execuia activitilor propuse n planul
proiectului. n majoritatea mediilor, cele mai bune resurse nu sunt neaprat disponibile
i echipa de management a proiectului trebuie s aib grij s se asigure c resursele
care sunt disponibile vor fi suficiente pentru a rspunde exigenelor proiectului.

5. 3. Obinerea resurselor umane
1. Date de intrare
1. Planul de management
al personalului
2. Descrierea resurselor
umane
3. Practici de recrutare
2. Instrumente i metode
1. Negocieri
2. Realocri de personal
3. Recrutarea personalului
3. Date de ieire
1. Personalul distribuit
n proiect
2. Repertoarul echipei
proiectului


5.3.1. Date de intrare pentru obinerea resurselor umane
Planul de management al personalului este descris n paragraful 5.2.3. Acesta
nglobeaz necesarul de personal care va lucra n proiect aa cum este descris n
paragraful 5.2.1.
Descrierea resurselor umane trebuie s cuprind, dar s nu se limiteze la:
- experiena acumulat - au fcut indivizii sau grupurile lucrri similare sau
apropiate n trecut ? Le-au fcut n mod corespunztor?
- interesele personale - au indivizii sau grupurile interese personale pentru a
presta aceast munc?
- caracteristicile personale - sunt capabili indivizii sau grupurile s lucreze
corect n snul unei echipe?
- disponibilitatea - pot fi indivizii sau grupurile disponibile la perioadele de
timp necesare?
Atunci cnd echipa de management a proiectului are puterea de a influena sau decide
alocarea personalului, trebuie s in cont de caracteristicile personalului potenial
disponibil.
MANAGEMENTUL INOVRII

24
Practicile de recrutare constituie mijloacele prin care organizaia implicat n
proiect i creeaz resursele umane. Una sau mai multe organizaii implicate n proiect
pot avea politici, linii directoare sau proceduri ce conduc la obinerea resurselor umane.
Atunci cnd ele exist, astfel de practici acioneaz ca nite constrngeri asupra
procesului cutrii personalului.

5.3.2. Instrumente i metode pentru obinerea resurselor umane

Negocierile pentru obinerea resurselor umane sunt absolut necesare n
majoritatea proiectelor. De exemplu, echipa de management a proiectului trebuie s
negocieze cu:
- factorii de decizie funcionali pentru a se asigura c proiectul primete personal
calificat n timp util;
- alte echipe de management de proiect ale organizaiei mputernicite pentru
distribuirea resurselor rare sau specializate ntr-o manier adecvat.
Competenele echipei care vor avea influen (conform paragraf 2.4.5, Influena
asupra organizaiei) joac un rol important n negocierea distribuirilor, precum o fac
politicile organizaiilor implicate. De exemplu, un factor de decizie funcional poate fi
recompensat n funcie de cum utilizeaz personalul. Aceasta incit directorul s
distribuie personal disponibil care nu ar putea rspunde la ansamblul exigenelor
proiectului.
Prerepartizri au loc n anumite cazuri cnd efectivul proiectului, poate fi
distribuit n prealabil. Acestea apar adesea n cazul cnd proiectul este rezultatul unei
propuneri puse n competiie i cnd propunerea promitea un personal specific, sau cnd
proiectul este un proiect intern sau serviciu i distribuirile de personal au fost deci
definite n nota de atribuii.
Recrutarea extern temporar este necesar atunci cnd organizaiei i lipsete
personal propriu pentru a realiza proiectul. De exemplu, din cauza unei decizii
intenionate de a nu angaja personal de profil cu norma ntreag, sau din cauz c
personalul calificat este deja distribuit la alte proiecte sau din alte motive,apare
necesitatea recrutrii de personal. De asemenea managementul aprovizionrilor (descris
la capitolul 12) poate fi utilizat pentru obinerea serviciilor indivizilor sau grupelor de
indivizi, pentru a realiza activitile proiectului.

5.3.3. Date de ieire pentru obinerea resurselor umane

Personal repartizat poate fi cu norm ntreag, norm parial sau n funcie de
necesitile proiectului. Proiectul trebuie s fie prevzut cu persoanele care convin sau
fost repartizate ntr-un mod sigur pentru a lucra la proiect.


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

25
5.4. DEZVOLTAREA ECHIPEI

Dezvoltarea echipei este crucial pentru capacitatea de rspuns la cerinele
proiectului. Obinerea individual a competenei manageriale i tehnice este un atribut
indispensabil dezvoltrii echipei. Dezvoltarea echipei const n acelai timp n ntrirea
capacitii prilor implicate de a contribui n mod individual i de a ntri capacitatea de
lucru a echipei. Dezvoltarea echipei este adesea mai dificil cnd indivizii, membri ai
echipei, depind n acelai timp de un ef funcional i de eful de proiect. O gestiune
eficace a acestei situaii ambigue este adesea un factor crucial al succesului pentru
proiect, a crui responsabilitate revine efului de proiect. Dei dezvoltarea echipei a fost
prezentat ca un proces de execuie, dezvoltarea echipei se face pe toat perioada de
derulare a proiectului.

5. 4. Dezvoltarea echipei
1. Date de intrare
1. Personalul distribuit
proiectului
2. Planul proiectului
3. Planul de management
al personalului
4. Situaia avansrii
5. Informaii primite din
exterior
2. Instrumente i metode
1. Activiti de dezvoltare a
spiritului de echip
2. Competene n
managementul general
3. Sisteme de apreciere
4. Localizarea personalului
5. Formare
3. Date de ieire
1. Ameliorarea
performanelor
2. Elemente de apreciere
a performanelor


5.4.1. Date de intrare ale dezvoltrii echipei

Personalul distribuit proiectului este descris la paragraful 5.3.3. Distribuirile de
personal definesc implicit competenele individuale i colective disponibile.
Planul proiectului este descris la paragraful 4.1.3. Planul proiectului descrie
contextul tehnic n care opereaz echipa proiectului.
Planul de management al personalului este descris n paragraful 5.2.3.
Situaia avansrii i raportrile de avansare (descrise la paragraful 10.3.3.)
furnizeaz un retur de informaii echipei proiectului asupra performanelor reale,
comparativ cu performanele previzionale.
Informaii primite din exterior constituie activitile periodice prin care echipa
proiectului trebuie s se confrunte cu ateptrile terilor din afara proiectului.

5.4.2. Instrumente i metode de dezvoltare a echipei

Activitile de dezvoltare a spiritului de echip nglobeaz aciunile de
management i aciunile individuale ntreprinse n mod specific i individual pentru a
ameliora performana echipei. Numeroase aciuni precum implicarea membrilor echipei
care nu aparin managementului n procesul de planificare, sau stabilirea regulilor de
MANAGEMENTUL INOVRII

26
baz pentru aplanarea i gestionarea conflictelor, au ca efect secundar ameliorarea
performanei echipei. Activitile de dezvoltare ale spiritului de echip pot varia; ele
merg de la alocarea a cinci minute pentru o reuniune de revizuire normal, pn la
seminarii externe organizate n timpul programului de lucru i concepute pentru a
ameliora relaiile umane ntre persoanele principale implicate.
Exist o literatur important asupra tematicii de constituire a spiritului de echip.
Echipa de management a proiectului trebuie s fie familiarizat cu diversitatea de
aciuni care permit ntrirea ei.
Competenele n managementul general (tratate la paragraful 2.4) au o
importan deosebit n domeniul dezvoltrii echipei.
Sistemele de apreciere sunt aciuni de management care vizeaz promovarea
sau ntrirea comportamentelor. Pentru a fi eficace, astfel de sisteme trebuie s
stabileasc o legtur clar, explicit i realizabil ntre performan i recompens. De
exemplu, un ef de proiect care este recompensat, pentru a atinge obiectivul costului
proiectului trebuie s aib cunotine apropiate privind deciziile legate de personal i
aprovizionare.
Proiectele trebuie adesea s-i stabileasc propriul lor sistem de apreciere,
deoarece sistemele de organizare existente pot s nu se potriveasc. De exemplu, faptul
de a fi gata s faci ore suplimentare cu scopul de a respecta obiectiv un termen de
livrare agresiv asupra pieei trebuie s fie recompensat i recunoscut; orele suplimentare
nu trebuie s fie datorate unei proaste modificri.
Sistemele de apreciere trebuie s in n acelai timp cont de diferenele culturale.
De exemplu, aplicarea unui sistem de recompens colectiv, ntr-o cultur care pune
valoare pe individualism, se poate dovedi foarte dificil.
Localizarea personalului reprezint regruparea din punct de vedere fizic a
tuturor membrilor activi ai proiectului n acelai loc, pentru a ntri capacitatea lor de
lucru n echip. Regruparea i lrgirea utilizate n proiecte de talie mare i care poate fi
eficace i pentru proiecte de talie mic (cu "un cartier general"), unde echipa se reunete
i-i extrage lucrrile n curs).
Formarea nglobeaz toate activitile care ntresc competenele, cunotinele
i capacitile echipei proiectului. Civa autori fac distincie ntre formare, educare i
dezvoltare, dar aceste distincii nu sunt nici foarte sensibile, nici larg recunoscute.
Formarea poate fi formalizat (adic, formare ntr-o sal, formare asupra unui material
informatic) sau informal (de exemplu, mprtirea experienei celorlali membri ai
echipei). Exist o numeroas literatur asupra modului de formare a persoanelor adulte.
Dac membrilor echipei proiectului le lipsesc competenele necesare de
management sau competenele tehnice, formarea lor trebuie s fie considerat ca o
sarcin a proiectului, sau mai bine trebuie nceput cu realocarea unor persoane
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

27
competente proiectului. Costurile de formare directe sau indirecte sunt adesea suportate
de organizaia implicat.

5.4.3. Date de ieire ale dezvoltrii echipei

Ameliorarea performanelor este data de ieire principal a dezvoltrii echipei.
Ameliorrile pot proveni din surse diverse i pot afecta numeroase domenii, unde se
realizeaz performane, de exemplu:
- ameliorrile competenelor individuale pot permite persoanelor s-i execute
activitile mult mai eficient;
- ameliorrile n ceea ce privete comportamentul unei echipe (de exemplu,
aplanarea i gestionarea conflictelor) pot permite membrilor echipei s
consacre un procent mai important din efortul lor activitilor tehnice;
- ameliorrile competenelor, fie individuale, fie colective, pot facilita
identificarea i aplicarea celor mai bune demersuri n executarea proiectului.
Elementele de apreciere a performanelor trebuie s fie furnizate n mod
normal de membrii echipei proiectului care au activiti semnificative.